戰(zhàn)略管理演示稿

企業(yè)戰(zhàn)略管理山東大學(xué)管理學(xué)院StrategicManagement主講人：張雷《戰(zhàn)略管理》課程簡介

戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)中綜合性、動態(tài)性較強(qiáng)的一個領(lǐng)域，又是工商管理碩士教學(xué)體系中的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論講授、課堂討論與案例分析，使學(xué)生熟練地掌握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本理論與方法，并結(jié)合中國管理的實踐，樹立明確的戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技能。教學(xué)內(nèi)容：

第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第二講企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)第三講外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析第四講內(nèi)部環(huán)境：資源與能力分析第五講公司層戰(zhàn)略第六講購并與重組第七講業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第八講戰(zhàn)略實施學(xué)科特點戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，但思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，但成功卻是一個非常復(fù)雜的現(xiàn)象戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，但其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者

學(xué)科特點（續(xù)）探索性企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實踐性實踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化。

沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）參考書目：

《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》波特華夏出版社

《戰(zhàn)略管理——概念與案例》湯姆森斯迪克蘭德北京大學(xué)出版社

《戰(zhàn)略管理——競爭與全球化》希特等機(jī)械工業(yè)出版社

《企業(yè)成長戰(zhàn)略》小喬治-斯托爾克等中國人民大學(xué)出版社

《如何提升公司核心競爭力》唐納德企業(yè)管理出版社考核方式：

課堂表現(xiàn)10%案例分析30%期末考試60%

第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

（一）21世紀(jì)的競爭格局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)

“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”JoelRossandMichaelKami“Quote”1、

“戰(zhàn)略”與“企業(yè)戰(zhàn)略”

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是“敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術(shù)和方法”。

《簡明不列顛百科全書》稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)”。

德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨（Clausewitz）在其理論巨著《戰(zhàn)爭論》中指出，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)?！?/p>

戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學(xué)名著《經(jīng)理的職能》一書中。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞才廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。明茨博格格關(guān)于企企業(yè)戰(zhàn)略略的定義義：1、戰(zhàn)略是是一種計計劃（Plan)2、戰(zhàn)略是是一種模模式(Pattern)3、戰(zhàn)略是是一種計計謀(Ploy)4、戰(zhàn)略是是一種定定位(Position)5、戰(zhàn)略是是一種觀觀念(Perspective)我們對企企業(yè)戰(zhàn)略略概念的的理解：：企業(yè)戰(zhàn)略略:企業(yè)為了了獲得持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢，，謀求長長期生存存和發(fā)展展，在外外部環(huán)境境與資源源分析的的基礎(chǔ)上上，對企企業(yè)的主主要發(fā)展展方向、、目標(biāo)以以及實現(xiàn)現(xiàn)的途徑徑、手段段等方面面所展開開的一系系列全局局性、根根本性和和長遠(yuǎn)性性的謀劃劃。2、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略是競競爭的必必然產(chǎn)物物動蕩的環(huán)環(huán)境呼喚喚戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵要素西方企業(yè)業(yè)管理歷歷史階段段的回顧顧：未來產(chǎn)出出生產(chǎn)管理理經(jīng)營管理理戰(zhàn)略管理理未來投入入投入產(chǎn)出ECABDF案例：美國汽車車工業(yè)的的發(fā)展與與競爭：：生產(chǎn)管理理經(jīng)營管理理戰(zhàn)略管理理通用日本克萊斯勒勒福特20世紀(jì)初美美國100家最大的的公司中中，今天天只有16家尚為人人知!最近1年中,44,367家公司申申請破產(chǎn)產(chǎn)，實際際上還有有更多家家美國公公司瀕臨臨倒閉。。3、戰(zhàn)略管管理面臨臨的挑戰(zhàn)競爭是容容易轉(zhuǎn)瞬瞬即逝的的...除非公司司不斷進(jìn)進(jìn)取保持持其競爭爭地位。。戰(zhàn)略管理理面臨的的挑戰(zhàn)獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的目標(biāo)是極富挑戰(zhàn)性的。某些公司的表現(xiàn)會大大超越戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)BestStocksoftheDecade技術(shù)的飛速進(jìn)步技術(shù)的快速擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)發(fā)生翻天覆地的變化知識重要性的增加競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的變化變革的步伐從不停歇....而且越來越快傳統(tǒng)行業(yè)的界限變得越來越模糊,例如...計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)電子通訊21世紀(jì)的競競爭格局局全球經(jīng)濟(jì)在變化：人員，貨物，服務(wù)和觀念超越地理界線自由流通多元化的全球市場不斷產(chǎn)生新的機(jī)會市場和行業(yè)變得越來越國際化傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢要素將很難保證企業(yè)成功通向成功的新要素包括:靈活性Flexibility創(chuàng)新Innovation速度Speed聚焦Integration21世紀(jì)的競競爭格局局4、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的構(gòu)構(gòu)成要素素產(chǎn)品與市市場范圍圍增長向量量競爭優(yōu)勢勢協(xié)同作用用5、企業(yè)戰(zhàn)略略的特征征全局性未來性競爭性可行性相對穩(wěn)定定性（二）戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的主要要任務(wù)和和層次明確使命命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定定與選擇擇戰(zhàn)略實施施與控制制戰(zhàn)略管理理的概念念：企業(yè)確定定其使命命，根據(jù)據(jù)內(nèi)外環(huán)環(huán)境設(shè)定定企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，為為保證目目標(biāo)的實實現(xiàn)進(jìn)行行謀劃，，并依靠靠內(nèi)部能能力將這這種謀劃劃和決策策輔助實實施，以以及在實實施過程程中進(jìn)行行控制的的一個動動態(tài)管理理過程。。戰(zhàn)略管理理的過程程：企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的層次結(jié)結(jié)構(gòu)：1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：探探索企業(yè)業(yè)各種經(jīng)經(jīng)營和投投資的最最佳組合合。決定企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)從從事何種種經(jīng)營；；擴(kuò)展、、限制何何種經(jīng)營營。決定資金金、資源源的流動動與配置置。戰(zhàn)略態(tài)勢勢：發(fā)展展戰(zhàn)略、、穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略、緊緊縮戰(zhàn)略略2、經(jīng)營單單位戰(zhàn)略略（事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略）針對某個個業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域所制制定的競競爭戰(zhàn)略略。競爭戰(zhàn)略略：成本本領(lǐng)先、、產(chǎn)品差差異化、、集中一一點3、職能戰(zhàn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略略、人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、生生產(chǎn)運作作戰(zhàn)略、、營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定定金字塔塔公司戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略（研究與與開發(fā)、、制造、市場場營銷、、財務(wù)、人力力資源等等）多元化公公司責(zé)任在公公司的管管理者責(zé)任在業(yè)業(yè)務(wù)層次次的總經(jīng)經(jīng)理責(zé)任在一一個業(yè)務(wù)務(wù)單元或或分公司司內(nèi)部主主要職能能活動的的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定定金字塔塔公司戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略（研究與與開發(fā)、、制造、市場場營銷、、財務(wù)、人力力資源等等）單業(yè)務(wù)公公司責(zé)任在公公司執(zhí)行行層次的的管理者者責(zé)任在業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍內(nèi)主要要職能活活動的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略略（管理一一家多元化公公司的行動計劃劃）進(jìn)行什么么樣的多多元化(相關(guān),非相關(guān),還是兼而而有之)是進(jìn)行狹狹窄的多多元化經(jīng)經(jīng)營,即進(jìn)入少少數(shù)幾個個行業(yè)，，還是進(jìn)進(jìn)行廣泛泛的多元元化經(jīng)營營進(jìn)入很很多的行行業(yè)。努力將多多元化同同那種能能夠創(chuàng)造造強(qiáng)大公公司認(rèn)知知的主題題聯(lián)系起起來。建立各項項業(yè)務(wù)間間的協(xié)同同作用，，從而建建立競爭爭優(yōu)勢。。采取一定的的行動來加加強(qiáng)公司現(xiàn)現(xiàn)有各項業(yè)業(yè)務(wù)的競爭爭地位和盈盈利水平。。采取措施將將新的業(yè)務(wù)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)組合中去去，在有吸吸引力的行行業(yè)中建立立新的地位位。采取措施，，分離衰弱弱或者沒有有吸引力的的業(yè)務(wù)單元元。各個業(yè)務(wù)單單元之間投投資資本的的分配方式式（公司是是如何分配配其資本資資源）。多元化公司司戰(zhàn)略的確確認(rèn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略（管理一家家單業(yè)務(wù)公司司的行動計劃））基本的競爭爭策略：低成本/低價格？差別化（哪哪一種？））聚集于特定定的市場點點采取行動對對變化的行行業(yè)環(huán)境及及外部環(huán)境境中的其他他新興發(fā)展展態(tài)度做出出反應(yīng)采取行動以以確保獲取取競爭優(yōu)勢勢（加速研研究開發(fā)，，改善產(chǎn)品品設(shè)計，增增加新的特特色，推出出新技術(shù)，，提高質(zhì)量量和服務(wù)，，以卓越的的資源和競競爭能力為為基礎(chǔ)擊敗敗競爭對手手。地理區(qū)域性性市場覆蓋蓋面及垂直直一體化程程度（全部部、部分））。制定關(guān)鍵職職能戰(zhàn)略，，建立對市市場有寶貴貴價值的資資源強(qiáng)勢和和能力同其他公司司或組織建建立合作關(guān)關(guān)系和戰(zhàn)略略聯(lián)盟單業(yè)務(wù)公司司戰(zhàn)略的確確認(rèn)制造及運作作市場營銷、、促銷及分分銷財務(wù)策略研究與開發(fā)發(fā)/技術(shù)人力資源勞勞工關(guān)系職能戰(zhàn)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略所所涉及的問問題是：制制定一一個管理策策略規(guī)劃，，管理某項項業(yè)務(wù)中某某項主要的的活動或過過程-一研究與開開發(fā),客戶服務(wù),分銷,財務(wù),人力資源等等等;某項業(yè)務(wù)有有多少對戰(zhàn)戰(zhàn)略起著關(guān)關(guān)鍵作用的的活動就應(yīng)應(yīng)該有多少少個職能戰(zhàn)戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者每一個公司司的管理者者都在戰(zhàn)略略的制定和和戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行過程中中扮演著一一定的角色色，認(rèn)為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理只只是高層管管理者的責(zé)責(zé)任，那是是大錯特錯錯。。管理者在各各管理層次次上的地位位與責(zé)任高層管理者者中層管理者基層管理者高層管理者者中層管理者者基層管理者者戰(zhàn)略管理經(jīng)經(jīng)營管管理作作業(yè)管理理高層管理者中層管理者基層管理者者企業(yè)戰(zhàn)略管管理者的構(gòu)構(gòu)成董事會：指指導(dǎo)監(jiān)督CEO和其他高層層經(jīng)理專職規(guī)劃人人員中層管理者者外部智囊團(tuán)團(tuán)啟示：卓越的管理理在本質(zhì)上上需要卓越越的戰(zhàn)略思思維和卓越越的戰(zhàn)略管管理。當(dāng)今的管理理者必須從從戰(zhàn)略的角角度思考公公司的狀況況，思考變變化的環(huán)境境對公司的的影響。簡簡而言之，，戰(zhàn)略管理的的基本要義義是從一個個整體的長長遠(yuǎn)的角度度來管理一一家公司。。與此相反的的是：隨意意即時的行行動，憑感感覺，碰運運氣第二講明明確企業(yè)使命與目標(biāo)標(biāo)為什么需要要使命和愿愿景？有效的戰(zhàn)略略制定工作作開始于對對公司應(yīng)該該做什么和和不應(yīng)該做做什么在腦腦海中形成成的基本觀觀念以及公公司應(yīng)該去去向何方的的戰(zhàn)略愿景景。最優(yōu)秀的戰(zhàn)戰(zhàn)略家會告告訴他人一一個愿景和和目標(biāo)，并并以此作為為戰(zhàn)略決策策的框架和和底線，然然后動員所所有的資源源為此而奮奮斗。企業(yè)的使命命和愿景表表明了管理理者對組織織的志向和和雄心，顯顯示了管理理層對下述述問題的高高屋建瓴的的看法：我們想做什什么業(yè)務(wù)？？我們向何處處去？我們在盡力力創(chuàng)造一類類什么樣的的公司？它們清晰地地將公司的的方向和終終點描繪出出來。（一）企業(yè)業(yè)使命與愿愿景的概念念企業(yè)使命闡闡述了企業(yè)業(yè)的任務(wù)是是什么，這這些任務(wù)因因何而存在在，以及企企業(yè)所能做做出的獨特特貢獻(xiàn)，它它說明了企企業(yè)的宗旨旨、哲學(xué)、、信念、原原則，根據(jù)據(jù)企業(yè)服務(wù)務(wù)對象的性性質(zhì)揭示企企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的前景景，為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的確定與與戰(zhàn)略方案案的制定提提供依據(jù)。。1、企業(yè)使命命的概念企業(yè)愿景是是在匯集全全體員工的的共同心愿愿基礎(chǔ)之上上，對企業(yè)業(yè)未來的美美好遠(yuǎn)景和和藍(lán)圖的展展望。它能能激發(fā)出強(qiáng)強(qiáng)大的力量量，使每個個員工都渴渴望能夠歸歸屬于一項項重要的任任務(wù)和事業(yè)業(yè)2、企業(yè)愿景景的概念Example:DeltaAirline’’sStrategicVision......wewantDeltatobetheWORLDWIDEAIRLINEOFCHOICE.DELTAAIRLINESWORLDWIDE,我們不僅是是，而且想想要成為一一個革新的的、積極進(jìn)進(jìn)取的、有有倫理道德德的、成功功的市場競競爭者，以以最高的顧顧客服務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，為顧顧客提供去去往全球的的機(jī)會。我我們將繼續(xù)續(xù)尋求機(jī)會會，通過進(jìn)進(jìn)入新的航航線創(chuàng)建新新的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，擴(kuò)大大我們的業(yè)業(yè)務(wù)范圍。。Example:DeltaAirline’’sStrategicVisionDELTAAIRLINESExample:DeltaAirline’’sStrategicVisionAIRLINE,因為我們想想進(jìn)入我們們最了解的的業(yè)務(wù)——航空運輸及及相關(guān)服務(wù)務(wù)。我們決決不會離開開我們的根根。我們深深信，航空空業(yè)有著長長期的前途途，有利潤潤，有增長長，我們將將繼續(xù)在這這個業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境中集中中我們的時時間、精力力和投資。。DELTAAIRLINESOFCHOICE,我們極其看看重顧客的的忠誠度，，職員的忠忠誠度，以以及投資者者的忠誠度度。對于旅旅行者和貨貨物托運者者，我們將將不斷地提提供最好的的服務(wù)和價價值。對于于我們的員員工，我們們將繼續(xù)提提供更富挑挑戰(zhàn)性、高高報酬和以以工人成績績?yōu)閷?dǎo)向的的工作環(huán)境境，認(rèn)可并并感謝他們們的貢獻(xiàn)。。對于我們們的股東，，我們將獲獲取一個穩(wěn)穩(wěn)定的超群群的回報率率。Example:DeltaAirline’’sStrategicVisionDELTAAIRLINES（二）開發(fā)發(fā)公司的使使命和愿景景時應(yīng)注意意的問題企業(yè)使命與與愿景的特特點使命和愿景景應(yīng)以未來來和顧客需需求為導(dǎo)向向企業(yè)使命和和愿景在不不同的公司司有著不同同的表述，，而不具有有一般性企業(yè)使命和和愿景不是是利潤（３）所采用的技技術(shù)和開展展的活動——采取什么樣的方式式滿足顧客客的需求。。１、“什么”、、“誰”和和“采取什什么樣的方方式”要想獲得一一個在戰(zhàn)略略角度上清清晰明了的的使命界定定，必須包包括三個要要素：（１）顧客的需求求，也就是是盡力要滿滿足的需求求是什么?（２）顧客群，也也就是需要要滿足的對對象是誰?要以消費者者的需要為為中心確定定企業(yè)使命命。企業(yè)在確定定使命時，，不要按照照產(chǎn)品或技技術(shù)來確定定，而應(yīng)按按照消費者者的需要來來確定。因因為產(chǎn)品和和技術(shù)總有有一天會過過時，而消消費者的基基本需求有有的持久不不變，有的的延續(xù)時間間較長。2、使命的界界定必須有有足夠的狹狹窄度，要要具體、明明確要想對公司司的發(fā)展起起到最好的的引導(dǎo)作用用，公司的的戰(zhàn)略展望望、業(yè)務(wù)界界定和使命命宣言必須須具有足夠夠的狹窄度度，從而可可以具體地地確定公司司真正的興興趣所在。。下面是寬寬窄兩種范范圍的業(yè)務(wù)務(wù)界定：寬的范圍界界定：飲料兒童用品家具全球郵件速速送旅游軟飲料玩具紅木家具隔夜郵件速速送泰山旅游服服務(wù)窄的范圍界界定：公司安全部部門的使命命是采取保保護(hù)性措施施和調(diào)查手手段為保護(hù)護(hù)公司的人人員和資產(chǎn)產(chǎn)提供服務(wù)務(wù)。3、公司職能部部門也需要要有自己的的使命宣言言公司內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵的職能能領(lǐng)域（研研究與開發(fā)發(fā)，市場場營銷，財財務(wù)）和支支持單元（（人力資源源，培訓(xùn)，，信息系統(tǒng)統(tǒng)）也需要要有自己的的使命宣言言。人力資源部部門的使命命是開發(fā)卓卓有成效的的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)建有績績效的團(tuán)隊隊，將個體體的潛能挖挖掘到最大大程度，從從而為公司司做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。使命與愿景景要具有鼓鼓動性的作作用是：一方面可以以樹立為社社會、為大大眾服務(wù)的良好形形象，另一一方面，企企業(yè)的員工也也會產(chǎn)生一一種使命感感、光光榮感和自自豪感，從從而更自覺覺地為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)使命而努努力工作。。4、使命與愿愿景要具有有鼓動性清晰明了的的戰(zhàn)略展望望能夠創(chuàng)造造一種對公公司未來發(fā)發(fā)展道路的的激情，能能夠很好的的激勵組織織成員。措辭恰當(dāng)?shù)牡膽?zhàn)略展望望能夠提高高公司職員員的目標(biāo)感感——從而可以使使他們把自自己的工作作看成是““建造一個個大教堂””而不是““壘砌磚頭頭”罷了。。（三）建立立目標(biāo)體系系戰(zhàn)略管理原原則：任何一家公公司都既需需要戰(zhàn)略目目標(biāo)體系，，又需要財財務(wù)目標(biāo)體體系。財務(wù)目標(biāo)1、收入增長長2、收益增長長3、提高股東東的紅利4、擴(kuò)大利潤潤率5、提高既有有投資資本本的回報率率6、獲得有吸吸引力的經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加價價值（EVA)方面的業(yè)績績7、強(qiáng)大的證證券和信用用評價8、提高現(xiàn)金金流9、股票價格格上升10、獲得有吸吸引力和持持久的市場場附加值(MVA)11、被公眾認(rèn)認(rèn)為“藍(lán)帶帶公司”12、提高公司司收入的多多元化程度度13、在經(jīng)濟(jì)蕭蕭條期間穩(wěn)穩(wěn)定公司的的收益戰(zhàn)略目標(biāo)1、提高公司司的市場份份額2、擁有比競競爭更短的的從設(shè)計到到市場的周周期3、公司產(chǎn)品品的質(zhì)量比比競爭對手手更高4、和關(guān)鍵的的競爭對手手相比，公公司的總成成本更低5、產(chǎn)品線比比競爭對手手的更寬或或更有競爭爭力6、在顧客心心中擁有比比競爭對手手更強(qiáng)大的的形象7、卓越的顧顧客服務(wù)8、地理覆蓋蓋面比競爭爭對手更廣廣9、被公眾認(rèn)認(rèn)為是技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品革革新方面的的領(lǐng)導(dǎo)者10、顧客滿意意度水平比比競爭對手手更高Example:CorporateObjectivesBecomethemostcompetitiveenterpriseintheworld.Benumberoneornumbertwoineachbusinesswearein.Globalizeeveryactivityinthecompany.EmbracetheInternetandbecomeaglobale-business.GeneralElectric(strategicobjectives)Example:CorporateObjectivesSelf-fundingrevenuegrowthof15%annually.Anaveragereturnonassetsof13to15%.Anaveragereturnonshareholders’equityinvestmentof16to18%.Astrongbalancesheet.Motorola(financialobjectives)第三講外外部環(huán)境：：行業(yè)及競爭爭分析政治法律、、經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化等宏觀環(huán)境公司資源、、能力、核心競爭力行業(yè)及競爭環(huán)境公司所面臨的機(jī)會和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價值觀及文化決定一家公公司戰(zhàn)略形形勢的因素素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評價制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略公司外部影影響戰(zhàn)略的的因素公司內(nèi)部影影響戰(zhàn)略的的因素戰(zhàn)略制定這這項工作是是一項分析析推動型工工作，它的的完成不能能僅靠管理理者的個人人觀點、良良好的直覺覺和創(chuàng)造性性思維。對對公司要制制定和實施施的戰(zhàn)略所所作的判斷斷，必須直直接來自于于對公司外外部環(huán)境和和內(nèi)部形勢勢的實事求求是的分析析。其中有有兩個最重重要的方面面：（1）行業(yè)及競競爭環(huán)境。。（2）公司的資資源、能力力與核心競競爭力行業(yè)組織模模型揭示了了外部環(huán)境境對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動的的決定性影影響。外部環(huán)境：：宏觀環(huán)境境行業(yè)環(huán)環(huán)境競爭爭環(huán)境有吸引力的的行業(yè)：行行業(yè)結(jié)構(gòu)特特點預(yù)示著著超額額利潤戰(zhàn)略設(shè)計：：選擇特定定行業(yè)中可可獲卻超額額利潤的戰(zhàn)戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能能：實施所所選戰(zhàn)略所所需的資產(chǎn)產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：：選擇戰(zhàn)略略行動以有有效實施戰(zhàn)戰(zhàn)略超額利潤：：獲取超額額利潤20世紀(jì)紀(jì)60———80年代代，，人人們們始始終終認(rèn)認(rèn)為為外外部部環(huán)環(huán)境境是是公公司司獲獲取取成成功功戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的主主要要決決定定因因素素。。公公司司只只有有在在實實施施了了適適用用于于宏宏觀觀及及行行業(yè)業(yè)和和競競爭爭環(huán)環(huán)境境的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略后后才才能能獲獲得得超超額額利利潤潤。。因此此，，超超額額利利潤潤是是由由外外部部環(huán)環(huán)境境特特點點決決定定的的，，而而不不是是公公司司獨獨特特的的資資源源或或能能力力。。資源源基基礎(chǔ)礎(chǔ)模模型型揭揭示示了了公公司司獨獨特特的的資資源源與與能能力力組組合合對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的決決定定性性影影響響。。資源源：：企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的投投入入能力力：：將將眾眾多多資資源源結(jié)結(jié)合合運運用用來來完完成成一一項項任任務(wù)務(wù)或或活活動動的的才才能能競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢：：企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)勝勝競競爭爭對對手手的的能能力力有吸吸引引力力的的行行業(yè)業(yè)：：利利用用公公司司資資源源和和能能力力挖挖掘掘有有機(jī)機(jī)會會的的行行業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計和和實實施施：：采采取取能能夠夠獲獲取取超超額額利利潤潤的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動超額額利利潤潤：：獲獲取取超超額額利利潤潤以資資源源為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢理理論論認(rèn)認(rèn)為為，，任任何何一一家家公公司司都都是是資資源源與與能能力力的的獨獨特特組組合合，，這這些些資資源源和和能能力力是是組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和利利潤潤的的重重要要來來源源。。因此此，，公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的資資源源和和能能力力比比外外部部環(huán)環(huán)境境更更重重要要。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇應(yīng)應(yīng)最最有有效效利利用用其其核核心心競競爭爭力力，，抓抓住住外外部部環(huán)環(huán)境境的的機(jī)機(jī)遇遇。。環(huán)境境因因素素和和公公司司特特點點共共同同決決定定了了公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和利利潤潤率率通過過研研究究外外部部環(huán)環(huán)境境，，公公司司確確定定：：它們們可可能能會會選選擇擇做做什什么么通過過研研究究內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境，，公公司司確確定定：：它們們能能做做什什么么要想想在在21世紀(jì)紀(jì)競競爭爭格格局局下下取取得得成成功功，，公公司司必必須須積積累累自自己己獨獨到到的的資資源源和和能能力力，，而而這這又又必必須須適適應(yīng)應(yīng)不不斷斷變變化化的的行行業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境。。通通過過行行業(yè)業(yè)組組織織模模型型，，我我們們可可以以理理解解市市場場行行為為；；而而通通過過資資源源基基礎(chǔ)礎(chǔ)模模型型，，我我們們則則可可以以理理解解公公司司如如何何發(fā)發(fā)展展并并有有效效利利用用資資源源、、能能力力和和競競爭爭力力。。公公司司能能做做什什么么和和要要做做什什么么的的契契合合會會促促進(jìn)進(jìn)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖、、追追求求戰(zhàn)戰(zhàn)略略使使命命以以及及形形成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。因為為行行業(yè)業(yè)之之間間在在其其特特征征和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)方方面面有有著著很很大大的的差差別別，，所以以行業(yè)業(yè)及及競競爭爭分分析析往往往往首首先先要要從從整整體體上上把把握握行行業(yè)業(yè)中中最最主主要要的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特特性性。為了研究的需需要，在使用用行業(yè)時我們們往往將它定定義為：行業(yè)是由一些些公司構(gòu)成的的群體，它們們的產(chǎn)品有著著眾多相同的的屬性，以至至我們?yōu)闋幦∪⊥瑯拥囊粋€個買方群體而而展開激烈的的競爭。問題1:行業(yè)最主要的的經(jīng)濟(jì)特性是是什么？考察某一行業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性性時所要考慮慮的基本因素素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范范圍（當(dāng)?shù)匦孕?、區(qū)域性、、全國性、國國際性、還是是全球性）。。3、市場增長速度度以及行業(yè)在在成長周期是是目前所處的的階段（初期期發(fā)展階段、、快速成長和起飛階階段、早期成成熟階段、飽飽和和停滯階階段、還是下下降階段）。。4、競爭廠商的數(shù)數(shù)量及其相對對規(guī)模——行業(yè)是被眾多多的小公司所所細(xì)分還被幾幾家大公司所壟斷。。5、購買者的數(shù)量量及其相對規(guī)規(guī)模。6、前向整合及后后向整合的普普遍程度。7、到達(dá)購買者的的分銷渠道的的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝藝革新及推出出的新產(chǎn)品其其技術(shù)變革的的速度。9、競爭對手的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)強(qiáng)差別化的，，弱差別化的的還是同一的的、無差別化化的。10、行業(yè)中的公司司能否實現(xiàn)采采購、制造、、運輸、營銷銷或廣告等高高面的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。11、行業(yè)中的某些些活動是不是是有學(xué)習(xí)及經(jīng)經(jīng)驗效應(yīng)方面面的特色，從從而單元成本本會隨累積產(chǎn)量的的增長而降低低。12、生產(chǎn)能力利用用率高低是否否在很大程度度上決定公司司能否獲得成成本生產(chǎn)效率率。13、必要的資源以以及進(jìn)入和退退出的難度。。14、行業(yè)的盈利水水平處于平均均水平之上還還是處于平均均水平之下。。深入分析行業(yè)業(yè)的競爭過程程從而挖掘出出競爭壓力的的源泉,并確定各個競競爭力量的強(qiáng)強(qiáng)大程度，這這是行業(yè)及競競爭分析的一一個重要組成成部分。這一分析有著著非常重要的的意義：因為如果管理理者不能對行行業(yè)的競爭特點了如如指掌，就不不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：行業(yè)的競爭爭是由哪些力力量決定的？？競爭壓力來自自：供應(yīng)商行使其談判判權(quán)力和發(fā)發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能能力替代產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)商供應(yīng)商現(xiàn)有廠商之間間的競爭競爭壓力來自自各個競爭廠廠商對市場地地位及競爭優(yōu)優(yōu)勢的追逐購買者潛在的新進(jìn)入入者波特五種競爭爭力量模型競爭壓力來自自：行業(yè)外公公司為贏得購購買者青睞其其產(chǎn)品所作的的市場努力競爭壓力來自自：新競爭廠廠商進(jìn)入本行行業(yè)所造成的的威脅競爭壓力來自自：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮揮其談判優(yōu)勢的能能力要想成功地與與競爭力量展展開競爭，管管理者所制定定的戰(zhàn)略必須須做到：（1）盡可能地擺脫脫這五種競爭爭力量的影響響；（2）影響競爭壓力力使其朝著有有利于公司的的方向改變；；（3）建立強(qiáng)大的安安全的優(yōu)勢。。如果管理者者不去分辨存存在的競爭壓力力，估量各種種競爭壓力的的相對強(qiáng)度，，深入透徹地理理解行業(yè)的總總體競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)，管理者就就不可能制定出出致勝戰(zhàn)略。。五種競爭力力模型是有助助于做到這一點點的有力工具具。行業(yè)的環(huán)境之之所以發(fā)生變變化是因為一一些重要的力力量在推動行行業(yè)的參與者者（競爭廠商商、顧客或者者購買者）改改變他們的行動：一一個行業(yè)中的的驅(qū)動因素是指指那些改變行行業(yè)和競爭環(huán)境境的主要原因因。問題3：行業(yè)中的變變革驅(qū)動因素素有哪些？它們會造成什什么影響？行業(yè)變革的驅(qū)驅(qū)動因素：1、行業(yè)長期增長長率的變化2、產(chǎn)品買主以及及買主的產(chǎn)品品使用方式的的變化3、產(chǎn)品革新4、技術(shù)變革5、營銷革新6、大廠商的進(jìn)入入或退出7、技術(shù)訣竅的擴(kuò)擴(kuò)散8、行業(yè)的日益全全球化9、成本和效率的的變化10、購買者最近出出現(xiàn)的差別化化產(chǎn)品偏好代代替了以前的的商品化產(chǎn)品品偏好(或標(biāo)準(zhǔn)化程度度偏好代替了了以前的高度度差別化的偏偏好)11、管理當(dāng)局的影影響力和政府府政策的變化化12、社會關(guān)注點、、態(tài)度和生活活方式的變化化13、不確定性和商商業(yè)風(fēng)險的降降低辯析行業(yè)中將將各個廠商區(qū)區(qū)別開來的因因素，典型的的變量有：價價格或質(zhì)量區(qū)區(qū)間（高、中中、低），地地理覆蓋面（當(dāng)?shù)亍^(qū)域域、全國、全全球），垂直直一體化程度度（無、部分分、全線），，產(chǎn)品線寬度度（寬、窄）），對分銷渠渠道的應(yīng)用（（一個、一些些、全部），，服務(wù)程度（（無附加服務(wù)務(wù)、有限服務(wù)務(wù)、全線服務(wù)務(wù)）。問題4：行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)是怎怎樣的？小型獨立行會會珠寶商全國性、區(qū)域性及當(dāng)?shù)氐匦孕袝痰甑昊颉熬拧敝閷毶痰辏ù蟠蠹s有1000家公司，其中中包括有名的的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百貨商店店高級百貨商店店全國性珠寶連鎖Carlyle&Co.Gorclon’s當(dāng)?shù)刂閷毶蹋ù蠹s有1000家店）信用珠寶商Kay’sBush’s連鎖店Sears分銷展銷商ServiceMerchandise優(yōu)惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折讓零售商凱馬蒂塔吉特特沃瑪特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商業(yè)區(qū)分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高價格/質(zhì)量/形象中低專業(yè)珠寶商（（金子，鉆石，手手表）全線專業(yè)珠寶寶商（金子，，鉆石，瓷器和水晶，，手表，禮物物）各種有限的商商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業(yè)競競爭者9幅戰(zhàn)略群體簡簡圖戰(zhàn)略群體圖可可以給出什么么信息一般來說，同同一戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)中的廠商是是最直接的競競爭對手，其其次是相距最最近的兩個群群體中的成員員廠商。兩個個相距甚遠(yuǎn)的的戰(zhàn)略群內(nèi)的的成員廠商幾幾乎沒有競爭爭可言。問題5：行業(yè)中主要要競爭對手的的戰(zhàn)略行動會會是什么？力求更加深刻刻地理解您的的競爭對手比比了解您自己己甚至?xí)蛹又匾?。競爭范圍?zhàn)戰(zhàn)略意意圖市市場份份額目標(biāo)競競爭爭地位/形勢戰(zhàn)戰(zhàn)略姿態(tài)競競爭戰(zhàn)略·當(dāng)?shù)亍^(qū)域·全國·全球·成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者者·打敗現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位·成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員（前5名）·在行業(yè)排名中上升一兩個位置·打敗某個具體的競爭對手（不一定是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）·維持公公司現(xiàn)現(xiàn)有的地地位·活下去去就行行了·既通過過購并并又通過公公司內(nèi)內(nèi)部的的增長來來實現(xiàn)現(xiàn)公司司積極的的擴(kuò)張張?！ねㄟ^內(nèi)內(nèi)部的的增長實現(xiàn)現(xiàn)擴(kuò)張張（從從競爭對對手那那里攫攫取市場場份額額）。。·通過購購并實實現(xiàn)公司的的擴(kuò)張張?！ぐ殉脂F(xiàn)現(xiàn)有的的市場份額額（通通過擁擁有和行行業(yè)一一樣的的增長速速度））?！と绻杏斜匾@得短期期的利利潤目目標(biāo)（重重視盈盈利水水平，而而不是是銷量量），就就放棄棄市場場份額。?！ぴ絹碓皆綇?qiáng)大大，蒸蒸日日上。?！す舅_立立的市場地地位很很好，，有能力力維持持現(xiàn)有的地地位。?！ぴ谛袠I(yè)業(yè)的競競爭廠商之之間處處于中游的的位置置?！ふ谧纷分鹨灰粋€與以前前不一一樣的市場場地位位（盡力從從一個個弱勢的位位置轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到一個個更強(qiáng)強(qiáng)勢的市場場位置置上去）。?！ぶ匦露ǘㄎ灰灰粋€公司自自己可可以防衛(wèi)的的市場場地位?！ぶ饕鞘沁M(jìn)攻型·主要是是防守型·進(jìn)攻和和防守的組組合·積極的的風(fēng)險承擔(dān)擔(dān)者·保守的的跟隨者·竭盡全全力追追求低成成本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位?！せ旧仙鲜蔷劬劢褂谀衬骋粋€個市場之之上——高價位位——低價位位——地域——有著特特殊需需求的購購買者者——其他市市場點點·所追求求的差差別化的的基礎(chǔ)礎(chǔ)——質(zhì)量——服務(wù)——技術(shù)卓卓越性性——產(chǎn)品寬寬度——形象和和聲譽(yù)譽(yù)——為購買買者所所支付的的價格格提供更多多的價價值——其他屬屬性競爭對對手分分析圖圖一個行行業(yè)的的關(guān)鍵鍵成功功因素素(KSF)指的那那些最最能影影響行行業(yè)成成員能能否在在市場場上繁繁榮的的因素素—特定的的戰(zhàn)略略因素素、產(chǎn)產(chǎn)品屬屬性、、資源源、能能力、、競爭爭能力力以及及影響響公司司盈虧虧的業(yè)業(yè)務(wù)成成果。。問題6：競爭爭成功功的關(guān)關(guān)鍵因因素是是什么么？回答下下面三三個問問題有有助于于確認(rèn)認(rèn)行業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素:3.行業(yè)中中的一一個賣賣方廠廠商獲獲取持持久的的競爭爭優(yōu)勢勢必須須采取什什么樣樣的措措施?1.顧客在在各個個競爭爭品牌牌之間間進(jìn)行行選擇擇的基基礎(chǔ)是是什么么?2.行業(yè)中中的一一個賣賣方廠廠商要要取得得競爭爭成功功必須須做些些什么——它需要要什么么樣的的資源源和競競爭能能力?常見的的幾種種關(guān)鍵鍵成功功因素素：1.與技術(shù)術(shù)相關(guān)關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素2.與制造造相關(guān)關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素3.與分銷銷相關(guān)關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素4.與市場場營銷銷相關(guān)關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素5.與技能能相關(guān)關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素隨著行行業(yè)的的不同同而不不同,甚至在在相同同的行行業(yè)中中,也會因因行業(yè)業(yè)驅(qū)動動因素素和競競爭環(huán)環(huán)境的的變化化而隨隨時間間變化化。對對于某某個特特定的的行業(yè)業(yè)來說說,在某一一特定定時候候,極少有有超過過三、、四個個關(guān)鍵鍵成功功因素素。甚甚至在在這三三、四四個關(guān)關(guān)鍵成成功因因素之之中,其中也也有一一兩個個占據(jù)據(jù)較重重要的的地位位。因因此,公司管管理者者不能能將那那種不不夠重重要的的因素素列為為關(guān)鍵鍵成功功因素素的清清單之之上--確定KSF的目的的是判判斷何何為重重要何何為不不重要要,如果包包含那那些只只起了了一丁丁點作作用的的某些些因素素,就會破破壞管管理層層對這這些關(guān)關(guān)鍵因因素的的聚焦焦。一個行行業(yè)是是否有有吸引引力是是相對對的,不是是絕對對的。。無論論是從從什么么角度度所得得出的的結(jié)論論都只只是觀觀察者者的““一家家之言言”——行業(yè)的的吸引引力總總是需需要從從特定定公司司的角角度來來進(jìn)行行評價價,對行外外人沒沒有吸吸引力力的公公司對對行內(nèi)內(nèi)人卻卻可能能有吸吸引力力。第四講講內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境：：資源、、能力力與核核心競競爭力力分析析公司的的戰(zhàn)略略不僅僅要同同外部部環(huán)境境相匹匹配，，更要要同公公司的的內(nèi)部部資源源和競競爭能能力相相匹配配。以資源源為基基礎(chǔ)的的競爭爭優(yōu)勢勢理論論提出出，取勝的的關(guān)鍵鍵力量量不是是來自自于有有吸引引力的的市場場領(lǐng)域域，而而是公公司卓卓越的的、專專有的的、難難以仿仿效的的、可可持續(xù)續(xù)提高高的戰(zhàn)戰(zhàn)略資資源與與核心心能力力。行業(yè)組組織模模型揭揭示了了外部部環(huán)境境對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動的的決定定性影影響。。外部環(huán)環(huán)境：：宏觀觀環(huán)境境行行業(yè)環(huán)環(huán)境競競爭爭環(huán)境境有吸引引力的的行業(yè)業(yè)：行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)特特點預(yù)預(yù)示著著超額額利利潤戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計：：選擇擇特定定行業(yè)業(yè)中可可獲卻卻超額額利潤潤的戰(zhàn)戰(zhàn)略資產(chǎn)或或技能能：實實施所所選戰(zhàn)戰(zhàn)略所所需的的資產(chǎn)產(chǎn)或技技能戰(zhàn)略實實施：：選擇擇戰(zhàn)略略行動動以有有效實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略超額利利潤：：獲取取超額額利潤潤20世紀(jì)60——80年代，，人們們始終終認(rèn)為為外部部環(huán)境境是公公司獲獲取成成功戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要決定定因素素。公公司只只有在在實施施了適適用于于宏觀觀及行行業(yè)和和競爭爭環(huán)境境的戰(zhàn)戰(zhàn)略后后才能能獲得得超額額利潤潤。因此，，超額額利潤潤是由由外部部環(huán)境境特點點決定定的，，而不不是公公司獨獨特的的資源源或能能力。。資源基基礎(chǔ)模模型揭揭示了了公司司獨特特的資資源與與能力力組合合對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的決定定性影影響。。資源：：企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)過程程的投投入能力：：將眾眾多資資源結(jié)結(jié)合運運用來來完成成一項項任務(wù)務(wù)或活活動的的才能能競爭優(yōu)優(yōu)勢：：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)勝勝競爭爭對手手的能能力有吸引引力的的行業(yè)業(yè)：利利用公公司資資源和和能力力挖掘掘有機(jī)機(jī)會的的行業(yè)業(yè)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計和和實施施：采采取能能夠獲獲取超超額利利潤的的戰(zhàn)略略行動動超額利利潤：：獲取取超額額利潤潤以資源源為基基礎(chǔ)的的競爭爭優(yōu)勢勢理論論認(rèn)為為，任任何一一家公公司都都是資資源與與能力力的獨獨特組組合，，這些些資源源和能能力是是組織織戰(zhàn)略略的基基礎(chǔ)和和利潤潤的重重要來來源。。因此，，公司司內(nèi)部部的資資源和和能力力比外外部環(huán)環(huán)境更更重要要。戰(zhàn)戰(zhàn)略的的選擇擇應(yīng)最最有效效利用用其核核心競競爭力力，抓抓住外外部環(huán)環(huán)境的的機(jī)遇遇。環(huán)境因因素和和公司司特點點共同同決定定了公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和利潤潤率通過研研究外外部環(huán)環(huán)境，，公司司確定定：它們可可能會會選擇擇做什什么通過研研究內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境，，公司司確定定：它們能能做什什么要想在在21世紀(jì)競競爭格格局下下取得得成功功，公公司必必須積積累自自己獨獨到的的資源源和能能力，，而這這又必必須適適應(yīng)不不斷變變化的的行業(yè)業(yè)環(huán)境境。通通過行行業(yè)組組織模模型，，我們們可以以理解解市場場行為為；而而通過過資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)模型型，我我們則則可以以理解解公司司如何何發(fā)展展并有有效利利用資資源、、能力力和競競爭力力。公公司能能做什什么和和要做做什么么的契契合會會促進(jìn)進(jìn)公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略意圖圖、追追求戰(zhàn)戰(zhàn)略使使命以以及形形成戰(zhàn)戰(zhàn)略。。在本講講中，，我們們將集集中討討論公公司內(nèi)內(nèi)部的的資源源、能能力及及核心心競爭爭力在在發(fā)展展競爭爭優(yōu)勢勢中的的角色色。（一））企業(yè)業(yè)的資資源資源理理論把把企業(yè)業(yè)的績績效差差別歸歸結(jié)為為企業(yè)業(yè)的資資源不不同。。所謂資資源，，是指指企業(yè)業(yè)在生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過過程中中所投投入的的各種種要素素。資源是是經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)的的基本本概念念，資資源配配置也也是經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)中的的一個個經(jīng)典典命題題。管理學(xué)學(xué)的資資源觀觀管理學(xué)學(xué)對資資源的的解釋釋與經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)并無無不同同。兩兩者的的差別別僅在在于，，當(dāng)代代資源源理論論建立立在對對資源源（要要素））的抵抵近觀觀察的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，因此此企業(yè)業(yè)的資資源可可以分分為許許多類類型。。資源的的種類類1、有形形資源源財務(wù)資資源現(xiàn)金及及企業(yè)業(yè)的融融資能能力創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)金收收益的的能力力。物化資資源廠房、、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備備及先先進(jìn)程程度原料以及采采購渠道技術(shù)資源各種知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)以及與與之相關(guān)的的技術(shù)知識識。組織資源企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)和它它的計劃、、控制、協(xié)協(xié)調(diào)系統(tǒng)。。資源的種類類2、無形資源源人力資源員工的知識識、技能、、管理能力力培訓(xùn)水平、、適應(yīng)力、、判斷力和和工作態(tài)度度信任和團(tuán)隊隊精神創(chuàng)新資源創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源客戶聲譽(yù)（（品牌及及對產(chǎn)品品質(zhì)量、耐耐久性和可可靠性性的理解解）供應(yīng)商聲譽(yù)譽(yù)（有效率率、相互支支持的雙贏贏關(guān)系和交交往方式））一種資源越越不可見，，它就越難難被競爭對對手所了解解、購買、、模仿或替替代，在它它之上建立立起來的競競爭優(yōu)勢就就越具有持持久性。能力是隨著著時間的推推移，利用用有形資源源與無形資資源之間復(fù)復(fù)雜的交互互作用而產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)果果，是建立立在發(fā)展、、傳播信息息和知識以以及企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員工之之間交流與與共享知識識與信息的的基礎(chǔ)之上上的。能力:

將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能（二）企業(yè)業(yè)的能力企業(yè)的能力力分析是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理領(lǐng)領(lǐng)域中一種種傳統(tǒng)的分分析方法。。能力是指企企業(yè)分配資資源的效率率，這些資資源被有目目的地整合合在一起，，以達(dá)到一一種預(yù)想的的最終狀態(tài)態(tài)。通常把能力力分為營銷銷能力、生生產(chǎn)能力、、財務(wù)能力力、組織能能力、技術(shù)術(shù)開發(fā)能力力等。能力分析強(qiáng)強(qiáng)調(diào)通過與與競爭對手手對比來認(rèn)認(rèn)識企業(yè)的的優(yōu)勢和劣劣勢。（這這些內(nèi)容實實際上與資資源、價值值鏈分析有有很大的重重合）有關(guān)能力分分析的傳統(tǒng)統(tǒng)觀點有關(guān)企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法有關(guān)企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法有關(guān)企業(yè)能能力的新視視野為獲得競爭爭優(yōu)勢，關(guān)關(guān)鍵在于將將能力建立立在發(fā)展、、積累信息息和知識以以及在企業(yè)業(yè)內(nèi)部員工工間交流信信息與知識識的基礎(chǔ)上上。在21世紀(jì)的競爭爭格局中，，那些成功功企業(yè)的能能力反映在在他們的知知識積累上上。在信息時代代，實物是是輔助的，，知識才是是中心。企企業(yè)不是從從實物里獲獲取價值，，而是從人人們所擁有有的知識、、技術(shù)訣竅竅、知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和競爭爭能力中獲獲取。因此，全全球商業(yè)業(yè)領(lǐng)袖都都逐漸認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)的人力力資本所所擁有的的知識是是最重要要的能力力，并最最終會成成為所有有競爭優(yōu)優(yōu)勢的來來源。知識管理理和持久久性競爭爭優(yōu)勢首席知識識官（chiefknowledgeofficerCKO）首席學(xué)習(xí)習(xí)官（chieflearningofficerCLO）讓員工學(xué)學(xué)會如何何獲取、、發(fā)展、、共享以以及應(yīng)用用知識。。知識管理理的核心心是要找出出蘊(yùn)藏在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部有價價值的知知識，這這樣他們們能夠在在企業(yè)范范圍內(nèi)被被不斷有有效傳播播和運用用，形成成“企業(yè)業(yè)內(nèi)存””。（三）核核心能力力為什么有有些企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢相相當(dāng)持久久，而另另一些企企業(yè)只能能得到短短期的優(yōu)優(yōu)勢？普拉哈德德和哈默默將這個個問題歸歸結(jié)為企企業(yè)是否否具有一一種特殊殊的能力力，他們們稱之為為核心能能力。核心能力力已經(jīng)成成為當(dāng)今今最為流流行的概概念。核心能力力理論是是美國戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理學(xué)家普普拉哈德德、哈默默於1990年在《哈佛商業(yè)業(yè)評論》上發(fā)表的的《公司核心心能力》一文中最最早提出出的，其其后，核核心能力力理論在在理論界界和工商商界得到到廣泛應(yīng)應(yīng)用。核心能力力的含義義：“核心能力力是組織織中的積積累性學(xué)學(xué)識，特特別是關(guān)關(guān)于如何何協(xié)調(diào)不不同的生生產(chǎn)技能能和有機(jī)機(jī)結(jié)合多多種技術(shù)術(shù)的學(xué)識識。”——普拉哈德德、哈默默核心能力力的含義義Leonard-Barton認(rèn)為核心心能力是是識別和和提供競競爭優(yōu)勢勢的知識識體系。。這個體體系可以以從四個個方面加加以衡量量：1)組織成員員所掌握握的知識識和技能能，2)企業(yè)技術(shù)術(shù)系統(tǒng)之之中的知知識，3)管理系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)業(yè)管理制制度、對對創(chuàng)新的的獎勵、、有計劃劃的員工工教育等等，4)價值系統(tǒng)統(tǒng)，即企企業(yè)文化化。核心能力力的識別別：一種能力力要想成成為核心心能力，，必須是是“從客戶的的角度出出發(fā)，是是有價值值并不可可替代的的；從競競爭者的的角度出出發(fā)，是是獨特并并不可模模仿的。。1、有價值值的能力力——核心能力力具有市市場價值值、能為為消費者者帶來價價值創(chuàng)造造或價值值附加。。案例：索尼的核心能能力是微型化化，它給用戶戶的利益是隨隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵男哪芰κ瞧洳刹少?、信息化化和?qiáng)大的物物流管理，它它給用戶的利利益是更低的的價格。核心能力的識識別：2、稀有能力——指那些極少數(shù)數(shù)現(xiàn)有或潛在在競爭對手能能擁有的能力力。有價值而普遍遍存在的資源源和能力可能能會造成對等等的競爭。只只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造并發(fā)展了了那些與競爭爭對手共有能能力不一樣的的能力時，才才會產(chǎn)生競爭爭優(yōu)勢。案例：戴爾用來塑造造并發(fā)展商業(yè)業(yè)模式的能力力。3、難于模仿的的能力——是其他企業(yè)不不能輕易建立立的能力。核心能力是不不同技能的有有機(jī)融合。是是公司的戰(zhàn)略略性資源。一一項能力的模模仿成本和難難度越大，它它的潛在競爭爭價值就越大大。難以模仿仿的條件：基基于特定歷史史條件；界限限模糊；復(fù)雜雜性。案例：英特爾公司的的核心能力是是持續(xù)不斷的的快速的推出出新一代功能能更強(qiáng)大的芯芯片。許多競爭對手手、客戶、分分析家認(rèn)為麥麥肯錫的文化化是其競爭優(yōu)優(yōu)勢的首要來來源。核心能力的識識別：核心能力的識識別：4、不可替代的的能力——指那些不具有有戰(zhàn)略對等資資源的能力。。一種能力越難難被替代，它它能產(chǎn)生的戰(zhàn)戰(zhàn)略價值就越越高。競爭對對手就越難模模仿它的戰(zhàn)略略以產(chǎn)生價值值。案例：企業(yè)的專有知知識以及建立立在經(jīng)理和員員工之間信任任基礎(chǔ)上的工工作關(guān)系就是是很難被了解解、也很難被被替代的能力力。5、可轉(zhuǎn)移的能能力——核心能力可使使企業(yè)擁有進(jìn)進(jìn)入相關(guān)市場場的潛力，衍衍生出一系列列新的產(chǎn)品和和服務(wù)。寶潔公司在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和營營銷方面的核核心能力；佳能公司在圖圖像顯示技術(shù)術(shù)方面的核心心能力。核心能力的識識別：資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否

否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報

是

否否

是/否競爭對等平均回報

是否

是/否

是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果果作為戰(zhàn)略能力力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合

是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過程程的投入核心競爭力一種戰(zhàn)略能力力案例：柯達(dá)公公司的核心能能力核心能力：柯達(dá)將核心能能力集中于技技術(shù)核心能力力，稱之為““戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成成競爭優(yōu)勢的的來源，在此此技術(shù)上柯達(dá)達(dá)的目標(biāo)是必必須保持世界界領(lǐng)先。例如如，鹵化銀材材料技術(shù)就是是柯達(dá)的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵化化銀是照相中中的關(guān)鍵物質(zhì)質(zhì)，是成像過過程有效的光光敏催化劑。?？逻_(dá)通過開開發(fā)新型鹵化化劑，有效提提高了彩照清清晰度。另一類技術(shù)柯柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)術(shù)是競爭獲勝勝必須的技術(shù)術(shù)，但并不構(gòu)構(gòu)成競爭優(yōu)勢勢，因此在此此方面柯達(dá)的的目標(biāo)是不比比競爭者差，，也不必自控控。例如，測測量鹵化銀顆顆粒上少量染染料的技術(shù)，，此技術(shù)是制制造可再生鹵鹵化劑的重要要技術(shù)，但不不是競爭優(yōu)勢勢的來源。核心能力與核核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力案例：佳能公公司的核心能能力與產(chǎn)品核心能力精精密機(jī)加加工光光學(xué)微微電子技術(shù)照相機(jī)□□□□□□傳真機(jī)□□□□□□光學(xué)儀器□□□□激光打印機(jī)□□□□···普雷哈德和哈哈默認(rèn)為，佳佳能公司的十十幾種很有競競爭力的產(chǎn)品品都是憑借該該公司的三種種核心能力生生產(chǎn)的。核心能力的表表現(xiàn)在實踐中，各各個公司所表表現(xiàn)出來的核核心能力多種種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一一個能夠快速速而準(zhǔn)確地處處理客戶定單單的系統(tǒng)的訣訣竅新產(chǎn)品的快速速開發(fā)提供很好的售售后服務(wù)的能能力選擇良好的零零售地點的技技能開發(fā)受人歡迎迎的產(chǎn)品的革革新能力采購和產(chǎn)品展展銷的技能在重要技術(shù)上上的特有知識識研究客戶需求求和品位以及及準(zhǔn)確尋找市市場變化趨勢勢的良好方法法體系同客戶就產(chǎn)品品的新用途和和使用方式進(jìn)進(jìn)行合作的技技能綜合使用多種種技術(shù)創(chuàng)造一一個全新的產(chǎn)產(chǎn)品的能力。。核心能力的管管理核心能力應(yīng)該該在戰(zhàn)略中處處在核心位置置；核心能力力管理中有四四項基本的任任務(wù)。選擇核心能力力的發(fā)展方向向；制定培養(yǎng)的具具體步驟；展開核心能力力；保護(hù)核心能力力。核心能力的培培育手段1、知識和人才才正成為關(guān)鍵鍵的資產(chǎn)和核核心能力的源源泉2、通過組織設(shè)計計獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢建立共同愿景景扁平化組織學(xué)習(xí)型組織知識管理創(chuàng)新力塑造跨職能多部門門的團(tuán)隊決策與管理的的改進(jìn)企業(yè)文化獎勵制度核心能力的培培育手段3、與擁有互補(bǔ)優(yōu)優(yōu)勢的公司組組成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟資源共享，優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)4、兼并收購擁擁有公司所需需專長的企業(yè)業(yè)縮短核心能力力的培育時間核心能力的培培育手段（四）價值鏈鏈分析我們將討論能能夠為企業(yè)帶帶來核心競爭爭力的資源能能力分析的另另一工具——價值鏈價值鏈分析讓讓企業(yè)了解它它的哪部分運運作能產(chǎn)生價價值而哪部分分不能產(chǎn)生價價值競爭優(yōu)勢與價價值鏈邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一一個整體來看看待，是無法法理解企業(yè)的的競爭優(yōu)勢的的”。競爭優(yōu)勢來源源于企業(yè)在設(shè)設(shè)計、生產(chǎn)、、營銷、交貨貨等過程和輔輔助過程中所所進(jìn)行的許多多相互分離而而又相互銜接接的活動。戰(zhàn)略的基本單單位是“活動動”案例：人民捷捷運公司價值鏈的概念念價值鏈：按照照創(chuàng)造價值的的關(guān)系所形成成的企業(yè)活動動整體。價值活動：創(chuàng)創(chuàng)造價值的基基本工作。價價值活動可以以分為兩類：：直接活動和和輔助活動。。價值系統(tǒng)：前前后相連的價價值鏈所形成成的價值鏈系系統(tǒng)。輔助活動主要活動價值鏈的構(gòu)成成識別可以增加加價值的資源源和能力輔助活動主要活動物流的輸入識別可以增加加價值的資源源和能力價值鏈的構(gòu)成成物流的輸入運營輔助活動主要活動識別可以增加加價值的資源源和能力價值鏈的構(gòu)成成物流的輸入運營物流的輸出輔助活動主要活動識別可以增加加價值的資源源和能力價值鏈的構(gòu)成成市場及銷售輔助活動主要活動識別可以增加加價值的資源源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構(gòu)成成銷售及市場服務(wù)輔助活動主要活動識別可以增加加價值的資源源和能力物流的輸入運營物流的輸出