技術(shù)成本管理概論

技術(shù)成本目錄CONTENTS1234技術(shù)成本的定義及構(gòu)成技術(shù)要素特殊性導(dǎo)致的計(jì)量困難技術(shù)成本管理案例分析1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成定義技術(shù)成本是指在一定時期內(nèi)由于自創(chuàng)、轉(zhuǎn)讓、引進(jìn)等活動，企業(yè)取得和使用特定技術(shù)要素所發(fā)生的勞動耗費(fèi)的價值。技術(shù)成本的定義及構(gòu)成3技術(shù)要素的特征增值性

企業(yè)利用技術(shù)要素完善生產(chǎn)加工水平，更新改造機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，節(jié)約原料的耗費(fèi)，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。技術(shù)要素的有效使用，能夠降低產(chǎn)品成本，獲取核心競爭力的優(yōu)勢。另外，技術(shù)要素參與產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的改造和升級，提高技術(shù)資源的利用率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排。技術(shù)要素價值增值能夠達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本的雙贏局面。1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)性

技術(shù)要素一般要面臨三種風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)不會隨著新技術(shù)的形成而消失，人力、物力、財(cái)力等投入依然沉淀在技術(shù)成果中，能否給企業(yè)帶來收益還得依賴于技術(shù)成果的應(yīng)用結(jié)果，投入到產(chǎn)出的效益是不確定的、存在風(fēng)險(xiǎn)性。

技術(shù)要素的成熟性、工藝改造程度、生產(chǎn)的可能性等方面存在的不足，會引起生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

市場風(fēng)險(xiǎn)是由市場的不測變化、預(yù)知的不確定性等因素導(dǎo)致的，技術(shù)要素投入產(chǎn)出經(jīng)歷一定的過程和時間，在該時間段內(nèi)，市場變化是不確定的，如果新技術(shù)不能滿足消費(fèi)者的需求或者己經(jīng)有新一代產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上，那么剛研發(fā)的新技術(shù)就會被淘汰，不能給企業(yè)帶來效益，反而前期花費(fèi)很大的投入成本。1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成獨(dú)特性

技術(shù)要素能夠給企業(yè)帶來收益，而競爭對手很難復(fù)制和超越，如果企業(yè)技術(shù)很容易被競爭對手模仿或者超越，那么企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)長久持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)擁有核心技術(shù)的獨(dú)特性和長久性很大程度上體現(xiàn)為技術(shù)要素滲透于企業(yè)綜合產(chǎn)品體系中的程度。時效性

技術(shù)成果有一定的壽命周期，不可能無窮地為企業(yè)創(chuàng)造價值，科學(xué)技術(shù)更新?lián)Q代的速度越來越快，那么技術(shù)的使用壽命也會越來越短，企業(yè)應(yīng)該在技術(shù)有限的壽命內(nèi)實(shí)現(xiàn)其有效利用，促使價值發(fā)揮到最大。延伸性

技術(shù)要素應(yīng)該本著能為企業(yè)多種產(chǎn)品提供市場技術(shù)支持的原則，促進(jìn)企業(yè)一系列產(chǎn)品價值的提升，能夠產(chǎn)出更多的技術(shù)成果，作用于具有核心競爭力的產(chǎn)品，發(fā)揮一定的延展性。1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成構(gòu)成我們將技術(shù)成本分為技術(shù)取得成本以及技術(shù)產(chǎn)品化的成本，技術(shù)取得成本又進(jìn)一步分為自主研發(fā)技術(shù)成本和外購技術(shù)成本。1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成自主研發(fā)技術(shù)成本構(gòu)成技術(shù)成本的定義及構(gòu)成1自主研發(fā)技術(shù)成本的影響因素若企業(yè)技術(shù)資本的積累不充分，企業(yè)想順利適應(yīng)市場變化，必須自主研發(fā)，獲取核心關(guān)鍵技術(shù)，由于企業(yè)自主研發(fā)效率一般不會很高，而且前期投入研發(fā)支出很大，技術(shù)成果的產(chǎn)出也要?dú)v經(jīng)一定的時間和過程。1、技術(shù)資本投入量

基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究關(guān)系到企業(yè)根本性創(chuàng)新和自主研發(fā)能力的高低。企業(yè)作為投資主體在自主研發(fā)創(chuàng)新方面鼠目寸光，只追求當(dāng)期利益，沒有遠(yuǎn)大的投資目標(biāo)，企業(yè)開展基礎(chǔ)和應(yīng)用研究較少。企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致技術(shù)要素前期投入不足，會加大研發(fā)成本，也可能由于研發(fā)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致研發(fā)失敗產(chǎn)生巨大的沉沒成本。2、自主研發(fā)技術(shù)的結(jié)構(gòu)技術(shù)作為一種高級要素從初始投入，經(jīng)歷研發(fā)、產(chǎn)品化、商品化的運(yùn)用階段，至最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)成果。這一轉(zhuǎn)化過程會發(fā)生與技術(shù)相關(guān)的各種成本，無法消除。3、技術(shù)要素投入產(chǎn)出效應(yīng)1技術(shù)成本的定義及構(gòu)成外購技術(shù)成本構(gòu)成1技術(shù)成本的的定義及構(gòu)構(gòu)成?市場交易行行為本身的的影響企業(yè)通過交交易取得技技術(shù)，參與與新產(chǎn)品的的生產(chǎn)，逐逐漸發(fā)展成成企業(yè)的核核心業(yè)務(wù)，，實(shí)現(xiàn)技術(shù)術(shù)要素的價價值增值。。那么企業(yè)業(yè)獲取收益益，提高競競爭力的同同時，根據(jù)據(jù)收入成本本配比原則則不得不考考慮這部分分交易成本本。另一方方面，購買買方對于相相關(guān)技術(shù)的的信息不可可避免的包包含許多不不確定的和和隨機(jī)的因因素，賣方方對自身的的技術(shù)掌握握所有的信信息，這種種信息的不不對稱造成成買賣雙方方難以對技技術(shù)要素的的價格達(dá)成成一致意見見。影響因素1技術(shù)成本的的定義及構(gòu)構(gòu)成?外購技術(shù)科科技含量如果選擇外外部購買形形成技術(shù)，，但是購買買的技術(shù)不不賦有高科科技性或者者購買的是是競爭對手手淘汰的技技術(shù)，又或或者是購買買的是二流流技術(shù)，企企業(yè)利用了了這些技術(shù)術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品、加工工的工藝很很難適應(yīng)消消費(fèi)者的需需求、社會會的發(fā)展以以及競爭市市場的需要要，甚至導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)越越來越缺乏乏活力。企企業(yè)企業(yè)前前期支付了了購買成本本，但是后后期在產(chǎn)出出后沒有帶帶來更大的的效果。企企業(yè)在后期期技術(shù)改進(jìn)進(jìn)過程中將將會花費(fèi)更更多的技術(shù)術(shù)成本。?外購技術(shù)的的適用性企業(yè)在外部部引進(jìn)技術(shù)術(shù)，實(shí)現(xiàn)一一種技術(shù)到到另一種技技術(shù)的轉(zhuǎn)變變或者更新新需要支付付一筆費(fèi)用用，稱為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本。。技術(shù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換導(dǎo)致原原來的生產(chǎn)產(chǎn)體系破壞壞，新體系系的構(gòu)建都都需要耗費(fèi)費(fèi)企業(yè)的時時間和精力力，還會面面臨一定的的損失。新新技術(shù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換需要時時間，新產(chǎn)產(chǎn)品的市場場占有率未未必能超過過舊產(chǎn)品的的市場占有有率，這種種轉(zhuǎn)換帶來來的時間差差距和市場場差距，間間接會增加加技術(shù)成本本。1技術(shù)成本的的定義及構(gòu)構(gòu)成技術(shù)產(chǎn)品化成本構(gòu)成1技術(shù)成本的的定義及構(gòu)構(gòu)成重要影響因因素——人力資本只有高素質(zhì)質(zhì)、高層次次的人才才才能掌握和和運(yùn)用核心心技術(shù)，高高素質(zhì)的研研發(fā)人員能能準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)發(fā)投入的增增長點(diǎn)，能能夠及時自自主研發(fā)新新的技術(shù)以以滿足未來來市場的需需求。短期期內(nèi)依靠低低素質(zhì)的人人力資本，，較低的人人工成本能能夠幫助企企業(yè)占有市市場，但是是從長遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展眼眼光看，低低素質(zhì)的人人力資本很很難長久作作為技術(shù)的的保障，不不能保證技技術(shù)旳更新新改造，最最終只會造造成技術(shù)要要素的閑置置和浪費(fèi)。。企業(yè)取得得技術(shù)的目目的是能給給企業(yè)帶來來價值的保保值和增值值，如果不不能做到，，那么技術(shù)術(shù)就可能被被淘汰或者者處置。一一成不變地地依靠低成成本低素質(zhì)質(zhì)的員工會會阻礙企業(yè)業(yè)的發(fā)展，，掌握高新新技術(shù)的研研發(fā)人員所所占比例很很低的話，，也會導(dǎo)致致企業(yè)缺乏乏自主創(chuàng)新新能力，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)技技術(shù)成本的的增加。2技術(shù)要素特特殊性導(dǎo)致致的計(jì)量困困難第一，技術(shù)要素的的價值是由由個別勞動動時間決定定的。技術(shù)術(shù)是復(fù)雜腦腦力勞動的的成果，不不能由社會會平均必要要勞動時間間來確定其其價值，而而只能由創(chuàng)創(chuàng)造它的個個別勞動時時間來確定定。同時，，某些技術(shù)術(shù)具有壟斷斷性，一般般不用于交交換，它的的價值不能能通過交換換價值體現(xiàn)現(xiàn)出來。第二，技術(shù)要素價價值構(gòu)成中中的勞動難難以計(jì)量。。技術(shù)是一一般腦力勞勞動發(fā)生質(zhì)質(zhì)變后產(chǎn)生生的，是創(chuàng)創(chuàng)造性腦力力勞動的結(jié)結(jié)晶，因此此技術(shù)要素素中的勞動動復(fù)雜程度度極高。將將這種創(chuàng)造造性的復(fù)雜雜勞動換算算為簡單勞勞動時，換換算的倍數(shù)數(shù)應(yīng)高于一一般復(fù)雜勞勞動的換算算倍數(shù)。在在實(shí)際中，，僅使用工工資來反映映腦力勞動動的耗費(fèi)是是不合理的的，它忽視視了知識的的價值和創(chuàng)創(chuàng)造性腦力力勞動的價價值第三，技術(shù)要素成成本的補(bǔ)償償不應(yīng)只補(bǔ)補(bǔ)償已消耗耗的價值，，更應(yīng)保證證再生產(chǎn)的的順利進(jìn)行行。新技術(shù)術(shù)的研制開開發(fā)，往往往需要使用用先進(jìn)的設(shè)設(shè)備和配置置眾多的研研究人員，，花費(fèi)的成成本常大于于原先的研研究支出，，另外，技技術(shù)作為一一種先進(jìn)的的科學(xué)知識識，它具有有擴(kuò)散性，，易發(fā)生價價值損失，，這部分成成本計(jì)量存存在困難。。3技術(shù)成本管管理01概念02技術(shù)成本管理原則03技術(shù)成本管理的步驟3技術(shù)成本管管理概念技術(shù)成本管管理是指企業(yè)在在擁有某項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)過程程中各項(xiàng)成成本核算、、成本分析析、成本決決策和成本本控制等一一系列科學(xué)學(xué)管理行為為的總稱。。技術(shù)成本本管理的目目的是充分分動員和組組織相關(guān)人人員，在保保證產(chǎn)品品品質(zhì)的前提提下，對企企業(yè)技術(shù)開開發(fā)等環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行科學(xué)學(xué)合理化的的管理，力力求以最少少的支出取取得最大的的收益。技術(shù)成本管管理3技術(shù)成本管理原則

效益性原則技術(shù)成本管理的效益取決于事前的預(yù)防性管理行為的科學(xué)性和有效性，要從成本事前管理中，不斷挖掘降低成本的潛力。研發(fā)人員應(yīng)該在技術(shù)研發(fā)階段，就加強(qiáng)成本分析和調(diào)整，不斷降低整體成本，力求獲取最大的效益。

全面性原則技術(shù)研發(fā)涉及到多個主體，應(yīng)將采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試、供應(yīng)商，客戶納入整個技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目組中，這樣有利于大家集中精力從企業(yè)全局的角度去考慮成本的管理。動態(tài)性原則成本管理還應(yīng)考慮時間因素及研發(fā)成本的發(fā)展越勢，及時修訂標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)范。應(yīng)該在整個技術(shù)周期內(nèi)動態(tài)的分析成本管理，不同的階段采用的方法應(yīng)不同。3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本管理的步驟技術(shù)成本預(yù)測技術(shù)成本決策技術(shù)成本考核與獎懲技術(shù)成本計(jì)劃技術(shù)成本核算技術(shù)成本分析3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本預(yù)測

指企業(yè)依據(jù)以前或行業(yè)內(nèi)成本統(tǒng)計(jì)的原始資料及市場調(diào)查的結(jié)果來預(yù)測、分析市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部影響因素對企業(yè)技術(shù)成本變化的影響作用，運(yùn)用專業(yè)方法，估算企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的技術(shù)成本目標(biāo)、水平，以及變化趨勢的方法。技術(shù)成本預(yù)測水平的高低，直接決定著企業(yè)未來技術(shù)成本目標(biāo)的設(shè)定及成本管理的方向，同時好的技術(shù)成本預(yù)測有助于使決策的盲目性風(fēng)險(xiǎn)降低，有助于企業(yè)高級管理層更容易于挑選出最佳方案，做出正確決策。技術(shù)成本預(yù)測是技術(shù)成本決策的基礎(chǔ)，也是制定技術(shù)成本計(jì)劃的依據(jù)。3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本預(yù)測的步驟驟根據(jù)客戶的要求或企業(yè)總體目標(biāo)初步確定技術(shù)成本目標(biāo)01根據(jù)當(dāng)前的企業(yè)外部條件和內(nèi)部因素預(yù)測可能達(dá)到的技術(shù)成本水平，并且與技術(shù)成本目標(biāo)之間進(jìn)行對比從而找出其差距02比較各種技術(shù)成本管理方案，評估各種方案實(shí)施后可能的技術(shù)成本水平03選取最優(yōu)技術(shù)成本方案，正式確定目標(biāo)技術(shù)成本043技術(shù)成本管管理是指按照既既定的總體體目標(biāo)，從從多種備選選的可行方方案中選定定一個最佳佳方案，從從而不斷降降低技術(shù)成成本，提高高經(jīng)濟(jì)效益益，在充分分收集技術(shù)術(shù)成本信息息的基礎(chǔ)上上，運(yùn)用科科學(xué)的決策策理論和方方法，對技技術(shù)的設(shè)計(jì)計(jì)、工藝方方案進(jìn)行選選擇、生產(chǎn)產(chǎn)過程的組組織進(jìn)行決決策的過程程。成本決策要要求推行自自上而下管管理的企業(yè)業(yè)高管在做做決策時首首先運(yùn)用成成本驅(qū)動原原理，細(xì)致致分析當(dāng)前前企業(yè)資源源分布和其其合理性，，使投入的的資金、人人力、時間間等資源發(fā)發(fā)揮最大的的效益，從從而最大限限度地避免免決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；其次，，決策時要要審慎考慮慮管理成本本，要將外外界環(huán)境變變動的需求求與企業(yè)自自身的組織織體系特點(diǎn)點(diǎn)綜合起來來，充分發(fā)發(fā)揮部門之之間，企業(yè)業(yè)和供應(yīng)商商之間的協(xié)協(xié)調(diào)和主動動應(yīng)對變化化的能力，，使決策的的推動力和和管理效率率達(dá)到最大大化。技術(shù)成本決策3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本決策系統(tǒng)原則01技術(shù)成本決決策時，需需要依附系系統(tǒng)的總體體目標(biāo)對各各個因素進(jìn)進(jìn)行平衡，，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策最優(yōu)優(yōu)化。在進(jìn)行技術(shù)術(shù)成本決策策時，務(wù)必必考慮到多多種因素的的影響，對對各種備選選可行方案案反復(fù)多次次進(jìn)行各種種分析、評評價和對比比，從中挑挑選整體效效益最優(yōu)的的方案?？尚行栽瓌t03各備選方案案必須具有有可行性，，因此技術(shù)術(shù)成本決策策必須在社社會上、經(jīng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)術(shù)上是可行行的。02最優(yōu)化原則04靈活性原則技術(shù)成本決決策要能夠夠適應(yīng)內(nèi)外外部條件的的變化，具具有一定的的應(yīng)變能力力和靈活性性。所以技技術(shù)成本決決策要考慮慮設(shè)置一些些應(yīng)變措施施，使其具具有很強(qiáng)的的適應(yīng)性。。3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本計(jì)計(jì)劃技術(shù)成本計(jì)計(jì)劃主要通通過對技術(shù)術(shù)成本的計(jì)計(jì)劃與管理理，找出實(shí)實(shí)際成本與與計(jì)劃成本本之間不同同之處，改改善企業(yè)技技術(shù)研發(fā)過過程中不合合理的流程程，達(dá)到使使技術(shù)部門門工作比較較流暢，提提高了技術(shù)術(shù)研發(fā)效率率，從而達(dá)達(dá)到促進(jìn)企企業(yè)發(fā)展的的目的。3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本核核算01全額資本法法把技術(shù)研發(fā)發(fā)期間所有有開支歸集集起來，等等到技術(shù)研研發(fā)結(jié)束后后并能投入入使用時作作為無形資資產(chǎn)分期攤攤銷。02全額費(fèi)用法法把所有的研研發(fā)支出都都列作費(fèi)用用，全部記記入當(dāng)期損損益。03成果決定法法將研發(fā)的各各項(xiàng)支出分分別記入不不同的賬戶戶中，然后后根據(jù)研發(fā)發(fā)所取得的的經(jīng)濟(jì)效益益決定使用用何種處理理方式3技術(shù)成本管管理技術(shù)成本分分析審查流程：技術(shù)研發(fā)發(fā)流程設(shè)計(jì)計(jì)對于技術(shù)術(shù)成本和品品質(zhì)也有著著非常重要要的作用，，對原有的的流程進(jìn)行行重新審視視，然后對對原流程進(jìn)進(jìn)行改善或或者重新設(shè)設(shè)計(jì)，以達(dá)達(dá)到減少和和取出多余余的作業(yè)步步驟，進(jìn)而而提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，降降低生產(chǎn)成成本的目的的。加強(qiáng)技術(shù)成成本分析，，達(dá)到成本本與性能的的最佳結(jié)合合點(diǎn)分析目標(biāo)性性能與目標(biāo)標(biāo)成本之間間之比一般般來說可以以得出研發(fā)發(fā)是否符合合原定的目目標(biāo)成本、、目標(biāo)功能能和目標(biāo)性性能等。技術(shù)成本管管理3技術(shù)成本考考核與獎懲懲指通過對技術(shù)成本管理的實(shí)際達(dá)成情況與技術(shù)成本責(zé)任的比較，尋找差異并進(jìn)行分析總結(jié)的過程1.概念主要是為了對在技術(shù)成本管理上所作的努力和貢獻(xiàn)的責(zé)任單位和責(zé)任人給予肯定，給予與其貢獻(xiàn)相匹配的獎勵，對于那些技術(shù)成本意識淡薄，技術(shù)成本管理不積極，造成技術(shù)成本過高的單位和個人，給予懲戒，促使其改善。對技術(shù)研發(fā)人員的成本考核屬于企業(yè)績效考核的一部分，一般占到20%左右的比例。2.目的技術(shù)研發(fā)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是很難訂立的，因?yàn)槁氊?zé)很難完全劃分清楚，硬件工程師、軟件工程師、電源設(shè)計(jì)、產(chǎn)品認(rèn)證、項(xiàng)目管理等職責(zé)只是做了個簡單的劃分，實(shí)際運(yùn)行期間，因?yàn)閭€人能力的差異，職責(zé)也會有變化，只是總體目標(biāo)不會變化。3.存在的問題4案例分析富士康惠普普服務(wù)器研研發(fā)中心SL產(chǎn)品成本管管理研發(fā)中心簡介富士康科技技集團(tuán)是一一家專業(yè)從從事個人電電腦、通訊訊設(shè)備、消消費(fèi)電子、、汽車、營營銷渠道、、數(shù)字內(nèi)容容和醫(yī)療等等7C領(lǐng)域產(chǎn)品的的研發(fā)及制制造，提供供數(shù)字內(nèi)容容、汽車零零組件、營營銷通路、、云運(yùn)算服服務(wù)及新能能源、新材材料開發(fā)應(yīng)應(yīng)用服務(wù)的的高科技企企業(yè)。CESBG（云計(jì)算產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)群群）屬于富富士康集團(tuán)團(tuán)旗下十一一大次集團(tuán)團(tuán)之一的F次集團(tuán)。產(chǎn)產(chǎn)品主要有有服務(wù)機(jī)、、存儲設(shè)備備、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品及機(jī)箱箱、主板、、軟硬件產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)及及生產(chǎn)。富富士康惠普普服務(wù)器研研發(fā)中心（（LDT）隸屬于CESBG兩個服務(wù)器研研發(fā)中心之一一，成立于2004年底。富士康服務(wù)器器研發(fā)中心在在產(chǎn)品研發(fā)完完成后，會交交于富士康CESBG的工廠去生產(chǎn)產(chǎn)，服務(wù)器研研發(fā)中心在整整個富士康惠惠普服務(wù)器業(yè)業(yè)務(wù)方面起著著火車頭的作作用，一旦研研發(fā)中心接不不到訂單，產(chǎn)產(chǎn)線將會變得得無事可做。。所以說惠普普服務(wù)器研發(fā)發(fā)中將是整個個服務(wù)器產(chǎn)品品成本管理的的起點(diǎn)，也是是最重要的一一環(huán)，因?yàn)楫a(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的70%以上的成本在在研發(fā)階段就就已決定。4案例分析SL產(chǎn)品簡介SL產(chǎn)品是富士康康惠普服務(wù)器器研發(fā)中心和和惠普合作研研發(fā)的刀片式式服務(wù)器，刀刀片式服務(wù)器器因其性能穩(wěn)穩(wěn)定，市場反反應(yīng)較好，利利潤率較高。。這里以此產(chǎn)品品為例，結(jié)合合富士康惠普普研發(fā)中心的的現(xiàn)狀，進(jìn)行行自主研發(fā)技技術(shù)的成本管管理分析。4案例分析富士康惠普研發(fā)中心狀況技術(shù)成本管理方面的問題技術(shù)成本管理具體內(nèi)容4案例分析富士康惠普研研發(fā)中心狀況況客戶經(jīng)營狀況況下滑惠普，戴爾，，IBM作作為全球最大大的三個服務(wù)務(wù)器生產(chǎn)商，，一度占據(jù)了了大約75%的份額。。但是隨著思思科，富士通通，國內(nèi)的華華為，聯(lián)想的的加入，而且且這些后來者者往往采取低低價微利的策策略，攻城掠掠池，不斷蠶蠶食三大巨頭頭的市場份額額。而且隨著著云端技術(shù)的的發(fā)展，谷歌歌等公司紛紛紛推出了自己己設(shè)計(jì)服務(wù)器器，進(jìn)一步壓壓縮了惠普等等巨頭的服務(wù)務(wù)器市場。再再加上服務(wù)器器市場的門檻檻越來越低，，各大廠商的的毛利率都很很低。由于惠惠普公司的業(yè)業(yè)績不景氣，，業(yè)績壓力較較大，勢必壓壓縮了富士康康的利潤率。所以本著省一一塊錢就是賺賺一塊錢的理理念，成本管管理對富士康康惠普服務(wù)器器業(yè)務(wù)而言，，異常重要。。訂單份額的縮縮減雖然目前惠普普服務(wù)器主要要有富士康，，英業(yè)達(dá)和緯緯創(chuàng)三家，可可是英業(yè)達(dá)差差不多拿走了了五成左右的的訂單，緯創(chuàng)創(chuàng)所占訂單份份額一直維持持在6%左左右，所以在在惠普服務(wù)器器領(lǐng)域，特別別從13年開開始，由于品品牌服務(wù)器廠廠商市場份額額的萎縮，使使服務(wù)器的爭爭奪在富士康康和英業(yè)達(dá)之之間變得白熱熱化。所以對對富士康惠普普研發(fā)中心而而言，要想生生存，就必須須繼續(xù)在成本本上做文章。。4案例分析內(nèi)遷的造成的的成本上升由于深圳等沿沿海城市的土土地資源緊缺缺，產(chǎn)業(yè)政策策的調(diào)整以及及勞動力成本本的上升，富士康惠普服服務(wù)器業(yè)務(wù)選選擇了內(nèi)遷天天津?yàn)I海。目目前暫時出現(xiàn)現(xiàn)以下問題，，導(dǎo)致成本上上升：（1）內(nèi)地的服務(wù)器器研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)的配套暫時時不是很完善善。（2）海關(guān)等政府部部門的服務(wù)意意識比較差，，海關(guān)審驗(yàn)時時間過長。（3）人力成本中的的社保和住房房公積金所占占薪資的比例例較高，導(dǎo)致致人力成本反反倒高于深圳圳。（4）由于內(nèi)遷，資資深工程師流流失嚴(yán)重，研研發(fā)過程中錯錯誤率上升，，直接導(dǎo)致使使研發(fā)成本飚飚升。國內(nèi)人力成本本的上升壓力力隨著我國人口口生育率的不不斷下降及老老齡化程度的的日趨加深，，勞動力市場場的供求關(guān)系系正悄然發(fā)生生著巨大的變變化。在勞動動力供給增長長不斷減速的的情況下，我我國勞動力成成本開始加速速上升。在這這種大環(huán)境下下，再加上研研發(fā)人員相對對比較短缺，，所以研發(fā)人人員的薪水漲漲幅就更大。。這對富士康康這類以成本本為王的企業(yè)業(yè)構(gòu)成了不小小的壓力。4案例分析技術(shù)成本管理理方面的問題題成本意識淡薄薄許多研發(fā)人員員特別是開發(fā)發(fā)人員認(rèn)為只只要有尖端的的技術(shù)，良好好的品質(zhì)，客客戶就一定就就會下訂單，，有了訂單，，部門或者公公司的生存、、壯大就不是是問題，所以以當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理理在會議上談?wù)務(wù)摮杀竟芾砝淼臅r候，大大多數(shù)人都是是不屑一顧的的態(tài)度。甚至公司的的中層因?yàn)橐ㄙM(fèi)大部分分精力在具體體的技術(shù)細(xì)節(jié)節(jié)上，認(rèn)為成成本管理就是是工程師、采購和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的事，和和自己無關(guān)。。成本管理流程程不完善沒有做成本的的預(yù)測，計(jì)劃劃和決策，只只是簡單的以以過去的項(xiàng)目目為參考，沒沒有做詳細(xì)的的事前成本管管理，將大部部分的精力用用在了成本核核算上。對于成本分析析總結(jié)地也不不夠到位，也也沒有關(guān)于研發(fā)成本的考考核和獎懲。。4案例分析設(shè)計(jì)更改的次次數(shù)過多，導(dǎo)導(dǎo)致報(bào)廢成本本很高在做規(guī)劃和設(shè)設(shè)計(jì)時，很少少去預(yù)測和核核算零部件，，生產(chǎn)測試機(jī)機(jī)器等的成本本影響?；颈旧隙际且援a(chǎn)產(chǎn)品為核心，，讓零部件和和設(shè)備去適應(yīng)應(yīng)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)，導(dǎo)致許多多機(jī)器僅使用很短的時間就就變成了“廢廢品”，只能能折價處理。。人力資源成本本管理比較落落后人力資源側(cè)重重于管理人員員的薪資福利利的開支，有有針對性的具體的專業(yè)教育訓(xùn)練練太少，因?yàn)闉椴块T利益，，許多主管不不愿意接收輪輪崗，導(dǎo)致不不能將合適的的人放在合適適的崗位上。。品質(zhì)成本流程程不夠完善品質(zhì)成本管理理側(cè)重于事后后管理，基本本上不去預(yù)測測品質(zhì)成本。。當(dāng)出現(xiàn)品質(zhì)質(zhì)問題的時候候，只是簡單單的處理問題題，很少考慮品質(zhì)成本本。案例分析4

技術(shù)研發(fā)成本預(yù)測對富士康惠普服務(wù)器研發(fā)中心而言，研發(fā)成本的預(yù)測決定著要不要去投標(biāo)客戶的投標(biāo)邀請，投怎樣的標(biāo)底，自己的預(yù)期利潤率，這也是整個和惠普公司研發(fā)合作的第一步，所以做好研發(fā)成本預(yù)測非常重要。在接到客戶關(guān)于SL產(chǎn)品的投標(biāo)邀請后，首先做的應(yīng)該是定性預(yù)測，確定這個研發(fā)專案可能帶來的效益（包括提供研發(fā)專案以外的零部件的收益），從而判斷是否要做定量預(yù)測。在做完定性預(yù)測后，首先要求各個相關(guān)的部門，包括研發(fā)，生產(chǎn)等部門根據(jù)上一代的刀片式服務(wù)器研發(fā)的歷史紀(jì)錄，預(yù)估各自的成本，然后項(xiàng)目管理經(jīng)理收集所有部門的成本，進(jìn)行匯總，分析，計(jì)算出總的成本。最后計(jì)算出獲利點(diǎn)，根據(jù)客戶給的預(yù)期銷售量和產(chǎn)品生命周期，決定是否要接受投標(biāo)邀請。要注意的是固定成本需加上到產(chǎn)品生命周期結(jié)束時的機(jī)器設(shè)備的折舊費(fèi)用，因?yàn)榉?wù)器的研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備都是高價值設(shè)備，可以根據(jù)實(shí)際情況把這些成本分?jǐn)偟狡渌?xiàng)目上。技術(shù)研發(fā)成本本管理的內(nèi)容容案例分析4技術(shù)研發(fā)成本管理的內(nèi)容

技術(shù)研發(fā)成本決策對富士康惠普服務(wù)器研發(fā)中心而言,合理的研發(fā)成本決策，是SL產(chǎn)品是否能夠盈利的關(guān)鍵的第一步。服務(wù)器產(chǎn)品因?yàn)槌鲐浟亢蛦蝺r是可預(yù)期的，因?yàn)樵谕稑?biāo)邀請時，普惠公司會對SL項(xiàng)目開出整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的預(yù)期出貨量的。所以就可以很容易算出預(yù)期收入，再算出各種備選方案的成本，比如機(jī)箱開模用軟膜還是用硬膜的成本差異，測試各種方案的成本差異，然后算出利潤差異，最后決定最優(yōu)方案。當(dāng)然在這個過程中，惠普公司往往會有一些特別需求，在這種情況下，就需要將客戶的需求和我們的成本做一個平衡。技術(shù)研發(fā)成本計(jì)劃成本計(jì)劃實(shí)際上就是一個不斷尋找最優(yōu)目標(biāo)成本的過程。在做成本計(jì)劃前，首先需要收集上一代刀片式服務(wù)器產(chǎn)品的歷史紀(jì)錄，在計(jì)劃SL產(chǎn)品的成本時，需要收集充分的惠普刀片式服務(wù)器產(chǎn)品的研發(fā)，生產(chǎn)，測試成本數(shù)據(jù)，然后做詳細(xì)透徹的分析，找出其中成本浪費(fèi)和需要改善的部分，然后由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，召開相關(guān)部門的認(rèn)真研討，尋找最優(yōu)成本最低的方案，這是循序漸進(jìn)，不斷改善的過程。案例分析4技術(shù)研發(fā)成本管理的內(nèi)容技術(shù)研發(fā)成本核算富士康惠普服務(wù)器研發(fā)中心一般在項(xiàng)目進(jìn)入量產(chǎn)后，就開始進(jìn)行研發(fā)成本的核算，和成本計(jì)劃進(jìn)行比較，進(jìn)行下一步的成本分析，找出誤差的原因，隨即開始改善。對富士康惠普服務(wù)器研發(fā)中心而言，成本的核算適用于全額費(fèi)用法。而對整個惠普服務(wù)器業(yè)務(wù)部門才適用成果決定法。技術(shù)研發(fā)成本分析SL產(chǎn)品量產(chǎn)后，在成本核算做出來后，都會由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織一到兩次討論會，主要討論在下一次項(xiàng)目研發(fā)的過程中避免已出現(xiàn)的問題。目前富士康惠普服務(wù)器研發(fā)中心雖然有做研發(fā)成本分析，但是力度明顯不夠。技術(shù)研發(fā)工程程師最容易犯犯的錯誤是想想當(dāng)然認(rèn)為客客戶惠普公司司應(yīng)該需要某某項(xiàng)功能，或或者通用的規(guī)