戰(zhàn)略管理總攬

戰(zhàn)略管理總攬戰(zhàn)略管理的地位決定勝負“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》各項經(jīng)營管理活動的核心與主導學習戰(zhàn)略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認識——經(jīng)驗結構轉換為知識結構戰(zhàn)略的概念長遠的、全局性的計劃和任務克勞塞維茨：為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而使用戰(zhàn)斗的方法一種探討毛主席：戰(zhàn)略問題是關系到全局的問題，即需要照顧到各個方面和各個階段的問題。一場戰(zhàn)爭、一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國革命的戰(zhàn)略策略問題》）戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動性的循環(huán)：全局主動性全局制勝條件全局制勝必然性戰(zhàn)略的任務：識別戰(zhàn)略問題如何解決

資源、能力與活動的藝術性企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關聯(lián)的角度，指明有關組織活動的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（企業(yè)使命和遠景目標）Positioning（產(chǎn)品/市場關系，即經(jīng)營領域）Ploy（競爭優(yōu)勢的構建方向）Patternofaction（競爭優(yōu)勢的構建方式）Plan（實現(xiàn)目標的具體任務）AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版StrategyandStructure一書首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務決策”戰(zhàn)略決策：基本目標，經(jīng)營目標和方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營管理I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I.Ansoff狹義概念：實現(xiàn)目標的手段K.Andrews廣義概念：目標和實現(xiàn)目標的手段I.Ansoff區(qū)分了三類決策：業(yè)務決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷售管理管理決策：管理結構和組織調(diào)整，是中層決策戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場關系；經(jīng)營活動的發(fā)展方向安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營領域（產(chǎn)品/市場關系）成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用安索夫矩陣（成長向量）案例：某化工公司戰(zhàn)略目標——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營領域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：專利技術，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術伊丹敬之的的戰(zhàn)略理論論產(chǎn)品~市場場群業(yè)務范圍群群經(jīng)營資源群群MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論論環(huán)境分析（（尤其是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分分析）識別有吸引引力的產(chǎn)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略生成：：能贏得超超額收益開發(fā)所需資資源與技能能戰(zhàn)略實施，，獲得超額額收益——I/O模式（由外外到內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維）基于資源與與能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略理論資源與能力力的優(yōu)劣勢勢競爭優(yōu)勢（（資源與能能力的培養(yǎng)養(yǎng)方向）戰(zhàn)略生成：：能最大限度度地發(fā)揮資資源與能力力的效用有吸引力的的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施，，獲得超額額收益——“由內(nèi)內(nèi)到外的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維””戰(zhàn)略決策與與業(yè)務決策策的目的戰(zhàn)略決策與與業(yè)務決策策的區(qū)別戰(zhàn)略決策與與業(yè)務決策策的區(qū)別（（續(xù)）成功戰(zhàn)略的的特點透現(xiàn)出超前前的戰(zhàn)略意意識富有創(chuàng)新的的內(nèi)容往往圍繞一一組關鍵概概念展開具有挑戰(zhàn)性性戰(zhàn)略管理過過程模式環(huán)境分析框框架外部環(huán)境分分析——一般環(huán)境分分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)演變分分析內(nèi)部環(huán)境分分析——經(jīng)營領域分分析企業(yè)活動結結構分析資源與能力力分析企業(yè)戰(zhàn)略的的層次公司戰(zhàn)略（（CorporateStrategy，或稱為總體體戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營營戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略）主題戰(zhàn)略、、職能戰(zhàn)略略共同的目的的：構建競競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略概概述概念：在一一個經(jīng)營領領域中建立立競爭優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略。。種類：三種種通用競爭爭戰(zhàn)略（波波特）——成本領領先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低低成本戰(zhàn)略略。——差異化化（Differentiation）戰(zhàn)略——集中化化（Focusing））戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的的兩對選擇擇、四種戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概概述概念：產(chǎn)業(yè)業(yè)組合、經(jīng)經(jīng)營領域組組合的戰(zhàn)略略目的：充分利用剩剩余資源在更多的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營營領域中建建立競爭優(yōu)優(yōu)勢種類：——多樣化化（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一一體化（VerticalIntegration））戰(zhàn)略與資源源外取戰(zhàn)略實現(xiàn)方方式與主題題戰(zhàn)略戰(zhàn)略實現(xiàn)方方式（公司司戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略等等戰(zhàn)略）：：內(nèi)部投資并購合作專題戰(zhàn)略：：產(chǎn)品組合技術戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略略過程模式需需要注意的的問題戰(zhàn)略的穩(wěn)定定性與適應應性有意（Intended）戰(zhàn)戰(zhàn)略與浮現(xiàn)現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適應與與戰(zhàn)略意圖圖戰(zhàn)略管理綜綜合案例的的一般內(nèi)容容歷史（或簡簡要歷史背背景）產(chǎn)品與市場場（多個經(jīng)經(jīng)營領域則則分別敘述述）主要競爭者者生產(chǎn)營銷、采購購、研發(fā)、、人力資源源等主要活活動與資源源企業(yè)的組織織結構，主主要的制度度、程序等等組織管理理企業(yè)的業(yè)績績（近幾年年和現(xiàn)在的的）企業(yè)近幾年年的財務數(shù)數(shù)據(jù)（損益益表、資產(chǎn)產(chǎn)負債表等等）企業(yè)面臨的的主要問題題戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架一、外部環(huán)環(huán)境（機遇遇與威脅））（一）一般般環(huán)境分析析PEST分析。方法法：識別敏敏感因素；；腳本分析析。（二）產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境分析析競爭環(huán)境分分析（產(chǎn)業(yè)業(yè)結構分析析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略分組、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細分進入障礙、、替代品、、買方和供供應商議價價能力、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭爭（競爭爭強度、競競爭者分析析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術術趨勢；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)階段；；產(chǎn)業(yè)的集集中與分散散?？偨Y：1））產(chǎn)業(yè)與細細分產(chǎn)業(yè)的的吸引力（（包括未來來收益水平平）；2）產(chǎn)業(yè)競競爭與發(fā)展展特性；3）企業(yè)面面臨的機遇遇與威脅。。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析（（現(xiàn)有的優(yōu)優(yōu)勢與劣勢勢）（一）核心心價值、戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖（二）經(jīng)營營領域分析析產(chǎn)品結構與與市場（顧顧客）結構構，即企業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結結構和細分分產(chǎn)業(yè)結構構。（二）價值值鏈分析———針對各各產(chǎn)業(yè)、各各細分產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造價值的的關鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價值傳傳遞；成本本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；技術術的關鍵環(huán)環(huán)節(jié)；成本本與差異化化的驅(qū)動因因素；相互互聯(lián)系。（三）資源源與能力分分析——針針對各產(chǎn)業(yè)業(yè)、各細分分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與與核心能力力。（四）總結結：企業(yè)在在各產(chǎn)業(yè)和和各細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有有的優(yōu)勢與與劣勢現(xiàn)狀狀。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）公司司（總體））戰(zhàn)略經(jīng)營領域組組合：縱向向一體化與與資源外取取；多樣化化（二）競爭爭戰(zhàn)略：低低成本/差差異化、集集中化/廣廣泛化（三）主題題/職職能戰(zhàn)略說明：各項項企業(yè)戰(zhàn)略略分析的內(nèi)內(nèi)容：1.戰(zhàn)略略構成經(jīng)營領域：：產(chǎn)業(yè)和細細分產(chǎn)業(yè)的的調(diào)整方向向。價值鏈的變變革方向或或內(nèi)容：創(chuàng)創(chuàng)造價值的的關鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價值傳傳遞；技術術的關鍵環(huán)環(huán)節(jié)；成本本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；成本本與差異化化的驅(qū)動因因素；相互互聯(lián)系。資源與能力力的變革方方向或內(nèi)容容：戰(zhàn)略資資源與核心心能力。2.戰(zhàn)略略實現(xiàn)方式式：內(nèi)部發(fā)發(fā)展、并購購、合作戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）四、戰(zhàn)略實實施與戰(zhàn)略略控制（一）行動動事項戰(zhàn)略變化的程程度、變革方方式；時間與速度；；動態(tài)過程的步步驟與把握原原則。（二）行動計計劃戰(zhàn)略任務與行行動事項的細細化和具體安安排。（三）戰(zhàn)略控控制分析以下四步步驟在戰(zhàn)略控控制中的特有有內(nèi)容：標準準（控制點））；獲取信息息；發(fā)現(xiàn)偏差差；糾偏。分析戰(zhàn)略控制制成本。一般環(huán)境主主要方面和主主要內(nèi)容人口：地理分分布、就業(yè)水水平、收入水水平、年齡、、文化差別等等經(jīng)濟：增長長率，政府支支出，外貿(mào)收收支及匯率，，利率，通貨貨膨脹率，等等政策與法律：：環(huán)境保護，，社會保障，，反不正當競競爭法，國家家產(chǎn)業(yè)政策，，等社會與文化：：公民的環(huán)保保意識，消費費文化，就業(yè)業(yè)觀念，工作作觀念科學技術：高高新技術，工工藝技術，基基礎研究的突突破一般環(huán)境的分分析步驟一般環(huán)境因素素的敏感性電話設備石石油國民生產(chǎn)總值值GNP中高高政府支出很很高低低技術變化很很高高高社會變化高高高高環(huán)境污染低低高高中東政治危機機低低高高環(huán)境預測與評評估方法遞進預測與長長期預測結果預測與可可能性預測腳本法（Scenarios）：長期可能能性預測腳本：劇本、、情節(jié)、概要要定量腳本法和和定性腳本法法認識未來，而而非推導未來來腳本：一般環(huán)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略案例：RoyalDutch/Shell特點：1）高度參與；；2）采用腳本法法，提出或然然課題曾成功預測：：70年代OPEC的出現(xiàn)導致的的價格上升80年代初，原油油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司司贏利對未來的預測測：一般看好好，90年代為50$/桶該公司進行腳腳本分析。其其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公公司提出這一一腳本案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如如Exxon）實施多樣化化圍繞核心業(yè)務務一系列的降降低成本的努努力——采用先進的開開采技術——大量投資于開開采設備——取消低利潤的的服務站1986年1月，殼牌公司司完成上述變變革——此時27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北北海和阿拉斯斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)產(chǎn)量；需求下下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司司的資產(chǎn)凈收收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努努力：降低成成本，改進精精練，低于$2/桶；營銷七步腳本法1.識別間接環(huán)境境因素及其變變化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.識別直接環(huán)境境因素及其變變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.間接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素素各變化的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性6.腳本矩陣（發(fā)發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性））7.選用腳本：重重要、可能性性大；或然腳本：重重要，可能性性不大。腳本矩陣某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細分（5）故：客戶細分分為六種：1.發(fā)達國家技術術復雜的私有有主要石油公公司；2.發(fā)達國家技術術復雜的大型型獨立公司；；3.發(fā)達國家技術術復雜的國有有主要公司；；4.發(fā)達國家技術術不復雜的大大型獨立公司司；5.發(fā)達國家技術術不復雜的小小型獨立公司司；6.發(fā)展中國家技技術不復雜國國有主要公司司。某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細分（6）潛在進入者的的威脅與進入入障礙進入威脅：進進入障礙+產(chǎn)業(yè)風險+預計報復進入障礙進入障礙的構構成因素1.規(guī)模經(jīng)濟（EconomicofScale）概念；范圍經(jīng)經(jīng)濟（EconomicofScope）概念；共享享規(guī)模；縱向向一體化中的的共享規(guī)模。。存在的環(huán)節(jié)：：存在規(guī)模經(jīng)濟濟特性的條件件：價值活動動特性（投入入產(chǎn)出比例；；利潤、成本本狀況）；事事實上的需求求總量。轎車的最小經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模：30萬輛；軋鋼業(yè)業(yè)的最小經(jīng)濟濟規(guī)模：200萬噸/年美國產(chǎn)業(yè)領先先者（銷售額額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追追隨者利潤水水平（自有資資本收益率））比較（1963~1965）領先者遠遠高高于追隨者（（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)業(yè)：葡萄酒；軟飲飲料；肥皂；；香水、化妝妝品及衛(wèi)生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家電電。特點：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟；廣告型型產(chǎn)業(yè)（廣告告職能與資源源的范圍經(jīng)濟濟）。領先者收益高高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：奶制品；各類類加工；啤酒酒；藥品；珠珠寶。追隨者收益比比領先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：糖；煙草；針針織品；婦女女服裝；男士士服裝；陶瓷瓷類產(chǎn)品；光光電設備；玩玩具及體育用用品。追隨者收益遠遠遠高于領先先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：肉類產(chǎn)品；烈烈性酒類；期期刊；地毯；；皮貨；光學學、醫(yī)療及眼眼科用品。特點：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟不存在或或不明顯；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)高度細分分，等。進入障礙的構構成因素（續(xù)續(xù)）2.差異化程度差異化程度越越高，進入障障礙越大。差異化（差別別化）的概念念差異化的內(nèi)容容：例如，獨特質(zhì)質(zhì)量與性能；；品牌、形象象；服務；產(chǎn)產(chǎn)品組合，等等。3.轉換成本概念：轉換成本一般般指顧客或買買方的轉換成成本。供應商對顧客客越重要，顧顧客的轉換成成本越高。進入障礙的構構成因素（續(xù)續(xù)）轉換成本：通通常包括以下下方面重新培訓自己己的員工所需需的成本；新的輔助設備備的成本；檢驗考核新購購產(chǎn)品所需的的時間、風險險和成本；需要銷售者提提供技術上的的幫助；新銷售的產(chǎn)品品需要買方重重新設計產(chǎn)品品，或改變使使用者的角色色；建立新關系、、斷絕舊關系系的心理代價價；回轉成本，等等。轉換成本是一一種十分有效效的競爭武器器——強化企業(yè)與顧顧客的聯(lián)系進入障礙的構構成因素（續(xù)續(xù)）4.技術障礙專利技術；專專有技術（know-how技術）；組合合技術；學習習曲線學習曲線（也也稱為經(jīng)驗曲曲線與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟的區(qū)別：：規(guī)模經(jīng)濟取決決于某期的產(chǎn)產(chǎn)量學習曲線則取取決于產(chǎn)量（（時間）的積積累。5.對銷售渠道的的控制良好的合作關關系和聲譽、、品牌等。6.資金需求7.政策與法律進入障礙的構構成因素（續(xù)續(xù)）進入障礙的綜綜合表現(xiàn)資金需求；進入時間。每個產(chǎn)業(yè)有確確定的這兩個個數(shù)據(jù)以資金為主的的進入障礙：：規(guī)模經(jīng)濟以時間為主的的進入障礙：：差異化、轉轉換成本、技技術障礙、對對銷售渠道的的控制、政策策與法律等。。案例：商業(yè)噴噴氣飛機行業(yè)業(yè)該產(chǎn)業(yè)全球只只有兩家企業(yè)業(yè)，與巨大的的進入障礙直直接相關。進入障礙主要要是：專有技技術、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和經(jīng)驗曲曲線等。原麥道公司的的MD—11型——80年代引入的新新型寬體飛機機其開發(fā)和應用用耗資15億$，盈虧點銷售售量為200架，需要占此此種類型飛機機1990~2000年市場份額的的13%。MD—12———原計劃與波音音747競爭將耗資50億$，需銷售400~500架，10~14年達到盈虧點點，需要5、6年的現(xiàn)金虧損損以支持開發(fā)發(fā)。在飛機制造中中基于經(jīng)驗生生產(chǎn)相同機型型的成本比生生產(chǎn)特定飛機機的成本低20%。歐洲空中客車車則是受到歐歐盟的政策支支持。產(chǎn)業(yè)替代替代：競爭產(chǎn)業(yè)替代——特殊的企業(yè)之之間的產(chǎn)品替替代產(chǎn)品功能相同同或部分相同同主要或關鍵的的企業(yè)活動與與資源不同微波治療儀與與神燈之間的的功能對比性能肩肩周炎軟軟組織挫傷闌闌尾尾膿腫關關節(jié)炎坐坐骨骨神經(jīng)痛價價格格微波治療機較較好較較好顯顯著較較好有有效效400元神燈一一般般顯顯著著無無效效一一般般有有效4000元識別替代的步步驟首先，列出產(chǎn)產(chǎn)品替代清單單。根據(jù)：產(chǎn)品的的使用全過程程、顧客的使使用標準其次，性能相相近的程度、、相似性能的的重要程度。?？蓸泛筒璧奶嫣娲P系功能解解渴怡怡神口口味清清涼可樂／茶相相似似相相似不不同不不同廣義替代概念：產(chǎn)品需求的減減少——波特提出的四四種廣義替代代：二手產(chǎn)品對原原產(chǎn)品的替代代；產(chǎn)品消耗率的的下降；顧客自己完成成了一部分生生產(chǎn)任務；顧客購買傾向向的變化。決定替代的因因素相對價值價格格比（RVP）替代進程、方方向。價格上限。轉換成本顧客的替代欲欲望（替代傾傾向）替代過程產(chǎn)業(yè)替代對策策暫時性的或重重復性的替代代提高相對價值值價格比。歷史性的、不不可逆轉的替替代——加入到生產(chǎn)替替代品的行列列。——尋求市場利基基（Niche），繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)原產(chǎn)品。買方和賣方的的議價實力（（BargainingPower）影響買方議價價實力的因素素產(chǎn)業(yè)集中程度度。后向一體化的的能力。轉換成本。差異化程度。。價格敏感性。。對質(zhì)量/性能的影響程程度；總成本本中的比例；；收益水平等等?！按笾黝櫋?。。合理選擇買方方和供應商波特：企業(yè)應應該制定顧客客策略，好的的戰(zhàn)略能夠營營造出理想的的顧客。波特提出了選選擇顧客的以以下四項標準準顧客需求內(nèi)容容：與企業(yè)能能力的一致性性。顧客需求量：：具有較大的的增長潛力，，有足夠的需需求規(guī)模。議價實力：低低。供貨成本：合合理。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭強度影響競爭強度度的一般因素素1.需求狀況與生生產(chǎn)能力（供供需關系）2.產(chǎn)業(yè)集中度3.產(chǎn)業(yè)利潤與成成本狀況4.產(chǎn)業(yè)缺乏差異異性和轉換成成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)集中程度度利潤、成本與與產(chǎn)業(yè)競爭強強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)退出障礙礙波特列舉了五五項產(chǎn)業(yè)退出出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會的的約束產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭組內(nèi)競爭和組組間競爭組內(nèi)競爭強度度的決定因素素：群組之間間的競爭：市市場重疊；群群組的數(shù)量；；競爭條件的的相互影響等等等。移動障礙（MobilityBarriers）：戰(zhàn)略群組之間間的移動障礙礙礙。產(chǎn)業(yè)移動障礙礙：企業(yè)的戰(zhàn)略選選擇——可考慮的戰(zhàn)略略方向：居于有利的群群組：另一個；創(chuàng)造一個。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭者分析析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企企業(yè)和競爭對對手之間的互互動對企業(yè)的的生存和發(fā)展展十分重要。。識別競爭對手手范圍：——對企業(yè)威脅最最大的競爭對對手；——企業(yè)選定的攻攻擊目標。分析內(nèi)容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——競爭對手的現(xiàn)現(xiàn)狀，特別是是優(yōu)勢與劣勢勢；——競爭對手的競競爭優(yōu)勢；——競爭對手的戰(zhàn)戰(zhàn)略設想。系統(tǒng)、持續(xù)地地觀察和搜集集有關競爭對對手信息。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭者分析析產(chǎn)業(yè)演變推動產(chǎn)業(yè)演變變的基本力量量產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境境的五種力量量；一般環(huán)境境。最重要的基本本力量：需求求和技術。（一）需求需求：牽動力力量，決定性性的。需求：總量；；發(fā)展?jié)摿秃颓熬?；需求求有何特性（（差異化、檔檔次等）；變變化等等，（二）技術波特：在眾多多對產(chǎn)業(yè)演變變的影響因素素中，技術是是最重要的因因素CAD、CAM，網(wǎng)絡技術產(chǎn)業(yè)演變：技技術移動障礙礙案例：80年代中期半半導體業(yè)的波波動1983年，全世界有有20家生產(chǎn)“動態(tài)態(tài)隨機存取記記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長和和樂觀預測的的推動，到1985年早些時候，，廠家增至一一倍。但是，1985年年中，需求求增長明顯減減緩，導致年年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置置，引發(fā)嚴重重銷價和退出出。到1987年，廠家只剩剩下1985年的30%。然而，這次淘淘汰之后，DRAM市場又一次保保持較快增長長。這一產(chǎn)業(yè)業(yè)還隱藏著““增長飽和淘汰”的風險險。產(chǎn)業(yè)演變階段段衡量標準需求與生產(chǎn)之之間的關系。。產(chǎn)品與技術的的成熟程度。。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及及其焦點?！偁帍姸?；競競爭規(guī)則的確確定性；——變換的競爭焦焦點：質(zhì)量性性能、技術、、價格、品牌牌等等。進入入、、退退出出障障礙礙和和替替代代的的變變化化，，議議價價實實力力的的變變化化。。產(chǎn)業(yè)業(yè)階階段段：：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)生生命命周周期期產(chǎn)業(yè)業(yè)的的集集中中與與分分散散所要要解解決決的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問問題題（1）企企業(yè)業(yè)可可否否通通過過擴擴大大規(guī)規(guī)模模來來尋尋求求發(fā)發(fā)展展；；（2）未未來來產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的集集中中程程度度及及競競爭爭形形式式。。研究究內(nèi)內(nèi)容容產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因；；克服服分分散散。。產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因產(chǎn)業(yè)業(yè)分分的的原原因因：：非非經(jīng)經(jīng)濟濟原原因因；；經(jīng)經(jīng)濟濟原原因因。。產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的經(jīng)經(jīng)濟濟原原因因1.產(chǎn)業(yè)業(yè)整整體體的的進進入入障障礙礙小小。。同同時時可可能能退退出出障障礙礙大大，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)利利潤潤低低等等。。2.需求求與與產(chǎn)產(chǎn)品品事事實實上上的的總總量量不不足足。?？煽梢砸詮膹乃乃膫€個方方面面分分析析。。需求求總總量量不不足足。。需求求分分散散。。需求求變變化化。?？炜焖偎?、、頻頻繁繁。。移動動性性差差。。需需求求移移動動性性差差和和產(chǎn)產(chǎn)品品移移動動性性差差。。內(nèi)內(nèi)在在特特性性；；政政策策，，等等產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因3.重要要價價值值活活動動中中存存在在規(guī)規(guī)模模不不經(jīng)經(jīng)濟濟。。包括括：：———生產(chǎn)產(chǎn)方方面面例如如：：龍龍蝦蝦捕捕撈撈業(yè)業(yè)、、手手工工水水餃餃的的生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程等等。。———營銷銷與與公公關關方方面面沒沒有有規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟。。例例如如：：區(qū)區(qū)域域關關系系和和區(qū)區(qū)域域形形象象不不是是經(jīng)經(jīng)營營的的關關鍵鍵。?！A礎結結構構（（Infrastructure）方方面面的的規(guī)規(guī)模模不不經(jīng)經(jīng)濟濟。。例例如如*要要求求近近距距離離管管理理與與控控制制*低低管管理理成成本本*要要求求組組織織的的高高度度創(chuàng)創(chuàng)造造性性和和有有機機配配合合等等。。尋求求集集中中的的機機遇遇與與陷陷阱阱1.機遇遇（1）創(chuàng)創(chuàng)造造規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟和和經(jīng)經(jīng)驗驗曲曲線線通過過技技術術來來創(chuàng)創(chuàng)造造。。產(chǎn)產(chǎn)品品技技術術和和經(jīng)經(jīng)營營管管理理技技術術促使使需需求求標標準準化化。。如彩彩電電、、空空調(diào)調(diào)、、汽汽車車。。使分分散散因因素素與與其其他他因因素素分分離離。?！欠址稚⑸⒁蛞蛩厮兀海骸稚⑸⒁蛞蛩厮兀海簩で笄蠹兄械牡臋C機遇遇與與陷陷阱阱（（續(xù)續(xù)））案例例：：快快餐餐業(yè)業(yè)克克服服分分散散產(chǎn)業(yè)業(yè)特特性性：：需求求移移動動性性小小近距距離離控控制制和和現(xiàn)現(xiàn)場場服服務務克服服分分散散———連鎖鎖經(jīng)經(jīng)營營和和特特許許經(jīng)經(jīng)營營。。核核心心內(nèi)內(nèi)容容：：非分分散散因因素素規(guī)規(guī)模?；?，，例例如如在在建建立立品品牌牌和和采采購購等等方方面面實實行行統(tǒng)統(tǒng)一一。。在分分散散因因素素中中通通過過標標準準化化，，保保證證對對分分散散經(jīng)經(jīng)營營地地的的控控制制和和現(xiàn)現(xiàn)場場服服務務質(zhì)質(zhì)量量。。1999年，，上上海?！啊皷|東亞亞大大包包””快快餐餐與與洋洋快快餐餐競競爭爭中中獲獲得得一一席席之之地地，，其其成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗驗是是““規(guī)規(guī)范范化化””，，實實際際上上是是按按照照兩兩種種因因素素分分離離的的方方式式成成功功地地克克服服了了分分散散。。WalMart：各配送送中心與與各超級級市場1小時路程程；跨企企業(yè)信息息系統(tǒng)尋求集中中的機遇遇與陷阱阱（續(xù)））（2）需求和和產(chǎn)品的的專門化化、規(guī)模?；?）其它機機遇——增加附加加服務。。——可以采取取多品牌牌、多包包裝的當當?shù)匦蜗笙蟆！l(fā)現(xiàn)“被被粘住的的產(chǎn)業(yè)””。尋求集中中的機遇遇與陷阱阱（續(xù)））2.陷阱尋求支配配管理超集集中化企業(yè)內(nèi)部部環(huán)境分分析內(nèi)部環(huán)境境分析的的層次經(jīng)營領域域結構（（業(yè)務結結構）（（分析矩矩陣）活動結構構（價值值鏈）資源與能能力（戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源與核心心能力））經(jīng)營領域域結構分分析（一一）波波士頓（（BCG）矩陣陣波士頓方方法的基基本依據(jù)據(jù)兩個主要要觀點：：①高收益的的產(chǎn)品較較難、周周期限制制，故：：同時開開發(fā)下一一種商品品；②三個競爭爭產(chǎn)品的的占有率率分別達達到50%、25%、12%，則形成成均衡狀狀態(tài)。市場占有有率：學學習曲線線低成本本市場場占有率率學習曲線線：Ｃ（（２Ｑ））＝ｋＣＣ（Ｑ））。競爭“效效應”的的三個主主要階段段：①隨著累計計產(chǎn)量的的增加，，價格與與成本出出現(xiàn)差別別，吸引引進入；；②競爭導致致價格下下降，此此時市場場地位容容易變化化；③價格與成成本之間間保持著著穩(wěn)定的的比例關關系，市市場進入入均衡。。企業(yè)對策策：在第第二階段段謀取優(yōu)優(yōu)勢地位位。BCG矩矩陣圖行高高業(yè)增10%長率低低高1低相對市場場份額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣的局局限性優(yōu)點：簡簡單；缺缺點：簡簡單。競爭優(yōu)勢勢和市場場份額：：不僅僅僅來源于于低成本本和學習習曲線。。競爭并非非單純的的價格/成本競爭爭。成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍仍有許多多成功的的機會。。許多成功功的企業(yè)業(yè)：不是是頻繁地地更換經(jīng)經(jīng)營領域域。對多樣化化和縱向向一體化化的重新新認識。。BCG矩矩陣的適適用范圍圍適用范圍圍（投資資組合分分析，PortfolioAnalysis）各經(jīng)營領領域之間間關鍵活活動、關關鍵資源源不同——無關多樣樣化。各經(jīng)營領領域之間間關鍵活活動、關關鍵資源源相同——同一產(chǎn)業(yè)業(yè)或同一一細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之內(nèi)內(nèi)的不同同產(chǎn)品種種類和區(qū)區(qū)域市場場。不適用的的范圍各經(jīng)營領領域之間間關鍵活活動、關關鍵資源源部分相相同——相關多樣樣化。案例：BCG矩矩陣的局局限性麥金斯（（Mckinsey）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營營領域的的評價標標準行業(yè)吸引引力市場容量量、份額額增長率率、行業(yè)業(yè)平均收收益率、、歷史盈盈利率、、競爭結結構、市市場的差差別化程程度、技技術要求求（有無無技術障障礙，如如專利的的限制））、對通通貨膨脹脹的承受受力、社社會政治治環(huán)境等等因素有有關。相對市場場地位經(jīng)營規(guī)模模、銷售售增長率率、市場場占有率率、贏利利水平、、技術水水平、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、分銷銷網(wǎng)絡、、生產(chǎn)能能力、生生產(chǎn)效率率、單位位成本、、物質(zhì)供供應、研研究與開開發(fā)、地地理位置置、人員員水平、、商譽等等。權重和評評價值，，加權平平均。最好依實實際情況況自行設設定。麥金斯方方法的資資源配置置矩陣利特爾（（）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營營領域的的評價標標準：產(chǎn)品（或或產(chǎn)業(yè)））生命周周期；相相對競爭爭地位產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命命周期的的考察角角度發(fā)展階段段起起步成成長成成熟衰衰退發(fā)展方式式創(chuàng)創(chuàng)造造市場機機會擠擠入或或迅速擴擴張細細分或或地區(qū)擴擴張多多樣化化、國際際產(chǎn)品非非標標準化標標準化化差差別化穩(wěn)穩(wěn)定市場地地方方性全全國性性國國際性全全球性技術不不同同的技術術標標準化化技術技技術改進進出出現(xiàn)新替替代技術術競爭優(yōu)勢勢產(chǎn)產(chǎn)品品特性經(jīng)經(jīng)銷能能力成成本本或質(zhì)量量控制成成本和質(zhì)質(zhì)量控制制關鍵因素素ＲＲ＆＆Ｄ工程程化經(jīng)經(jīng)營生生產(chǎn)產(chǎn)管理生生產(chǎn)管理理競爭者很很少多多多多較較少少利特爾（（）矩陣相對競爭爭地位：：資源供供應；生生產(chǎn)能力力；銷售售。資源供應應：在關關鍵資源源中后向向一體化化的程度度、長期期的優(yōu)惠惠合同、、貸款的的可得性性與成本本等。生產(chǎn)能力力：規(guī)模模、技術術水平和和靈活性性。銷售：商商譽、銷銷售網(wǎng)絡絡的覆蓋蓋范圍等等。麥金斯矩矩陣、利利特爾矩矩陣的適適用范圍圍：與波士頓頓矩陣相相同發(fā)展發(fā)發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整退退出發(fā)展調(diào)調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特爾矩矩陣資源源配置圖圖成長階段段相對競爭爭起起步步成成長長成成熟熟衰衰退十分有利利強中弱十分不利利企業(yè)活動動結構——價值鏈分分析案案例企業(yè)活動動結構——價值鏈分分析案案例價值鏈的的概念價值鏈：：按照創(chuàng)創(chuàng)造價值值的關系系所形成成的企業(yè)業(yè)活動整整體。價值活動動：價值值鏈的有有界限的的活動單單元。價值系統(tǒng)統(tǒng)：前后后相連的的價值鏈鏈所形成成的價值值鏈系統(tǒng)統(tǒng)。價值鏈分分析的目目的：*價值來來源；*價值傳傳遞；*優(yōu)劣勢勢——與競爭者者對比。。價值鏈舉舉例企業(yè)活動動的一般般劃分價值鏈的的描述性性分析1.識別和界界定活動動。*首先，，將技術術上和經(jīng)經(jīng)濟效果果上分離離的活動動分解出出來?；驹瓌t則：#清楚的界界限（B）；#對產(chǎn)品價價值有重重要貢獻獻（V）；#技術特點點或水平平不同或或很重要要（T）#占成本比比重較大大或費用用正在迅迅速上升升（C）；#不同驅(qū)動動因素（（D）。*其次，，確定分分解的適適當程度度。（目目的、成成本、作作用）M.Porter對“營銷銷銷售””（Marketing&Sales）活動的的細分為為：營銷銷管理；；廣告；；銷售隊隊伍管理理；銷售售隊伍業(yè)業(yè)務；技技術文獻獻；促銷銷。價值鏈的的描述性性分析2.描述價值值鏈的技技術經(jīng)濟濟特性；；對價值的的貢獻（（V）；每項活動動的技術術水平（（T）；每項活動動的成本本費用（（C）。3.確定每項項活動的的驅(qū)動因因素（D）。驅(qū)動因素素：影響響價值活活動的成成本狀況況或差異異化程度度的結構構性因素素。成本驅(qū)動動因素；；差異化化驅(qū)動因因素。驅(qū)動因素素不是價價值活動動，而是是價值活活動的特特性內(nèi)部環(huán)境境分析———資資源與能能力分析析資源的概概念企業(yè)的資資源種類類資源種類類主主要要內(nèi)容1.財務資源源：現(xiàn)金金及企業(yè)業(yè)的融資資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)金收益益的能力力2.物化資源源：生產(chǎn)產(chǎn)設備及及其布局局，原料料以及采采購渠道道3.技術資源源：各種種知識產(chǎn)產(chǎn)權以及及與之相相關的技技術知識識4.創(chuàng)新資源源：技術術人員和和研究開開發(fā)所需需的設備備5.商譽資資源：：顧客客和供供應商商所認認可的的品牌牌、信信譽和和合作作關系系6.人力資資源：：員工工的培培訓水水平、、適應應力、、判斷斷力和和工作作態(tài)度度7.組織資資源：：企業(yè)業(yè)的組組織結結構和和它的的計劃劃、控控制、、協(xié)調(diào)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)其中的的無形形資源源：技技術資資源、、創(chuàng)新新資源源和商商譽資資源資源位位障礙礙（ResourcePositionBarriers）使用權的隔隔離。認識上的隔隔離。時間上的隔隔離。收益上的隔隔離。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的的識別標準準巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出出五項能構成成企業(yè)持久久競爭優(yōu)勢勢的資源的的充分條件件：1.有價值的；2.稀缺的；3.不可模仿的的；4.不可替代的的；5.低價獲得。。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的的評價標準準（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.轉移性（Transferability）。4.復制性（Replicability）。有關企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法有關企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法能力的概念念能力（Capability）：運用一一組資源完完成某一任任務或活動動的質(zhì)量和和水平。能力的運用用過程是：：人運用一組資資源、知識識開發(fā)、傳送送、交換信信息和知識識完成某一任任務或活動動（即價值值活動）。。核心能力：：案例佳能公司的的核心能力力與產(chǎn)品核心能力精精密機加工工光光學微微電子技技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□···案例——柯達公司的的競爭技能能和核心能能力競爭技能*以顧客為焦焦點：識別別和服務于于顧客需求求的能力；；*循環(huán)時間間：快速開開發(fā)服務于于顧客需求求的新產(chǎn)品品的能力；；*制造：提提高制造質(zhì)質(zhì)量、降低低制造成本本的能力；；*聯(lián)盟：通通過戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟獲得關關鍵技術的的能力；*標桿瞄準準（Benchmarking）：檢測柯柯達與其競競爭者技能能的能力。。案例——柯達公司的的競爭技能能和核心能能力核心能力：：柯達將核核心能力集集中于技術術核心能力力，稱之為為“戰(zhàn)略技技術”，它它們構成競競爭優(yōu)勢的的來源，在在此技術上上柯達的目目標是必須須保持世界界領先。例例如，鹵化化銀材料技技術就是柯柯達的戰(zhàn)略略技術。鹵鹵化銀是照照相中的關關鍵物質(zhì)，，是成像過過程有效的的光敏催化化劑?？逻_達通過開發(fā)發(fā)新型鹵化化劑，有效效提高了彩彩照清晰度度。另一類技術術柯達稱之之為“可行行技術”（（enablingtechnologies）。這些技技術是競爭爭獲勝必須須的技術，，但并不構構成競爭優(yōu)優(yōu)勢，因此此在此方面面柯達的目目標是不比比競爭者差差，也不必必自控。例例如，測量量鹵化銀顆顆粒上少量量染料的技技術，此技技術是制造造可再生鹵鹵化劑的重重要技術，，但不是競競爭優(yōu)勢的的來源。核心能力的的識別標準準整合性；輻射性與靈靈活性；價值性；蘊于組織之之中。核心能力與與市場競爭爭產(chǎn)品１產(chǎn)產(chǎn)品２產(chǎn)產(chǎn)品３產(chǎn)產(chǎn)品４核心產(chǎn)品核核心產(chǎn)品核心能力核核心能能力核核心能力核心能力的的構成基礎技術核心技術核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心心能力的三三項基本能能力：吸收能力創(chuàng)新與整合合能力延伸能力核心能力的的保護戰(zhàn)略性防范范制度性防范范競爭性防范范企業(yè)的目標標層次企業(yè)使命企業(yè)中長期期目標企業(yè)的短期期目標企業(yè)各部門門、各單位位的目標企業(yè)各成員員的目標戰(zhàn)略目標的的種類與范范圍種類1.擬生成的戰(zhàn)戰(zhàn)略要解決決的問題或或要達到的的目標設定步驟是是：內(nèi)外環(huán)境分分析設定企業(yè)使使命找出阻礙企企業(yè)發(fā)展的的根本原因因據(jù)此設定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。。2.對所生成戰(zhàn)戰(zhàn)略具有全全局指導性性的、體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖圖的目標1）戰(zhàn)略選擇擇戰(zhàn)略目標的的種類與范范圍主要包括：：企業(yè)使命命和企業(yè)前前景；公司司戰(zhàn)略；競競爭戰(zhàn)略；；成長戰(zhàn)略略（現(xiàn)階段段的成長課課題；未來來的成長目目標；戰(zhàn)略略跨度與戰(zhàn)戰(zhàn)略速度等等）。2）主題/職能目標企業(yè)戰(zhàn)略重重要的構成成內(nèi)容，包包括基礎管管理、財務務（包括利利潤）、技技術、產(chǎn)品品、市場、、競爭和重重要資源等等方面的目目標。識別范圍企業(yè)目標層層次結構；；企業(yè)的戰(zhàn)略略選擇和主主題、職能能目標。差異化戰(zhàn)略略的分析步步驟3.價值鏈中的的差異化驅(qū)驅(qū)動因素（（D）。4.分析差別化化的現(xiàn)有成成本和潛在在成本（C）。5.設計價值鏈鏈的新結構構。6.檢驗戰(zhàn)略的的持久性。。兩類標準：：非差異化化戰(zhàn)略獨有有差異化戰(zhàn)略略的

誤區(qū)區(qū)與風險沒有意義的的差別化。。把差別化混混同于高檔檔化。只注意產(chǎn)品品的差別化化而忽視了了價值鏈的的其他環(huán)節(jié)節(jié)。顧客學習。。第三節(jié)集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略

細分分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇細分產(chǎn)業(yè)選選擇的內(nèi)容容：——數(shù)目的選擇擇（集中化化、廣泛化化）——移動路線的的選擇。細分產(chǎn)業(yè)選選擇的標準準：1.細分產(chǎn)業(yè)的的吸引力2.在該細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的競競爭優(yōu)勢3.細分產(chǎn)業(yè)的的相互聯(lián)系系與折衷成成本細分產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略選擇擇集中化戰(zhàn)略略收益：資源源集中、集集中優(yōu)勢；；風險：細分分產(chǎn)業(yè)需求求量不大；；細分需求求變化或消消失；未利利用細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之間的的相互聯(lián)系系。廣泛化（全全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略收益：通過過細分產(chǎn)業(yè)業(yè)之間的相相互聯(lián)系強強化競爭優(yōu)優(yōu)勢；阻止止進入。風險：面隊隊集中化（（專營化））競爭者失失去競爭優(yōu)優(yōu)勢；存在在吸引力不不強的細分分產(chǎn)業(yè)。競爭戰(zhàn)略的的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力力，包括顧顧客（需求求）分布產(chǎn)業(yè)特性與與競爭優(yōu)勢勢特性競爭者分布布與競爭優(yōu)優(yōu)勢現(xiàn)狀本企業(yè)：競競爭優(yōu)勢（（獨特資源源與能力））；（細分分）產(chǎn)業(yè)布布局與相互互聯(lián)系競爭戰(zhàn)略選選擇：百百貨零售與與超市顧客種類產(chǎn)品種類時間時間第四節(jié)動動態(tài)競爭爭

競爭優(yōu)優(yōu)勢周期競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇競爭者者1.“出其不意””、“攻其其不備”、、“避實實擊虛”。。競爭者失于于防守、毫毫無熱情；；感到發(fā)怵。。反擊成本本和反擊時時間。2.“將軍可治心心”，“致致人”以““前后不相相及”。使競爭者動動機混淆或或目標沖突突。使競爭者處處于進退兩兩難。動態(tài)競爭的的策略種類類

預防與與戰(zhàn)斗；攻攻擊與防守守第六章縱縱向一體化化與多元化化戰(zhàn)略第一節(jié)縱縱向一體體化縱向一體化化的形式概念：組織形式：：1.某個部門2.分公司3.控股子公司司產(chǎn)權形式：：完全一體化化。全資或或控股。準一體化。。參股?？v向一體化化縱向一體化化的形式縱向一體化化程度：完全一體化化；錐形一體化化（部分一一體化）。?？v向一體化化方向：前向一體化化（與產(chǎn)品品流向相同同）；后向一體化化（與產(chǎn)品品流向相反反）?？v向一體化化的

戰(zhàn)略略收益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略收益提高競爭優(yōu)優(yōu)勢。在產(chǎn)產(chǎn)品的差異異化或成本本優(yōu)勢方面面都可以有有所貢獻。。包括：——提高產(chǎn)品附附加值?！ＷC原料的的穩(wěn)定供應應，減少不不確定因素素的影響。?！纳瀑|(zhì)量，，降低成本本?！s短技術開開發(fā)周期，，技術擴散散的外溢效效果?！岣哌M入障障礙和移動動障礙。提高議價實實力和彈性性。錐形一一體化縱向一體化化的

戰(zhàn)略略收益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略風險市場變化的的適應能力力可能減弱弱?！皦膲奶O果”現(xiàn)現(xiàn)象；高固固定成本和和資金需求求；退出障障礙大；銷銷售風險大大?？v向一一體化一般般要求經(jīng)營營規(guī)模較大大。資源分散。。組織成本。。協(xié)調(diào)的難難度；上下下游價值鏈鏈失衡的尷尷尬；市場場壓力和市市場聯(lián)系的的間接化；；不同的管管理要求等等?？v向一體化化的成功條條件具有足夠的的規(guī)模。資源集中。。內(nèi)部效率高高。關鍵的價值值活動（核核心能力））一般應當當全部一體體化。在錐形一體體化中，錐錐尖產(chǎn)品不不能是構成成競爭優(yōu)勢勢的關鍵價價值活動。。資源外取概念思想發(fā)展歷歷程：——成本分析。。市場交易易成本與企企業(yè)組織的的內(nèi)部交易易成本的均均衡處，即即是企業(yè)與與市場的界界限。市場場交易成本本：1）資產(chǎn)的專專用性；2）交易的不不確定性；；3）交易的頻頻率?！獙Ω偁巸?yōu)勢勢不重要的的、非核心心活動（Non-coreActivities），外包給給效率更高高、成本更更低的專業(yè)業(yè)公司；——在非非核核心心能能力力（（Non-coreCompetence）領領域域?qū)崒嵤┦┩馔獍Y源源集集中中和和資資源源互互補補。。相關關的的、、本本質(zhì)質(zhì)相相同同的的概概念念：：1）工工作作外外包包（（ContractingOutWork）；；2）戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟；；3）虛虛擬擬化化經(jīng)經(jīng)營營（（Virtualization）。。資源源外外取取的的主主要要動動因因和和收收益益資源源集集中中與與資資源源互互補補，，協(xié)協(xié)同同與與優(yōu)優(yōu)勢勢互互補補。。靈活活性性，，降降低低風風險險。。技術術復復雜雜性性和和高高開開發(fā)發(fā)成成本本。。核心心能能力力對對資資源源外外取取者者難難以以模模仿仿。。資源源外外取取的的風風險險錯誤誤的的資資源源外外取取。。不不該該外外取取的的關關鍵鍵活活動動：價價值值一一樣樣大大；；化化解解環(huán)環(huán)境境威威脅脅；；高高度度協(xié)協(xié)同同重重要要性性；；構構成成企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力和和競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，或或雖雖不不構構成成競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢但但對對成成功功非非常常重重要要的的活活動動。。該資資源源外外取取的的活活動動沒沒有有資資源源外外取取。。核心心能能力力被被侵侵蝕蝕，，供供應應或或合合作作的的不不穩(wěn)穩(wěn)定定性性。。削弱弱組組織織的的學學習習能能力力。。資源源外外取取方方式式完全全所所有有權權；；部分分所所有有權權；；聯(lián)合合開開發(fā)發(fā)；；預先先保保留留；；長期期合合同同；；買入入期期權權；；短期期合合同同。。（1990）等等人人提提出出的的資資源源外外取取的的七七個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問問題題我們們是是否否真真想想長期期地地在企企業(yè)業(yè)內(nèi)部部制制造造某項項產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務？？如如果果想想的的話話，，我我們們是是否否愿愿意意進進行行必要要的的投投資資以保保持持一一種種領先先的地地位位？？這這對對保保護護我我們們的的核心心力力量量是否否致致關關重重要要？？如如果果不不是是，，我們們是是否否通過過許許可可證證或或購購買買的的方方式式獲獲得得技技術術或或訣訣竅竅，它它能能產(chǎn)產(chǎn)生生最最佳佳的的持持續(xù)續(xù)？？如如果果不不是是，，我們們能能否否從從一一個個一一流流的的供供應應商商那那里里直接接購購買買該該項項產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務嗎？？隨隨著著需需求求量量和和復復雜雜性性的的增增加加，，這這還還是是一一個個可可行行的的方方案案嗎嗎？？如如果果不不是是，，（1990）等等人人提提出出的的資資源源外外取取的的七七個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問問題題我們們能能否否與與一一個個能能使使我我們們最最終終具具備備在在此此項項業(yè)業(yè)務務成成為為最最佳佳的的、、經(jīng)經(jīng)驗驗豐豐富富的的供供應應商商建建立立一一種種合作作開開發(fā)發(fā)項項目目？如如果果不不能能，，我們們能能否否達達成成一一種種長期期的的開開發(fā)發(fā)或或購購買買協(xié)協(xié)議議，該該協(xié)協(xié)議議能能否否保保證證可可靠靠的的供供應應來來源源和和在在知知識識及及其其他他對對我我們們和和供供應應商商都都重重要要的的財財產(chǎn)產(chǎn)上上的的所所有有權權利利益益？？如如果果不不是是，，為了了使使優(yōu)優(yōu)勢勢更更為為突突出出，，我我們們能能否否擁有有或或控控制制一一個個一一流流的的供供應應商商？如如果果不不能能，，我們們能能建建立立起起控控制制和和刺刺激激，，以以使總總的的交交易易成成本本低低于于在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)時時的的成成本本嗎？？第二二節(jié)節(jié)多多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略概念念多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇依依據(jù)據(jù)：：1.存在在市市場場空空白白或或競競爭爭不不激激烈烈：：市市場場機機遇遇和和企企業(yè)業(yè)能能力力。。2.競爭爭激激烈烈：：競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。?！a(chǎn)業(yè)業(yè)吸吸引引力力。。包包括括：：1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結結構構吸吸引引力力；；2）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)演演變變。?！趩螁我灰划a(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。———純競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢：：經(jīng)經(jīng)營營單單位位之之間間的的相相互互聯(lián)聯(lián)系系與與折折衷衷成成本本。。相互聯(lián)系與折折衷成本——相互聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；相關性性。價值鏈分為五五個方面：——市場：發(fā)貨后后勤、營銷銷銷售、服務；；——生產(chǎn)：進貨后后勤、運營；；——采購；——R&D；——企業(yè)的基礎設設施（人力資資源管理、基基礎結構）。。三條寬廣的多多樣化道路——市場有形聯(lián)系系、生產(chǎn)有形形聯(lián)系和技術術有形聯(lián)系。。相互聯(lián)系2）無形聯(lián)系無形聯(lián)系、有有形聯(lián)系與多多樣化相互聯(lián)系3）競爭聯(lián)系多點競爭、單單點競爭單點競爭者、、產(chǎn)業(yè)相關性性和多點競爭爭者整體分析折衷成本概念內(nèi)容協(xié)調(diào)成本妥協(xié)成本無彈性成本識別純競爭優(yōu)優(yōu)勢純競爭優(yōu)勢=相互聯(lián)系的潛潛在優(yōu)勢—折衷成本步驟：1.識別每一種相相互聯(lián)系的來來源和可能的的共用形式。。2.識別每種相互互聯(lián)系的潛在在優(yōu)勢和折衷衷成本。有形相互聯(lián)系系的

潛在來來源和可能的的共用形式市場相互聯(lián)系系與

純競爭爭優(yōu)勢的決定定因素生產(chǎn)的相互聯(lián)聯(lián)系

與純競競爭優(yōu)勢的決決定因素技術、采購的的相互聯(lián)系與與純競爭優(yōu)優(yōu)勢的決定因因素相關多樣化概念縱向一體化與與相關多樣化化三個方面的相相關性與基礎礎設施的相關關性相關多樣化的的“內(nèi)部市場場”無關多樣化概念無關多樣化、、基礎設施相相關性無關多樣化公公司所創(chuàng)造的的價值：來自各經(jīng)營單單位；公司對對各經(jīng)營單位位主要是監(jiān)督督和控制。來自企業(yè)的資資金配置和資資產(chǎn)重組。相相應的功能是是戰(zhàn)略管理和和財務管理。。無關多樣化公公司的關鍵功功能包括：戰(zhàn)略管理財務管理控制事實上的無關關多樣化。對對策：發(fā)展相互聯(lián)系系投資管理多樣化的收益益、動因與風風險：

戰(zhàn)略略性收益⒈增強公司創(chuàng)造造價值的能力力（在更多的的產(chǎn)業(yè)中建立立更多的競爭爭優(yōu)勢）⑴相互聯(lián)系的范范圍經(jīng)濟。⑵市場影響力。?？傮w實力、、競爭聯(lián)系等等。⑶財務收益。⒉拓寬發(fā)展空間間。⑴未盡用資源的的充分利用。。⑵擺脫反托拉斯斯法的約束。。⑶搶占商機⒊減少經(jīng)營風險險多樣化的動機機與風險多樣化的動機機企業(yè)尋求生存存機會的動機機。企業(yè)高層領導導個人的成就就感。個人對企業(yè)的的控制力。多樣化的風險險過度多樣化資源分散多樣化經(jīng)營的的橫向管理：：

橫向管理理職權集中與與分散的原則則1）相互聯(lián)系集中于相互聯(lián)聯(lián)系的內(nèi)容和和范圍。共用價值活動動；共享的資資源。無形聯(lián)系的集集中——資源的彈性程程度。競爭聯(lián)系。2）折衷成本3）管理能力（（跨產(chǎn)業(yè)、單單一產(chǎn)業(yè)）多樣化經(jīng)營的的橫向管理：：橫向管理中的的組織機制橫向結構橫向團隊與橫橫向系統(tǒng)橫向人力資源源管理橫向管理方式式企業(yè)重組（Restructure）并購（MergerandAcquisition）——企業(yè)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)方式公司戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略等企企業(yè)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)方式有三三種：內(nèi)部發(fā)展（NewVenture，或稱為內(nèi)部部開發(fā)、新增增投資）。一一體化和多樣樣化戰(zhàn)略實際際上是以內(nèi)部部發(fā)展為實現(xiàn)現(xiàn)方式的。并購。合作。并購中同時考考慮的兩類問問題相應的戰(zhàn)略分分析；并購的相對特特殊的問題。。包括：1）并購的收益益和風險；2）并購過程的的分析與把握握；3）整合。很多戰(zhàn)略管理理對并購的論論述中，把這這兩類問題混混同。并購中的相應應的戰(zhàn)略分析析分析并購用于于實現(xiàn)什么戰(zhàn)戰(zhàn)略。在相關的或不不相關的多樣樣化中，并購購都是一種有有效的、越來來越普遍的途途徑。但多數(shù)數(shù)無關多樣化化是不成功的的。相關性小的情情況下運用并并購存在兩種種情況。在只存在無形形聯(lián)系的情況況下，如果現(xiàn)現(xiàn)有的對資源源與能力的轉轉化，特別是是對戰(zhàn)略資源源與核心能力力的轉化能力力不足，則并并購是一種有有效的方式。。如果沒有相關關性（或企業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)相關關性已經(jīng)利用用盡），則并并購更優(yōu)于內(nèi)內(nèi)部開發(fā)。并購的收益與與風險并購過程縝密選擇目標標企業(yè)。獲得得最大的互補補性和整合效效應。談判。把握時時機和主動性性，防止過度度要價。較充足的資金金。在并購前前后都需要保保持這一點。。被收購企業(yè)業(yè)負債較低。。減少收購債債務。友好收購?？煽梢源龠M整合合的實現(xiàn)，較較少交易提價價。整合各戰(zhàn)略層次整整合產(chǎn)品/市場（經(jīng)營領領域）整合。。企業(yè)各價值活活動整合。包包括：各基本本價值活動、、各支持性價價值活動——其中R&D、人力資源整整合、管理整整合、文化整整合非常重要要。資源與能力的的整合。尤其其是戰(zhàn)略資源源與核心能力力的整合。案例：英國某某食品公司制制定

的收購購標準（目的和手段段進行了綜合合）能夠形成可觀觀的協(xié)同效應應；目標企業(yè)在增增長的市場上上占有主導地地位；收購后的整合合不會涉及到到大規(guī)模的資資產(chǎn)重組。案例：Wassall公公司的收購標標準（目的和手段段進行了綜合合）已建立銷售渠渠道的市場主主導者；生產(chǎn)低技術產(chǎn)產(chǎn)品；掌握有效的資資產(chǎn)；有資金增長的的潛力；業(yè)績低于行業(yè)業(yè)平均水平；；投資不足。案例

PhilipMorris收購的一成成一敗PhilipMorris是成功的銷售售公司。MillerBewing集中于釀酒業(yè)業(yè)的細分市場場。產(chǎn)業(yè)市場場低迷，沒有有強有力的營營銷公司，該該企業(yè)業(yè)績很很差。六七十年代，，PhilipMorris收購MillerBewing收購的舉措是是，向MillerBewing派送高級營銷銷人員；為產(chǎn)產(chǎn)品線重新定定位，并開發(fā)發(fā)出低熱量啤啤酒。市場份額從5%上升到21%。案例

PhilipMorris收購的一成成一敗隨后，PhilipMorris收購在軟飲料料產(chǎn)業(yè)中的