戰(zhàn)略管理總攬2

戰(zhàn)略管理總攬戰(zhàn)略管理的地位決定勝負“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》各項經(jīng)營管理活動的核心與主導學習戰(zhàn)略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認識——經(jīng)驗結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為知識結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的概念長遠的、全局性的計劃和任務(wù)克勞塞維茨：為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而使用戰(zhàn)斗的方法一種探討毛主席：戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧到各個方面和各個階段的問題。一場戰(zhàn)爭、一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國革命的戰(zhàn)略策略問題》）戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動性的循環(huán)：全局主動性全局制勝條件全局制勝必然性戰(zhàn)略的任務(wù)：識別戰(zhàn)略問題如何解決

資源、能力與活動的藝術(shù)性企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（企業(yè)使命和遠景目標）Positioning（產(chǎn)品/市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域）Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向）Patternofaction（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式）Plan（實現(xiàn)目標的具體任務(wù)）AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版StrategyandStructure一書首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務(wù)決策”戰(zhàn)略決策：基本目標，經(jīng)營目標和方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營管理I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I(lǐng).Ansoff狹義概念：實現(xiàn)目標的手段K.Andrews廣義概念：目標和實現(xiàn)目標的手段I.Ansoff區(qū)分了三類決策：業(yè)務(wù)決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷售管理管理決策：管理結(jié)構(gòu)和組織調(diào)整，是中層決策戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場關(guān)系；經(jīng)營活動的發(fā)展方向安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場關(guān)系）成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用安索夫矩陣（成長向量）案例：某化工公司戰(zhàn)略目標——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)伊丹敬之之的戰(zhàn)略略理論產(chǎn)品~市市場群業(yè)務(wù)范圍圍群經(jīng)營資源源群MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論環(huán)境分析（尤尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析）識別有吸引力力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略生成：能能贏得超額收收益開發(fā)所需資源源與技能戰(zhàn)略實施，獲獲得超額收益益——I/O模式（由外到到內(nèi)的戰(zhàn)略思思維）基于資源與能能力的戰(zhàn)略理理論資源與能力的的優(yōu)劣勢競爭優(yōu)勢（資資源與能力的的培養(yǎng)方向））戰(zhàn)略生成：能最大限度地地發(fā)揮資源與與能力的效用用有吸引力的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施，獲獲得超額收益益——“由內(nèi)到到外的戰(zhàn)略思思維”戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的目目的戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的區(qū)區(qū)別戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的區(qū)區(qū)別（續(xù)）成功戰(zhàn)略的特特點透現(xiàn)出超前的的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內(nèi)內(nèi)容往往圍繞一組組關(guān)鍵概念展展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略管理過程程模式環(huán)境分析框架架外部環(huán)境分析析——一般環(huán)境分析析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境境分析產(chǎn)業(yè)演變分析析內(nèi)部環(huán)境分析析——經(jīng)營領(lǐng)域分析析企業(yè)活動結(jié)構(gòu)構(gòu)分析資源與能力分分析企業(yè)戰(zhàn)略的層層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy，或稱為總體戰(zhàn)戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營單單位戰(zhàn)略）主題戰(zhàn)略、職職能戰(zhàn)略共同的目的：：構(gòu)建競爭優(yōu)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略概述述概念：在一個個經(jīng)營領(lǐng)域中中建立競爭優(yōu)優(yōu)勢的戰(zhàn)略。。種類：三種通通用競爭戰(zhàn)略略（波特）——成本領(lǐng)先先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低成成本戰(zhàn)略?！町惢ǎ―ifferentiation））戰(zhàn)略——集中化（（Focusing）戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的兩兩對選擇、四四種戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概述述概念：產(chǎn)業(yè)組組合、經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域組合的戰(zhàn)戰(zhàn)略目的：充分利用剩余余資源在更多的產(chǎn)業(yè)業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域域中建立競爭爭優(yōu)勢種類：——多樣化（（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一體體化（VerticalIntegration））戰(zhàn)略與資源外外取戰(zhàn)略實現(xiàn)方式式與主題戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實現(xiàn)方式式（公司戰(zhàn)略略、競爭戰(zhàn)略略等戰(zhàn)略）：：內(nèi)部投資并購合作專題戰(zhàn)略：產(chǎn)品組合技術(shù)戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略過程模式需要要注意的問題題戰(zhàn)略的穩(wěn)定性性與適應(yīng)性有意（Intended）戰(zhàn)略與浮浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略管理綜合合案例的一般般內(nèi)容歷史（或簡要要歷史背景））產(chǎn)品與市場（（多個經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域則分別敘敘述）主要競爭者生產(chǎn)營銷、采購、、研發(fā)、人力力資源等主要要活動與資源源企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，主要的的制度、程序序等組織管理理企業(yè)的業(yè)績（（近幾年和現(xiàn)現(xiàn)在的）企業(yè)近幾年的的財務(wù)數(shù)據(jù)（（損益表、資資產(chǎn)負債表等等）企業(yè)面臨的主主要問題戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架一、外部環(huán)境境（機遇與威威脅）（一）一般環(huán)環(huán)境分析PEST分析。方法：：識別敏感因因素；腳本分分析。（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分分組、產(chǎn)業(yè)細細分進入障礙、替替代品、買方方和供應(yīng)商議議價能力、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭（（競爭強度度、競爭者分分析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術(shù)趨趨勢；產(chǎn)業(yè)階階段；產(chǎn)業(yè)的的集中與分散散?？偨Y(jié)：1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的吸引力力（包括未來來收益水平））；2）產(chǎn)業(yè)競爭爭與發(fā)展特性性；3）企業(yè)面臨臨的機遇與威威脅。戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)境境分析（現(xiàn)有有的優(yōu)勢與劣劣勢）（一）核心價價值、戰(zhàn)略意意圖（二）經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市市場（顧客））結(jié)構(gòu)，即企企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（二）價值鏈鏈分析——針針對各產(chǎn)業(yè)、、各細分產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價價值傳遞；成成本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；技術(shù)的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；；成本與差異異化的驅(qū)動因因素；相互聯(lián)聯(lián)系。（三）資源與與能力分析———針對各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、各細分分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與核核心能力。（四）總結(jié)：：企業(yè)在各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和各細分分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有有的優(yōu)勢與劣劣勢現(xiàn)狀。戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)略略（一）公司（（總體）戰(zhàn)略略經(jīng)營領(lǐng)域組合合：縱向一體體化與資源外外取；多樣化化（二）競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：低成本本/差異化、、集中化/廣廣泛化（三）主題/職能戰(zhàn)戰(zhàn)略說明：各項企企業(yè)戰(zhàn)略分析析的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)成經(jīng)營領(lǐng)域：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整方方向。價值鏈的變革革方向或內(nèi)容容：創(chuàng)造價值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價值傳遞遞；技術(shù)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成成本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；成本與與差異化的驅(qū)驅(qū)動因素；相相互聯(lián)系。資源與能力的的變革方向或或內(nèi)容：戰(zhàn)略略資源與核心心能力。2.戰(zhàn)略實實現(xiàn)方式：內(nèi)內(nèi)部發(fā)展、并并購、合作戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）四、戰(zhàn)略實施施與戰(zhàn)略控制制（一）行動事事項戰(zhàn)略變化的程程度、變革方方式；時間與速度；；動態(tài)過程的步步驟與把握原原則。（二）行動計計劃戰(zhàn)略任務(wù)與行行動事項的細細化和具體安安排。（三）戰(zhàn)略控控制分析以下四步步驟在戰(zhàn)略控控制中的特有有內(nèi)容：標準準（控制點））；獲取信息息；發(fā)現(xiàn)偏差差；糾偏。分析戰(zhàn)略控制制成本。一般環(huán)境主主要方面和主主要內(nèi)容人口：地理分分布、就業(yè)水水平、收入水水平、年齡、、文化差別等等經(jīng)濟：增長長率，政府支支出，外貿(mào)收收支及匯率，，利率，通貨貨膨脹率，等等政策與法律：：環(huán)境保護，，社會保障，，反不正當競競爭法，國家家產(chǎn)業(yè)政策，，等社會與文化：：公民的環(huán)保保意識，消費費文化，就業(yè)業(yè)觀念，工作作觀念科學技術(shù)：高高新技術(shù)，工工藝技術(shù)，基基礎(chǔ)研究的突突破一般環(huán)境的分分析步驟1.掃描（Scanning）：確定分析析范圍2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化化3.預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來來變化4.評估（Assessing）：未來變化化的影響一般環(huán)境因素素的敏感性電話設(shè)備石石油國民生產(chǎn)總值值GNP中高高政府支出很很高低低技術(shù)變化很很高高高社會變化高高高高環(huán)境污染低低高高中東政治危機機低低高高環(huán)境預(yù)測與評評估方法遞進預(yù)測與長長期預(yù)測結(jié)果預(yù)測與可可能性預(yù)測腳本法（Scenarios）：長期可能能性預(yù)測腳本：劇本、、情節(jié)、概要要定量腳本法和和定性腳本法法認識未來，而而非推導未來來腳本：一般環(huán)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略案例：RoyalDutch/Shell特點：1）高度參與；；2）采用腳本法法，提出或然然課題曾成功預(yù)測：：70年代OPEC的出現(xiàn)導致的的價格上升80年代初，原油油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司司贏利對未來的預(yù)測測：一般看好好，90年代為50$/桶該公司進行腳腳本分析。其其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公公司提出這一一腳本案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如如Exxon）實施多樣化化圍繞核心業(yè)務(wù)務(wù)一系列的降降低成本的努努力——采用先進的開開采技術(shù)——大量投資于開開采設(shè)備——取消低利潤的的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司司完成上述變變革——此時27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北北海和阿拉斯斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)產(chǎn)量；需求下下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司司的資產(chǎn)凈收收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努努力：降低成成本，改進精精練，低于$2/桶；營銷七步腳本法1.識別間接環(huán)境境因素及其變變化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.識別直接環(huán)境境因素及其變變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.間接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素素各變化的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性6.腳本矩陣（發(fā)發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性））7.選用腳本：重重要、可能性性大；或然腳本：重重要，可能性性不大。腳本矩陣某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細分（5）故：客戶細分分為六種：1.發(fā)達國家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的私有有主要石油公公司；2.發(fā)達國家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的大型型獨立公司；；3.發(fā)達國家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的國有有主要公司；；4.發(fā)達國家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的大大型獨立公司司；5.發(fā)達國家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的小小型獨立公司司；6.發(fā)展中國家技技術(shù)不復(fù)雜國國有主要公司司。某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細分（6）潛在進入者的的威脅與進入入障礙進入威脅：進進入障礙+產(chǎn)業(yè)風險+預(yù)計報復(fù)進入障礙進入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟（EconomicofScale）概念；范圍經(jīng)經(jīng)濟（EconomicofScope）概念；共享享規(guī)模；縱向向一體化中的的共享規(guī)模。。存在的環(huán)節(jié)：：存在規(guī)模經(jīng)濟濟特性的條件件：價值活動動特性（投入入產(chǎn)出比例；；利潤、成本本狀況）；事事實上的需求求總量。轎車的最小經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模：30萬輛；軋鋼業(yè)業(yè)的最小經(jīng)濟濟規(guī)模：200萬噸/年美國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先先者（銷售額額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追追隨者利潤水水平（自有資資本收益率））比較（1963~1965）領(lǐng)先者遠遠高高于追隨者（（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)業(yè)：葡萄酒；軟飲飲料；肥皂；；香水、化妝妝品及衛(wèi)生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家電電。特點：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟；廣告型型產(chǎn)業(yè)（廣告告職能與資源源的范圍經(jīng)濟濟）。領(lǐng)先者收益高高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：奶制品；各類類加工；啤酒酒；藥品；珠珠寶。追隨者收益比比領(lǐng)先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：糖；煙草；針針織品；婦女女服裝；男士士服裝；陶瓷瓷類產(chǎn)品；光光電設(shè)備；玩玩具及體育用用品。追隨者收益遠遠遠高于領(lǐng)先先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：肉類產(chǎn)品；烈烈性酒類；期期刊；地毯；；皮貨；光學學、醫(yī)療及眼眼科用品。特點：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟不存在或或不明顯；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)高度細分分，等。進入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）2.差異化程度差異化程度越越高，進入障障礙越大。差異化（差別別化）的概念念差異化的內(nèi)容容：例如，獨特質(zhì)質(zhì)量與性能；；品牌、形象象；服務(wù)；產(chǎn)產(chǎn)品組合，等等。3.轉(zhuǎn)換成本概念：轉(zhuǎn)換成本一般般指顧客或買買方的轉(zhuǎn)換成成本。供應(yīng)商對顧客客越重要，顧顧客的轉(zhuǎn)換成成本越高。進入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）轉(zhuǎn)換成成本：：通常常包括括以下下方面面重新培培訓自自己的的員工工所需需的成成本；；新的輔輔助設(shè)設(shè)備的的成本本；檢驗考考核新新購產(chǎn)產(chǎn)品所所需的的時間間、風風險和和成本本；需要銷銷售者者提供供技術(shù)術(shù)上的的幫助助；新銷售售的產(chǎn)產(chǎn)品需需要買買方重重新設(shè)設(shè)計產(chǎn)產(chǎn)品，，或改改變使使用者者的角角色；；建立新新關(guān)系系、斷斷絕舊舊關(guān)系系的心心理代代價；；回轉(zhuǎn)成成本，，等。。轉(zhuǎn)換成成本是是一種種十分分有效效的競競爭武武器——強化企企業(yè)與與顧客客的聯(lián)聯(lián)系進入障障礙的的構(gòu)成成因素素（續(xù)續(xù)）4.技術(shù)障障礙專利技技術(shù)；；專有有技術(shù)術(shù)（know-how技術(shù)））；組組合技技術(shù)；；學習習曲線線學習曲曲線（（也稱稱為經(jīng)經(jīng)驗曲曲線與與規(guī)模模經(jīng)濟濟的區(qū)區(qū)別：：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟取取決于于某期期的產(chǎn)產(chǎn)量學習曲曲線則則取決決于產(chǎn)產(chǎn)量（（時間間）的的積累累。5.對銷售售渠道道的控控制良好的的合作作關(guān)系系和聲聲譽、、品牌牌等。。6.資金需需求7.政策與與法律律進入障障礙的的構(gòu)成成因素素（續(xù)續(xù)）進入障障礙的的綜合合表現(xiàn)現(xiàn)資金需需求；；進入時時間。。每個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)有有確定定的這這兩個個數(shù)據(jù)據(jù)以資金金為主主的進進入障障礙：：規(guī)模模經(jīng)濟濟以時間間為主主的進進入障障礙：：差異異化、、轉(zhuǎn)換換成本本、技技術(shù)障障礙、、對銷銷售渠渠道的的控制制、政政策與與法律律等。。案例：：商業(yè)業(yè)噴氣氣飛機機行業(yè)業(yè)該產(chǎn)業(yè)業(yè)全球球只有有兩家家企業(yè)業(yè)，與與巨大大的進進入障障礙直直接相相關(guān)。。進入障障礙主主要是是：專專有技技術(shù)、、規(guī)模模經(jīng)濟濟和經(jīng)經(jīng)驗曲曲線等等。原麥道道公司司的MD——11型——80年代引引入的的新型型寬體體飛機機其開發(fā)發(fā)和應(yīng)應(yīng)用耗耗資15億$，盈虧虧點銷銷售量量為200架，需需要占占此種種類型型飛機機1990~2000年市場場份額額的13%。MD——12———原計劃劃與波波音747競爭將耗資資50億$，需銷銷售400~500架，10~14年達到到盈虧虧點，，需要要5、6年的現(xiàn)現(xiàn)金虧虧損以以支持持開發(fā)發(fā)。在飛機機制造造中基基于經(jīng)經(jīng)驗生生產(chǎn)相相同機機型的的成本本比生生產(chǎn)特特定飛飛機的的成本本低20%。歐洲空空中客客車則則是受受到歐歐盟的的政策策支持持。產(chǎn)業(yè)替替代替代：：競爭爭產(chǎn)業(yè)替替代——特殊的的企業(yè)業(yè)之間間的產(chǎn)產(chǎn)品替替代產(chǎn)品功功能相相同或或部分分相同同主要或或關(guān)鍵鍵的企企業(yè)活活動與與資源源不同同微波治治療儀儀與神神燈之之間的的功能能對比比性能肩肩周周炎軟軟組組織挫挫傷闌闌尾膿膿腫關(guān)關(guān)節(jié)炎炎坐坐骨骨神經(jīng)經(jīng)痛價價格格微波治療機機較較好好較較好好顯顯著著較較好好有有效效400元神燈一一般般顯顯著著無無效效一一般般有有效效4000元識別替替代的的步驟驟首先，，列出出產(chǎn)品品替代代清單單。根據(jù)：：產(chǎn)品品的使使用全全過程程、顧顧客的的使用用標準準其次，，性能能相近近的程程度、、相似似性能能的重重要程程度。?？蓸泛秃筒璧牡奶娲P(guān)系系功能解解渴怡怡神神口口味清清涼涼可樂／／茶相相似相相似似不不同不不同同廣義替替代概念：：產(chǎn)品需需求的的減少少——波特提提出的的四種種廣義義替代代：二手產(chǎn)產(chǎn)品對對原產(chǎn)產(chǎn)品的的替代代；產(chǎn)品消消耗率率的下下降；；顧客自自己完完成了了一部部分生生產(chǎn)任任務(wù)；；顧客購購買傾傾向的的變化化。決定替替代的的因素素相對價價值價價格比比（RVP）替代進進程、、方向向。價格上上限。。轉(zhuǎn)換成成本顧客的的替代代欲望望（替替代傾傾向））替代過過程產(chǎn)業(yè)替替代對對策暫時性性的或或重復(fù)復(fù)性的的替代代提高相相對價價值價價格比比。歷史性性的、、不可可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的替替代——加入到到生產(chǎn)產(chǎn)替代代品的的行列列?！獙で笫惺袌隼ǎ∟iche），繼繼續(xù)生生產(chǎn)原原產(chǎn)品品。買方和和賣方方的議議價實實力（（BargainingPower）影響買買方議議價實實力的的因素素產(chǎn)業(yè)集集中程程度。。后向一一體化化的能能力。。轉(zhuǎn)換成成本。。差異化化程度度。價格敏敏感性性。對對質(zhì)量量/性能的的影響響程度度；總總成本本中的的比例例；收收益水水平等等?！按笾髦黝櫋薄?。合理選選擇買買方和和供應(yīng)應(yīng)商波特：：企業(yè)業(yè)應(yīng)該該制定定顧客客策略略，好好的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠營營造出出理想想的顧顧客。。波特提提出了了選擇擇顧客客的以以下四四項標標準顧客需求內(nèi)容容：與企業(yè)能能力的一致性性。顧客需求量：：具有較大的的增長潛力，，有足夠的需需求規(guī)模。議價實力：低低。供貨成本：合合理。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭強度影響競爭強度度的一般因素素1.需求狀況與生生產(chǎn)能力（供供需關(guān)系）2.產(chǎn)業(yè)集中度3.產(chǎn)業(yè)利潤與成成本狀況4.產(chǎn)業(yè)缺乏差異異性和轉(zhuǎn)換成成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)集中程度度利潤、成本與與產(chǎn)業(yè)競爭強強度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭產(chǎn)業(yè)退出障礙礙波特列舉了五五項產(chǎn)業(yè)退出出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會的的約束產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭組內(nèi)競爭和組組間競爭組內(nèi)競爭強度度的決定因素素：群組之間間的競爭：市市場重疊；群群組的數(shù)量；；競爭條件的的相互影響等等等。移動障礙（MobilityBarriers）：戰(zhàn)略群組之間間的移動障礙礙礙。產(chǎn)業(yè)移動障礙礙：企業(yè)的戰(zhàn)略選選擇——可考慮的戰(zhàn)略略方向：居于有利的群群組：另一個；創(chuàng)造一個。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭者分析析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企企業(yè)和競爭對對手之間的互互動對企業(yè)的的生存和發(fā)展展十分重要。。識別競爭對手手范圍：——對企業(yè)威脅最最大的競爭對對手；——企業(yè)選定的攻攻擊目標。分析內(nèi)容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——競爭對手的現(xiàn)現(xiàn)狀，特別是是優(yōu)勢與劣勢勢；——競爭對手的競競爭優(yōu)勢；——競爭對手的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地地觀察和搜集集有關(guān)競爭對對手信息。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：：競爭者分析析產(chǎn)業(yè)演變推動產(chǎn)業(yè)演變變的基本力量量產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境境的五種力量量；一般環(huán)境境。最重要的基本本力量：需求求和技術(shù)。（一）需求需求：牽動力力量，決定性性的。需求：總量；；發(fā)展?jié)摿秃颓熬?；需求求有何特性（（差異化、檔檔次等）；變變化等等，（二）技術(shù)波特：在眾多多對產(chǎn)業(yè)演變變的影響因素素中，技術(shù)是是最重要的因因素CAD、CAM，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)業(yè)演變：技技術(shù)移動障礙礙案例：80年代中期半半導體業(yè)的波波動1983年，全世界有有20家生產(chǎn)“動態(tài)態(tài)隨機存取記記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長和和樂觀預(yù)測的的推動，到1985年早些時候，，廠家增至一一倍。但是，1985年年中，需求求增長明顯減減緩，導致年年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置置，引發(fā)嚴重重銷價和退出出。到1987年，廠家只剩剩下1985年的30%。然而，這次淘淘汰之后，DRAM市場又一次保保持較快增長長。這一產(chǎn)業(yè)業(yè)還隱藏著““增長飽和淘汰”的風險險。產(chǎn)業(yè)演變階段段衡量標準需求與生產(chǎn)之之間的關(guān)系。。產(chǎn)品與技術(shù)的的成熟程度。。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及及其焦點?！偁帍姸?；競競爭規(guī)則的確確定性；——變換的競爭焦焦點：質(zhì)量性性能、技術(shù)、、價格、品牌牌等等。進入、退出障障礙和替代的的變化，議價價實力的變化化。產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命周期期產(chǎn)業(yè)的集中與與分散所要解決的企企業(yè)戰(zhàn)略性問問題（1）企業(yè)可否通通過擴大規(guī)模模來尋求發(fā)展展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的的集中程度及及競爭形式。。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)分散的原原因產(chǎn)業(yè)分的原因因：非經(jīng)濟原原因；經(jīng)濟原原因。產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)經(jīng)濟原因1.產(chǎn)業(yè)整體的進進入障礙小。。同時可能退退出障礙大，，產(chǎn)業(yè)利潤低低等。2.需求與產(chǎn)品事事實上的總量量不足?？梢砸詮乃膫€方面面分析。需求總量不足足。需求分散。需求變化?？炜焖佟㈩l繁。。移動性差。需需求移動性差差和產(chǎn)品移動動性差。內(nèi)在在特性；政策策，等產(chǎn)業(yè)分散的原原因3.重要價值活動動中存在規(guī)模模不經(jīng)濟。包括：——生產(chǎn)方面例如：龍蝦捕捕撈業(yè)、手工工水餃的生產(chǎn)產(chǎn)過程等。——營銷與公關(guān)方方面沒有規(guī)模模經(jīng)濟。例如如：區(qū)域關(guān)系系和區(qū)域形象象不是經(jīng)營的的關(guān)鍵?！A(chǔ)結(jié)構(gòu)（Infrastructure）方面的規(guī)模模不經(jīng)濟。例例如*要求近距離離管理與控制制*低管理成本本*要求組織的的高度創(chuàng)造性性和有機配合合等。尋求集中的機機遇與陷阱1.機遇（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和經(jīng)驗曲曲線通過技術(shù)來創(chuàng)創(chuàng)造。產(chǎn)品技技術(shù)和經(jīng)營管管理技術(shù)促使需求標準準化。如彩電、空調(diào)調(diào)、汽車。使分散因素與與其他因素分分離?！欠稚⒁蛩兀海骸稚⒁蛩兀簩で蠹械臋C機遇與陷阱（（續(xù)）案例：快餐業(yè)業(yè)克服分散產(chǎn)業(yè)特性：需求移動性小小近距離控制和和現(xiàn)場服務(wù)克服分散——連鎖經(jīng)營和特特許經(jīng)營。核核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)規(guī)?；缛缭诮⑵放婆坪筒少彽确椒矫鎸嵭薪y(tǒng)一一。在分散因素中中通過標準化化，保證對分分散經(jīng)營地的的控制和現(xiàn)場場服務(wù)質(zhì)量。。1999年，上?！皷|東亞大包”快快餐與洋快餐餐競爭中獲得得一席之地，，其成功的經(jīng)經(jīng)驗是“規(guī)范范化”，實際際上是按照兩兩種因素分離離的方式成功功地克服了分分散。WalMart：各配送中心心與各超級市市場1小時路程；跨跨企業(yè)信息系系統(tǒng)尋求集中的機機遇與陷阱（（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品品的專門化、、規(guī)模化（3）其它機遇——增加附加服務(wù)務(wù)?！梢圆扇《嗥菲放?、多包裝裝的當?shù)匦蜗笙蟆！l(fā)現(xiàn)現(xiàn)““被被粘粘住住的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””。。尋求求集集中中的的機機遇遇與與陷陷阱阱（（續(xù)續(xù)））2.陷阱阱尋求求支支配配管理理超超集集中中化化企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析的的層層次次經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)））（（分分析析矩矩陣陣））活動動結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（價價值值鏈鏈））資源源與與能能力力（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源與與核核心心能能力力））經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析（（一一））波波士士頓頓（（BCG））矩矩陣陣波士士頓頓方方法法的的基基本本依依據(jù)據(jù)兩個個主主要要觀觀點點：：①高收收益益的的產(chǎn)產(chǎn)品品較較難難、、周周期期限限制制，，故故：：同同時時開開發(fā)發(fā)下下一一種種商商品品；；②三個個競競爭爭產(chǎn)產(chǎn)品品的的占占有有率率分分別別達達到到50%、25%、12%，則則形形成成均均衡衡狀狀態(tài)態(tài)。。市場場占占有有率率：：學學習習曲曲線線低低成成本本市市場場占占有有率率學習習曲曲線線：：ＣＣ（（２２ＱＱ））＝＝ｋｋＣＣ（（ＱＱ））。。競爭爭““效效應(yīng)應(yīng)””的的三三個個主主要要階階段段：：①隨著著累累計計產(chǎn)產(chǎn)量量的的增增加加，，價價格格與與成成本本出出現(xiàn)現(xiàn)差差別別，，吸吸引引進進入入；；②競爭爭導導致致價價格格下下降降，，此此時時市市場場地地位位容容易易變變化化；；③價格格與與成成本本之之間間保保持持著著穩(wěn)穩(wěn)定定的的比比例例關(guān)關(guān)系系，，市市場場進進入入均均衡衡。。企業(yè)業(yè)對對策策：：在在第第二二階階段段謀謀取取優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位。。BCG矩矩陣陣圖圖行高高業(yè)增10%長率低低高1低相對對市市場場份份額額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣陣的的局局限限性性優(yōu)點點：：簡簡單單；；缺缺點點：：簡簡單單。。競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢和和市市場場份份額額：：不不僅僅僅僅來來源源于于低低成成本本和和學學習習曲曲線線。。競爭爭并并非非單單純純的的價價格格/成本本競競爭爭。。成熟熟的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中仍仍有有許許多多成成功功的的機機會會。。許多多成成功功的的企企業(yè)業(yè)：：不不是是頻頻繁繁地地更更換換經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域。。對多多樣樣化化和和縱縱向向一一體體化化的的重重新新認認識識。。BCG矩矩陣陣的的適適用用范范圍圍適用用范范圍圍（（投投資資組組合合分分析析，，PortfolioAnalysis）各經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源不不同同———無關(guān)關(guān)多多樣樣化化。。各經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源相相同同———同一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)或或同同一一細細分分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)之之內(nèi)內(nèi)的的不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類和和區(qū)區(qū)域域市市場場。。不適適用用的的范范圍圍各經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源部部分分相相同同———相關(guān)關(guān)多多樣樣化化。。案例例：：BCG矩矩陣陣的的局局限限性性麥金金斯斯（（Mckinsey）矩矩陣陣戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域的的評評價價標標準準行業(yè)業(yè)吸吸引引力力市場場容容量量、、份份額額增增長長率率、、行行業(yè)業(yè)平平均均收收益益率率、、歷歷史史盈盈利利率率、、競競爭爭結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、市市場場的的差差別別化化程程度度、、技技術(shù)術(shù)要要求求（（有有無無技技術(shù)術(shù)障障礙礙，，如如專專利利的的限限制制））、、對對通通貨貨膨膨脹脹的的承承受受力力、、社社會會政政治治環(huán)環(huán)境境等等因因素素有有關(guān)關(guān)。。相對對市市場場地地位位經(jīng)營營規(guī)規(guī)模模、、銷銷售售增增長長率率、、市市場場占占有有率率、、贏贏利利水水平平、、技技術(shù)術(shù)水水平平、、產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量、、分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力、、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率、、單單位位成成本本、、物物質(zhì)質(zhì)供供應(yīng)應(yīng)、、研研究究與與開開發(fā)發(fā)、、地地理理位位置置、、人人員員水水平平、、商商譽譽等等。。權(quán)重和評價值值，加權(quán)平均均。最好依實際情情況自行設(shè)定定。麥金斯方法的的資源配置矩矩陣利特爾（）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域域的評價標準準：產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)業(yè)）生命周期期；相對競爭爭地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生生命周期的考考察角度發(fā)展階段起起步步成成長成成熟熟衰衰退發(fā)展方式創(chuàng)創(chuàng)造市市場機會擠擠入入或迅速擴張張細分或或地區(qū)擴張多多樣化、、國際產(chǎn)品非非標標準化標標準化差差別化穩(wěn)穩(wěn)定市場地地方方性全全國國性國國際際性全全球性技術(shù)不不同同的技術(shù)標標準化化技術(shù)技技術(shù)改進進出出現(xiàn)新替代技技術(shù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)品特特性經(jīng)經(jīng)銷能力成成本或質(zhì)量量控制成成本和質(zhì)量量控制關(guān)鍵因素ＲＲ＆ＤＤ工程化經(jīng)經(jīng)營營生生產(chǎn)管理生生產(chǎn)管理競爭者很很少多多多多較較少利特爾（）矩陣相對競爭地位位：資源供應(yīng)應(yīng)；生產(chǎn)能力力；銷售。資源供應(yīng)：在在關(guān)鍵資源中中后向一體化化的程度、長長期的優(yōu)惠合合同、貸款的的可得性與成成本等。生產(chǎn)能力：規(guī)規(guī)模、技術(shù)水水平和靈活性性。銷售：商譽、、銷售網(wǎng)絡(luò)的的覆蓋范圍等等。麥金斯矩陣、、利特爾矩陣陣的適用范圍圍：與波士頓矩陣陣相同發(fā)展發(fā)發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整退退出發(fā)展調(diào)調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特爾矩陣資資源配置圖成長階段相對競爭起起步成成長成成熟衰衰退退十分有利強中弱十分不利企業(yè)活動結(jié)構(gòu)構(gòu)——價值鏈分析案案例企業(yè)活動結(jié)構(gòu)構(gòu)——價值鏈分析案案例價值鏈的概念念價值鏈：按照照創(chuàng)造價值的的關(guān)系所形成成的企業(yè)活動動整體。價值活動：價價值鏈的有界界限的活動單單元。價值系統(tǒng)：前前后相連的價價值鏈所形成成的價值鏈系系統(tǒng)。價值鏈分析的的目的：*價值來源；；*價值傳遞；；*優(yōu)劣勢——與競爭者對比比。價值鏈舉例企業(yè)活動的一一般劃分價值鏈的描述述性分析1.識別和界定活活動。*首先，將技技術(shù)上和經(jīng)濟濟效果上分離離的活動分解解出來?；驹瓌t：#清楚的界限（（B）；#對產(chǎn)品價值有有重要貢獻（（V）；#技術(shù)特點或水水平不同或很很重要（T）#占成本比重較較大或費用正正在迅速上升升（C）；#不同驅(qū)動因素素（D）。*其次，確定定分解的適當當程度。（目目的、成本、、作用）M.Porter對“營銷銷售售”（Marketing&Sales）活動的細分分為：營銷管管理；廣告；；銷售隊伍管管理；銷售隊隊伍業(yè)務(wù)；技技術(shù)文獻；促促銷。價值鏈的描述述性分析2.描述價值鏈的的技術(shù)經(jīng)濟特特性；對價值的貢獻獻（V）；每項活動的技技術(shù)水平（T）；每項活動的成成本費用（C）。3.確定每項活動動的驅(qū)動因素素（D）。驅(qū)動因素：影影響價值活動動的成本狀況況或差異化程程度的結(jié)構(gòu)性性因素。成本驅(qū)動因素素；差異化驅(qū)驅(qū)動因素。驅(qū)動因素不是是價值活動，，而是價值活活動的特性內(nèi)部環(huán)境分析析

——資源源與能力分析析資源的概念企業(yè)的資源種種類資源種類主主要內(nèi)內(nèi)容1.財務(wù)資源：現(xiàn)現(xiàn)金及企業(yè)的的融資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)金收收益的能力2.物化資源：生生產(chǎn)設(shè)備及其其布局，原料料以及采購渠渠道3.技術(shù)資源：各各種知識產(chǎn)權(quán)權(quán)以及與之相相關(guān)的技術(shù)知知識4.創(chuàng)新資源：技技術(shù)人員和研研究開發(fā)所需需的設(shè)備5.商譽資源：顧顧客和供應(yīng)商商所認可的品品牌、信譽和和合作關(guān)系6.人力資源：員員工的培訓水水平、適應(yīng)力力、判斷力和和工作態(tài)度7.組織資源：企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和它的計計劃、控制、、協(xié)調(diào)系統(tǒng)其中的無形資資源：技術(shù)資資源、創(chuàng)新資資源和商譽資資源資源位障礙（ResourcePositionBarriers）使用權(quán)的隔離離。認識上的隔離離。時間上的隔離離。收益上的隔離離。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的識識別標準巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構(gòu)成企企業(yè)持久競爭爭優(yōu)勢的資源源的充分條件件：1.有價值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低價獲得。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的評評價標準（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）。4.復(fù)制性（Replicability）。有關(guān)企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法有關(guān)企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法能力的概念能力（Capability）：運用一組組資源完成某某一任務(wù)或活活動的質(zhì)量和和水平。能力的運用過過程是：人運用一組資源源、知識開發(fā)、傳送、、交換信息和和知識完成某一任務(wù)務(wù)或活動（即即價值活動））。核心能力：案案例佳能公司的核核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品核心能力精精密機加加工光光學微微電子技術(shù)照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□···案例——柯達公司的競競爭技能和核核心能力競爭技能*以顧客為焦點點：識別和服服務(wù)于顧客需需求的能力；；*循環(huán)時間：：快速開發(fā)服服務(wù)于顧客需需求的新產(chǎn)品品的能力；*制造：提高高制造質(zhì)量、、降低制造成成本的能力；；*聯(lián)盟：通過過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲獲得關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的能力；*標桿瞄準（（Benchmarking）：檢測柯達達與其競爭者者技能的能力力。案例——柯達公司的競競爭技能和核核心能力核心能力：柯柯達將核心能能力集中于技技術(shù)核心能力力，稱之為““戰(zhàn)略技術(shù)””，它們構(gòu)成成競爭優(yōu)勢的的來源，在此此技術(shù)上柯達達的目標是必必須保持世界界領(lǐng)先。例如如，鹵化銀材材料技術(shù)就是是柯達的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵化化銀是照相中中的關(guān)鍵物質(zhì)質(zhì)，是成像過過程有效的光光敏催化劑。?？逻_通過開開發(fā)新型鹵化化劑，有效提提高了彩照清清晰度。另一類技術(shù)柯柯達稱之為““可行技術(shù)””（enablingtechnologies）。這些技術(shù)術(shù)是競爭獲勝勝必須的技術(shù)術(shù)，但并不構(gòu)構(gòu)成競爭優(yōu)勢勢，因此在此此方面柯達的的目標是不比比競爭者差，，也不必自控控。例如，測測量鹵化銀顆顆粒上少量染染料的技術(shù)，，此技術(shù)是制制造可再生鹵鹵化劑的重要要技術(shù)，但不不是競爭優(yōu)勢勢的來源。核心能力的識識別標準整合性；輻射性與靈活活性；價值性；蘊于組織之中中。核心能力與市市場競爭產(chǎn)品１ 產(chǎn)品品２ 產(chǎn)品３３ 產(chǎn)品４核心產(chǎn)品核核心產(chǎn)產(chǎn)品核心能力核核心能力核核心能力力核心能力的構(gòu)構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能能力的三項基基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能能力延伸能力核心能力的保保護戰(zhàn)略性防范制度性防范競爭性防范企業(yè)的目標層層次企業(yè)使命企業(yè)中長期目目標企業(yè)的短期目目標企業(yè)各部門、、各單位的目目標企業(yè)各成員的的目標戰(zhàn)略目標的種種類與范圍種類1.擬生成的戰(zhàn)略略要解決的問問題或要達到到的目標設(shè)定步驟是：：內(nèi)外環(huán)境分析析設(shè)定企業(yè)使命命找出阻礙企業(yè)業(yè)發(fā)展的根本本原因據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略略目標。2.對所生成戰(zhàn)略略具有全局指指導性的、體體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖圖的目標1）戰(zhàn)略略選擇擇戰(zhàn)略目目標的的種類類與范范圍主要包包括：：企業(yè)業(yè)使命命和企企業(yè)前前景；；公司司戰(zhàn)略略；競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略；；成長長戰(zhàn)略略（現(xiàn)現(xiàn)階段段的成成長課課題；；未來來的成成長目目標；；戰(zhàn)略略跨度度與戰(zhàn)戰(zhàn)略速速度等等）。。2）主題題/職能目目標企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重重要的的構(gòu)成成內(nèi)容容，包包括基基礎(chǔ)管管理、、財務(wù)務(wù)（包包括利利潤））、技技術(shù)、、產(chǎn)品品、市市場、、競爭爭和重重要資資源等等方面面的目目標。。識別范范圍企業(yè)目目標層層次結(jié)結(jié)構(gòu)；；企業(yè)的的戰(zhàn)略略選擇擇和主主題、、職能能目標標。差異化化戰(zhàn)略略的分分析步步驟3.價值鏈鏈中的的差異異化驅(qū)驅(qū)動因因素（（D）。4.分析差差別化化的現(xiàn)現(xiàn)有成成本和和潛在在成本本（C）。5.設(shè)計價價值鏈鏈的新新結(jié)構(gòu)構(gòu)。6.檢驗戰(zhàn)戰(zhàn)略的的持久久性。。兩類標標準：：非差差異化化戰(zhàn)略略獨有有差異化化戰(zhàn)略略的誤誤區(qū)區(qū)與風風險沒有意意義的的差別別化。。把差別別化混混同于于高檔檔化。。只注意意產(chǎn)品品的差差別化化而忽忽視了了價值值鏈的的其他他環(huán)節(jié)節(jié)。顧客學學習。。第三節(jié)節(jié)集集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略細細分分產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇的的內(nèi)容容：——數(shù)目的的選擇擇（集集中化化、廣廣泛化化）——移動路路線的的選擇擇。細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇的的標準準：1.細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的吸引引力2.在該細細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的競競爭優(yōu)優(yōu)勢3.細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的相互互聯(lián)系系與折折衷成成本細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略略選擇擇集中化化戰(zhàn)略略收益：：資源源集中中、集集中優(yōu)優(yōu)勢；；風險：：細分分產(chǎn)業(yè)業(yè)需求求量不不大；；細分分需求求變化化或消消失；；未利利用細細分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之之間的的相互互聯(lián)系系。廣泛化化（全全產(chǎn)業(yè)業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略收益：：通過過細分分產(chǎn)業(yè)業(yè)之間間的相相互聯(lián)聯(lián)系強強化競競爭優(yōu)優(yōu)勢；；阻止止進入入。風險：：面隊隊集中中化（（專營營化））競爭爭者失失去競競爭優(yōu)優(yōu)勢；；存在在吸引引力不不強的的細分分產(chǎn)業(yè)業(yè)。競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的選擇擇產(chǎn)業(yè)吸吸引力力，包包括顧顧客（（需求求）分分布產(chǎn)業(yè)特特性與與競爭爭優(yōu)勢勢特性性競爭者者分布布與競競爭優(yōu)優(yōu)勢現(xiàn)現(xiàn)狀本企業(yè)業(yè)：競競爭優(yōu)優(yōu)勢（（獨特特資源源與能能力））；（（細分分）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布布局與與相互互聯(lián)系系競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇：：百百貨零零售與與超市市顧客種種類產(chǎn)品種種類時間時間第四節(jié)節(jié)動動態(tài)態(tài)競爭爭競競爭優(yōu)優(yōu)勢周周期競爭優(yōu)優(yōu)勢競爭優(yōu)優(yōu)勢選擇競競爭者者1.““出其不不意””、““攻其其不備備”、、““避實實擊虛虛”。。競爭者者失于于防守守、毫毫無熱熱情；；感到發(fā)發(fā)怵。。反擊擊成本本和反反擊時時間。。2.““將軍可可治心心”，，“致致人””以““前后后不相相及””。使競爭爭者動動機混混淆或或目標標沖突突。使競爭爭者處處于進進退兩兩難。。動態(tài)競競爭的的策略略種類類預(yù)預(yù)防與與戰(zhàn)斗斗；攻攻擊與與防守守第六章章縱縱向一一體化化與多多元化化戰(zhàn)略略第一節(jié)節(jié)縱縱向向一體體化縱向一一體化化的形形式概念：：組織形形式：：1.某個部部門2.分公司司3.控股子子公司司產(chǎn)權(quán)形形式：：完全一一體化化。全全資或或控股股。準一體體化。。參股股?？v向一一體化化縱向一一體化化的形形式縱向一一體化化程度度：完全一一體化化；錐形一一體化化（部部分一一體化化）。。縱向一一體化化方向向：前向一一體化化（與與產(chǎn)品品流向向相同同）；；后向一一體化化（與與產(chǎn)品品流向向相反反）。?？v向一一體化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略略收益益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風風險戰(zhàn)略收收益提高競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。在產(chǎn)產(chǎn)品的的差異異化或或成本本優(yōu)勢勢方面面都可可以有有所貢貢獻。。包括括：——提高產(chǎn)產(chǎn)品附附加值值。——保證原原料的的穩(wěn)定定供應(yīng)應(yīng)，減減少不不確定定因素素的影影響。。——改善質(zhì)質(zhì)量，，降低低成本本。——縮短技技術(shù)開開發(fā)周周期，，技術(shù)術(shù)擴散散的外外溢效效果。。——提高進進入障障礙和和移動動障礙礙。提高議議價實實力和和彈性性。錐錐形一一體化化縱向一一體化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略略收益益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風風險戰(zhàn)略風風險市場變變化的的適應(yīng)應(yīng)能力力可能能減弱弱。““壞壞蘋果果”現(xiàn)現(xiàn)象；；高固固定成成本和和資金金需求求；退退出障障礙大大；銷銷售風風險大大。縱縱向一一體化化一般般要求求經(jīng)營營規(guī)模模較大大。資源分分散。。組織成成本。。協(xié)調(diào)調(diào)的難難度；；上下下游價價值鏈鏈失衡衡的尷尷尬；；市場場壓力力和市市場聯(lián)聯(lián)系的的間接接化；；不同同的管管理要要求等等?？v向一一體化化的成成功條條件具有足足夠的的規(guī)模模。資源集集中。。內(nèi)部效效率高高。關(guān)鍵的的價值值活動動（核核心能能力））一般般應(yīng)當當全部部一體體化。。在錐形形一體體化中中，錐錐尖產(chǎn)產(chǎn)品不不能是是構(gòu)成成競爭爭優(yōu)勢勢的關(guān)關(guān)鍵價價值活活動。。資源外外取概念思想發(fā)發(fā)展歷歷程：：——成本分分析。。市場場交易易成本本與企企業(yè)組組織的的內(nèi)部部交易易成本本的均均衡處處，即即是企企業(yè)與與市場場的界界限。。市場場交易易成本本：1）資產(chǎn)產(chǎn)的專專用性性；2）交易易的不不確定定性；；3）交易易的頻頻率。。——對競爭爭優(yōu)勢勢不重重要的的、非非核心心活動動（Non-coreActivities），外外包給給效率率更高高、成成本更更低的的專業(yè)業(yè)公司司；——在非核核心能能力（（Non-coreCompetence）領(lǐng)域域?qū)嵤┦┩獍Y源集集中和和資源源互補補。相關(guān)的的、本本質(zhì)相相同的的概念念：1）工作作外包包（ContractingOutWork）；2）戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；3）虛擬化化經(jīng)營（（Virtualization）。資源外取取的主要要動因和和收益資源集中中與資源源互補，，協(xié)同與與優(yōu)勢互互補。靈活性，，降低風風險。技術(shù)復(fù)雜雜性和高高開發(fā)成成本。核心能力力對資源源外取者者難以模模仿。資源外取取的風險險錯誤的資資源外取取。不該該外取的的關(guān)鍵活活動：價值一一樣大；；化解環(huán)環(huán)境威脅脅；高度度協(xié)同重重要性；；構(gòu)成企企業(yè)核心心能力和和競爭優(yōu)優(yōu)勢，或或雖不構(gòu)構(gòu)成競爭爭優(yōu)勢但但對成功功非常重重要的活活動。該資源外外取的活活動沒有有資源外外取。核心能力力被侵蝕蝕，供應(yīng)應(yīng)或合作作的不穩(wěn)穩(wěn)定性。。削弱組織織的學習習能力。。資源外取取方式完全所有有權(quán)；部分所有有權(quán)；聯(lián)合開發(fā)發(fā)；預(yù)先保留留；長期合同同；買入期權(quán)權(quán)；短期合同同。（1990）等人提提出的資資源外外取的七七個戰(zhàn)略略性問題題我們是否否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造造某項產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)？如果果想的話話，我們們是否愿愿意進行行必要的投投資以保持一一種領(lǐng)先的地位？？這對保保護我們們的核心力量量是否致關(guān)關(guān)重要？？如果不不是，我們是否否通過許可可證或購購買的方方式獲得得技術(shù)或或訣竅，它能產(chǎn)產(chǎn)生最佳佳的持續(xù)續(xù)？如果果不是，，我們能否否從一個個一流的的供應(yīng)商商那里直接購買買該項產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)嗎？隨著著需求量量和復(fù)雜雜性的增增加，這這還是一一個可行行的方案案嗎？如如果不是是，（1990）等人提提出的資資源外外取的七七個戰(zhàn)略略性問題題我們能否否與一個個能使我我們最終終具備在在此項業(yè)業(yè)務(wù)成為為最佳的的、經(jīng)驗驗豐富的的供應(yīng)商商建立一一種合作開發(fā)發(fā)項目？如果不不能，我們能否否達成一一種長期的開開發(fā)或購購買協(xié)議議，該協(xié)議議能否保保證可靠靠的供應(yīng)應(yīng)來源和和在知識識及其他他對我們們和供應(yīng)應(yīng)商都重重要的財財產(chǎn)上的的所有權(quán)權(quán)利益？？如果不不是，為了使優(yōu)優(yōu)勢更為為突出，，我們能能否擁有或控控制一個個一流的的供應(yīng)商商？如果不不能，我們能建建立起控控制和刺刺激，以以使總的交交易成本本低于在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)時的成成本嗎？第二節(jié)多多樣樣化戰(zhàn)略略概念多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇依據(jù)據(jù)：1.存在市場場空白或或競爭不不激烈：：市場機機遇和企企業(yè)能力力。2.競爭激烈烈：競爭爭優(yōu)勢。?！a(chǎn)業(yè)吸引引力。包包括：1）產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)吸引引力；2）產(chǎn)業(yè)演演變?！趩我划a(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢?！兏偁巸?yōu)優(yōu)勢：經(jīng)經(jīng)營單位位之間的的相互聯(lián)聯(lián)系與折折衷成本本。相互聯(lián)系系與折衷衷成本——相互聯(lián)系系1）有形聯(lián)聯(lián)系概念；相相關(guān)性。。價值鏈分分為五個個方面：：——市場：發(fā)發(fā)貨后勤勤、營銷銷銷售、、服務(wù)；；——生產(chǎn)：進進貨后勤勤、運營營；——采購；——R&D；——企業(yè)的基基礎(chǔ)設(shè)施施（人力力資源管管理、基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)）。三條寬廣廣的多樣樣化道路路——市場有形形聯(lián)系、、生產(chǎn)有有形聯(lián)系系和技術(shù)術(shù)有形聯(lián)聯(lián)系。相互聯(lián)系系2）無形聯(lián)聯(lián)系無形聯(lián)系系、有形形聯(lián)系與與多樣化化相互聯(lián)系系3）競爭聯(lián)聯(lián)系多點競爭爭、單點點競爭單點競爭爭者、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)性和多多點競爭爭者整體分析析折衷成本本概念內(nèi)容協(xié)調(diào)成本本妥協(xié)成本本無彈性成成本識別純競競爭優(yōu)勢勢純競爭優(yōu)優(yōu)勢=相互聯(lián)系系的潛在在優(yōu)勢—折衷成本本步驟：1.識別每一一種相互互聯(lián)系的的來源和和可能的的共用形形式。2.識別每種種相互聯(lián)聯(lián)系的潛潛在優(yōu)勢勢和折衷衷成本。。有形相互互聯(lián)系的的

潛在在來源和和可能的的共用形形式市場相互互聯(lián)系與與

純競競爭優(yōu)勢勢的決定定因素生產(chǎn)的相相互聯(lián)系系

與純純競爭優(yōu)優(yōu)勢的決決定因素素技術(shù)、采采購的相相互聯(lián)系系

與純純競爭優(yōu)優(yōu)勢的決決定因素素相關(guān)多樣樣化概念縱向一體體化與相相關(guān)多樣樣化三個方面面的相關(guān)關(guān)性與基基礎(chǔ)設(shè)施施的相關(guān)關(guān)性相關(guān)多樣樣化的““內(nèi)部市市場”無關(guān)多樣樣化概念無關(guān)多樣樣化、基基礎(chǔ)設(shè)施施相關(guān)性性無關(guān)多樣樣化公司司所創(chuàng)造造的價值值：來自各經(jīng)經(jīng)營單位位；公司司對各經(jīng)經(jīng)營單位位主要是是監(jiān)督和和控制。。來自企業(yè)業(yè)的資金金配置和和資產(chǎn)重重組。相相應(yīng)的功功能是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和財務(wù)務(wù)管理。。無關(guān)多樣樣化公司司的關(guān)鍵鍵功能包包括：戰(zhàn)略管理理財務(wù)管理理控制事實上的的無關(guān)多多樣化。。對策：：發(fā)展相互互聯(lián)系投資管理理多樣化的的收益、、動因與與風險：：

戰(zhàn)略略性收益益⒈增強公司司創(chuàng)造價價值的能能力（在在更多的的產(chǎn)業(yè)中中建立更更多的競競爭優(yōu)勢勢）⑴相互聯(lián)系系的范圍圍經(jīng)濟。。⑵市場影響響力。總總體實力力、競爭爭聯(lián)系等等。⑶財務(wù)收益益。⒉拓寬發(fā)展展空間。。⑴未盡用資資源的充充分利用用。⑵擺脫反托托拉斯法法的約束束。⑶搶占商機機⒊減少經(jīng)營營風險多樣化的的動機與與風險多樣化的的動機企業(yè)尋求求生存機機會的動動機。企業(yè)高層層領(lǐng)導個個人的成成就感。。個人對企企業(yè)的控控制力。。多樣化的的風險過度多樣樣化資源分散散多樣化經(jīng)經(jīng)營的橫橫向管理理：橫橫向管理理職權(quán)集集中與分分散的原原則1）相互聯(lián)聯(lián)系集中于相相互聯(lián)系系的內(nèi)容容和范圍圍。共用價值值活動；；共享的的資源。。無形聯(lián)系系的集中中——資源的彈彈性程度度。競爭聯(lián)系系。2）折衷成成本3）管理能能力（跨跨產(chǎn)業(yè)、、單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)）多樣化經(jīng)經(jīng)營的橫橫向管理理：橫向管理理中的組組織機制制橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)橫向團隊隊與橫向向系統(tǒng)橫向人力力資源管管理橫向管理理方式企業(yè)重組組（Restructure）并購（MergerandAcquisition）——企業(yè)戰(zhàn)略略的實現(xiàn)現(xiàn)方式公司戰(zhàn)略略、競爭爭戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)方式式有三種種：內(nèi)部發(fā)展展（NewVenture，或稱為為內(nèi)部開開發(fā)、新新增投資資）。一一體化和和多樣化化戰(zhàn)略實實際上是是以內(nèi)部部發(fā)展為為實現(xiàn)方方式的。。并購。合作。并購中同同時考慮慮的兩類類問題相應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析；并購的相相對特殊殊的問題題。包括括：1）并購的的收益和和風險；；2）并購過過程的分分析與把把握；3）整合。。很多戰(zhàn)略略管理對對并購的的論述中中，把這這兩類問問題混同同。并購中的的相應(yīng)的的戰(zhàn)略分分析分析并購購用于實實現(xiàn)什么么戰(zhàn)略。。在相關(guān)的的或不相相關(guān)的多多樣化中中，并購購都是一一種有效效的、越越來越普普遍的途途徑。但但多數(shù)無無關(guān)多樣樣化是不不成功的的。相關(guān)性小小的情況況下運用用并購存存在兩種種情況。。在只存在在無形聯(lián)聯(lián)系的情情況下，，如果現(xiàn)現(xiàn)有的對對資源與與能力的的轉(zhuǎn)化，，特別是是對戰(zhàn)略略資源與與核心能能力的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化能力力不足，，則并購購是一種種有效的的方式。。如果沒有相相關(guān)性（或或企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性性已經(jīng)利用用盡），則則并購更優(yōu)優(yōu)于內(nèi)部開開發(fā)。并購的收益益與風險并購過程縝密選擇目目標企業(yè)。。獲得最大大的互補性性和整合效效應(yīng)。談判。把握握時機和主主動性，防防止過度要要價。較充足的資資金。在并并購前后都都需要保持持這一點。。被收購企企業(yè)負債較較低。減少少收購債務(wù)務(wù)。友好收購。。可以促進進整合的實實現(xiàn)，較少少交易提價價。整合各戰(zhàn)略層次次整合產(chǎn)品/市場（經(jīng)營營領(lǐng)域）整整合。企業(yè)各價值值活動整合合。包括：：各基本價價值活動、、各支持性性價值活動動——其中R&D、人力資源源整合、管管理整合、、文化整合合非常重要要。資源與能力力的整合。。尤其是戰(zhàn)戰(zhàn)略資源與與核心能力力的整合。。案例：英國國某食品公公司制定的的收購標標準（目的和手手段進行了了綜合）能夠形成可可觀的協(xié)同同效應(yīng)；目標企業(yè)在在增長的市市場上占有有主導地位位；收購后的整整合不會涉涉及到大規(guī)規(guī)模的資產(chǎn)產(chǎn)重組。案例：Wassall公司的的收購標準準（目的和手手段進行了了綜合）已建立銷售售渠道的市市場主導者者；生產(chǎn)低技術(shù)術(shù)產(chǎn)品；掌握有效的的資產(chǎn)；有資金增長長的潛力；；業(yè)績低于行行業(yè)平均水水平；投資不足。。案例

PhilipMorris收收購的一成成一敗PhilipMorris是成功的銷銷售公司。。MillerBewing集中于釀酒酒業(yè)的細分分市場。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)市場低低迷，沒有有強有