戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇

第三部分戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.2%;增長型戰(zhàn)略，54.4%;收縮型戰(zhàn)略，7.5%;混合型戰(zhàn)略，28.7%.穩(wěn)定型戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：NoChangeStrategy.繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略；2、利潤戰(zhàn)略：ProfitStrategy.是一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)的發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：PauseStrategy.就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度。縱向一體化戰(zhàn)略

VerticalIntegrationStrategy前向聯(lián)合戰(zhàn)略：ForwardIntegrationStrategy.前向聯(lián)合是指一個(gè)企業(yè)通過興辦或購入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。后向聯(lián)合戰(zhàn)略：BackwardIntegrationStrategy.后向聯(lián)合是指企業(yè)通過建立或購買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。橫向一體化與市場集中戰(zhàn)略橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：HorizontalIntegrationStrategy.一個(gè)企業(yè)購買同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。市場集中戰(zhàn)略：MarketPenetrationStrategy.市場集中戰(zhàn)略是一種通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費(fèi)用、增加公共宣傳活動(dòng)等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量的戰(zhàn)略。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略：MarketDevelopmentStrategy.市場開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：ProductDevelopmentStrategy.產(chǎn)品開發(fā)是通過研究和開發(fā)來不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略

DiversificationStrategy相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：ConcentricDiversificationStrategy.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：ConglomerateDiversificationStrategy.與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。多事業(yè)企業(yè)的管理多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)其內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對(duì)管理的要求也越來越高。這包括用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)更復(fù)雜的管理。錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營運(yùn)作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來以達(dá)到效率最大化。M型公司理論威廉姆森認(rèn)為，事業(yè)部制的優(yōu)勢在于有效地處理組織的以下幾個(gè)問題：集權(quán)與分權(quán)的問題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對(duì)公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)；決策權(quán)限的劃分問題：應(yīng)把高頻決策和低頻決策分開；溝通與協(xié)調(diào)的問題：事業(yè)部制將具體業(yè)務(wù)決策放在業(yè)務(wù)層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)；局部利益與整體利益的問題：職能制組織往往造成各部門過于關(guān)注本部門的利益；資源分配問題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場對(duì)內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行分配；委托代理問題：監(jiān)督和激勵(lì)公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問題，事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在于，在股東與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務(wù)就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé)資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配；決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對(duì)業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評(píng)估、修改和最終審核批準(zhǔn)；協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對(duì)關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃；監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績效：確定考核體系和考核辦法。收縮型戰(zhàn)略1、重組戰(zhàn)略：ReorganizationStrategy.這種戰(zhàn)略包括三個(gè)階段：（1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍；（2）強(qiáng)化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面；（3）重建。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。（2）出售部分分廠戰(zhàn)略：DivestmentStrategy.如果整個(gè)企業(yè)的問題來源于個(gè)別分廠或個(gè)別經(jīng)營單位，或者某一分廠或經(jīng)營單位與整個(gè)企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略略（3）俘虜虜公司戰(zhàn)略略：CaptiveCompanyStrategy.這種戰(zhàn)略同同出售部分分分廠戰(zhàn)略略相類似，，區(qū)別在于于總公司不不出售其分分廠，而是是將某一分分廠變成另另一公司的的加工廠或或俘虜公司司。（4）清償償戰(zhàn)略：LiquidationStrategy.清償戰(zhàn)略就就是將整個(gè)個(gè)企業(yè)賣掉掉，以減少少投資者損損失的戰(zhàn)略略。波特的競爭爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略略：LowCostStrategy.這種戰(zhàn)略要要求企業(yè)盡盡可能擴(kuò)大大其在生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、、科研等各各個(gè)方面的的規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益以達(dá)達(dá)到降低產(chǎn)產(chǎn)品單位成成本的目的的。高差異性戰(zhàn)戰(zhàn)略：HighDifferentiationStrategy.這種戰(zhàn)略要要求企業(yè)在在產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、產(chǎn)品名名稱、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)、顧顧客服務(wù)、、銷售渠道道等某一個(gè)個(gè)或某幾個(gè)個(gè)方面創(chuàng)造造獨(dú)特性或或相對(duì)優(yōu)勢勢。（3）集中中型戰(zhàn)略：：FocusStrategy.集中型戰(zhàn)略略包括兩種種類型：低低成本集中中和高差異異性集各種競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的要求求競爭戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴(yán)格的勞動(dòng)管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的銷售渠道。嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報(bào)告；有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。高差異性戰(zhàn)略有力的營銷能力；較高的生產(chǎn)技術(shù)；豐富的創(chuàng)造能力；質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)；各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎(jiǎng)勵(lì)不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場。能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場。競爭戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)分析析低成本戰(zhàn)略略的風(fēng)險(xiǎn)：集中型戰(zhàn)略略的風(fēng)險(xiǎn)：1）技術(shù)變變化改變了了學(xué)習(xí)曲1）實(shí)行行低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略的競爭爭者與線的效率;實(shí)實(shí)行行集中型戰(zhàn)戰(zhàn)略的公司司成本差距距2）競爭者者通過模仿仿、設(shè)施過過大;投資以更低低成本進(jìn)行行生產(chǎn);2）與與實(shí)行高差差異戰(zhàn)略的的競爭者3）市場需需求的變化化確良;的的成差距不不明顯;4）成本增增加.3））競爭者又又找到了更更小的細(xì)分分高差異戰(zhàn)略略的風(fēng)險(xiǎn)：市市場場;1）造成差差異的成本本差距過大大;夾縫戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)2）需求的的差別程度度變小;1））市場份額額小;3）競爭者者的模仿使使產(chǎn)品的差差2）利潤率率低.別化程度縮縮小.定點(diǎn)超越戰(zhàn)戰(zhàn)略（Benchmarking)定點(diǎn)點(diǎn)超超越越戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是國國外外80年年代代后后期期興興起起的的一一種種新新的的經(jīng)經(jīng)營營管管理理方方法法，，其其基基本本含含義義是是：：為為提提高高企企業(yè)業(yè)競競爭爭能能力力而而對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作與與管管理理過過程程進(jìn)進(jìn)行行客客觀觀分分析析，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上為為企企業(yè)業(yè)選選擇擇并并確確定定一一個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)競競爭爭對(duì)對(duì)手手（（行行業(yè)業(yè)中中的的領(lǐng)領(lǐng)先先競競爭爭者者或或行行業(yè)業(yè)外外的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者）），，將將本本企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭實(shí)實(shí)力力與與目目標(biāo)標(biāo)競競爭爭對(duì)對(duì)手手進(jìn)進(jìn)行行對(duì)對(duì)比比分分析析，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)企企業(yè)業(yè)自自身身與與目目標(biāo)標(biāo)競競爭爭對(duì)對(duì)手手的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的差差距距，，將將競競爭爭對(duì)對(duì)手手已已取取得得的的成成就就作作為為本本企企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)，，并并將將其其成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)引引入入本本企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，形形成成和和實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，提提高高企企業(yè)業(yè)的的市市場場競競爭爭力力水水平平，，超超越越目目標(biāo)標(biāo)競競爭爭對(duì)對(duì)手手，，促促進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展。。定點(diǎn)點(diǎn)超超越越戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方法法的的基基本本思思想想知已已知知彼彼：：能能夠夠識(shí)識(shí)別別本本企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)勢勢、、劣劣勢勢、、競競爭爭能能力力；；能夠夠了了解解競競爭爭對(duì)對(duì)手手優(yōu)優(yōu)勢勢、、劣劣勢勢、、競競爭爭地地位位；；取長長補(bǔ)補(bǔ)短短：：通通過過分分析析和和比比較較，，引引進(jìn)進(jìn)定定點(diǎn)點(diǎn)競競爭爭者者的的成成功功因素素，，使使企企業(yè)業(yè)獲獲得得更更多多的的優(yōu)優(yōu)勢勢；；互惠惠互互利利：：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)正正當(dāng)當(dāng)競競爭爭，，公公開開競競爭爭，，優(yōu)優(yōu)勢勢互互補(bǔ)補(bǔ)；；超越越對(duì)對(duì)手手：：通通過過縮縮短短與與定定點(diǎn)點(diǎn)競競爭爭者者的的距距離離，，保保持持和和創(chuàng)創(chuàng)造新新的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，從從而而超超越越競競爭爭對(duì)對(duì)手手。。市場場占占有有率率與與企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略PIMS研究究（（ProfitImpactofMarketStrategy市場場策策略略對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)收收益益影影響響的的研研究究））認(rèn)認(rèn)為為：：可以以用用市市場場占占有有率率來來衡衡量量企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的合合理理性性和和科科學(xué)學(xué)性性，，其其理理由由：：市場場占占有有率率與與企企業(yè)業(yè)收收益益水水平平間間存存在在正正相相關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)系系相對(duì)對(duì)市市場場占占有有率率的的高高低低能能夠夠體體現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭地地位位和和競競爭爭強(qiáng)強(qiáng)度度的的變變化化提高高市市場場占占有有率率將將有有助助于于增增加加企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭實(shí)實(shí)力力因此此企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略應(yīng)應(yīng)以以提提高高市市場場占占有有率率為為主主要要目目市場場占占有有率率與與投投資資利利潤潤率率的的關(guān)關(guān)系系40投資30收益20率%100不到到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以以上上市場場占占有有率率競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與市市場場占占有有率率和和利利潤潤率率的的關(guān)關(guān)系系低成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略————市市場場份份額額高高————利利潤潤率率高高————大大公公司司差別化戰(zhàn)略———市場份額額低——利潤潤率高——大大公司集中型戰(zhàn)略———市場份額額低——利潤潤率高——小小公司夾縫型戰(zhàn)略———市場份額額中——利潤潤率低U型曲線投資回報(bào)低中中高高市市場份額額企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇的步驟輸入階段EFE決策階段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE綜合階段SWOT法優(yōu)勢——S1）列出：優(yōu)勢劣勢——W1）列出：劣勢機(jī)會(huì)——O1）列出：機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去克服劣勢威脅——T1）列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化克萊斯勒公司司SWOT組優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動(dòng)力成本低；在航天業(yè)領(lǐng)先；盈虧平衡點(diǎn)降低；面包車市場較好。劣勢——W債務(wù)資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。機(jī)會(huì)——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。SO戰(zhàn)略購買一個(gè)航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。WO戰(zhàn)略建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個(gè)汽車工廠。威脅——T外國汽車進(jìn)入；中東油價(jià)不穩(wěn)；福特推出新車。ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%。WT戰(zhàn)略SPACE法法

FS

保守

積極CA

防御

ES

IS

競爭FS和ES變變量包括的內(nèi)內(nèi)容資本實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負(fù)債比技術(shù)發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動(dòng)資金競爭產(chǎn)品價(jià)格差異現(xiàn)金收入市場進(jìn)入障礙經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)競爭壓力市場退出困難程度需求價(jià)格彈性CA和IS變變量包括的內(nèi)內(nèi)容競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）市場占有率增長潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的忠誠感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術(shù)工藝市場進(jìn)入容易程度對(duì)供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用生產(chǎn)輪胎、化學(xué)用品公司SPACE舉例資本實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務(wù)資產(chǎn)比由1、54下降到0.75.+5稅后收入比上年增長三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部分依靠汽車制造業(yè)；-5化工方面的生產(chǎn)技術(shù)不穩(wěn)定；-3

ES=（-5）+（-3）=-4競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）輪胎銷售居第二位；-1重?fù)Q輪胎市場7%；-5

CA=（-1）+（-5）=-3輪胎市場正在擴(kuò)大；+4農(nóng)業(yè)服務(wù)處在繁榮狀態(tài)；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法法舉例某化學(xué)公司SPACE法法應(yīng)用

FS（2，1）CAES

IS波士兵頓矩陣陣法（BCG）1.0相對(duì)市場0.5占有率0.020%銷售增長0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法應(yīng)用用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100BCG四方格格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%內(nèi)外因素九方方格法（IE）4.03.02.01.03

21.

123456789大戰(zhàn)略模型（（GS）法市場增長快市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)橫、縱向聯(lián)合撤退清算

市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)縱向聯(lián)合相關(guān)多樣化競爭位置弱收縮相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化撤退清算市場增長慢

競爭位置強(qiáng)

相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化合資

QSPM的基基本模型關(guān)鍵因素分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2…內(nèi)部因素管理市場營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研究開發(fā)外部因素經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)技術(shù)競爭QSPM的使使用方法1）列出關(guān)鍵的內(nèi)內(nèi)部長處、短短處和外部機(jī)機(jī)會(huì)、威脅，，這些信息可可直接從IFE和EFE模型中得到；；2）給每一個(gè)個(gè)內(nèi)、外因素素評(píng)分，分?jǐn)?shù)數(shù)要與IFE和EFE模