豐田的問題解決法(培訓(xùn)版)課件

ToyotaWay2001&ToyotaBusinessPractices

2007年8月29日豐田管理方式2001

&豐田的問題解決法內(nèi)部使用ToyotaWay2001&ToyotaBusin1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意如何學(xué)習(xí)豐田1930年，豐田佐吉的兒子豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機，直到1936年夏天，生產(chǎn)出A1型小客車。1937年成立了豐田汽車公司。1938年，豐田AA型轎車問世。豐田喜一郎實現(xiàn)了父親的遺愿：生產(chǎn)“日本制造”的汽車

早在1925年，福特就在日本的橫濱建立了年產(chǎn)8000輛汽車的組裝廠。通用也在1927年投資建立了大阪工廠，每年生產(chǎn)10000輛汽車。1924年,豐田佐吉發(fā)明了“不停止自動換梭豐田自動織機”，并成立了豐田紡織有限公司，擁有1000臺織布機和1000名工人。1929年把專利賣給英國公司，所得的10萬英磅成為種子基金，為豐田汽車公司的建立打下了良好的基礎(chǔ)。

內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田1930年，豐田佐吉的兒子豐田喜一從年產(chǎn)4000輛到50萬輛花了28年時間（含戰(zhàn)爭期）從年產(chǎn)50萬輛到160萬輛花了5年時間從年產(chǎn)160萬輛到330萬輛花了10年時間1985年開始海外生產(chǎn)用20年時間，海外生產(chǎn)達到357萬輛。國內(nèi)生產(chǎn)20年內(nèi)維持在330-420萬輛水平如何學(xué)習(xí)豐田日本國內(nèi)內(nèi)部使用從年產(chǎn)4000輛到50萬輛花了28年時間（含戰(zhàn)爭期）從年產(chǎn)5從一個造木制織布機的鄉(xiāng)下小廠從一個自然資源貧乏的島國上從二次大戰(zhàn)的廢墟上世界一流的汽車制造企業(yè)

到2007年一季度,豐田汽車在全球的銷量235萬輛,超過通用同期的226萬輛,一舉成為全球季度汽車銷量冠軍.2006年,豐田全年產(chǎn)量901萬輛,增長10%,而通用則是918萬輛.如何學(xué)習(xí)豐田經(jīng)營狀況（2006年3月）員工總數(shù)285,977人營業(yè)收入210,369億日元經(jīng)常利潤20,873億日元純利潤13,721億日元通用福特戴克之和內(nèi)部使用從一個造木制織布機的鄉(xiāng)下小廠從一個自然資源貧乏的島國上從二次在發(fā)展的過程中,豐田創(chuàng)造了很多讓人贊嘆并競相模仿的管理概念和方法:精益生產(chǎn)法JustinTime一件流零庫存看板如何學(xué)習(xí)豐田

古澤嘉平(28年在豐田工作)說道:我加入豐田時,豐田在通用面前只不過是只小螞蟻,對通用我們都是仰視的.沒想到今天我們竟然超過了通用.但是,這些方法真的適合我們嗎?能解決我們的問題嗎?內(nèi)部使用在發(fā)展的過程中,豐田創(chuàng)造了很多讓人贊嘆并競相模仿的管理概念和DavidMeier---學(xué)豐田，但別教條.學(xué)習(xí)豐田的方法并非努力成為另一個豐田，應(yīng)該借用豐田的哲學(xué)、概念和工具達到與豐田一樣的成果如何學(xué)習(xí)豐田《豐田汽車精益模式的實踐》一書的作者DavidMeier曾為豐田服務(wù)多年，針對很多中國企業(yè)盲目學(xué)習(xí)豐田的現(xiàn)狀，提出了自己的看法。在精益生產(chǎn)方面，我被問到的第一個問題往往是：“精益生產(chǎn)能在中國文化中發(fā)揚光大嗎？”我碰到的每一個人都認為，精益理念只能落實于日本公司。事實上，豐田的精益方法也并非完全根植于日本文化，不少好的工作方法從其它文化中移植而來。任何文化都有先進的一面，也有面臨挑戰(zhàn)的一面，問題在于如何融合。

中層經(jīng)理在推廣精益生產(chǎn)過程中會碰到的現(xiàn)實困惑是，高層領(lǐng)導(dǎo)具有權(quán)威，但卻因為缺乏認識，對工廠不夠重視?！皬母咛庮I(lǐng)導(dǎo)”也傳染給中層經(jīng)理，他們不善于聆聽來自基層的聲音。等級森嚴造成工人慣于遵從發(fā)號施令，而非主動根據(jù)實際情況提出工作創(chuàng)想。這種困境，只能靠長時間的不斷教育與培訓(xùn)，形成有活力的基層與善于聆聽的高層，才能收獲真正的精益文化。如果凡事皆以豐田為標桿，就是教條主義的做法。比如說有的公司看到豐田存貨很低，就定下目標，要在兩年內(nèi)達到豐田水平，但卻忘記豐田是用了幾十年不斷修正才達到目前水準。這就如同冰山一角，看到的是結(jié)果，看不到的是多年的積累。

每個公司面臨挑戰(zhàn)各不相同，因此必須清楚自己下力氣要解決的問題是什么。客戶的多與少。產(chǎn)品線的多寡。市場在國內(nèi)還是海外，問題不同，方案也大相徑庭。因此公司領(lǐng)導(dǎo)必須清楚現(xiàn)狀與問題之間的距離，制訂出計劃，按照順序，解決問題。內(nèi)部使用DavidMeier---學(xué)豐田，但別教條.學(xué)習(xí)豐田的方法30年前，豐田生產(chǎn)模式的締造者大野耐一說:

“我并不是說凡事模仿美國的都不好，但是日本人別忘了，這些技術(shù)畢竟是在美國的環(huán)境中所產(chǎn)生，換言之是美國人花了心血創(chuàng)造出來的?！比绾螌W(xué)習(xí)豐田內(nèi)部使用

沈陽金杯汽車工程部負責(zé)推行TPS的XXX感慨地說：“通過對這些問題的全面反思，我們清醒認識到精益生產(chǎn)是一種思想。要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，不是說照搬精益生產(chǎn)模式里面的一些條條框框就能學(xué)到的?！?0年前，豐田生產(chǎn)模式的締造者大野耐一說:如如何學(xué)習(xí)豐田2001年4月,豐田公司發(fā)布了“豐田管理方式2001”,即ToyotaWay2001.

在致辭中,豐田汽車的社長張富士夫這樣說到:

創(chuàng)業(yè)以來,豐田伴隨著“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品,為社會做貢獻”的理念的形成而發(fā)展壯大起來的.在此過程中,豐田樹立了獨特的經(jīng)營理念和價值觀,并且,在經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)執(zhí)行上也形成了獨特的方法,并作為豐田強大競爭力的源泉被繼承下來.經(jīng)營理念價值觀方法精益生產(chǎn)法JustinTime一件流零庫存看板內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田2001年4月,豐田公司發(fā)布了“豐田管理方式2奇瑞如何學(xué)習(xí)豐田?如何學(xué)習(xí)豐田學(xué)習(xí)---豐田的經(jīng)營理念和價值觀TOYOTAWAY2001借鑒---豐田的具體的管理方法TPS…奇瑞的:*經(jīng)營理念和價值觀*市場環(huán)境*自身的具備條件*奇瑞人的智慧和勇氣奇瑞管理方式CPS內(nèi)部使用奇瑞如何學(xué)習(xí)豐田?如何學(xué)習(xí)豐田學(xué)習(xí)---豐田的借鑒---豐田取人魚,學(xué)人漁!內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田取人魚,內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田過快增長帶來的煩惱----豐田汽車質(zhì)量下滑銷量下降美國市場遭重挫打算取代通用汽車成為世界第一的豐田汽車正在遭遇“成長的煩惱”。豐田公司7月份在美國這個世界第一汽車市場的銷量出現(xiàn)3年來的最大滑坡。與去年同期相比，2007年7月份的銷量跌幅為7.4%，轎車的銷量更是下跌了11.8%。其中，其Corolla車型的銷量減少了29%，Yaris的銷售數(shù)字也狂跌20%。美國市場調(diào)研公司J.D.power最近對汽車購買體驗的消費者滿意度調(diào)查中，豐田經(jīng)銷商的滿意度依舊不高，并且汽車客戶群的年齡趨大，別克、奧茲莫比爾這些苦苦掙扎的汽車品牌也都有過同樣的經(jīng)歷。在J.D.power公司2006年對消費者全面體驗的排名中，豐田汽車在36家汽車品牌中列第28位。在日本市場，豐田同樣狀態(tài)欠佳。盡管在今年的前6個月，豐田在日本市場投放的全新和改款車型多達7款，但上半年在日本市場的銷量仍減少了10%。這一系列的數(shù)據(jù)表明，豐田汽車在問鼎全球汽車市場之路面臨更多變數(shù)。質(zhì)量下滑銷量下降而豐田在美國市場的7月份銷量之所以出現(xiàn)頹相，則與其車型質(zhì)量下滑息息相關(guān)。J.D.power于6月6日公布的調(diào)查結(jié)果顯示，在北美新車初始質(zhì)量調(diào)查中，豐田4款新車的得分排名已被福特反超，而在去年同期的調(diào)查中，豐田的11款新車得分一度雄踞榜首。作為豐田在北美市場的豪華車主打產(chǎn)品，雷克薩斯在今年的調(diào)查中也是表現(xiàn)平平。豐田在今年的PP100(ProblemPer100Vehicles，指每一百臺車發(fā)生的問題總數(shù))也從2006年的106下滑至112。在過去3年里，豐田汽車因為質(zhì)量問題或隱患召回的汽車數(shù)量增長了3倍。豐田總裁渡邊捷昭在近期表示，豐田將對研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制進行升級，以期減少不斷增長的車輛召回事故。希望使不斷下滑的市場銷量有所改善。過快增長帶來的煩惱----豐田汽車質(zhì)量下滑銷量下降美國市場1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意豐田管理方式“豐田管理方式”發(fā)表和豐田問體解決法產(chǎn)生的背景對日常工作中經(jīng)常使用的常識,手段進行系統(tǒng)的理論的總結(jié)FundamentalDNA隨著豐田事業(yè)的全球拓展,越來越多不同價值觀的人員加入豐田豐田人共同的經(jīng)營理念和價值觀:豐田管理方式ToyotaWay2001豐田的問題解決法ProblemSolving社長張富士夫在致辭中還提出:

“ToyotaWay”隨環(huán)境的變化而變動,作為豐田的強項將不斷發(fā)展下去;

在不斷思索的過程中,理解豐田管理方式,發(fā)展和完善豐田管理方式的內(nèi)容.豐田管理方式“豐田管理方式”發(fā)表和豐田問體解決法產(chǎn)生的背景對豐田管理方式豐田的基本理念

豐田的基本理念---表明自己想向客戶、股東、員工、商業(yè)伙伴和社會提供一種什么樣的價值。

[TOYOTAWAY2001]從如何將[豐田的基本理念]運用到企業(yè)的實際活動中去的角度出發(fā),揭示了作為豐田的員工應(yīng)該擁有什么樣的價值觀,應(yīng)該采取怎樣的行動姿態(tài)。對于豐田組織來說,培養(yǎng)人們的自覺意識,維持健全而有活力的經(jīng)營活動,是實現(xiàn)[豐田的基本理念]的基本支柱。員工的自覺意識健全而有活力的經(jīng)營活動豐田的基本理念--------AddedValueToyotaWay2001

永不滿足于現(xiàn)狀,追求更高的附加值,并為此而發(fā)揮智慧尊重所有的關(guān)系戶,將員工的發(fā)展與企業(yè)的成果聯(lián)系起來全體豐田員工共同的追求:豐田管理方式豐田的基本理念豐田的基本理念---表明自己豐田管理方式豐田管理方式ToyotaWay2001智慧與改善尊重人性Challenge[面向夢想的實現(xiàn),發(fā)揮想象力,充滿勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)]

以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為中心創(chuàng)造附加值挑戰(zhàn)的精神長期的方向性深思熟慮及果斷性

Kaizen[時刻前進,追求革新,堅持不懈地改善]

追求改善和革新學(xué)習(xí)體系的構(gòu)筑徹底貫徹組織學(xué)習(xí)GenchiGenbutsu[通過現(xiàn)地現(xiàn)物看清事物的本質(zhì),迅速果斷地統(tǒng)一意見,并全力付諸實施]

現(xiàn)地現(xiàn)物主義達成有效的一致實踐主義,達到目的Respect[尊重他人,努力做到誠實待人,相互理解,相互負責(zé)]

尊重客戶等相關(guān)者公司與員工之間互相信賴和互相負責(zé)誠實的思想交流Teamwork[培養(yǎng)人材,集合每個人的力量]

重視人材培養(yǎng)尊重個人的權(quán)力,發(fā)揮集體的綜合能力內(nèi)部使用豐田管理方式豐田管理方式智慧與改善尊重人性ChallengeChallenge------面向夢想的實現(xiàn),發(fā)揮想象力,充滿勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)

以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為中心創(chuàng)造附加值

挑戰(zhàn)的精神

追求夢想的熱情和進取精神

為了實現(xiàn)自己的夢想,充滿熱情和勇氣,用自己的創(chuàng)造力長期堅持挑戰(zhàn)的意愿才是創(chuàng)造價值的源泉

尊嚴,獨立自尊及自尊心自己的命運由自己來掌握,自己的城墻由自己來守衛(wèi),通過自己的力量獨立完成任務(wù)

競爭的接受能力接受競爭的挑戰(zhàn),不斷向別人學(xué)習(xí),永遠以做第一為目標,不懈地努力,使組織更加強大長期的方向性

先見之明和長期的預(yù)見性

將復(fù)雜的現(xiàn)象作為一個整體來考慮,不要被眼前的狀況左右,放眼未來把握本質(zhì)和動向

正視現(xiàn)實,制定長期計劃把長期的成功時刻記在腦海里,制定與現(xiàn)實對應(yīng)的計劃,制定零活的計劃進行開展豐田管理方式內(nèi)部使用Challenge------面向夢想的實現(xiàn),發(fā)揮想象力,豐田管理方式

深思熟慮和果斷性

重視事實,領(lǐng)會必要性

充分試行,驗證認清了應(yīng)該做的事,制訂出最好的方案,在應(yīng)用到實際中去.

對風(fēng)險的警覺必須在充分把握和認識風(fēng)險,制定出回避風(fēng)險的方法后,再做出決定

重點指向,適合全體明確先后順序,集中有限的資源進行有重點的投入.

對部門間錯綜復(fù)雜的關(guān)系,要通盤考慮,選擇適合全體的方案Kaizen時刻前進,追求革新,堅持不懈地改善

追求改善和革新

永無止境地改善

不滿足于暫時的成功,不斷樹立更高的挑戰(zhàn)目標進行永無止境地改善.

勇于創(chuàng)意,善于對比善于經(jīng)常思考研究,不拘泥于是誰的思想,在公司內(nèi)外廣泛追求,探索和比較,

突破難關(guān),排除禁忌不拘泥于前例和禁忌,不去顧慮是否有可能性,要通過有創(chuàng)造性的設(shè)想去突破難關(guān)內(nèi)部使用豐田管理方式深思熟慮和果斷性Kaizen時刻

學(xué)習(xí)體系的構(gòu)筑

降低成本,追求利潤在市場競爭的條件下,豐田以最高的質(zhì)量和效率來構(gòu)筑自己的組織,以獲取最大的利潤.

成本控制和降低的努力是永無止境的.

杜絕勉強,浪費和不良徹底杜絕任何浪費,消滅一切無附加價值的活動.Muda:NoValueAddedMura:UnevennessMuri:BeyondCapability

尊重后道工序,及時生產(chǎn)方式(JustinTime)

在整個工序中,后道工序被視為顧客.要在恰當(dāng)?shù)臅r刻,提供所需數(shù)量和品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù).

問題的明顯化和自動化及時誠實地揭示問題,快速采取措施,找到解決問題的辦法.

授予在一線工作的人員發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤的權(quán)力.(AlexWarren,FormerSVP,TMMK:人們已經(jīng)習(xí)慣了因發(fā)現(xiàn)問題而遭到批評,他們擔(dān)心會因此受到責(zé)備.但他們很快就會看到每個人都在發(fā)現(xiàn)問題,而且班長和組長們都希望看到問題.)豐田管理方式內(nèi)部使用學(xué)習(xí)體系的構(gòu)筑豐田管理方式內(nèi)部使用貫徹徹底地組織學(xué)習(xí)

對現(xiàn)狀的共識利用可視的方法,達成對現(xiàn)實情況的共同理解（看板，問題的可視化）從錯誤中學(xué)習(xí)把錯誤當(dāng)作學(xué)習(xí)的機會.

不要只是責(zé)怪個人的失誤,由組織出面糾正錯誤,并把經(jīng)驗教訓(xùn)告訴所有的人.

從錯誤中學(xué)習(xí)是在全公司范圍內(nèi)上級激勵和教育下級的持續(xù)的任務(wù).

作為團隊的成員,所有的員工,不論在什么級別上,都應(yīng)分享彼此的知識和經(jīng)驗.

成功的標準化及橫向發(fā)展總結(jié)成功的經(jīng)驗,使之標準化并加以采用.還應(yīng)在組織內(nèi)部宣傳和推廣,讓大家來學(xué)習(xí).豐田管理方式內(nèi)部使用貫徹徹底地組織學(xué)習(xí)豐田管理方式內(nèi)部使用GenchiGenbutsu(現(xiàn)地現(xiàn)物)

通過現(xiàn)地現(xiàn)物看清事物的本質(zhì),迅速果斷地統(tǒng)一意見,并全力付諸實施

現(xiàn)地現(xiàn)物主義

抓住問題,分析真正原因第一手的調(diào)查,從現(xiàn)狀和理想目標之間的差距入手,看清本質(zhì),尋找導(dǎo)致問題的真正的原因.(大野耐一:避免先入為主,要以全新的目光觀察生產(chǎn)現(xiàn)場.對觀察對象要問五個“為什么”.)

徹底確認事實要到現(xiàn)場收集所有相關(guān)的定性的和定量的數(shù)據(jù)資料,深入地研究,深刻地理解所要解決的問題.

早期研究對尚不能確定的事情,應(yīng)盡早開始探索研究.對所有能想到的可能的解決方案,都要進行早期研究.豐田管理方式內(nèi)部使用GenchiGenbutsu(現(xiàn)地現(xiàn)物)現(xiàn)地現(xiàn)物主豐田管理方式

達成有效的一致

意見的一致要與團隊成員以及其他豐田組織充分的溝通,達成共識,為問題解決方案的順利有效實施排除障礙.

目標的一致要達成一致的目標,對目標和現(xiàn)狀之間的差距要作充分的說明以避免誤解.

過程的一致在共識的基礎(chǔ)上達成一致目標后,對實現(xiàn)目標的過程和方法也應(yīng)意見一致.

實踐主義,達到目的

排除愚直及空泛的理論要做周全的實際業(yè)務(wù)人員,應(yīng)果斷地,及時地,穩(wěn)健而細致周到地作出決策;

既不要草率的沖動,倉促地作出決定,也不應(yīng)在無休止的討論上浪費時間;

一氣呵成一旦決定下來,要上下一心,按預(yù)定的步驟全力貫徹執(zhí)行,按期完成..

要有韌勁地工作,持續(xù)地致力于問題的解決要按照豐田的問題解決法,有韌勁地排除障礙,克服困難,達到目標,內(nèi)部使用豐田管理方式達成有效的一致實踐主義,達到目的內(nèi)部使豐田管理方式Respect尊重他人,努力做到誠實待人,相互理解,互相負責(zé)

尊重客戶及相關(guān)者公司的生存取決于客戶、股東、員工、商業(yè)伙伴和全社會的支持和滿意，公司的持續(xù)發(fā)展取決于不斷地為他們提供更大的附加值和更高的滿意度。客戶滿意第一。

公司和員工之間互相信賴,互相負責(zé)公司必須信任員工,并給他們提供成長和發(fā)揮才能的機會,根據(jù)公司的業(yè)績和個人的貢獻，給予公正的回報，改進工作條件，提高職業(yè)滿意度;

作為公司的員工,有責(zé)任竭盡全力地為公司作出優(yōu)秀的業(yè)績,為公司的發(fā)展作出貢獻;

每位員工都應(yīng)注重個人職業(yè)能力和創(chuàng)造力的發(fā)展，確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，自己選擇課題并出成果。通過持續(xù)的學(xué)習(xí)和改善，不斷地提高自己的職業(yè)素質(zhì)和工作能力。內(nèi)部使用豐田管理方式Respect尊重他人,努力做到誠實待人豐田管理方式案例:“持續(xù)改善”

+“自己選擇課題并出成果”

-----將TPS理念引入銷售體系在銷售環(huán)節(jié)創(chuàng)建類似TPS的體系

2003年，豐田歐洲公司負責(zé)售后服務(wù)的副總裁安德里亞·福米卡和產(chǎn)品規(guī)劃部門負責(zé)人亞瑟·凱帕菲勒到日本參加一個關(guān)于TPS的論壇，會議期間，二人萌生了一個想法：為什么不在銷售體系中創(chuàng)建一套類似于TPS的操作規(guī)則？

2004年4月，豐田歐洲公司開始進行有關(guān)TRS的客戶研究。亞瑟自告奮勇負責(zé)TRS項目，并推薦首先在捷克和斯洛伐克的經(jīng)銷店試行TRS。選擇這兩個地區(qū)作為試點，是因為當(dāng)時豐田產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N量并不理想，而且經(jīng)銷商中沒有一套系統(tǒng)的銷售標準和業(yè)務(wù)規(guī)則。

標準很快建立起來，2006年TRS項目進入了第二階段。當(dāng)年9月，捷克的兩家經(jīng)銷商開始正式執(zhí)行TRS，效果很快顯現(xiàn)，3個月后，其中一家經(jīng)銷商對于客戶具體信息的搜集率由原來的56％提升到99％；到展廳里看車的參觀者中有25％的人最后買了車，原來這一比例是18％；參觀者的滿意度由原來的72％提升至88％。豐田管理方式案例:“持續(xù)改善”+“自己選擇課題并出成果”把“持續(xù)改進”引入銷售體系

據(jù)了解，TRS的主要目標是吸引更多的客戶并提升服務(wù)質(zhì)量。具體方法是，在經(jīng)銷商中成立“改善任務(wù)”小組，每個小組由銷售主管、展廳經(jīng)理、1名客戶滿意度專家、2名銷售顧問和1名前臺工作人員組成。

小組主要著力于以下三方面的改善：記錄所有進入展廳的顧客的資料，并按照規(guī)定格式輸入經(jīng)銷商管理系統(tǒng)；采取一系列措施改善銷售過程，包括前臺人員要問候所有進店的顧客，銷售人員要詢問顧客的詳細資料，顧客詳細資料全部被輸入經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，3天內(nèi)完成對顧客的電話回訪；最后，要進行更深層次的銷售訓(xùn)練以做好顧客的跟進回訪。

福米卡表示，TRS主要是為了在銷售服務(wù)過程中融入更多的解決問題的訓(xùn)練，從而提升服務(wù)水平。豐田通商株式會社的一位經(jīng)理說：“銷售人員能意識到問題，但往往不知道解決的方法。之前，經(jīng)銷商的不同部門都是獨立面對問題，現(xiàn)在則是把不同部門的人員聯(lián)系到一起，按照PDCA（豐田的問題解決法:計劃-執(zhí)行-評價-鞏固成果）的方式解決問題；不再是個人單兵作戰(zhàn)，而是靠團隊的力量解決問題?！?/p>

豐田歐洲公司市場經(jīng)理大衛(wèi)·庫賽爾說：“TRS最大的優(yōu)勢是自下而上地持續(xù)改進。經(jīng)銷商們似乎更愿意聽取同行的經(jīng)驗和建議，而不是汽車制造商的要求。TRS為豐田在歐洲的3000多家經(jīng)銷店提供了很好的執(zhí)行和總結(jié)的平臺。”豐田管理方式把“持續(xù)改進”引入銷售體系

據(jù)了解，TRS的主要目標在歐洲廣泛推廣

現(xiàn)在，豐田歐洲公司總裁荒島正（TadashiArashima）經(jīng)常被問到TRS的問題，他的解釋是：“這是我們致力于為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要方式，我們將花幾年時間，在銷售網(wǎng)絡(luò)中全面推行TRS?！?/p>

今年2月，又有兩家捷克經(jīng)銷商開始執(zhí)行TRS。負責(zé)豐田捷克和斯洛伐克業(yè)務(wù)的亞瑟表示，到年底，豐田在捷克的其他幾家經(jīng)銷商，也要開始執(zhí)行TRS。從2007年中期到2008年年底，豐田在斯洛伐克的13家經(jīng)銷商也將加入執(zhí)行TRS的隊伍。

另據(jù)了解，2008年，豐田還將在德國、英國和西班牙開始推廣TRS。到2010年時，將這一體系推廣至整個歐洲地區(qū)。

像TPS一樣，致力于改善經(jīng)銷系統(tǒng)的TRS并非是一蹴而就的。當(dāng)初豐田花了20多年時間才形成TPS，即使在今天，TPS也依然在改進、完善中。豐田歐洲公司總裁荒島正（TadashiArashima）豐田管理方式在歐洲廣泛推廣

現(xiàn)在，豐田歐洲公司總裁荒島正（Tad執(zhí)行TRS后，捷克一家豐田經(jīng)銷店的銷售業(yè)績?nèi)〉昧嗣黠@進步，圖為豐田首席執(zhí)行官渡邊捷昭（右二）在為該經(jīng)銷店的經(jīng)理頒發(fā)地區(qū)銷售冠軍證書。

目前，幾乎全世界的汽車制造商都在學(xué)習(xí)豐田的“精益生產(chǎn)方式（TPS）”，今后，“豐田細節(jié)銷售體系（TRS）”也許將與TPS一樣為眾人所熟悉。據(jù)最新統(tǒng)計，今年2月，歐洲汽車銷量同比下降2.5%，1-2月的總銷量也下降了0.3%，日系的日產(chǎn)和馬自達產(chǎn)品的歐洲銷量也都下滑了10%以上.而同時，豐田產(chǎn)品2月份在歐洲的銷量增長13.4%,1-2月份的總銷量增長17.4%.取得這樣的成績，不能不提TRS的功勞。豐田管理方式執(zhí)行TRS后，捷克一家豐田經(jīng)銷店的銷售業(yè)績?nèi)〉昧嗣黠@進步，圖

誠實的思想交流

對不同性質(zhì)的事物持開放和接受的態(tài)度要時刻抱有對外開放的態(tài)度,遵守世界各國的法律制度,尊重各種文化,民族以及個人的多樣性.公平合理,善于聽取意見的文化無論任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直.無論是誰的意見,只要是合理的意見,都要真誠的側(cè)耳傾聽.

自我表現(xiàn),自信,主動工作真誠的希望能為他人做一些貢獻.無論什么場合,都要盡可能讓對方理解,展開一慣的主張,以真誠的心去說服他人共同努力.

言行一致,說到做到以自主,自律和全力以赴的態(tài)度做好本職工作,以履行自己的職責(zé)為榮.豐田管理方式內(nèi)部使用誠實的思想交流豐田管理方式內(nèi)部使用Teamwork培養(yǎng)人材,機遇共享,最大限度地發(fā)揮團隊以及團隊中每一個人的力量豐田管理方式

人材培養(yǎng)

員工的成長學(xué)習(xí)是持續(xù)的,全公司范圍的。上級鼓勵和培養(yǎng)下級，前輩啟發(fā)和教育晚輩。團隊里的所有人都應(yīng)相互學(xué)習(xí)，分享彼此的經(jīng)驗（上級也可從下級那里學(xué)到東西）。

深思熟慮的領(lǐng)導(dǎo)（ThoughtfullLeadership)

要給予下屬恰當(dāng)?shù)恼n題、成就感和成長的機會。要督促團隊及成員的工作，熟知他們的業(yè)績，為他們的工作承擔(dān)責(zé)任。

相信他人的能力，委以權(quán)力要相信每個人的創(chuàng)造力和解決問題的能力。在對其能力綜合評價的基礎(chǔ)上委以權(quán)力。

尊重人性，發(fā)揮集體的綜合實力尊重員工的創(chuàng)造力每個人都具有創(chuàng)造性地獨立完成本職工作的能力。我們尊重他們的價值、能力和思維方式，并給予鼓勵。

團隊協(xié)作，優(yōu)勢互補富有創(chuàng)造性的個人組成互補的團隊，通過相互協(xié)力和配合，創(chuàng)造出大于個人業(yè)績總和的成就。內(nèi)部使用Teamwork培養(yǎng)人材,機遇共享,最大限度地發(fā)揮團豐田管理方式豐田管理方式ToyotaWay2001智慧與改善尊重人性Challenge[面向夢想的實現(xiàn),發(fā)揮想象力,充滿勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)]

以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為中心創(chuàng)造附加值挑戰(zhàn)的精神長期的方向性深思熟慮及果斷性

Kaizen[時刻前進,追求革新,堅持不懈地改善]

追求改善和革新學(xué)習(xí)體系的構(gòu)筑徹底貫徹組織學(xué)習(xí)GenchiGenbutsu[通過現(xiàn)地現(xiàn)物看清事物的本質(zhì),迅速果斷地統(tǒng)一意見,并全力付諸實施]

現(xiàn)地現(xiàn)物主義達成有效的一致實踐主義,達到目的Respect[尊重他人,努力做到誠實待人,相互理解,相互負責(zé)]

尊重客戶等相關(guān)者公司與員工之間互相信賴和互相負責(zé)誠實的思想交流Teamwork[培養(yǎng)人材,集合每個人的力量]

重視人材培養(yǎng)尊重個人的權(quán)力,發(fā)揮集體的綜合能力內(nèi)部使用豐田管理方式豐田管理方式智慧與改善尊重人性Challenge1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意取人魚,學(xué)人漁!內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田取人魚,內(nèi)部使用如何學(xué)習(xí)豐田平等、尊重，主張全員參與?美國是世界上典型的精英主義國度。精英領(lǐng)導(dǎo)著這個國家，精英主宰著這個國家的企業(yè)。與美國的精英主義不同，日本企業(yè)更崇尚團隊力量，更加尊重一線員工的人格和能力，并設(shè)法發(fā)掘他們的智慧。美國企業(yè)內(nèi)的勞資關(guān)系相對緊張，因為員工只有依仗工會才能與經(jīng)營團隊抗衡。而日本企業(yè)中的勞資關(guān)系基本上是積極的，因為勞資雙方能夠更多地認識對方的作用。在日本企業(yè)里，他們堅持認為，產(chǎn)品的品質(zhì)是一線員工（設(shè)計者和一線工人）設(shè)計和制造出來的，真正創(chuàng)造價值的不是管理者，而是員工。管理者只有在服務(wù)一線員工的過程中實現(xiàn)自身的價值。這其實也是精益生產(chǎn)的重要思想之一。豐田的最偉大之處，在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，在培養(yǎng)工人的意識和技能方面不遺余力?？梢?，通用與豐田之間的競爭，歸根結(jié)底是美國式精英團隊與日本式全員參與的競爭，是數(shù)千人的精英團隊和數(shù)十萬人的強大軍團之間的競爭。只要這種競爭放在同一個平臺上（規(guī)模相差不是太大），勝敗是注定了的。

(摘自<信息參考>第二十期“豐田戰(zhàn)勝通用的背后”)內(nèi)部使用文章選讀幾十萬豐田人,幾十年如一日孜孜不倦的,細小的改善活動豐田的問題解決法(漁)最佳經(jīng)驗的總結(jié)和歸納平等、尊重，主張全員參與?內(nèi)部使用文章選讀幾十萬豐田人,豐田豐田管理方式ToyotaWay2001智慧與改善尊重人性挑戰(zhàn)改善現(xiàn)地現(xiàn)物尊重人團隊精神內(nèi)部使用豐田工作方式集合每個人的智慧為了客戶和相關(guān)人員朝著更高的目標實事求是,堅定地貫徹追求更高更好豐田工作方式—

人人都帶著“TOYOTAWAY”的價值觀去工作,是每一個豐田人都應(yīng)該掌握的工作.實踐的方法。豐田管理方式要求每個員工：1.永不滿足于現(xiàn)狀,追求更高的附加值,并為此而發(fā)揮智慧

2.尊重所有的關(guān)系戶,將員工的發(fā)展與企業(yè)的成果聯(lián)系起來什么是豐田的問題解決法?豐田管理方式ToyotaWay2001智慧與改善尊重人豐田的問題解決法客戶至上經(jīng)常自問自答“為什么?”當(dāng)事者意識可視化根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷徹底地思考和執(zhí)行速度.時機誠實.正直(以理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞饺プ隼硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)氖?實現(xiàn)徹底地溝通全員參予10個基本意識步驟.具體行動D1.明確問題2.分解問題3.設(shè)定目標4.把握真因5.制定對策6.貫徹實施7.評價成果和過程8.鞏固成果CAP其他技能豐田的資料制作技能豐田的溝通技巧什么是豐田的問題解決法?內(nèi)部使用豐田的問題解決法客戶至上10個基本意識步驟.具體行動D1.明豐田管理/工作方式豐田的問題解決法什么是豐田的問題解決法?客戶至上經(jīng)常自問自答“為什么?”當(dāng)事者意識可視化根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷徹底地思考和執(zhí)行速度.時機誠實.正直(以理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞饺プ隼硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)氖?實現(xiàn)徹底地溝通全員參予基本意識步驟.具體行動D1.明確問題2.分解問題3.設(shè)定目標4.把握真因5.制定對策6.貫徹實施7.評價成果和過程8.鞏固成果CAP其他技能豐田的資料制作技能豐田的溝通技巧內(nèi)部使用豐田管理/工作方式豐田的什么是豐田的問題解決法?客戶至上基本Plan(計劃)Do(實施)Check(評價)Action(鞏固,改善)計劃的重要性A項目計劃(計劃時間短)PDCA工時什么是豐田的問題解決法?工時多工時少內(nèi)部使用計劃(Plan)是關(guān)鍵-----充分而周到的計劃事半而功倍!C項目計劃

(計劃時間長)Plan(計劃)Do(實施)C什么是豐田的問題解決法?豐田問題解決法的重要性公司的一員實際工作問題解決每個人都是公司的組成部分必須遵守公司共同的價值觀互相尊重,互相配合,團隊合作按最佳的共同方式開展工作問題的解決帶來公司的發(fā)展員工個人職業(yè)能力的提高內(nèi)部使用什么是豐田的問題解決法?豐田問題解決法的重要性公司的一員實際1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意日常工作中的基本意識

客戶至上在為本部門或公司推展工作時,應(yīng)始終將客戶利益放在第一位.在豐田,后道工序也被看作是“客戶”

經(jīng)常自問自答為什么?不要將當(dāng)前的手段混淆為目的.常常自問:“真正的目的是什么?”

當(dāng)事者意識只有認識到自己是當(dāng)事者,才能理解自己工作的使命和價值,產(chǎn)生自豪感.才會思考“我想要做什么?”,“我一定要達成這個!”

可視化

根據(jù)現(xiàn)場和事實判斷將問題用一目了然的方式顯現(xiàn),使之在相關(guān)人員之間共享,促進新的發(fā)現(xiàn).對其他如信息,計劃,對情況的認識,意見等需要共享的信息,也應(yīng)當(dāng)進行可視化處理.不要想當(dāng)然,以無拘無束之心,看待事物的真實方面.不將臆測與事實相混淆.內(nèi)部使用日常工作中的基本意識客戶至上在為本部門或公司推展工作時,應(yīng)日常工作中的基本意識

徹底地思考和執(zhí)行再三思考,懷著“決不放棄”的強大意志和堅忍不拔的精神,將工作進行到最后.速度.時機迅速對應(yīng)客戶需求,貫徹實施對策.如果對策的實施尚需要一定時間,可先采取適當(dāng)措施,避免錯失良機

誠實.正直

(用理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞饺プ隼響?yīng)去做的事)堅定地執(zhí)行每一道工序(不任意跳過).虛心聽取別人的意見.對自己的行為負起責(zé)任.

實現(xiàn)徹底地溝通

全員參與誠心誠意,與客戶和相關(guān)人員溝通,直到他們給予理解并能夠主動積極提供協(xié)助.動員一切可動員的力量,引領(lǐng)團隊及相關(guān)人員,集思廣益,以達到效果和效率的最大化.內(nèi)部使用日常工作中的基本意識徹底地思考和執(zhí)行再三思考,懷著“決不放日常工作中的基本意識內(nèi)部使用練習(xí).

[閱讀豐田問題解決追加講義]設(shè)問1.“設(shè)計工作”的案例,對照10個基本意識,指出案例中的“我”沒有做到/沒有意識到的地方.(1)個人閱讀思考10分鐘.(2)小組討論20分鐘.(3)按照10個基本意識分別列出做到和沒有做到的地方.每小組推選代表向大家陳述.

客戶至上

經(jīng)常自問自答為什么?

當(dāng)事者意識

可視化

根據(jù)現(xiàn)場和事實判斷沒有做到的做到的/意識到的日常工作中的基本意識內(nèi)部使用練習(xí).客戶至上經(jīng)常自問自答為日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的做到的/意識到的

徹底地思考和執(zhí)行速度.時機

誠實.正直

(用理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞饺プ隼響?yīng)去做的事)

實現(xiàn)徹底地溝通

全員參與日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的做到的/意識到的

客戶至上[4.5厘米能夠組裝就好了,],沒有為后工序著想.為了不給生產(chǎn)不門添麻煩,進行了一系列協(xié)調(diào)工作

經(jīng)常自問自答為什么?把[寬改為4厘米]目的化,浪費了時間和勞力考慮零件本來的機能(目的),想出了改變彎曲方法的對策

當(dāng)事者意識剛開始時說:“好象是…”好象在說別人的事自己為了達到零件寬度的縮小,進行了思考和行動,并且為挽回被拖延的時間而東奔西走.

可視化自己一個人抱著煩惱,沒有和周圍將問題共有化最后意識到[應(yīng)該把自己抱著的問題盡早的告訴別人]

根據(jù)現(xiàn)場和事實判斷最初零件廠商說“做不到”時,沒有經(jīng)過自己的確認,而直接報告說:“好象做不到”.觀察類似的車種的零件,在工廠觀察組裝等,現(xiàn)地現(xiàn)物的進行考查日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的做到的/意識到的速度.時機結(jié)果耽誤了交貨期為了保證檢查的日程,迅速進行了協(xié)調(diào)

誠實.正直

(用理所應(yīng)當(dāng)?shù)姆绞饺プ隼響?yīng)去做的事)最初只是在電話中說:“拜托了”,缺乏誠意,本來應(yīng)該到組裝的現(xiàn)場進行確認的,但卻忽略了這個步驟對自己的新想法,在公司內(nèi)征詢了意見,并從上司的意見中得到了靈感

實現(xiàn)徹底地溝通沒有就沒做到的理由和煩惱與相關(guān)的人員進行具體的溝通對不理解的零件廠商,基于事實進行了細致的說明,并得到了理解

全員參與只考慮自己的零件的事,沒有通過與相關(guān)者的商談,來利用團隊的智慧集合零件廠商的智慧,進行了反復(fù)的討論

徹底地思考和執(zhí)行為了達到目的,堅持不懈地思考,終于想出了新的方案[以前也探討過了],于是直接報告說“不可能”,[4.5厘米是極限,所以想到此為止]日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的日常工作中的基本意識內(nèi)部使用進一步的分析:

徹底地思考和執(zhí)行沒有做到的地方4.5厘米已經(jīng)是極限了,我就到此為止吧為取得更好的結(jié)果應(yīng)該堅持不懈地努力,但卻放棄了從豐田管理方式來說,這是缺少什么精神呢?日常工作中的基本意識內(nèi)部使用進一步的分析:徹底地思考和執(zhí)行日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的地方速度.時機沒有感上交貨期“我”為了達到4.5厘米以下的設(shè)計,而不斷的思考和改進,但結(jié)果卻沒趕上交貨期.“速度.時機”與“徹底的思考和執(zhí)行”是矛盾的嗎?我們要努力做到“速度.時機”與“徹底的思考和執(zhí)行”的和諧統(tǒng)一.這是我們挑戰(zhàn)的目標“全員參與”,相互協(xié)作,“集合大家的智慧”

,為了這一點,我們需要實現(xiàn)徹底地溝通日常工作中的基本意識內(nèi)部使用沒有做到的地方速度.時機沒有感上1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意什么是豐田的“問題”?豐田的“問題”……..理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距差距=問題內(nèi)部使用什么是豐田的“問題”?豐田的“問題”……..理想狀態(tài)現(xiàn)狀有問題嗎？什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用有問題嗎？什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用有問題嗎？什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用有問題嗎？什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用兩種“問題”現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”差距發(fā)生型問題已明確了的理想狀態(tài)(基準值.目標)與現(xiàn)狀之間的差距例:廠房維修問題車間設(shè)備淋濕不漏雨滲水的廠房房頂漏水正常狀態(tài)更高的“理想狀態(tài)”差距設(shè)定型問題設(shè)定更高的理想狀態(tài)(基準值.目標),有意識地創(chuàng)造出差距例:房頂自然取光改造問題不漏雨滲水的廠房自然采光的廠房全部屋面不透明什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用兩種“問題”現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”差距發(fā)生型問題例:廠什么是豐田的“問題”?如何發(fā)現(xiàn)“問題”….要發(fā)現(xiàn)問題,需要經(jīng)常保持高度的問題意識,不斷審視自己的工作.永遠不滿足自己工作的現(xiàn)狀,常常思考:“這樣真的行嗎?能不能做得更好?”如何保持高度的問題意識

自己工作的基本功要扎實要站在客戶的角度考慮問題對變化敏感把握時代的動向了解競爭對手的狀況水平

………大野耐一:沒有問題才是最大的問題內(nèi)部使用什么是豐田的“問題”?如何發(fā)現(xiàn)“問題”….要發(fā)現(xiàn)問題,需要

保持高度的問題意識小K隨意打開電視，電視里正在播放一個介紹某酒店為提高房客滿意度而展開改善活動的節(jié)目。剛開始K看得漫不經(jīng)心，但漸漸地他被這個節(jié)目的內(nèi)容吸引了。這家酒店的座右銘是：“讓顧客感到賓至如歸”。他們對曾經(jīng)住宿過的顧客的喜好進行詳細調(diào)查，從而努力提高服務(wù)質(zhì)量。比如，房客第一次住宿時要求在房間中增加衣架，那么在他下次預(yù)定房間的時候，酒店便會注意提前在房間添加好衣架；而在怕熱的房客入住以前，他們會把房間溫度設(shè)定得低于通常的溫度?！叭绻阮櫩吞岢鲎约合胍臅r候才開始行動是不合格的。想顧客所想，為顧客提供完美的服務(wù)才是我們的工作?！笨粗频陠T工愉快接受采訪的樣子，小K非常感動。小K開始反思自己的工作。“是?。υ诳倓?wù)部門工作的時自己來說，公司的同事就是自己的顧客?！倍诖酥八麖膩頉]有這么想過。認識到自己的工作屬于提供服務(wù)的性質(zhì)以后，再反思自己的工作，小K意識到在接待同事的態(tài)度和服務(wù)內(nèi)容方面都需要大幅度的改進。比如，在總務(wù)部，每個月都會有很多同事詢問諸多關(guān)于辦事手續(xù)等方面的問題。其中有許多問題是重復(fù)的，老實說總是回答同樣的問題難免讓人厭煩。但是，如果主動將有關(guān)手續(xù)辦理的信息整理成簡單的資料提供給員工，那么不是就可以避免這樣的問題發(fā)生了嗎？.案例什么是豐田的“問題”?內(nèi)部使用

1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意識內(nèi)容:3.什么是豐田的“問題”?4.問題解決的步驟.具體行動內(nèi)部使用一.如何學(xué)習(xí)豐田二.豐田管理方式ToyotaWay2001三.豐田問題解決法ToyotaBusinessPractices5.A3資料制作1.什么是豐田的問題解決法?2.日常工作中的10個基本意問題解決的步驟.具體行動DCAP步驟1.明確問題

步驟2.分解問題步驟3.設(shè)定目標步驟4.把握真因步驟5.制定對策步驟6.貫徹實施

步驟7.評價結(jié)果

和過程步驟8.鞏固成果(1)思考工作的真正目的(2)思考工作的“理想狀態(tài)”(3)把握現(xiàn)狀(4)將差距“可視化”(1)將問題分層次化(2)選定要著手解決的問題(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察問題(1)下定自己解決問題的決心(2)設(shè)定定量,具體且富有挑戰(zhàn)性的目標(1)拋棄先入為主的觀念,多方面思考愿因(2)現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實,反復(fù)追問“為什么?”(3)把握根本原因(1)思考盡可能多的對策(2)篩選出附加值高的對策(3)尋求共識(4)制定明確具體的實施計劃(1)齊心協(xié)力,迅速貫徹(2)通過及時地匯報.聯(lián)絡(luò).商談,共享進展信息(3)決不放棄,迅速實施下一對策(1)對目標的達成結(jié)果及過程進行評價,并同相關(guān)人員共享信息(2)站在客戶.TOYOTA.自身的立場上重新審視整個過程(3)學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗(1)將成果制度化并鞏固(標準化)(2)推廣促成成功的機制(3)著手下一步的改善內(nèi)部使用問題解決的步驟.具體行動步驟1.明確問題步驟2.分解問題問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

在豐田,沒有哪一項工作是不存在問題的.要從工作的“真正目的(目標)”出發(fā),帶著強烈的問題意識,主動地發(fā)現(xiàn)問題.(不只做上級吩咐下來的工作,)

任何時候都不滿足于現(xiàn)狀.首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”,將其與現(xiàn)狀的差距可視化,從而將問題明確.內(nèi)部使用將模糊的問題可視化理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距真正的目的貢獻理想的狀態(tài)是什么?對目的的達成是否有貢獻?問題步驟1.明確問題問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題在豐田,沒有(1)思考工作的“真正目的”例.部門[開發(fā)][生產(chǎn)技術(shù)][采購][生產(chǎn)管理][銷售][財會]追溯自己工作目的的目的,確認自己工作產(chǎn)生的源泉,為自己的工作定位,

并能理解自己的工作對公司的價值和意義只有充分理解了自己工作的目的,才能喚起自己工作的“當(dāng)事者意識”問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用(1)思考工作的“真正目的”部門[從“為誰”,“做什么”,“怎樣做”的角度,將目的具體化

大而模糊的目的賣A1車更具體的目的經(jīng)銷店的銷售員向來店的顧客生動有效地推介A1的魅力誰Who向誰WHom怎樣做How做什么What問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用從“為誰”,“做什么”,“怎樣做”的角度,將目的具體化大而(2)思考工作的“理想狀態(tài)”工作的“理想狀態(tài)”=目的具體化5W2H

例.

模糊的“理想狀態(tài)”面向顧客,展開A1的促銷活動具體的“理想狀態(tài)”經(jīng)銷店的銷售員在樣車展出期間,使來店客戶的80%能夠理解A1的特征WhoWhenWhereWhomHowmuchHowWhat問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用(2)思考工作的“理想狀態(tài)”模糊的“理想狀態(tài)”

“理想狀態(tài)”

Who

Whom

What

How

When

Where

Howmuch

“目的”

WhoWhom

What

How

“目的”和“理想狀態(tài)”之間的區(qū)別問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用“理想狀態(tài)”

Who

Whom

What

How

W

避免紙上談兵,憑借自己的記憶或主觀想象,

應(yīng)現(xiàn)地現(xiàn)物地確認情況,向相關(guān)人員了解情況,

實地觀察發(fā)生問題的環(huán)節(jié)……

對照理想狀態(tài)把握現(xiàn)狀誰--向誰--何時--何地--做什么--什么程度--怎么樣,

問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用(4)使差距“可視化”

具體地把握了“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”

,之間的差距也就容易可視化了使差距“可視化”,可以采用多種方法:

制作銷售計劃,對照銷售實際業(yè)績,將差距用數(shù)字“可視化”將計劃的進展情況圖表化,對照實際的推進狀況,將延遲的狀況“可視化”(3)把握現(xiàn)狀避免紙上談兵,憑借自己的記憶或主觀想象,問題解決的理想狀態(tài)◆08年售后服務(wù)顧客滿意度達到90%◆08年零件供應(yīng)在維修服務(wù)站庫存的需求滿足率不低于99%,從中心庫調(diào)貨6小時內(nèi)送達.現(xiàn)狀

◆顧客投訴三大類中,售后服務(wù)占51%;◆04年度對維修延期的原因調(diào)查中50%

是因為沒有零部件。問題：沒能及時地供應(yīng)零部件，延長了維修時間，導(dǎo)致售后服務(wù)質(zhì)量下降。差距=問題建立具有世界水平的銷售?售后服務(wù)體制，實現(xiàn)08年在中國達到CSNO.3，09年進一步達到CSNO.1的宏偉目標。努力建設(shè)能夠迅速給顧客提供高品質(zhì)服務(wù)的體系，從而帶來CHERY車迷的增加、入庫維修臺數(shù)的增長，進一步確保收益。▼XX汽車公司目標▼零部件公司目標▼零件計劃部目標構(gòu)筑合理?迅速的零件供應(yīng)體系，實現(xiàn)『在必要的期限內(nèi)高效率的供應(yīng)必要的零件』的目標，進而提升顧客售后服務(wù)滿意度作出貢獻。例:明確問題--CS存在問題的可視化問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用理想狀態(tài)現(xiàn)狀問題：差距=問題建立具有世界水平的銷售?售后服問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用銷售日報的改善練習(xí)1

小A在XX汽車銷售公司負責(zé)銷售計劃的制訂和實際銷售業(yè)績的管理.具體的工作就是制訂銷售計劃,總結(jié)每天的銷售業(yè)績,向總經(jīng)理報告.

然而今年以來銷售任務(wù)一直完成不了,每個月都被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)斥:“你就不能分析分析原因,想出點對策來嗎?等到每個月結(jié)束以后再來想該如何不就晚了嗎?”

聽到這樣的訓(xùn)斥,小A開始重新審視自己的工作.“每天反饋給領(lǐng)導(dǎo)的情況能不能加以改善,給銷售工作和領(lǐng)導(dǎo)有參考作用呢?”<銷售業(yè)績管理的現(xiàn)狀>

每天報告:銷售輛數(shù)的每日業(yè)績變化情況,與上年同期相比每月報告:總銷售輛數(shù),各車型單月銷售業(yè)績,與上年同期相比,銷售計劃完成率“問題”在哪里?問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題內(nèi)部使用銷售日問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用練習(xí)小A工作的目的?總結(jié)每天銷售業(yè)績向領(lǐng)導(dǎo)進行反饋為了……?為了……?為了……?為了讓領(lǐng)導(dǎo)盡快了解實際銷售與計劃之間的差距為了讓領(lǐng)導(dǎo)盡早對實際銷售與計劃之間的差距做出對策為了促進銷售業(yè)績的提高業(yè)績管理的目的:

及時反饋銷售業(yè)績,幫助領(lǐng)導(dǎo)及早發(fā)現(xiàn)問題,及時采取對策,從而提高銷售業(yè)績問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題內(nèi)部使用練習(xí)小問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用練習(xí)現(xiàn)狀理想狀態(tài)向誰何時做什么何種程度怎么樣總經(jīng)理同左每天和每月合適的時機每日的銷售輛數(shù)合計,與上年同期相比每月的銷售輛數(shù)合計,各車型單月銷售業(yè)績,與上年同期相比,銷售計劃完成率提供有助于發(fā)現(xiàn)問題的有用的銷售業(yè)績信息總結(jié)明白易懂的總結(jié)反饋反饋,幫助領(lǐng)導(dǎo)及早采取對策銷售業(yè)績管理的問題:

現(xiàn)有的反饋內(nèi)容,沒有為及早發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題,及時采取對策提供有用的信息問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題內(nèi)部使用練習(xí)現(xiàn)問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題

內(nèi)部使用1.思考工作的真正目的

(1)追溯目的的目的

(2)將目的具體到“對象”,“內(nèi)容”,“怎么做”2.思考工作的“理想狀態(tài)”

(1)將理想狀態(tài)具體到“對象”,“時間”,“內(nèi)容”,“程度”,“怎么做”

(2)確認是否能為“真正的目的”的實現(xiàn)作出貢獻(3)把握現(xiàn)狀(4)將差距“可視化”

“明確問題”小結(jié)問題解決的步驟.具體行動--步驟1.明確問題內(nèi)部使用“明確步驟2.分解問題

將大而模糊的問題分解,整理成自己能夠著手解決的具體問題。只有將問題充分分解，才能有效地找到真因。

.決定要解決的問題的優(yōu)先順序，親赴現(xiàn)場“現(xiàn)地現(xiàn)物”地去觀察生產(chǎn)問題的具體環(huán)節(jié)，搜集定量，定性的事實信息，將問題特定為具體的問題點。問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題

問題點

分解再分解決定優(yōu)先順序觀察流程What?Where?When?Who?步驟2.分解問題將大而模糊的問題分解,整理成自己能夠著(1)將問題分層次，具體化

問題往往是由許多小問題復(fù)扎組合而成的，呈現(xiàn)大而模糊的狀態(tài)，要分解成一個個具體的問題找出盡可能多的切入點（what,where.when,who)

針對每個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果？”試著尋找合適的切入點例：問題----“未完成銷售計劃”的切入點

What:按車型

Where:按地域和經(jīng)銷店

When:按月，周，平日或周末

Who:按相關(guān)的銷售部門。。。。問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用(1)將問題分層次，具體化問題往往是由許多小問題復(fù)扎組合A店B店C店D店SUVMPVA級車A0級車暢銷車滯銷車不恰當(dāng)?shù)那腥朦c恰當(dāng)?shù)那腥朦c此階段注意事項：

不追問為什么，僅分解將問題充分分解，不要跳躍到制訂對策階段問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

頭腦風(fēng)暴BrainStorm!!!內(nèi)部使用A店B店C店(2)決定優(yōu)先順序,選定自己要著手解決的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題再分解決定優(yōu)先順序

時間,勞力,經(jīng)費….是有限的,不可能同時解決所有問題首先決定問題解決的先后順序,再逐一加以解決重要度—能夠?qū)Α袄硐霠顟B(tài)”做出多大范圍,

多大程度的貢獻?緊急度—不立即處理,是否回造成嚴重后果?擴大傾向—若置之不管,其影響及程度是否會擴大?要著手解決的問題問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用(2)決定優(yōu)先順序,選定自己要著手解決的問題問題問題問題問(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程,明確問題點問題問題問題問題問題問題

問題點

決定優(yōu)先順序觀察流程

決定了要著手解決的問題以后,首先要了解它產(chǎn)生的過程要“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察或訪問,尋找出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)根據(jù)問題的性質(zhì),也可以從工作流程的分解開始問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程,明確問題點問題問題問題問題問例.A公司銷售部小李最近兩個月加班過多的問題問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

加班過多大而模糊的問題工作的內(nèi)容工作的時間工作的來源比以前要求更高的工作以前沒干過的工作年度商務(wù)大會支援大型車展支援項目計劃書批準前項目計劃的貫徹實施期限短的工作需要與其他部門協(xié)調(diào)的工作策劃階段的工作日常的工作上級指示的工作項目的策劃實施有大型活動時其他部門拜托的工作內(nèi)部使用例.A公司銷售部小李最近兩個月加班過多的問題問題解決的步驟問題最近兩個月平均加班時間,平均次數(shù)和月總加班時間比上月增加緊急度重要度擴大傾向綜合評價比以前要求更高的工作3小時,2次,20%以前沒干過的工作2.5小時,2次,25%年度商務(wù)大會支援3小時,2次,10%大型車展支援2小時,2次,10%項目計劃書批準前5小時,2次,25%項目計劃的貫徹實施3小時,2次,15%期限短的工作3小時,2次,20%需要與其他部門協(xié)調(diào)的工作2小時,1次,5%問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

項目計劃書批準前加班特別多確定優(yōu)先順序的結(jié)果內(nèi)部使用最重要/最好一般較重要/較好最不重要/最差問題最近兩個月平均加班時間,平均次數(shù)和月總加班時間比上月增加問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

項目計劃書批準前加班特別多觀察過程確定該工作的理想狀態(tài),調(diào)查現(xiàn)狀等,進行工作的準備制定項目計劃書向上級領(lǐng)導(dǎo)報告項目計劃書按上級領(lǐng)導(dǎo)的要求修改項目計劃書再次向上級領(lǐng)導(dǎo)報告上級領(lǐng)導(dǎo)批準項目計劃書開始貫徹實施項目計劃書接受上級指示基于方針開始工作準備不充分,項目計劃書總是需要多次修改具體的問題點內(nèi)部使用問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題項目計劃書批準問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用銷售日報的改善練習(xí)2“究竟反饋什么樣的信息,才能帶來銷售公司經(jīng)營業(yè)績的改善呢?”

小A陷入了深思業(yè)績管理可以分為很多項目----地域,種類(轎車,MPV,SUV...),車型….但信息量并不是越多越好.切入點?小A為了研究應(yīng)當(dāng)報告的信息,對現(xiàn)狀進行了調(diào)查.按地域分按種類分按車型分業(yè)績(輛)計劃比(%)華南1809392中南5672492西北8962393西南987495東北2245594華北4768892業(yè)績(輛)計劃比(%)轎車22304491SUV5098791MPV789692大客車86694其它287795業(yè)績(輛)計劃比(%)A車65869100B車454585C車235690D車35656100E車4567100F車6365698G車356794H車567695問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題內(nèi)部使用銷售日問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用銷售日報的改善練習(xí)2將銷售業(yè)績的項目分類,應(yīng)盡可能多的列出:經(jīng)銷店的大小第一輛車還是第二,三輛車辦公用或休閑用購車人的年齡,性別平時或周末小A仔細分析了以上分解后的問題后發(fā)現(xiàn):(1)按種類和按地域分的計劃完成率差距不大;(2)按車型分每天的銷售計劃完成率差距很大.選定自己要著手解決的問題:要著手解決的問題:各車型每天的銷售計劃完成率問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題內(nèi)部使用銷售日問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用銷售日報的改善練習(xí)2為了發(fā)現(xiàn)問題點,小A開始調(diào)查分析銷售日報的制作流程第一步明確目標值根據(jù)各車型的月度銷售計劃,確定每天應(yīng)完成的銷量第二步把握現(xiàn)狀匯總各經(jīng)銷商上傳的實銷輛數(shù)第三步將問題數(shù)據(jù)化將各車型每天的計劃數(shù)與實銷數(shù)作對比第四步將問題可視化將日報從電腦中打印出來第五步比較目標與現(xiàn)狀報告總經(jīng)理,使管理層知道各車型實銷與計劃之間的差距問題點:計劃銷售輛數(shù)與實際銷售輛數(shù)數(shù)據(jù)的收集,錄入,加工各車型每天的計劃完成數(shù)是由各車型經(jīng)理各自做的,且沒有集中統(tǒng)一的格式,也沒有集中管理問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題內(nèi)部使用銷售日問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用小組練習(xí)---“問題分解”

案例:手機連鎖店銷量下滑[閱讀問題解決講義追加設(shè)問2]小李是XX大型手機連鎖店的地區(qū)銷售主任該連鎖店經(jīng)營不同品牌不同型號的手機最近兩個多月,銷售量出現(xiàn)明顯下滑,小李非常著急.小組討論---分解問題,找到要著手解決的問題1.針對這個問題,能想出什么樣的切入點?(請至少想出10個切入點)What-什么…的銷售額Where—地點

….………..When–

什么時侯的銷量Who/Whom—誰……….……….2.分解問題找到要著手解決的問題問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題內(nèi)部使用小組練問題解決的步驟.具體行動--步驟2.分解問題

內(nèi)部使用What-什么…的銷售額Where—地點

When–

什么時侯的銷量Who—誰

不同機型不同品牌(NOKIA/MOTOROLA/….)

不同價格帶其它店里沒有的/有的不同功能(帶攝像頭…)

城市中心店/郊區(qū)店商圈入口大型店/小型店營業(yè)時間長的店/短的店附近有新的競爭對手店長有經(jīng)驗/新店長