戰(zhàn)略管理第章4

企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋第三章

內(nèi)部能力評估主要內(nèi)容

第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)企業(yè)能力評價(jià)第三節(jié)核心能力理論第四節(jié)SWOT模型一、企業(yè)資源

資源

綜合能力競爭優(yōu)勢超額利潤第一節(jié)企業(yè)資源分析

企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。

觀點(diǎn)：資源差異能夠產(chǎn)生收益差異的假定，內(nèi)部有形資源、無形資源以及積累的知識在企業(yè)間存在差異，資源優(yōu)勢會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。打破了經(jīng)濟(jì)利潤來自壟斷的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)思想，認(rèn)為企業(yè)資源與能力的價(jià)值性和稀缺性是其經(jīng)濟(jì)利潤的來源。關(guān)注哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，在實(shí)踐中又如何識別和判斷不同資源的價(jià)值。

資源學(xué)派：將內(nèi)部分析(即能力分析)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來。從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派，競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過程。精密機(jī)加工光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對準(zhǔn)器步進(jìn)對準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和技術(shù)能力第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分類

一有形資源二無形資源三人力資源（一）有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)。第一節(jié)企業(yè)資源分析//較容易地識別和評估，并在各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中反映

//一般可以從市場上獲得，用貨幣度量

//從有形資源中難以獲取額外收益//財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)僅是有形資源分析的起點(diǎn)包括：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源對有形資源的評估包含三個(gè)問題：

1、有沒有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用有形資源；

2、有沒有可能在有更高利潤的地方被利用；

3、針對環(huán)境變化及發(fā)展目標(biāo)，有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。（二）無形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù)

1、特點(diǎn)：

2、戰(zhàn)略價(jià)值組織與制度：組織運(yùn)行方式、管理體系及效率商譽(yù)和名聲：與公司形象、品牌口碑有關(guān)知識、技術(shù)及訣竅：先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性///不容易從市場上直接獲得//不容易用貨幣度量、也不易轉(zhuǎn)化為貨幣//價(jià)值的不轉(zhuǎn)移性，甚至在使用中越增值//在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中逐步積累起來//不易被競爭對手獲知、模仿或取得早在1990年，美國企業(yè)有形資本與無形資本的比例為37:63，無形資源越來越成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。第一節(jié)企業(yè)資源分析品牌的顧客認(rèn)知定位（三）人力資源（或人力資本）：特殊資源

1、特點(diǎn)

評估人力資本非常復(fù)雜困難個(gè)人技能不等于協(xié)同效應(yīng)

現(xiàn)在的技能不等于未來的業(yè)績員工處在不斷流動(dòng)之中

2、衡量標(biāo)準(zhǔn)

///達(dá)成目標(biāo)///解決問題

///相互溝通///團(tuán)隊(duì)工作/知識結(jié)構(gòu)/技能/決策能力/團(tuán)隊(duì)使命感/奉獻(xiàn)精神/團(tuán)隊(duì)工作能力/整體機(jī)敏度第一節(jié)企業(yè)資源分析三、企業(yè)業(yè)資源的的分析評評價(jià)1、對資源源的評價(jià)價(jià)指標(biāo)：：耐久性：：組織資資源能力力的折舊舊或過時(shí)時(shí)的速度度；可模仿性性：組織織資源能能力被其其他組織織復(fù)制的的速度。。2、資源的的使用與與控制分分析：將將資源使使用與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系起起來基本方法法——比較法//縱向比較較：與以前對對比發(fā)現(xiàn)現(xiàn)重大變變化，揭揭示發(fā)展展趨勢//橫向比較較：與主要對對手進(jìn)行行對比，，發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢，這這是最重重要的。。//與產(chǎn)業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵因素素對比：：不同產(chǎn)業(yè)業(yè)在不同同時(shí)期對對企業(yè)的的要求是是動(dòng)態(tài)變變化的。。第一節(jié)企企業(yè)業(yè)資源分分析容易被模模仿的資資源能力力的特征征：一是透明明性：易于被對對手理解解掌握的的程度。。例如吉列列的傳感感器剃須須刀技術(shù)術(shù)難以模模仿，因因?yàn)樯a(chǎn)產(chǎn)設(shè)備及及其昂貴貴而復(fù)雜雜。二是可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移性：：從一個(gè)地地方轉(zhuǎn)移移到另一一個(gè)地方方，或在在另一地地方重現(xiàn)現(xiàn)的可能性性。例如如法國葡葡萄酒的的土地及及氣候條條件難以以異地獲獲得。三是可復(fù)復(fù)制性：：學(xué)習(xí)模仿仿的容易易程度。。例如寶潔潔公司的的品牌運(yùn)運(yùn)營與協(xié)協(xié)調(diào)能力力，難以以復(fù)制。。長周期資資源1、專利、、品牌2、強(qiáng)有力力的保護(hù)護(hù)屏障3、高效的的組織系系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)周期期資源1、常規(guī)的的規(guī)?；O(shè)施2、有效生生產(chǎn)的過過程短周期資資源1、容易獲獲取的資資源2、容易被被模仿的的資源3、一定的的市場知知名度資源的耐耐久性高：難以以模仿低：容易易模仿例：新技技術(shù)的出出現(xiàn)會使使企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品過時(shí)時(shí)。利用用他人開開發(fā)的基基礎(chǔ)技術(shù)術(shù)制造和和銷售微微處理器器，一直直是英特特爾公司司的關(guān)鍵鍵能力。。但是到到開發(fā)奔奔騰芯片片時(shí)，英英特爾發(fā)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)經(jīng)用完了了所以可可以找到到的技術(shù)術(shù)。管理理層認(rèn)識識到，沒沒有自己己的基礎(chǔ)礎(chǔ)研究和和技術(shù)開開發(fā)，公公司的競競爭優(yōu)勢勢必將逐逐步喪失失。只有資源源和能力力是一種種稀缺資資源時(shí)，，企業(yè)才才能因此此獲得經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤潤。豐田田公司在在控制成成本上的的技能，，沃爾瑪瑪運(yùn)用供供應(yīng)鏈數(shù)數(shù)據(jù)有效效地控制制庫存的的技能都都是別人人沒有的的，因此此成為利利潤的來來源。3、資源的的應(yīng)變能能力分析析：處于多變變環(huán)境的的企業(yè)第一步，，確定企企業(yè)內(nèi)部部、外部部主要的的不確定定因素第二步，，分析目目前針對對不確定定性而投投入的資資源第三步，，分析企企業(yè)相對對于不確確定因素素所需的的靈活性性第四步，，設(shè)計(jì)實(shí)實(shí)施針對對不確定定因素的的行動(dòng)方方案4、以資源源為基礎(chǔ)礎(chǔ)的戰(zhàn)略略分析方方法：五五個(gè)步驟驟第一步，，識別企企業(yè)的資資源，并并區(qū)分為為優(yōu)勢與與劣勢兩兩類；第二步，，把企業(yè)業(yè)資源組組合獲得得的特殊殊能力，，是取得得成功的的最可依依賴的力力量；第三步，，從優(yōu)勢勢的耐久久性和對對贏利的的貢獻(xiàn)兩兩方面，，評價(jià)這這些資源源的價(jià)值值潛力；；第四步，，選擇有有利于增增加機(jī)會會的資源源能力開開發(fā)戰(zhàn)略略，為最最優(yōu)戰(zhàn)略略；第五步，，分析資資源缺口口，提高高投資效效率，擴(kuò)擴(kuò)大優(yōu)勢勢資源。。第一節(jié)企企業(yè)業(yè)資源分分析傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)邏輯VS互聯(lián)網(wǎng)思思維2015年是一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)點(diǎn)。華為為遵奉傳傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)邏輯，，擊敗了了互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)思維的的小米。。華為更更注重于于產(chǎn)品和和技術(shù)，，注重產(chǎn)產(chǎn)品力的的競爭，，而堅(jiān)持持品質(zhì)和和技術(shù)是是華為成成功的重重要基因因。2014年，在嫻熟掌掌握營銷之后后，華為長期期的技術(shù)儲備備和人才優(yōu)勢勢逐漸發(fā)力，，產(chǎn)品力的優(yōu)優(yōu)勢日益顯著著。華為先后后推出了P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus等多款產(chǎn)品，，既有成功突突破中高端壁壁壘的產(chǎn)品，，如Mate7；也有引領(lǐng)潮潮流的產(chǎn)品，，如榮耀6plus的雙鏡頭，外外觀設(shè)計(jì)與技技術(shù)都做到了了行業(yè)前列。。小米起步早，，把握住機(jī)會會，互聯(lián)網(wǎng)營營銷比國內(nèi)同同行做的好，，一度占據(jù)較較大優(yōu)勢，但但現(xiàn)在這個(gè)優(yōu)優(yōu)勢正被華為為打垮。相對對比，小米2014年推出的小米米4和小米note都缺乏亮點(diǎn)，，外觀設(shè)計(jì)略略顯平淡點(diǎn)。。只有技術(shù)和營營銷都領(lǐng)先的的企業(yè)，才能能成為真正的的王者，小米米與華為相比比，營銷水平平極高，但是是在產(chǎn)品力、、技術(shù)力和人人才儲備上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及華為，，因此與華為為的差距正逐逐漸拉大。一、何為能力力1、能力：企業(yè)業(yè)配置資源的的效率，是整整合企業(yè)資源源并使價(jià)值不不斷增加的技技能。2、特質(zhì)：真正的能力來來自于各項(xiàng)資資源有效的組組合：組織的的人力資本最最為關(guān)鍵。多種多樣、多多層次：作用用的場所不同同，影響力也也不同二、企業(yè)的能能力評估1、功能分類法法：傳統(tǒng)分析方法法2、價(jià)值鏈分析析法：波特教教授提出共性：用系統(tǒng)層次分分解的方法對對企業(yè)能力進(jìn)進(jìn)行分析第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)3、企業(yè)能力的的比較分析：：標(biāo)標(biāo)桿學(xué)習(xí)習(xí)1）弄清楚企業(yè)業(yè)需要改進(jìn)的的活動(dòng)和功能能2）找到在這些些活動(dòng)和功能能方面領(lǐng)先的的企業(yè)3）與這些公司司接觸，分析析其出色之處處4）改善企業(yè)的的有關(guān)功能和和活動(dòng)第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)//功能分類法：：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營營過程中的各各項(xiàng)功能或職職能來分析//價(jià)值鏈分析法法：根據(jù)企業(yè)活動(dòng)動(dòng)的連續(xù)過程程來分析企業(yè)業(yè)能力三、價(jià)值鏈分分析法：邁克爾·波特1、價(jià)值鏈：企業(yè)各種價(jià)值值活動(dòng)相互聯(lián)聯(lián)系、相互作作用而形成的的鏈條價(jià)值鏈系統(tǒng)在考察一個(gè)企企業(yè)的價(jià)值鏈鏈時(shí)，應(yīng)把它它與上下游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來來統(tǒng)一考慮，，構(gòu)成一個(gè)價(jià)價(jià)值系統(tǒng)。///競爭能力體現(xiàn)現(xiàn)在設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)、營銷和和交貨等相互互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)動(dòng)中；///不同的價(jià)值活活動(dòng)對企業(yè)成成本降低有各各自的貢獻(xiàn)。。第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)多元化企業(yè)供應(yīng)商價(jià)值鏈鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈系系統(tǒng)小資料：利潤在價(jià)值鏈鏈上轉(zhuǎn)移伴隨著價(jià)值鏈鏈上的成熟，，行業(yè)利潤將將向客戶端不不斷轉(zhuǎn)移。在產(chǎn)業(yè)初期階階段，利潤主主要受制于技技術(shù)的局限性性，集中于零零配件制造商商；隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)進(jìn)一步的成成熟，品牌生生產(chǎn)商的地位位將不斷上升升，這主要得得益于市場的的開拓；市場場進(jìn)一步成熟熟，產(chǎn)品差異異性越來越小小，流通渠道道主控力量加加強(qiáng)，獲取的的利潤上升。。流通環(huán)節(jié)的分分銷機(jī)構(gòu)及電電子商務(wù)的崛崛起，證明了了在工業(yè)高度度發(fā)達(dá)的環(huán)境境下，終端意意味著利潤，，普通消費(fèi)品品只會越來越越受制于大型型流通機(jī)構(gòu)。。電子商務(wù)的的興起，也見見證了價(jià)值鏈鏈利潤下移的的趨勢。實(shí)例：共同的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造寶潔在華的快快速成長，也也是合作企業(yè)業(yè)快速成長的的過程。供應(yīng)應(yīng)商有的是提提供原材料的的，有的是做做包裝，有的的是固定資產(chǎn)產(chǎn)比如設(shè)備，，有的是提供供服務(wù)的。其其中有的是土土生土長的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，伴伴隨寶潔成長長而成為為業(yè)業(yè)內(nèi)龍頭老大大；有的是隨隨著寶潔在中中國投資也從從海外追隨而而來，成為中中國當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)業(yè)和創(chuàng)收一支支重要力量。。安慶恒昌機(jī)械械公司，是一一家為寶潔提提供生產(chǎn)設(shè)備備的供應(yīng)商。。隨著合作的的深入，恒昌昌生產(chǎn)的設(shè)備備已經(jīng)銷往寶寶潔全球不同同的工廠。寶寶潔的業(yè)務(wù)成成長幫助了恒恒昌，同時(shí)恒恒昌也幫助寶寶潔進(jìn)入各個(gè)個(gè)新興市場。。大潤發(fā)集團(tuán)剛剛進(jìn)入中國時(shí)時(shí)，寶潔即同同意向它直接接供貨，更重重要的是寶潔潔還把自己對對市場和消費(fèi)費(fèi)者的理解和和經(jīng)驗(yàn)分享給給它們。寶寶潔對品類管管理有自己的的研究，大潤潤發(fā)也關(guān)注這這樣的事情，，寶潔會把研研究結(jié)果分享享到大潤發(fā)；；反過來，大大潤發(fā)做過了了類似的研究究，寶潔就不不必重復(fù)做同同樣的研究，，而是共享研研究成果。寶潔的價(jià)值鏈鏈運(yùn)營是在尋尋求1+1>2的效果，把餅餅做大，把能能夠共享的資資源都拿出來來一起分享，，做到更好的的互補(bǔ)。3、價(jià)值活動(dòng)的的劃分價(jià)值活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值值鏈的各組成成部分的活動(dòng)動(dòng)波特的分類：：一是基本活活動(dòng)，二是支支持性活動(dòng)第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)基本活動(dòng)：如何將輸入有有效地轉(zhuǎn)化為為輸出，直接接與顧客發(fā)生生各種聯(lián)系。。(1)供應(yīng)：原材料編碼、、適度的庫存存、檢驗(yàn)制度度(2)制造：連續(xù)生產(chǎn)能力力、對訂單的的快速反應(yīng)、、高效率的設(shè)設(shè)備(3)成品物流：訂單分解、快快速配送、合合理庫存(4)銷售：企業(yè)客戶直銷銷、消費(fèi)者銷銷售、價(jià)格影影響力(5)服務(wù)：客戶培訓(xùn)、正正確安裝、技技術(shù)服務(wù)、定定期拜訪和替替換件庫存支持性活動(dòng)：：主要是內(nèi)部部過程?？梢苑譃椋?1)基礎(chǔ)性設(shè)施：：信息系統(tǒng)、、較少的層級級、簡單的計(jì)計(jì)劃系統(tǒng)(2)技術(shù)活動(dòng)：基基于顧客需求求的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)和工藝創(chuàng)新新(3)人力資源管理理：薪酬制度度、人力開發(fā)發(fā)、優(yōu)秀人才才激勵(lì)(4)采購管理：采采購程序和評評價(jià)系統(tǒng)，與與供應(yīng)商合作作方式4、價(jià)值鏈分析析的內(nèi)客價(jià)值鏈分析方方法把企業(yè)視視為一系列輸輸入、轉(zhuǎn)換和和輸出活動(dòng)的的動(dòng)態(tài)集合，，而每個(gè)活動(dòng)動(dòng)都是價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造過程中的的一個(gè)階段。。不同行業(yè)中中的核心價(jià)值值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是是不一樣的，，優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)往往能夠抓抓住提升價(jià)值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。1）單環(huán)節(jié)能力力分析：發(fā)發(fā)現(xiàn)在某一價(jià)價(jià)值活動(dòng)上的的優(yōu)勢和弱點(diǎn)點(diǎn)2）綜合能力評評價(jià)企業(yè)優(yōu)勢：來來自于單個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)活動(dòng)；來來自于各環(huán)節(jié)節(jié)活動(dòng)之間的的結(jié)合；來自自于范圍更廣廣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)化工、鋼鐵、、水泥等重資資產(chǎn)行業(yè)：制造環(huán)節(jié)是價(jià)價(jià)值鏈的核心心環(huán)節(jié)，成本本集中于生產(chǎn)產(chǎn)階段。如，，鋼鐵業(yè)的礦礦石和焦煤占占到了全部成成本70%以上；食品、醫(yī)藥和和日用品等輕輕資產(chǎn)行業(yè)：：銷售環(huán)節(jié)是價(jià)價(jià)值鏈的核心心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)產(chǎn)成本在總成成本中的比重重偏低，精確確定位目標(biāo)客客戶和有效產(chǎn)產(chǎn)品推廣才是是關(guān)鍵所在。。如，五糧液液的生產(chǎn)成本本在整個(gè)銷售售收入中只占占20%，其價(jià)值鏈提提升的核心在在于品牌管理理和市場推廣廣。農(nóng)夫山泉中國的水行業(yè)業(yè)是一個(gè)競爭爭激烈的行業(yè)業(yè)，有農(nóng)夫山山泉、娃哈哈哈、樂百氏、、康師傅、屈屈臣氏、可口口可樂、雀巢巢和依云等數(shù)數(shù)十個(gè)國內(nèi)外外品牌，包括括了礦泉水、、純凈水和蒸蒸餾水等眾多多類型。水水行業(yè)的一個(gè)個(gè)特征是其生生產(chǎn)成本非常常低廉，一瓶瓶水的售價(jià)普普遍在1元-1.5元，但它的生生產(chǎn)成本往往往僅有0.5元左右。不少少企業(yè)依然把把重心放到進(jìn)進(jìn)一步降低成成本上。例如如，在生產(chǎn)過過程中采用吹吹瓶和罐裝一一體化的工藝藝，或者是采采用用料更省省的輕量罐裝裝瓶等。但是是成本并不是是農(nóng)夫山泉看看重的競爭力力。農(nóng)夫山泉泉的產(chǎn)品定位位在天然水而而不是純凈水水，建設(shè)健康康、富含微量量礦物元素的的天然水源處處于其價(jià)值鏈鏈的核心?！啊稗r(nóng)夫山泉有有點(diǎn)甜”的廣廣告暗示其水水質(zhì)良好且有有益健康。齊心文具文具行業(yè)是個(gè)個(gè)門坎不高、、競爭激烈的的行業(yè)，全國國的文具企業(yè)業(yè)有8000余家。但齊心心文具能夠脫脫穎而出，與與其在價(jià)值鏈鏈中的正確定定位有關(guān)。齊心文具瞄準(zhǔn)準(zhǔn)大型企業(yè)和和政府部門，，將文具品牌牌和文具定制制服務(wù)作為其其核心環(huán)節(jié)，，而價(jià)格（成成本）反而不不是第一位因因素。因此，，齊心文具實(shí)實(shí)踐了“大辦辦公”概念和和定制服務(wù)概概念?！按筠k辦公”針對機(jī)機(jī)構(gòu)客戶的需需求，提供品品種繁多的辦辦公系列產(chǎn)品品。鑒于此，，齊心文具提提供了上千種種文具產(chǎn)品，，包括文件管管理用品、辦辦公設(shè)備和桌桌上文具等等等。當(dāng)然，齊齊心文具自己己生產(chǎn)利潤率率相對較高的的文件夾和碎碎紙機(jī)等產(chǎn)品品，通過OEM定制自己不生生產(chǎn)、利潤率率不高的產(chǎn)品品，然后自己己做品牌整合合。針對大客客戶推出了定定制服務(wù)，即即根據(jù)客戶的的文件管理需需求，提供最最佳的產(chǎn)品組組合方案。如如，針對會計(jì)計(jì)師事務(wù)所，，提供分客戶戶類型的數(shù)據(jù)據(jù)架、帶有條條形編碼的活活頁夾等等，，從而便捷客客戶的文件管管理、查詢和和追蹤。這類類定制服務(wù)本本質(zhì)上等同于于把自身文具具產(chǎn)業(yè)鏈延伸伸到了客戶的的工作流程中中，加強(qiáng)了客客戶對其產(chǎn)品品和服務(wù)的粘粘性。四、財(cái)務(wù)比率分析析1、分析評價(jià)體體系的指標(biāo)：：1)收益性指標(biāo)；；2)安全性指標(biāo)；；3)流動(dòng)性指標(biāo)；；4)成長性指標(biāo)；；5)生產(chǎn)性指標(biāo)2、財(cái)務(wù)能力分分析雷達(dá)圖首先，畫出三三個(gè)同心圓；；//等分為5個(gè)扇區(qū)，分別別代表五個(gè)指指標(biāo)；//最小圓圈表示示行業(yè)最低水水平或平均水水平的50%//中間圓圈表示示行業(yè)平均水水平，為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)線//最大圈表示行行業(yè)先進(jìn)水平平或平均水平平的150%其次，在五個(gè)個(gè)扇區(qū)畫出財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)線，，并標(biāo)明名稱稱或標(biāo)號最后，將相應(yīng)應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在在對應(yīng)的指標(biāo)標(biāo)線上，用線線段依次連接接而成折線閉閉環(huán)，就是雷雷達(dá)圖。第二節(jié)企企業(yè)能能力評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)能力力分析雷達(dá)圖圖美國西南航空空曾刊登了這這個(gè)讓人瞠目目結(jié)舌的廣告告，重點(diǎn)并不不在畫面上，，而是在文案案：“你左邊邊坐著一個(gè)胖胖子，右邊坐坐著一個(gè)哭個(gè)個(gè)不停的娃娃娃，可是你還還別叫板，看看看你買的這這機(jī)票才他媽媽值幾個(gè)錢。。”案例：美美國西南航空空公司的運(yùn)營營能力美國西南航空空公司是“廉廉價(jià)航空”經(jīng)經(jīng)營模式的鼻鼻祖，創(chuàng)造了了多項(xiàng)美國民民航業(yè)紀(jì)錄。。利潤凈增長長率最高，負(fù)負(fù)債經(jīng)營率較較低，資信等等級為美國民民航業(yè)中最高高。911事件后，幾乎乎所有的美國國航空公司陷陷入了困境，，而美西南航航則例外。2005年運(yùn)力過剩和和史無前例的的燃油價(jià)格讓讓美國航空業(yè)業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美美航空和美國國西北航空都都是同年申請請破產(chǎn)法保護(hù)護(hù)。相比之下，美美國西南航空空公司則連續(xù)續(xù)第40多年保持贏利利。美國西南南航空是自1973年以來唯一一一家連續(xù)盈利利時(shí)間最長的的航空公司。。西南航空銷銷售的任何機(jī)機(jī)票沒有超過過100美元。低價(jià)不不僅是一個(gè)單單純的策略，，在內(nèi)部有很很多的運(yùn)營管管理的配套措措施，構(gòu)成一一個(gè)低成本運(yùn)運(yùn)作的能力。。極低的票價(jià)是是策略的核心心。首先一個(gè)措施施是提高飛機(jī)機(jī)的使用率。。美國西南航航只購買波音音737-700，這樣做簡化化了管理，更更重要的是簡簡化了維修保保養(yǎng)的成本。。平均機(jī)齡大大約為9年，平均每天天執(zhí)行大約7個(gè)航班。這降降低了航空公公司最大的固固定成本支出出。第二方面，以美國國內(nèi)城城際間航線為為主，并且且不與其他航航空公司形成成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。。時(shí)間短，班班次密集。高高頻率的飛行行班次不僅方方便了每天穿穿行于美國各各大城市的上上班族，更重重要的是，在在此基礎(chǔ)上的的單位成本的的降低才是西西南航空所要要追求的。選選擇二流機(jī)場場降落也有效效降低了運(yùn)營營成本。第三方面，地地勤人員少而而精。飛機(jī)降落后，，需要機(jī)場的的地勤人員提提供飛機(jī)檢修修保養(yǎng)、加油油、物資補(bǔ)給給和清潔等工工作。西南航航只有4個(gè)地勤人員提提供所有這些些服務(wù)，人手手不夠時(shí)，駕駕駛員也會幫幫助地勤工作作。第四方面，可可靠的離港率率。從顧客開始檢檢票到飛機(jī)起起飛的離港時(shí)時(shí)間，一般航航空公司需45分鐘，而西南南航做到平均均15分鐘。因?yàn)樗鼪]有托運(yùn)行行李的服務(wù)，，縮短了時(shí)間間；為了節(jié)約時(shí)間間，機(jī)票不用用對號入座，，乘客們像在在公共汽車上上那樣就近坐坐下；而且西南航航還建立了自自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)統(tǒng)，加快驗(yàn)票票速度。當(dāng)時(shí)時(shí)間緊張時(shí)，，乘務(wù)員也幫幫助檢票，提提高乘客登機(jī)機(jī)速度。員工“學(xué)雷鋒鋒”的行為，，是因?yàn)槲髂夏虾降娜肆Y資源管理制度度的有效激勵(lì)勵(lì)：靈活的工工會合同，待待遇優(yōu)厚，期期權(quán)激勵(lì)機(jī)制制。第五方面，飛飛機(jī)上不提供供費(fèi)事費(fèi)人的的用餐服務(wù)。。就連登機(jī)牌牌也是塑料做做的，用完后后收起來下次次再用?！皳笓搁T”的結(jié)果果是西南公司司的機(jī)票價(jià)格格可以同長途途汽車的價(jià)格格相競爭。第六方面，提提出有明確的的目標(biāo)——“賺錢、給每位位員工提供穩(wěn)穩(wěn)定的工作，，并讓更多的的人有機(jī)會乘乘飛機(jī)旅行””。明確的市市場意識，把把“打破官僚僚主義”作為為自己的口號號，擺脫官僚僚主義，管理理效率提高。。強(qiáng)調(diào)“員工工第一”的價(jià)價(jià)值觀，建立立激勵(lì)員工的的管理制度。。正是這一套完完整的體系才才使美國西南南航的低價(jià)競競爭戰(zhàn)略得以以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié)核核心競競爭力分析一、核心競爭爭力的概念1、概念：組織中的積累累性知識，特特別是關(guān)于協(xié)協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)產(chǎn)技能和整合合多種技能的的知識。本質(zhì)上使企業(yè)業(yè)長期或持續(xù)續(xù)擁有某種競競爭優(yōu)勢的能能力。2、主要內(nèi)容//核心技術(shù)能力力//組織協(xié)調(diào)能力力//對外影響能力力//應(yīng)變能力等。。核心競爭力的的形成是企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源、、知識、技術(shù)等的長期期不斷地積累累、整合過程程。普拉哈拉德和和哈默爾提出出核心競爭力的概念核心競爭力：：治療跌打創(chuàng)傷傷的中藥配方方及研發(fā)能力力核心產(chǎn)品：云南白藥業(yè)務(wù)單元最終產(chǎn)品：內(nèi)服藥、創(chuàng)可可貼、牙膏等等第三節(jié)核核心競競爭力分析二、核心競爭爭力的判別基基準(zhǔn)1）有價(jià)值：開開發(fā)新機(jī)會和和抵御威脅，，帶來價(jià)值的的增值。例：3M公司運(yùn)用在感感光底層和粘粘貼膠上的技技能與經(jīng)驗(yàn)，，開發(fā)了在辦辦公用品方面面無數(shù)的市場場機(jī)會。本田在發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)和傳統(tǒng)系統(tǒng)統(tǒng)方面的卓越越技術(shù)，吸引引了忠實(shí)客戶戶。2）異質(zhì)：稀有，企業(yè)獨(dú)獨(dú)有或少數(shù)企企業(yè)擁有優(yōu)越的地理位位置/許可證/專有技術(shù)/品牌等例：跨國公司司的半導(dǎo)體技技術(shù)、大學(xué)學(xué)的優(yōu)勢學(xué)科科3）難以模仿：：無法參考他他人經(jīng)驗(yàn)在短短期內(nèi)建立起起來的能力//組織發(fā)展具有有歷史性：發(fā)發(fā)展路徑及獨(dú)獨(dú)特資源能力力//模糊性因素：：資源能力如如何整合成競競爭優(yōu)勢是不不確切的//復(fù)雜社會性：：管理者、員員工、供應(yīng)商商及客戶之間間存在復(fù)雜的的關(guān)系及處理理方式4）無法替代：：沒有戰(zhàn)略對等等資源可替代代第三節(jié)核核心競競爭力分析DELL———DirectModel(直接模式)直銷是表象，，直接才是核核心。直銷模模式在戴爾是是一個(gè)系統(tǒng)工工程，而不僅僅僅是一種銷銷售模式。就供應(yīng)鏈來看看，因?yàn)橹变N銷，不通過中中間商來賣，，所有訂單都都是真實(shí)需求求而不是預(yù)估估，不會造成成風(fēng)險(xiǎn)。任何何一臺戴爾電電腦都是確定定了客戶以后后，才被生產(chǎn)產(chǎn)出來，真正正做到了零庫庫存。就研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)來看，因?yàn)闉橹变N，直接接掌握到市場場偏好，產(chǎn)品品走向及時(shí)反反應(yīng)到策劃設(shè)設(shè)計(jì)部門，指指導(dǎo)新產(chǎn)品研研發(fā)。戴爾掌掌握所有客戶戶資料，直接接為客戶提供供服務(wù)，有助助于迅速收集集品質(zhì)問題，，對產(chǎn)品進(jìn)行行改良。基于“直接””的理念，戴戴爾于1996年開始在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上銷售產(chǎn)品品。5）擴(kuò)散性：衍生性猶如一個(gè)“技技能源”，衍衍生出系列的的新產(chǎn)品或服服務(wù)，使一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)領(lǐng)域一流水平平企業(yè)是一棵樹樹，最終產(chǎn)品品是果實(shí)，業(yè)業(yè)務(wù)單元是樹樹枝，核心產(chǎn)產(chǎn)品是樹干，，核心能力是是“根系統(tǒng)””。第三節(jié)核核心競競爭力分析三、核心競爭爭力的層次：：核心能力/核心產(chǎn)品/終端產(chǎn)品第一層，開發(fā)發(fā)與獲取構(gòu)成成核心能力的的關(guān)鍵技能技技術(shù)目標(biāo)：獲取或或開發(fā)構(gòu)成核核心能力的技技能或技術(shù)場所：技術(shù)、、人才、結(jié)盟盟和知識產(chǎn)權(quán)權(quán)的市場上途徑：先行培培養(yǎng)研發(fā)、或或吸收外來技技能技術(shù)第二層，整合合核心能力把分散的技能能整合成核心心能力，重要要性并不亞于于前者。第三層，核心心產(chǎn)品核心產(chǎn)品：介介于核心能力力與最終產(chǎn)品品之間的一種種中間產(chǎn)品，，如原始設(shè)備備、核心部件件。途徑：“借用用”下游合作作伙伴的銷售售渠道和品牌牌來實(shí)現(xiàn)的。。優(yōu)點(diǎn)：建立核核心產(chǎn)品壟斷斷地位不會受受到法律和渠渠道的約束第四層，終端端產(chǎn)品傳統(tǒng)的競爭方方式，擴(kuò)大大終端產(chǎn)品的的市場份額而而獲得收益。。案例：聯(lián)邦快快遞快遞業(yè)是一個(gè)個(gè)普通的服務(wù)務(wù)業(yè)，但聯(lián)邦邦快遞卻長期期獨(dú)占鰲頭。。聯(lián)邦快遞的的三項(xiàng)技術(shù)并并不神秘：數(shù)數(shù)學(xué)規(guī)劃、條條碼技術(shù)、小小型郵件包裹裹。但它們組組合起來時(shí)就就難以模仿了了———隔夜夜快快遞遞服服務(wù)務(wù)。。每天天晚晚上上，，聯(lián)聯(lián)邦邦快快遞遞總總部部孟孟菲菲斯斯的的上上空空總總是是星星星星閃閃爍爍。。它它們們是是即即將將著著陸陸的的飛飛機(jī)機(jī)。。當(dāng)時(shí)時(shí)鐘鐘指指向向22時(shí)51分，，各各部部門門都都已已做做好好接接機(jī)機(jī)的的各各項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。23時(shí)11分，，首首架架飛飛機(jī)機(jī)飛飛抵抵孟孟菲菲斯斯。。裝裝卸卸工工人人駕駕駛駛卡卡車車和和電電動(dòng)動(dòng)車車擁擁向向停停機(jī)機(jī)坪坪卸卸貨貨，，卸卸一一飛飛機(jī)機(jī)的的貨貨僅僅需需20分鐘鐘。?？ㄜ囓囅认葘⒓b裝箱箱運(yùn)運(yùn)往往分分揀揀大大廳廳，，按按照照貨貨物物的的大大小小和和重重量量進(jìn)進(jìn)行行分分類類。。托托運(yùn)運(yùn)單單上上的的條條形形碼碼清清清清楚楚楚楚地地標(biāo)標(biāo)著著每每件件包包裹裹從從哪哪里里發(fā)發(fā)出出、、運(yùn)運(yùn)往往何何處處以以及及飛飛行行的的路路線線和和運(yùn)運(yùn)抵抵的的時(shí)時(shí)間間。?？炜爝f遞公公司司可可通通過過閱閱讀讀貨貨物物上上的的條條形形碼碼隨隨時(shí)時(shí)了了解解每每件件被被發(fā)發(fā)送送貨貨物物的的具具體體位位置置。。各各種種形形狀狀的的包包裹裹像像下下雨雨一一樣樣從從滑滑道道落落到到傳傳送送帶帶上上………當(dāng)時(shí)時(shí)鐘鐘指指向向0時(shí)32分，，緊緊張張的的分分揀揀工工作作開開始始了了。。由由計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)遙遙控控的的分分揀揀臂臂將將貨貨物物從從大大傳傳送送帶帶運(yùn)運(yùn)到到小小傳傳送送帶帶上上，，再再運(yùn)運(yùn)到到這這件件貨貨物物所所要要寄寄往往的的分分類類區(qū)區(qū)，，裝裝入入集集裝裝箱箱，，運(yùn)運(yùn)上上飛飛機(jī)機(jī)。。全全球球運(yùn)運(yùn)營營監(jiān)監(jiān)控控中中心心的的時(shí)時(shí)鐘鐘已已經(jīng)經(jīng)是是凌凌晨晨2時(shí)07分，，所所有有包包裹裹和和文文件件必必須須全全部部分分揀揀完完畢畢。。然然后后開開始始往往飛飛機(jī)機(jī)上上裝裝貨貨，，到到4時(shí)30分最最后后一一架架飛飛機(jī)機(jī)裝裝貨貨完完畢畢，，一一晝晝夜夜緊緊張張的的工工作作暫暫告告一一段段落落。。第三三節(jié)節(jié)核核心心競競爭爭力力分分析析四、、核核心心競競爭爭力力分分析析矩矩陣陣//動(dòng)態(tài)態(tài)能能力力：：企業(yè)業(yè)通通過過整整合合、、重重新新配配置置、、收收購購或或剝剝離離資資源源等等方方式式重重建建資資源源能能力力的的新新結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的過過程程。。//動(dòng)態(tài)態(tài)性性：：企業(yè)業(yè)能能夠夠調(diào)調(diào)整整、、改改變變資資源源和和能能力力使使之之余余環(huán)環(huán)境境相相匹匹配配。。1、象象限限1————大商商機(jī)機(jī)：：新機(jī)機(jī)會會與與目目前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場及及核核心心能能力力沒沒有有任任何何關(guān)關(guān)系系，，但但對對企企業(yè)業(yè)意意義義重重大大值值得得把把握握。。企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是是通通過過并并購購、、合合作作等等獲獲得得所所需需的的能能力力，，去去捕捕捉捉新新商商機(jī)機(jī)。。2、象象限限2————十年年后后領(lǐng)領(lǐng)先先：：現(xiàn)在在企企業(yè)業(yè)要要建建立立什什么么樣樣的的核核心心能能力力，，才才能能確確保保未未來來還還能能保保持持并并擴(kuò)擴(kuò)大大市市場場份份額額。?！^時(shí)時(shí)的的專專長長：：滿足足現(xiàn)現(xiàn)有有需需求求的的能能力力哪哪些些可可能能被被取取代代或或淘淘汰汰，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)對對將將來來可可能能取取代代傳傳統(tǒng)統(tǒng)技技能能的的新新能能力力進(jìn)進(jìn)行行分分析析、、辨辨識識和和開開發(fā)發(fā)。。3、象限限3————填補(bǔ)補(bǔ)空空白白：通通過過利利用用現(xiàn)現(xiàn)有有核核心心能能力力支支持持、、改改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有有某某類類產(chǎn)產(chǎn)品品以以強(qiáng)強(qiáng)化化其其市市場場地地位位。。4、象限限4————空白白領(lǐng)領(lǐng)域域：擴(kuò)擴(kuò)展展現(xiàn)現(xiàn)有有核核心心能能力力，，將將其其用用于于新新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場上上。。//消逝逝的的巨巨人人：：數(shù)數(shù)字字技技術(shù)術(shù)終終結(jié)結(jié)膠膠卷卷柯柯達(dá)達(dá)//1975年,柯達(dá)達(dá)研研發(fā)發(fā)出出了了世世界界上上第第一一臺臺數(shù)數(shù)碼碼相相機(jī)機(jī),但由由于于擔(dān)擔(dān)心心膠膠卷卷銷銷量量受受到到影影響響,柯達(dá)達(dá)一一直直未未大大力力發(fā)發(fā)展展數(shù)數(shù)碼碼業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。目目前前，，柯柯達(dá)達(dá)營營收收的的主主要要來來源源是是專專利利出出售售，，沒沒有有一一項(xiàng)項(xiàng)新新產(chǎn)產(chǎn)品品真真正正打打開開市市場場。。2013年，，美美國國聯(lián)聯(lián)邦邦破破產(chǎn)產(chǎn)法法院院批批準(zhǔn)準(zhǔn)柯柯達(dá)達(dá)重重組組為為一一家家小小型型數(shù)數(shù)碼碼影影像像公公司司的的計(jì)計(jì)劃劃。。//富士士膠膠片片經(jīng)經(jīng)過過摸摸索索尋尋求求多多元元化化，，最最早早的的影影像像事事業(yè)業(yè)（（膠膠卷卷、、數(shù)數(shù)碼碼相相機(jī)機(jī)、、數(shù)數(shù)碼碼沖沖印印設(shè)設(shè)備備））、、信信息息事事業(yè)業(yè)（（印印刷刷、、醫(yī)醫(yī)療療和和其其他他光光器器械械等等））、、文文件件處處理理事事業(yè)業(yè)三三大大業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊調(diào)調(diào)整整為為醫(yī)醫(yī)療療生生命命科科學(xué)學(xué)、、高高性性能能材材料料、、光光學(xué)學(xué)元元器器件件、、電電子子影影像像、、文文件件處處理理和和印印刷刷六六大大重重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)發(fā)展展事事業(yè)業(yè)，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)膠膠卷卷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在公公司司整整體體收收入入中中的的占占比比僅僅為為2%。//樂凱凱在在原原有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)字字化化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，選選擇擇光光學(xué)學(xué)薄薄膜膜（（液液晶晶顯顯示示屏屏的的關(guān)關(guān)鍵鍵材材料料））作作為為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的主主要要方方向向，，向向資資金金密密集集、、技技術(shù)術(shù)難難度度大大、、附附加加值值高高的的領(lǐng)領(lǐng)域域發(fā)發(fā)力力。。資源源●有有形形資資源源●無無形形資資源源能力力核心心競爭爭力力發(fā)現(xiàn)現(xiàn)核核心心競爭爭力力競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢戰(zhàn)略略四種種持持久久性性競競爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)值值鏈鏈分分析析●有價(jià)價(jià)值值的的●稀稀有有的的●難難以以模模仿仿的的●不可可替代代的外包資源、、能力力、核核心競競爭力力與戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系戰(zhàn)略是是對開開發(fā)核核心能能力并并獲得得競爭爭優(yōu)勢勢的整整套承承諾和和行動(dòng)動(dòng)的整整合和和協(xié)調(diào)調(diào)塑料成成品計(jì)算機(jī)機(jī)用線線纜裝裝配成立PC事業(yè)部部,營業(yè)額額突破破100億新臺臺幣快速的的模具具設(shè)計(jì)計(jì)制造造和維維修能能力（（專長長于精精密機(jī)機(jī)械加加工））1974年鴻海成成立，，資本本10萬臺幣幣1981年成功開開發(fā)連連接器器產(chǎn)品品電腦連連接器器電腦接接插件件精密模模具電腦機(jī)機(jī)殼精密零零部件件電視機(jī)機(jī)旋鈕鈕電腦接接插件件精密模模具電腦機(jī)機(jī)殼精密零零部件件電腦主主板電腦整整機(jī)成立組組裝事事業(yè)部部,邁入整整機(jī)生生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域。。營業(yè)業(yè)額突突破500億新臺臺幣；；1999年1996年臺灣鴻鴻海集集團(tuán)－－以核心心競爭爭力為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)主要產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域鴻海集集團(tuán)20多年的的成功功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)可歸歸功于于緊緊緊抓住住了信信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)大大發(fā)展展的良良好機(jī)機(jī)遇，，始終終圍繞繞其核核心競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，適時(shí)時(shí)地采采取相相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略的結(jié)結(jié)果。。從塑料料零部部件的的生產(chǎn)產(chǎn)延伸伸到機(jī)機(jī)械模模塊的的制造造、電電子模模塊的的生產(chǎn)產(chǎn)直至至計(jì)算算機(jī)系系統(tǒng)的的組裝裝和測測試，，鴻海海相關(guān)關(guān)多元元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的思路路非常常清晰晰有效效。緊跟““3C””(計(jì)算機(jī)機(jī)、通通訊、、消費(fèi)費(fèi)電子子）發(fā)發(fā)展潮潮流，，塑造造自身身的核核心競競爭能能力--快速的的模具具設(shè)計(jì)計(jì)制造造和維維修能能力（（專長長于精精密機(jī)機(jī)械加加工的的鴻海海，光光在深深圳廠廠，就就有3000多模具具技師師），，是其其戰(zhàn)略略核心心所在在?！啊安皇焓觳蛔鲎觥笔鞘瞧漕I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的指指導(dǎo)思思想。。鴻海發(fā)發(fā)展沿沿革第四節(jié)節(jié)SWOT分析一、SWOT分析的的框架架1、SWOT分析：：企業(yè)內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與與劣勢勢和企企業(yè)外外部機(jī)機(jī)會與與威脅脅綜合合分析析。2、機(jī)會會進(jìn)入新新市場場、多多元化化經(jīng)營營爭取到到新的的用戶戶群、、市場場增長長迅速速對互補(bǔ)補(bǔ)產(chǎn)品品的需需求增增加競爭對對手削削弱、、對手手策略略失誤誤、其其他威脅脅市場增增長緩緩慢、、新的的競爭爭者進(jìn)進(jìn)入、、顧客客需求求變化化替代產(chǎn)產(chǎn)品的的銷售售額上上升、、外匯匯匯率率波動(dòng)動(dòng)政府管管制、