某公司激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部資料課件

華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料1一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)--股票2、短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金3、固定薪酬--工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式目錄一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架目錄2一、價(jià)值鏈管理整體框架價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配愿景使命價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造公司戰(zhàn)略管理組織績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理職位評(píng)價(jià)任職評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)薪酬管理員工發(fā)展福利分配以客戶為中心以?shī)^斗者為本以結(jié)果為導(dǎo)向一、價(jià)值鏈管理整體框架價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配愿景價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)31、價(jià)值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解1、價(jià)值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解4執(zhí)行戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)氛圍與文化1.1戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM模型戰(zhàn)略：通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。執(zhí)行：通過(guò)明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。執(zhí)行戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才5組織KPI重點(diǎn)工作月/季度審視半年刷新推動(dòng)落實(shí)調(diào)整資源組織績(jī)效測(cè)評(píng)主管年度述職團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例主管加薪、晉升獎(jiǎng)金包分配管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作1.2組織績(jī)效管理組織KPI月/季度審視組織績(jī)效測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例管理團(tuán)隊(duì)1.26結(jié)果公示反饋面談績(jī)效投訴員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)1.3個(gè)人績(jī)效管理績(jī)效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。結(jié)果公示員工自評(píng)日常輔導(dǎo)部門目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行績(jī)效績(jī)效個(gè)人績(jī)效考核任職資格職位評(píng)估價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配2、價(jià)值評(píng)價(jià)整體框架組織績(jī)效測(cè)評(píng)個(gè)人績(jī)效考核任職資格職位評(píng)估價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配282.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng)單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)超過(guò)挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分1、考：計(jì)算KPI得分?原則：“考”、“評(píng)”相結(jié)合2、評(píng)：主管述職評(píng)分主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開(kāi)展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。具體比例由部門管理團(tuán)隊(duì)確定。2.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng)單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確9Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定比例分配Step6上級(jí)評(píng)審Step2360度意見(jiàn)收集（可選）員工自評(píng)Step3考評(píng)前溝通績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程Step5集體評(píng)議Step4初評(píng)結(jié)果（排序）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開(kāi)來(lái)，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：——公平公正績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：——360調(diào)查、兩次溝通、集體評(píng)議所有的過(guò)程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行。2.2、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)Step1Step6Step2Step3績(jī)效評(píng)價(jià)Step5S10責(zé)任貢獻(xiàn)專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工對(duì)組織的專業(yè)貢獻(xiàn)，如案例、專利等描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級(jí)別的能力要求績(jī)效貢獻(xiàn)專業(yè)能力的行為描述及達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵能力評(píng)估員工在當(dāng)前級(jí)別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果評(píng)估員工承擔(dān)上一級(jí)別崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度必備知識(shí)必備知識(shí)是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級(jí)別的必備知識(shí)及知識(shí)要點(diǎn)、具體學(xué)習(xí)材料和來(lái)源。2.3、任職資格管理責(zé)任貢獻(xiàn)專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工112.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估組織流程分析職位信息收集文件化職位分析《職位說(shuō)明書(shū)》《職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表》職位評(píng)估職級(jí)-薪酬對(duì)應(yīng)表2.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估組織流程分析職位信息收集12組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理（職位分析&職位評(píng)估）任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源崗位需求滿足崗位要求績(jī)效管理考核目標(biāo)考核目標(biāo)驗(yàn)證促進(jìn)績(jī)效的改進(jìn)促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進(jìn)任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財(cái)務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上職位管理在人力資源管理中的作用組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源崗位需求滿足崗位要13例：技術(shù)族軟件類職位職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系職類職位名稱職級(jí)軟件專家21軟件20軟件主任工程師19軟件18軟件高級(jí)工程師17軟件16軟件工程師15軟件14軟件助理工程師13資格類資格級(jí)軟件類八級(jí)軟件類七級(jí)軟件類六級(jí)軟件類五級(jí)軟件類四級(jí)軟件類三級(jí)軟件類二級(jí)軟件類一級(jí)軟件類初級(jí)例：技術(shù)族軟件類職位職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系職類職位名稱143、價(jià)值分配整體框架3、價(jià)值分配整體框架15等級(jí)比例：A≤

15%，A&B+

≤55%,C+D

≥

5%績(jī)效結(jié)果職業(yè)發(fā)展基本薪酬年終獎(jiǎng)金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有機(jī)會(huì)比例較高比例較高比例較高B有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)C無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)D勸退淘汰績(jī)效結(jié)果在價(jià)值分配中的強(qiáng)烈應(yīng)用等級(jí)比例：A≤15%，A&B+≤55%,C16一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)--股票2、短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金3、固定薪酬--工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式目錄一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架目錄17華為薪酬福利管理----總體原則成本與競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡。法律遵從

遵從所在國(guó)家或區(qū)域各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。績(jī)效導(dǎo)向

建立基于職位職責(zé)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)分配機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。華為薪酬福利管理----總體原則成本與競(jìng)爭(zhēng)力法律遵從績(jī)效導(dǎo)向18華為薪酬福利管理----政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展、認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果控制剛性，增加彈性短期激勵(lì)是促進(jìn)公司進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。打破平衡，拉開(kāi)差距敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向骨感員工傾斜，拉開(kāi)差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力。華為薪酬福利管理----政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)19華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比5040302018

15

12年收入：萬(wàn)元工作年限1

2

3

4

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7華為員工外企&互聯(lián)網(wǎng)華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比50年收入：萬(wàn)元工作年限120華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個(gè)月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金TUP、股票福利補(bǔ)助出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)......華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金21薪酬構(gòu)成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位基本工資0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激勵(lì)4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%長(zhǎng)期激勵(lì)6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利與特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%職位級(jí)別低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理層0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高級(jí)管理層0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中級(jí)管理層/技術(shù)專家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初級(jí)經(jīng)理/高級(jí)技術(shù)人員0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%專業(yè)技術(shù)人員0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人員1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%華為員工薪酬定位薪酬構(gòu)成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于722薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)--股票獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成解決企業(yè)所有權(quán)的問(wèn)題牽引績(jī)效持續(xù)提高鼓勵(lì)關(guān)注公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和持續(xù)增長(zhǎng)留用高績(jī)效和關(guān)鍵人才短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)年度目標(biāo)達(dá)成解決獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題認(rèn)可部門業(yè)績(jī)?yōu)閭€(gè)人績(jī)效付薪激勵(lì)業(yè)績(jī)提升并即使認(rèn)可固定薪酬--工資獎(jiǎng)勵(lì)職責(zé)履行解決勞動(dòng)報(bào)酬的問(wèn)題體現(xiàn)職位責(zé)任、貢獻(xiàn)大小遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐員工福利--補(bǔ)助解決基本保障的問(wèn)題滿足基本保障需求遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成牽引績(jī)效持23華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。飽和配股飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做貢獻(xiàn)。股票分配根據(jù)績(jī)效和職位貢獻(xiàn)分配，要設(shè)定上限。獎(jiǎng)勵(lì)配股獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。無(wú)論是否達(dá)到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎(jiǎng)勵(lì)配股，獎(jiǎng)勵(lì)配股不計(jì)入飽和配股的累計(jì)值。TUP計(jì)劃TUP計(jì)劃用于牽引員工績(jī)效持續(xù)提升，鼓勵(lì)員工關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)骨干員工留用。華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以24華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬(wàn)元，其中688名華為員工總計(jì)持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票；合資公司員工也享有認(rèn)購(gòu)資格；持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書(shū)，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。2010年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《個(gè)人貸款管理暫行辦法》和《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》，兩個(gè)“暫行辦法”與此前銀監(jiān)會(huì)頒布的《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)指引》并稱為“三個(gè)辦法一個(gè)指引”。規(guī)定個(gè)人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人消費(fèi)，銀行貸款不得用于固定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開(kāi)始股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺(tái)1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年華為推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)2010年銀監(jiān)會(huì)相關(guān)辦法出臺(tái)2014年推行TUP計(jì)劃華為公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將華為送上法庭。兩名員工最終敗訴2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改制前，華為公司的注冊(cè)資本25華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)入其視野。華為公司延聘人力資源公司設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過(guò)了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》。這一計(jì)劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。華為公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。華為的虛擬股體系沒(méi)有公開(kāi)市場(chǎng)的價(jià)格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價(jià)格，但具體的計(jì)算方式并不公開(kāi)。持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價(jià)增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實(shí)際權(quán)力的是華為控股股東會(huì)。資深律師認(rèn)為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效果。辦法特點(diǎn)華為每年發(fā)行股票數(shù)額實(shí)體股東（控股工會(huì)）按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購(gòu)買真實(shí)股票控股工會(huì)再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵(lì)形式華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激26華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效和個(gè)人飽和程度分配受限虛擬股每個(gè)職級(jí)都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級(jí)144萬(wàn)元、18級(jí)225萬(wàn)元——按照購(gòu)買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度——同級(jí)別的老員工股票數(shù)量多于新進(jìn)員工的股票數(shù)量）個(gè)人繳納現(xiàn)金購(gòu)買股票（18級(jí)及以上公司不予借款）虛擬受限股變化趨勢(shì)：虛擬受限股分紅（投資收益）會(huì)控制在一定范圍（30～35%），并通過(guò)提升股價(jià)逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴(yán)格控制，代之以TUP計(jì)劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：虛擬受限股變化趨勢(shì)27華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃TUP（Time

Unit

Plan）出臺(tái)背景：股票價(jià)格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵(lì)作用內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動(dòng)性回報(bào)和資本性回報(bào)的比例，要從2:1逐漸過(guò)渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動(dòng)所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time

Unit

Plan）操作辦法：根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎(jiǎng)金一起發(fā)放。華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃TUP（TimeUnitPlan）出28華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，形成對(duì)人力成本的彈性管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制。薪酬總包、獎(jiǎng)金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向；獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎(jiǎng)金包的互鎖，實(shí)現(xiàn)與利潤(rùn)掛鉤，牽引有效增長(zhǎng)。華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要29華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的確定，須以公司達(dá)到基準(zhǔn)贏利水平為全體，并通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)力度來(lái)促進(jìn)公司的有效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)改善針對(duì)不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，分別制定各自的獎(jiǎng)金包生成機(jī)制，其獎(jiǎng)金包各自獨(dú)立預(yù)算和核算獎(jiǎng)金包的分配獎(jiǎng)金分配要打破平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用獎(jiǎng)金分配過(guò)程應(yīng)及時(shí)、簡(jiǎn)單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的獎(jiǎng)金的生成及管理機(jī)制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過(guò)多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的30獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部門獎(jiǎng)金包組織績(jī)效個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效個(gè)人職級(jí)獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部31華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本兩個(gè)要素的平衡。要實(shí)現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)的個(gè)稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、32工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（漲薪），再考慮人力補(bǔ)充當(dāng)薪酬包無(wú)空間：如果當(dāng)前離職率不超過(guò)預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級(jí)采取措施1、員工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無(wú)空間的策略3、減少離職補(bǔ)充末位清理工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資33工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：存量人員數(shù)量和薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)漲薪薪酬包M2工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素：漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量離職補(bǔ)償M4權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素：各層級(jí)人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)凈增人員薪酬包M3隨人員凈增產(chǎn)生影響因素：凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平說(shuō)明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補(bǔ)償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補(bǔ)償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補(bǔ)償；M4：離職補(bǔ)償，為各層級(jí)離職補(bǔ)償預(yù)算單價(jià)*各層級(jí)人數(shù)求和工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：34工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部門管控指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明適用部門部門列舉1薪酬包占比E/M：工資性薪酬包與銷售毛利比產(chǎn)出能用經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量牽引盈利研發(fā)、生產(chǎn)部門E/R：工資性薪酬包與銷售收入比牽引規(guī)模銷售部門2薪酬包（E）工資性薪酬包戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入部門3定崗定編崗位編制+工資性薪酬包支撐性組織，無(wú)法用經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)衡量產(chǎn)出職能部門工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部35工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級(jí)工資對(duì)照表。Hay級(jí)別工資范圍營(yíng)銷族最低值中位值最大值銷售類產(chǎn)品類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)累投標(biāo)商務(wù)類客戶服務(wù)類營(yíng)銷工程類19資深客戶經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理1842000高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)融資經(jīng)理高級(jí)商務(wù)經(jīng)理高級(jí)服務(wù)經(jīng)理17336001621500客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理融資經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理15160001412000工程師工程師工程師工程師工程師工程師139000助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢36工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效等級(jí)較高可接受較低較大幅度較小幅度較低符合政策較高薪酬水平比率（CR）薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)較高較大幅度較小幅度較低符37工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效結(jié)果較低居中較高A2.2-2.5x%1.8-2.0x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0x%0-0.5x%C/D00-0.5-0x%薪酬水平比率（CR）對(duì)于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標(biāo)薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過(guò)30%），因?yàn)樵趯?shí)際操作中，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進(jìn)的。每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！以年度增幅x%為例工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效結(jié)果較低居中較高A2.2-238華為福利管理理念和管理原則保障性福利管理理念非保障性福利管理理念屬地化管理遵循屬地化管理原則確保合法合規(guī)尊從所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)保障和其他相關(guān)法律法規(guī)提供基本保障在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補(bǔ)償尊重當(dāng)?shù)貙?shí)踐充分尊重和參考當(dāng)?shù)貒?guó)家和地區(qū)的行業(yè)實(shí)踐與業(yè)界做法個(gè)性化設(shè)計(jì)計(jì)劃設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)非保障福利的個(gè)性化和差異化福利成本管理作為整體薪酬的重要組成部分，在符合當(dāng)?shù)卣w薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位的基礎(chǔ)上，綜合考慮非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性工資成本的一部分。福利水平管理綜合考慮保障性福利的定位水平，原則上應(yīng)定位于所在國(guó)家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。華為福利管理理念和管理原則保障性福利管理理念非保障性福利管理39福利補(bǔ)充福利定期體檢節(jié)日禮品生協(xié)活動(dòng)加班工資出差補(bǔ)貼補(bǔ)充商業(yè)險(xiǎn)法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金特色福利駐外補(bǔ)助戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)助艱苦補(bǔ)助家屬慰問(wèn)加班餐補(bǔ)補(bǔ)充旅游險(xiǎn)福利分配方式離職補(bǔ)助內(nèi)部退休制度福利補(bǔ)充福利法定福利特色福利福利分配方式離職補(bǔ)助40一、華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)--股票2、短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金3、固定薪酬--工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式目錄一、華為價(jià)值鏈管理框架目錄41員工吸引的驅(qū)動(dòng)因素薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素1、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資2、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障3、工作與生活的平衡4、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的退休福利5、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)6、有挑戰(zhàn)性的工作7、同事的能力9、關(guān)注的認(rèn)可10、公司的聲譽(yù)8、與績(jī)效相關(guān)的薪酬增長(zhǎng)業(yè)界的研究表明：“為了吸引員工，就必須給予員工最基本的權(quán)利（薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境）員工吸引的驅(qū)動(dòng)因素薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個(gè)吸42員工保留的驅(qū)動(dòng)因素薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素6、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資10、對(duì)日常生活所需福利的總體滿意度1、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)8、有挑戰(zhàn)性的工作3、總體工作環(huán)境-組織氛圍5、完成工作的資源9、管理人員激發(fā)工作熱情業(yè)界的研究表明：“為了保留員工，就必須幫助員工發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并提供合適的工作環(huán)境2、保留能力強(qiáng)的員工4、發(fā)展員工的技能7、管理人員提供清晰目標(biāo)員工保留的驅(qū)動(dòng)因素薪酬福利學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境最重要的10個(gè)吸43為什么高績(jī)效員工還會(huì)離開(kāi)華為？數(shù)據(jù)來(lái)源：Hewitt為什么高績(jī)效員工還會(huì)離開(kāi)華為？數(shù)據(jù)來(lái)源：Hewitt441月3月2月4月6月5月7月9月8月10月12月11月10年1月2月個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)及時(shí)嘉獎(jiǎng)

產(chǎn)品線評(píng)選二級(jí)部門評(píng)選四級(jí)以下部門評(píng)選BG行業(yè)及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)BG行業(yè)獎(jiǎng)/總裁獎(jiǎng)BG行業(yè)獎(jiǎng)BG評(píng)選工作推動(dòng)激勵(lì)（招聘推薦獎(jiǎng)/優(yōu)秀新員工、思想導(dǎo)師/十佳PLPM……）產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁及時(shí)嘉獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)注：以上時(shí)間信息供參考，具體以各部門XX年獎(jiǎng)勵(lì)方案為準(zhǔn)。公司金牌獎(jiǎng)公司金牌獎(jiǎng)BG總裁獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)工作推動(dòng)激勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券榮譽(yù)獎(jiǎng)華為員工的激勵(lì)地圖1月3月2月4月6月5月7月9月8月10月12月11月10年45華為及時(shí)激勵(lì)的管理辦法想要什么就去激勵(lì)什么，激勵(lì)什么就會(huì)得到什么！——每年年初，各級(jí)部門都會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，預(yù)先設(shè)定一些獎(jiǎng)項(xiàng)，促進(jìn)各級(jí)部門和員工的管理改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的積極性。及時(shí)激勵(lì)在某些單點(diǎn)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的奮斗者！——小步快跑，層層推選，從周星星、月度之星的50、100元做起，充分激發(fā)員工的工作激情，解決基層主管的“激勵(lì)權(quán)力”問(wèn)題。每年都要從年終獎(jiǎng)中預(yù)留10%左右，用于當(dāng)年各級(jí)主管的溝通經(jīng)費(fèi)和各項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置和發(fā)獎(jiǎng)?！鉀Q基層主管的“溝通資金”問(wèn)題，解決了各級(jí)部門“業(yè)余活動(dòng)經(jīng)費(fèi)”的問(wèn)題。華為及時(shí)激勵(lì)的管理辦法想要什么就去激勵(lì)什么，激勵(lì)什么就會(huì)得到46華為非物質(zhì)激勵(lì)的手段類別激勵(lì)手段認(rèn)可榮譽(yù)獎(jiǎng)、榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)杯嘉獎(jiǎng)函、通報(bào)表?yè)P(yáng)明星員工、杰出地帶宣傳與總裁合影、共進(jìn)晚餐學(xué)習(xí)與發(fā)展承擔(dān)更大的責(zé)任主管關(guān)心員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理（溝通、輔導(dǎo)）輪崗的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)工作環(huán)境主管的關(guān)心和認(rèn)可主管與下屬的單獨(dú)深度溝通和諧的工作環(huán)境關(guān)心員工健康節(jié)日、生日祝福和問(wèn)候華為非物質(zhì)激勵(lì)的手段類別激勵(lì)手段認(rèn)可榮譽(yù)獎(jiǎng)、榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)杯學(xué)47某公司激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部資料48謝謝謝謝49演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！50華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料51一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)--股票2、短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金3、固定薪酬--工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式目錄一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架目錄52一、價(jià)值鏈管理整體框架價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配愿景使命價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造公司戰(zhàn)略管理組織績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理職位評(píng)價(jià)任職評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)薪酬管理員工發(fā)展福利分配以客戶為中心以?shī)^斗者為本以結(jié)果為導(dǎo)向一、價(jià)值鏈管理整體框架價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配愿景價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)531、價(jià)值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解1、價(jià)值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解54執(zhí)行戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)氛圍與文化1.1戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM模型戰(zhàn)略：通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。執(zhí)行：通過(guò)明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。執(zhí)行戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才55組織KPI重點(diǎn)工作月/季度審視半年刷新推動(dòng)落實(shí)調(diào)整資源組織績(jī)效測(cè)評(píng)主管年度述職團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例主管加薪、晉升獎(jiǎng)金包分配管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作1.2組織績(jī)效管理組織KPI月/季度審視組織績(jī)效測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例管理團(tuán)隊(duì)1.256結(jié)果公示反饋面談績(jī)效投訴員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)1.3個(gè)人績(jī)效管理績(jī)效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。結(jié)果公示員工自評(píng)日常輔導(dǎo)部門目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行績(jī)效績(jī)效個(gè)人績(jī)效考核任職資格職位評(píng)估價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配2、價(jià)值評(píng)價(jià)整體框架組織績(jī)效測(cè)評(píng)個(gè)人績(jī)效考核任職資格職位評(píng)估價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配2582.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng)單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)超過(guò)挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分1、考：計(jì)算KPI得分?原則：“考”、“評(píng)”相結(jié)合2、評(píng)：主管述職評(píng)分主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開(kāi)展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。具體比例由部門管理團(tuán)隊(duì)確定。2.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng)單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確59Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定比例分配Step6上級(jí)評(píng)審Step2360度意見(jiàn)收集（可選）員工自評(píng)Step3考評(píng)前溝通績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程Step5集體評(píng)議Step4初評(píng)結(jié)果（排序）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開(kāi)來(lái)，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：——公平公正績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：——360調(diào)查、兩次溝通、集體評(píng)議所有的過(guò)程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行。2.2、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)Step1Step6Step2Step3績(jī)效評(píng)價(jià)Step5S60責(zé)任貢獻(xiàn)專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工對(duì)組織的專業(yè)貢獻(xiàn)，如案例、專利等描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級(jí)別的能力要求績(jī)效貢獻(xiàn)專業(yè)能力的行為描述及達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵能力評(píng)估員工在當(dāng)前級(jí)別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果評(píng)估員工承擔(dān)上一級(jí)別崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度必備知識(shí)必備知識(shí)是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級(jí)別的必備知識(shí)及知識(shí)要點(diǎn)、具體學(xué)習(xí)材料和來(lái)源。2.3、任職資格管理責(zé)任貢獻(xiàn)專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工612.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估組織流程分析職位信息收集文件化職位分析《職位說(shuō)明書(shū)》《職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表》職位評(píng)估職級(jí)-薪酬對(duì)應(yīng)表2.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估組織流程分析職位信息收集62組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理（職位分析&職位評(píng)估）任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源崗位需求滿足崗位要求績(jī)效管理考核目標(biāo)考核目標(biāo)驗(yàn)證促進(jìn)績(jī)效的改進(jìn)促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進(jìn)任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財(cái)務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上職位管理在人力資源管理中的作用組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源崗位需求滿足崗位要63例：技術(shù)族軟件類職位職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系職類職位名稱職級(jí)軟件專家21軟件20軟件主任工程師19軟件18軟件高級(jí)工程師17軟件16軟件工程師15軟件14軟件助理工程師13資格類資格級(jí)軟件類八級(jí)軟件類七級(jí)軟件類六級(jí)軟件類五級(jí)軟件類四級(jí)軟件類三級(jí)軟件類二級(jí)軟件類一級(jí)軟件類初級(jí)例：技術(shù)族軟件類職位職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系職類職位名稱643、價(jià)值分配整體框架3、價(jià)值分配整體框架65等級(jí)比例：A≤

15%，A&B+

≤55%,C+D

≥

5%績(jī)效結(jié)果職業(yè)發(fā)展基本薪酬年終獎(jiǎng)金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有機(jī)會(huì)比例較高比例較高比例較高B有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)C無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)D勸退淘汰績(jī)效結(jié)果在價(jià)值分配中的強(qiáng)烈應(yīng)用等級(jí)比例：A≤15%，A&B+≤55%,C66一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)--股票2、短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金3、固定薪酬--工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式目錄一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架目錄67華為薪酬福利管理----總體原則成本與競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡。法律遵從

遵從所在國(guó)家或區(qū)域各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。績(jī)效導(dǎo)向

建立基于職位職責(zé)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)分配機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。華為薪酬福利管理----總體原則成本與競(jìng)爭(zhēng)力法律遵從績(jī)效導(dǎo)向68華為薪酬福利管理----政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展、認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果控制剛性，增加彈性短期激勵(lì)是促進(jìn)公司進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。打破平衡，拉開(kāi)差距敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向骨感員工傾斜，拉開(kāi)差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力。華為薪酬福利管理----政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)69華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比5040302018

15

12年收入：萬(wàn)元工作年限1

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4

5

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7華為員工外企&互聯(lián)網(wǎng)華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比50年收入：萬(wàn)元工作年限170華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個(gè)月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金TUP、股票福利補(bǔ)助出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)......華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金71薪酬構(gòu)成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位基本工資0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激勵(lì)4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%長(zhǎng)期激勵(lì)6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利與特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%職位級(jí)別低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理層0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高級(jí)管理層0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中級(jí)管理層/技術(shù)專家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初級(jí)經(jīng)理/高級(jí)技術(shù)人員0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%專業(yè)技術(shù)人員0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人員1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%華為員工薪酬定位薪酬構(gòu)成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于772薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)--股票獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成解決企業(yè)所有權(quán)的問(wèn)題牽引績(jī)效持續(xù)提高鼓勵(lì)關(guān)注公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和持續(xù)增長(zhǎng)留用高績(jī)效和關(guān)鍵人才短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)年度目標(biāo)達(dá)成解決獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題認(rèn)可部門業(yè)績(jī)?yōu)閭€(gè)人績(jī)效付薪激勵(lì)業(yè)績(jī)提升并即使認(rèn)可固定薪酬--工資獎(jiǎng)勵(lì)職責(zé)履行解決勞動(dòng)報(bào)酬的問(wèn)題體現(xiàn)職位責(zé)任、貢獻(xiàn)大小遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐員工福利--補(bǔ)助解決基本保障的問(wèn)題滿足基本保障需求遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成牽引績(jī)效持73華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。飽和配股飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做貢獻(xiàn)。股票分配根據(jù)績(jī)效和職位貢獻(xiàn)分配，要設(shè)定上限。獎(jiǎng)勵(lì)配股獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。無(wú)論是否達(dá)到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎(jiǎng)勵(lì)配股，獎(jiǎng)勵(lì)配股不計(jì)入飽和配股的累計(jì)值。TUP計(jì)劃TUP計(jì)劃用于牽引員工績(jī)效持續(xù)提升，鼓勵(lì)員工關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)骨干員工留用。華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以74華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬(wàn)元，其中688名華為員工總計(jì)持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票；合資公司員工也享有認(rèn)購(gòu)資格；持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書(shū)，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。2010年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《個(gè)人貸款管理暫行辦法》和《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》，兩個(gè)“暫行辦法”與此前銀監(jiān)會(huì)頒布的《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)指引》并稱為“三個(gè)辦法一個(gè)指引”。規(guī)定個(gè)人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人消費(fèi)，銀行貸款不得用于固定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開(kāi)始股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺(tái)1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年華為推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)2010年銀監(jiān)會(huì)相關(guān)辦法出臺(tái)2014年推行TUP計(jì)劃華為公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將華為送上法庭。兩名員工最終敗訴2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改制前，華為公司的注冊(cè)資本75華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)入其視野。華為公司延聘人力資源公司設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過(guò)了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》。這一計(jì)劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。華為公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。華為的虛擬股體系沒(méi)有公開(kāi)市場(chǎng)的價(jià)格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價(jià)格，但具體的計(jì)算方式并不公開(kāi)。持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價(jià)增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實(shí)際權(quán)力的是華為控股股東會(huì)。資深律師認(rèn)為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效果。辦法特點(diǎn)華為每年發(fā)行股票數(shù)額實(shí)體股東（控股工會(huì)）按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購(gòu)買真實(shí)股票控股工會(huì)再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵(lì)形式華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激76華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效和個(gè)人飽和程度分配受限虛擬股每個(gè)職級(jí)都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級(jí)144萬(wàn)元、18級(jí)225萬(wàn)元——按照購(gòu)買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度——同級(jí)別的老員工股票數(shù)量多于新進(jìn)員工的股票數(shù)量）個(gè)人繳納現(xiàn)金購(gòu)買股票（18級(jí)及以上公司不予借款）虛擬受限股變化趨勢(shì)：虛擬受限股分紅（投資收益）會(huì)控制在一定范圍（30～35%），并通過(guò)提升股價(jià)逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴(yán)格控制，代之以TUP計(jì)劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：虛擬受限股變化趨勢(shì)77華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃TUP（Time

Unit

Plan）出臺(tái)背景：股票價(jià)格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵(lì)作用內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動(dòng)性回報(bào)和資本性回報(bào)的比例，要從2:1逐漸過(guò)渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動(dòng)所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time

Unit

Plan）操作辦法：根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎(jiǎng)金一起發(fā)放。華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃TUP（TimeUnitPlan）出78華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，形成對(duì)人力成本的彈性管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制。薪酬總包、獎(jiǎng)金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向；獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎(jiǎng)金包的互鎖，實(shí)現(xiàn)與利潤(rùn)掛鉤，牽引有效增長(zhǎng)。華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要79華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的確定，須以公司達(dá)到基準(zhǔn)贏利水平為全體，并通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)力度來(lái)促進(jìn)公司的有效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)改善針對(duì)不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，分別制定各自的獎(jiǎng)金包生成機(jī)制，其獎(jiǎng)金包各自獨(dú)立預(yù)算和核算獎(jiǎng)金包的分配獎(jiǎng)金分配要打破平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用獎(jiǎng)金分配過(guò)程應(yīng)及時(shí)、簡(jiǎn)單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的獎(jiǎng)金的生成及管理機(jī)制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過(guò)多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的80獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部門獎(jiǎng)金包組織績(jī)效個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效個(gè)人職級(jí)獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部81華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本兩個(gè)要素的平衡。要實(shí)現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)的個(gè)稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、82工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（漲薪），再考慮人力補(bǔ)充當(dāng)薪酬包無(wú)空間：如果當(dāng)前離職率不超過(guò)預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級(jí)采取措施1、員工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無(wú)空間的策略3、減少離職補(bǔ)充末位清理工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資83工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：存量人員數(shù)量和薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)漲薪薪酬包M2工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素：漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量離職補(bǔ)償M4權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素：各層級(jí)人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)凈增人員薪酬包M3隨人員凈增產(chǎn)生影響因素：凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平說(shuō)明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補(bǔ)償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補(bǔ)償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補(bǔ)償；M4：離職補(bǔ)償，為各層級(jí)離職補(bǔ)償預(yù)算單價(jià)*各層級(jí)人數(shù)求和工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：84工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部門管控指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明適用部門部門列舉1薪酬包占比E/M：工資性薪酬包與銷售毛利比產(chǎn)出能用經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量牽引盈利研發(fā)、生產(chǎn)部門E/R：工資性薪酬包與銷售收入比牽引規(guī)模銷售部門2薪酬包（E）工資性薪酬包戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入部門3定崗定編崗位編制+工資性薪酬包支撐性組織，無(wú)法用經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)衡量產(chǎn)出職能部門工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部85工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級(jí)工資對(duì)照表。Hay級(jí)別工資范圍營(yíng)銷族最低值中位值最大值銷售類產(chǎn)品類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)累投標(biāo)商務(wù)類客戶服務(wù)類營(yíng)銷工程類19資深客戶經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理1842000高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)融資經(jīng)理高級(jí)商務(wù)經(jīng)理高級(jí)服務(wù)經(jīng)理17336001621500客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理融資經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理15160001412000工程師工程師工程師工程師工程師工程師139000助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢86工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效等級(jí)較高可接受較低較大幅度較小幅度較低符合政策較高薪酬水平比率（CR）薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)較高較大幅度較小幅度較低符87工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效結(jié)果較低居中較高A2.2-2.5x%1.8-2.0x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0x%0-0.5x%C/D00-0.5-0x%薪酬水平比率（CR）對(duì)于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標(biāo)薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過(guò)30%