績效表現(xiàn)5個層級

書摘：績效表現(xiàn)的5個層級2020年07月09日16:141人分享此文書摘：績效表現(xiàn)的5個層級加里?托普奇克一共有5種層級的績效表現(xiàn)：層級1：漫不經(jīng)心(AttentionGetting)層級2：盲目行動(FlyingBlind)層級3：表現(xiàn)持平(Steadiness)層級4：不斷提升(OntheRise)層級5：自動自發(fā)(Doing)團隊成員所處的績效表現(xiàn)層級越高，所做的工作越多，領(lǐng)導(dǎo)人越能更好地“有所不為”。若是領(lǐng)導(dǎo)人能讓80%的團隊成員維持在層級4或5的水準(zhǔn)上，治理工作就會輕松很多，他們也能成為加倍成功、高效的領(lǐng)導(dǎo)人。最超卓的“意外型領(lǐng)導(dǎo)人'一一也確實是最超卓的領(lǐng)導(dǎo)人，致力于培育員工發(fā)揮最高層級的績效表現(xiàn)。事實上，活著界上獲利最多、效率最高的企業(yè)中，舉個例子，那些取得過馬爾科姆?鮑德里奇(MalcolmBaldrige)年度杰出表現(xiàn)獎?wù)碌墓荆缥④洝?M、美國西南航空公司和SAS，我敢打賭，有超過80%的員工的績效表現(xiàn)，不是位于層級4確實是層級5。關(guān)于每一個員工而言，從任何一個層級的績效表現(xiàn)開始起步都是有可能的。比如說，一個新員工并非必然要從層級1開始做起，他/她能夠在進(jìn)入公司的第一天起，就表現(xiàn)出層級4那樣的績效水平。員工能夠不斷地在不同的層級間轉(zhuǎn)換。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)很少讓團隊成員“降級”，他們老是盡力地把下屬提升到更高的層級上。另外，員工自身也能夠不用逐個層級地提升，他們“跳級”的例子不勝列舉，例如從“盲目行動”層級迅速跳到“不斷提升”層級，中間躍過了“表現(xiàn)持平”層級。下面，咱們將加倍具體地分析每一個績效表現(xiàn)層級。在每一部份咱們都將：?描述與該層級相對應(yīng)的行為表現(xiàn)。-提供一個或多個具體的事例說明。?為高效的領(lǐng)導(dǎo)人提供行動指南，指出應(yīng)付處于相應(yīng)層級的員工的方式。必需指出的是，不管處于哪一層級的員工，通常并非具有與該層級相關(guān)的所有行為表現(xiàn)。一樣地，即便領(lǐng)導(dǎo)人把員工劃分到了某一特定的層級，他們也可能具有其他層級才有的某些行為表現(xiàn)。層級1：漫不經(jīng)心績效表現(xiàn)處于那個層級的員工關(guān)于企業(yè)的成功奉獻(xiàn)不大。他/她的工作表現(xiàn)或行為適應(yīng)必然程度上阻礙了他們自己、其他人或企業(yè)取得成功。他們的“執(zhí)行”力度很弱。不明白應(yīng)該如何完成任務(wù)。-老是犯錯誤。,不能按時完成任務(wù)。-工作產(chǎn)出最?。ū热纾ぷ髁孔钌伲?。,造成時刻的極大浪費（比如，遲到、缺席、消極怠工）。-不遵循既定的流程行動。,不能做到信息共享。,違背企業(yè)的規(guī)章制度。-因為自身工作表現(xiàn)不佳或工作態(tài)度消極，阻礙其他人的生產(chǎn)效率。,著裝不得體、語言不標(biāo)準(zhǔn)，或外形不三不四。-占用公共資源（比如，濫用或互聯(lián)網(wǎng)）。,不遵守平安紀(jì)律或規(guī)定，使自己或其他人面臨險境。范例A：機械工程師肯在英國一家自動制造公司的設(shè)計部門工作。他是一名機械工程師，負(fù)責(zé)特定的引擎零部件的草圖設(shè)計。在肯所在的工作組中，還有其他三名機械工程師負(fù)責(zé)引擎其他零部件的草圖設(shè)計。工作組的最終目標(biāo)是，把所有人的草圖整合到一路，提交給引擎制作部門。因為肯老是不能按時完成任務(wù)，致使整個生產(chǎn)進(jìn)度被嚴(yán)峻推延。治理計謀A領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該找到致使肯不能按時完成任務(wù)的緣故。是因為他不明白最后期限，仍是他所在的工作組成員之間有矛盾，仍是他不具有足夠的技術(shù)按時完成設(shè)計草圖？緣故不同，治理計謀也不一樣。領(lǐng)導(dǎo)人能夠增強信息共享，強調(diào)最后期限，也能夠化解團隊成員間的矛盾，或?qū)ο聦龠M(jìn)行培訓(xùn)。最重要的是，提出問題，傾聽員工的說明，與員工充分溝通。范例B：錯誤的指導(dǎo)查爾斯在美國南部一家小型互聯(lián)網(wǎng)效勞公司的客服部門工作。當(dāng)客戶打來咨詢技術(shù)問題時，他常常給犯錯誤的指導(dǎo)。這使客戶不能再也不次撥打進(jìn)行投訴，并向其他的工作人員咨詢。查爾斯的行為致使整個互聯(lián)網(wǎng)效勞公司的聲譽受到了損害。治理計謀B與范例A中的治理計謀類似，領(lǐng)導(dǎo)人第一需要弄清楚究竟是能力問題仍是態(tài)度問題。是因為查爾斯缺乏相關(guān)的技術(shù)知識，仍是他出于某種緣故故意給犯錯誤的指導(dǎo)？若是答案是前者，就應(yīng)該對他進(jìn)行培訓(xùn)；若是答案是后者，應(yīng)該給予勸導(dǎo)。范例C：生產(chǎn)線利恩是一家飲料公司生產(chǎn)線上的一名工人。她常常曠工，而且老是等到整個生產(chǎn)線開始運轉(zhuǎn)以后才打向主管請假。她為此已經(jīng)受到過量次培訓(xùn)、勸導(dǎo)和訓(xùn)斥。利恩的行為延緩了整條生產(chǎn)線的工作，因為只有等主管臨時另找一名工人代替她工作以后，生產(chǎn)線才能正常運作。治理計謀C領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該依照公司的規(guī)章制度，要么對該員工進(jìn)行書面或口頭警告，要么通知人力資源部門和生產(chǎn)主管，要么制訂相應(yīng)的行動打算，幫忙該員工改良工作表現(xiàn)，要么明確地告知該員工，其行為對整條生產(chǎn)線的阻礙有何等惡劣。若是所有這些舉措都不管用，該員工仍然我行我素，就有必要辭退他/她了。針對員工“漫不經(jīng)心”的績效表現(xiàn)，相應(yīng)的治理計謀包括：通過培訓(xùn)或反饋改善員工的行為表現(xiàn)，把這名員工調(diào)到其他更適合他/她的部門去，或依照企業(yè)的規(guī)章制度給予懲處。若是不采取相應(yīng)的方法，員工會繼續(xù)維持低水平作業(yè)，或致使其他員工也消極怠工。若是領(lǐng)導(dǎo)人放任自流的話，績效表現(xiàn)處于層級1水平的員工永久也達(dá)不到層級5那樣的生產(chǎn)效率，而只有他們擁有層級5那樣的績效表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人材能讓他們執(zhí)行一些特殊的任務(wù)。若是領(lǐng)導(dǎo)人對員工糟糕的表現(xiàn)視而不見，會給員工傳遞一個錯誤的信息一一他/她的這一行為是能夠同意的。很多團隊成員只有被明確地告知，才明白自己做的不對。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該及時地反饋員工的工作表現(xiàn)，用可量化的方式考核他們的進(jìn)步。就算員工存在一些不適當(dāng)?shù)男袨檫m應(yīng)或表現(xiàn)，也完全有可能“放下屠刀”，行為得體乃至表現(xiàn)超卓。只是，在他們?nèi)〉眠M(jìn)步之前，仍然要將其放在層級1上予以考量，因為他們的行為或適應(yīng)最終會阻礙到其自身或其他員工的工作表現(xiàn)，乃至違背公司的制度、規(guī)章或工作流程。就我個人的體會來看，在具有如此那樣的行為問題，或表現(xiàn)出不得體的行為適應(yīng)的員工中，約有97%的人的生產(chǎn)力與收益率都受到了消極的阻礙。層級2：盲目行動績效表現(xiàn)處于這一層級的員工想要把工作做好，超級盡力地追求成功。但是，他/她缺乏相應(yīng)的技術(shù)、知識或培訓(xùn)，不能獨立地作出成績來。若是咱們讓他她單干，他/她必然會犯大的錯誤，很有可能因此而受到?jīng)_擊，變得消沉。老是忙忙碌碌。-精力旺盛。-工作態(tài)度踴躍。-羞于或可怕承認(rèn)自己的不足的地方。-對自己技術(shù)上的缺點渾然不覺。-超級樂于幫忙他人、全心投入工作；擅長團隊協(xié)作。-老是工作到很晚；連吃午飯的時刻都沒有。-犯了很多沒有被覺察的錯誤。?沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。?看起來明白的老是比實際明白的少。?深受所有人喜愛。?只做自己想做的情形。范例A：設(shè)計指導(dǎo)多蒂不久前畢業(yè)于美國西海岸地域一所知名的高等學(xué)府，并取得了理學(xué)碩士學(xué)位。她找到了一份設(shè)計指導(dǎo)的工作，為一家聞名的高科技企業(yè)測試新產(chǎn)品。多蒂的老板關(guān)于她的高學(xué)歷和她曾就產(chǎn)品測試項目的瑕疵發(fā)表的論文留下了深刻的印象，因此把她分派到培訓(xùn)部門，多蒂的第一個任務(wù)是為新產(chǎn)品的銷售團隊開發(fā)一個為期兩天的培訓(xùn)項目。多蒂充滿激情、超級用心地投入了工作。當(dāng)她把培訓(xùn)項目大綱送到老板手上時，老板驚呆了，她發(fā)覺多蒂關(guān)于如何設(shè)計一個產(chǎn)品培訓(xùn)項目全然一竅不通。治理計謀A領(lǐng)導(dǎo)人本來能夠避免多蒂“盲目行動”的，只要她加倍細(xì)心地監(jiān)督多蒂工作（尤其是在一開始的時候），直到感覺多蒂完全能夠勝任工作為止。咱們不能僅僅因為某人有很高的學(xué)歷、畢業(yè)于一流學(xué)府，或在以前的項目或工作中表現(xiàn)超卓，就推斷他/她必然能勝任新的工作。若是領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)覺多蒂缺乏必要的工作技術(shù)，應(yīng)該給予她指導(dǎo)和培訓(xùn)，更緊密地觀看她的工作情形、支持她。范例B：找到你自己的工作假設(shè)干年前，一名在《財富》100強企業(yè)任職的糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人（是我遇見的最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人之一）給我講了一個故事，專門好地說明了什么叫“盲目行動”。他所在的公司大約有5000名員工，每一個員工都被授權(quán)自己找活干，依照員工的意愿分派工作。這位領(lǐng)導(dǎo)人花了3年的時刻才弄清楚他的一名下屬到底想要做什么!這種情形只有在最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人身上才會發(fā)生。從4月到次年的1月，這名員工是你能找到的最忙的那種員工。他比其他人更早來到公司，加班到很晚，不是忙著操作電腦，確實是接打，常常在公司的會議室里開一些短會。然后，在2月和3月之間，這名員工就會無所事事地坐在那里，一直等到4月來臨，才會恢復(fù)以往那樣忙碌的工作。這位領(lǐng)導(dǎo)人以為，看起來那么忙忙碌碌的一個人確信是在超級賣力地工作，享受為期兩個月的休假也是情應(yīng)當(dāng)中的事。你能跟我賭一把這究竟是怎么一回事嗎？你或許不敢相信，但事實是，這名員工自作主張地組建并運作著公司的足球和棒球隊。這成了他的全職工作。為了完成這項“工作”，他需要調(diào)研、預(yù)備宣傳單、籌集并花費資金、招募隊員、指導(dǎo)隊員如何打球，等等。而他“休假”的那兩個月，也確實是2月和3月，恰好是沒有任何職業(yè)足球或棒球競賽的月份。治理計謀B為了避免員工繼續(xù)“盲目行動”，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該時刻把握員工到底在做什么。領(lǐng)導(dǎo)人需要設(shè)定目標(biāo)、通過培訓(xùn)和指導(dǎo)幫忙員工達(dá)到這些目標(biāo)，然后用新的目標(biāo)鼓勵他們。同時，領(lǐng)導(dǎo)人還要按期考察每一個團隊成員的工作表現(xiàn)。層級3：表現(xiàn)持平績效表現(xiàn)處于這一層級的員工的確是在“執(zhí)行”只是“執(zhí)行”力度僅僅處于中等水平。如此的員工往往被視做“表現(xiàn)一樣的員工”。行為表現(xiàn)-按時上班，很少缺勤。-絕大多數(shù)時候都能圓滿地完成任務(wù)。-工作表現(xiàn)處于中等水平。-與其他的團隊成員團結(jié)協(xié)作，慮事全面，樂于助人。-從不要求額外的工作。-很少有愛好學(xué)習(xí)更先進(jìn)的技術(shù)，或培育新的技術(shù)。除非被問到，不然從不提出新的方式、觀點或建議。-依照上級的吩咐辦事；不表示反對或提出任何相反的意見。-拒絕轉(zhuǎn)變；喜愛事物維持原樣。范例A：拒絕進(jìn)展杰米是一個廣告版面銷售人員。她幾乎老是能夠完成銷售任務(wù)，客戶和其他同事都很喜愛她。她所在的小組中有很多和她一路進(jìn)公司的人已經(jīng)調(diào)到薪水更多、任務(wù)也更重的職位上去了。杰米的老板對她的工作表現(xiàn)超級中意。當(dāng)老板給她布置新的或與之前不同的工作任務(wù)時，盡管這能提升杰米現(xiàn)有的工作能力，但她只是照章辦事，看起來對這些機遇并非怎么感愛好，或感到興奮。治理計謀A表現(xiàn)持平的員工讓大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人感到很為難。他們循序漸進(jìn)地工作，情愿完成你所交代的任何任務(wù)，做得也超級不錯，但確實是不肯改變現(xiàn)狀。為此領(lǐng)導(dǎo)人有兩種選擇。第一，把如此的員工與其他人區(qū)分開來，讓他們發(fā)揮現(xiàn)有的水平去工作。不論如何，他們的工作符合職位要求，能維持原狀就應(yīng)該受到確信與夸獎。只是，在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該捫心試探，公司是不是能夠同意員工們只是原地踏步地維持現(xiàn)狀這一事實？作為治理者，自己是不是應(yīng)該盡最大的盡力，使更多員工的績效表現(xiàn)上升到層級4和5的水平？若是領(lǐng)導(dǎo)人以為員工目前的工作表現(xiàn)是不能同意的，他/她就有了第二種選擇：告知那些表現(xiàn)持平的團隊成員，自己希望他們?nèi)〉酶蟮倪M(jìn)步，并進(jìn)一步說明自己將如何幫忙他們達(dá)到這一目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)人也能夠指明，希望團隊成員肩負(fù)起新的責(zé)任與期望，通過邁向更高的績效表現(xiàn)層級，每一個人都將受益。一旦做到了這一點，團隊成員的升職機遇將更大，其他的益處也將涌現(xiàn)。傾聽績效表現(xiàn)處于層級3的團隊成員的心聲，是超級重要的，因為這些員工可能對同意新的挑戰(zhàn)一點兒愛好也沒有?；蛟S是因為缺乏某種工作技術(shù)、他們個人一輩子活中的某個窘境，或是因為他們感覺自己缺乏在更高的績效表現(xiàn)層級取得成功的“政治資本”。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該承擔(dān)起找出問題癥結(jié)所在的責(zé)任，繼而幫忙團隊成員拓展自己的能力一一在不違抗他們意愿的情形下。范例B：沉默的人詹姆斯在一家工程顧問公司工作已經(jīng)差不多一年了。他以名列前茅的成績畢業(yè)于一家聞名的高等院校。詹姆斯的老板，也即公司的所有者，名叫蒂莫西，他超級快樂詹姆斯能加盟自己的公司。蒂莫西以為，詹姆斯只要花費幾個月的時刻就能夠熟悉公司的運作機制，了解工作流程和項目。但是，詹姆斯的成長速度慢得超乎想象，這讓蒂莫西超級苦惱。這是一家規(guī)模很小的公司，每一個員工都需要發(fā)揮自己最大的能力。公司希望每一名員工都能走出門去，單槍匹馬地招攬來盡可能多的生意。除擔(dān)任工程師之外，員工還需要扮演銷售員的角色。而詹姆斯看上去對做如此的情形一點兒愛好也沒有。盡管蒂莫西明白詹姆斯把握的知識和技術(shù)足以超級超卓地完成手頭的項目，但他似乎沒有工作熱情。偶然蒂莫西也會跟詹姆斯溝通他的工作表現(xiàn)，但每次詹姆斯都回答說，自己只是需要更多一點兒的時刻來熟悉公司的工作流程。而蒂莫西再也無法等待詹姆斯進(jìn)入工作狀態(tài)了，他此刻就需要詹姆斯的工作熱情和信心滿滿的許諾。治理計謀B蒂莫西應(yīng)該試著繼續(xù)與詹姆斯溝通，看看是不是有其他的緣故致使他工作懶惰。果真如此，蒂莫西就要盡力解決這些問題。有時，不管你是不是情愿承認(rèn)一一所有的領(lǐng)導(dǎo)都需要熟悉到這一點，這是因為你招聘到的人全然不適合這份工作。詹姆斯可能并非具有這家公司所要求的個性和素養(yǎng)，他或許并非是創(chuàng)業(yè)者類型的人，其他的公司可能更適合他。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該試著在招聘和面試時期對應(yīng)聘者進(jìn)行考察，看其背景與個性是不是符合公司的職位要求。固然，總會有“失手”的時候，這時領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)就需要作個決定了。能夠讓這名員工與其他團隊成員旦夕相處，希望能使其發(fā)生轉(zhuǎn)變，或，意識到那個人全然不適合這家公司，干脆予以辭退。層級4：不斷提升這是績效表現(xiàn)出眾的層級之一（另一個類似的層級是層級5），領(lǐng)導(dǎo)人希望更多的員工有志于登上這一層級。處于這一層級的員工的績效表現(xiàn)超級超卓。行為表現(xiàn)-只需要取得領(lǐng)導(dǎo)人的假設(shè)干指導(dǎo)，就能夠獨立地完成工作。?對工作充滿熱情。?踴躍主動地提出改善工作的建議和意見。?與其他團隊成員合作無間。?在工作的質(zhì)與量上始終有高水平的發(fā)揮。?想要學(xué)習(xí)更多、更高水平的技術(shù)。?有時對工作和自己的能力信心不足。?對企業(yè)的忠誠度很高。?超級靠得住，值得信任。范例A：治理信息系統(tǒng)部門的巴克利幾個月之前，巴克利受雇于新罕布什爾州一家商業(yè)銀行的治理信息系統(tǒng)部門。他的面試表現(xiàn)超級超卓，看上去具有符合職位要求的所有必要技術(shù)。自從來到這家銀行，巴克利一直干得很不錯，他的主管能夠安心地把自己目前需要處置的大部份工作指派給他來做。她讓巴克利參與制定某些本應(yīng)由她為本部門制定的重要決策，在某些他比她更擅長的領(lǐng)域，她讓巴克利代替她向上級主管做陳述。他的主管愈來愈依托他，他不必取得她的直接指導(dǎo)就能夠完成手頭的項目，尤其是當(dāng)她開始常常享受延長的商務(wù)旅行而不在辦公室的時候，更是如此。治理計謀A你確信在想，這位領(lǐng)導(dǎo)人做的沒錯。她能夠只是坐在一旁，而讓巴克利做各類各樣的工作。但如此做并非對。巴克利仍然需要從領(lǐng)導(dǎo)人那里取得幫忙。他需要取得支持和鼓舞，維持工作熱情，如此他才能在層級4上取得成功，不至于滑落到更低的層級，最終才能上升到層級5的水平。巴克利需要擁有一個拓展打算，如此他才能不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己，對自己的工作始終維持熱情。他需要了解企業(yè)與部門的文化。關(guān)于績效表現(xiàn)處于這一層級的員工，這位領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了治理與領(lǐng)導(dǎo)，她做到了“有所不為”，因為她指望著巴克利“有所為”。范例B：速成型投資咨詢顧問卡特里娜方才成為一名投資咨詢顧問，她迫切地希望在新的工作中取得成功。她正在同意為期90天的職業(yè)培訓(xùn)，已經(jīng)慢慢地把握了開展新的工作所需要的技術(shù)。她能夠獨立完成很多情形，只是仍需要其他人的幫忙。她超級期望成功。治理計謀B卡特里娜需要取得幫忙，需要取得實踐的機遇，和對其工作表現(xiàn)的大量反饋一一踴躍的和建設(shè)性的反饋。若是取得了這些，而且她具有了相應(yīng)的工作能力，她的績效表現(xiàn)就能夠上升到層級5的水平。層級5：自動自發(fā)在衡量員工績效表現(xiàn)的最后那個層級中，團隊成員的工作表現(xiàn)處于一個很高的水平上，完全能夠勝任工作。他們明白的或許比領(lǐng)導(dǎo)人還要多。不管何時領(lǐng)導(dǎo)人實施“無為而治”，都是題中應(yīng)有之義。行為表現(xiàn)-具有極強的工作能力。-取得最高水平的績效表現(xiàn)獎勵。-博得身旁所有人的尊重。-常常提早完成任務(wù)。-關(guān)于阻礙到自身工作的事項，也能獨立地作出老實、公正的決定。-能對自己所從事的生產(chǎn)或效勞工作提出有價值的改良建議。-工作盡職盡責(zé)，不遺余力。-若是以為自己的觀點是正確的，會強烈但建設(shè)性地否定反對意見。-想要，并常常要求學(xué)習(xí)新的東西，承接新的任務(wù)，取得額外的機遇。-需要博得自主權(quán)利去獨立完成工作。-在必要的時候，能成為一個很棒的團隊合作者。-超級期望在企業(yè)里取得晉升。-勇于冒險，對轉(zhuǎn)變維持開放的胸懷。范例人：自學(xué)成才自從畢業(yè)以后，卡倫在全世界最大的一家電影工作室已經(jīng)工作了18個月了。她在公司進(jìn)展部門的工作慢慢駕輕就熟，最近方才受命負(fù)責(zé)教育執(zhí)行工作。在新的職位上，她需要直接向主管戰(zhàn)略打算的領(lǐng)導(dǎo)人匯報工作，這是一次全新的挑戰(zhàn)?？▊惐M管以為自己已經(jīng)能夠勝任新的工作了，但其實她不想那么快地受到提拔。她酷愛自己目前的工作，她工作勤奮，每一個人對她的評判都很高。自從參與了執(zhí)行拓展方面的工作后，她熟悉了很多資深員工，并給他們留下了專門好的印象。她情愿承接任何委派給她的工作或項目，而且不遺余力地確保超卓地完成所有的工作。她為自己感到自豪，因為她能專門快地自行把握新的工作技術(shù)。治理計謀A在治理績效水平處于層級5的團隊員工時，領(lǐng)導(dǎo)人完全能夠“有所不為”記住，“有所不為”意味著在你進(jìn)行治理和領(lǐng)導(dǎo)的時候，讓團隊成員“有所為”。這確實是領(lǐng)導(dǎo)的全數(shù)內(nèi)涵。因為團隊成員能夠制訂打算、執(zhí)行、對工作進(jìn)行自我監(jiān)督，而且能取得超卓的結(jié)果，治理行為本身便處于次要的地位。關(guān)于績效水平處于層級5的任何團隊成員來講，領(lǐng)導(dǎo)行為變得超級重要。領(lǐng)導(dǎo)人需要