新創(chuàng)企業(yè)管理與成長南開大學,張玉利

新創(chuàng)企業(yè)管理與成長

張玉利南開大學商學院簡介

1965年出生，吉林省集安市人。南開大學商學院副院長，創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任，天津市青聯委員，摩托羅拉大學兼職教師，教育部新世紀人才，享受國務院政府特殊津貼。主要研究方向為組織理論與創(chuàng)業(yè)管理，出版《管理學》《管理學案例》《企業(yè)家型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與快速成長》《創(chuàng)業(yè)管理》等多本著作，發(fā)表論文90余篇。為摩托羅拉、頂新集團、三星電子、聯想等數十家企業(yè)開展了管理培訓和管理咨詢工作。引子：創(chuàng)業(yè)與中小企業(yè)發(fā)展經濟發(fā)展的重要引擎！GEM2005中國報告GEM報告2002年數字—中國創(chuàng)業(yè)指數12.3人，其中生存型創(chuàng)業(yè)比例高達60%；美國只有10%，90%屬于機會型創(chuàng)業(yè)；—同樣是發(fā)達國家，美國創(chuàng)業(yè)指數為11.66人，日本則只有1.8人。2004年中國TEA指數為13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35個受調查國家或地區(qū)的第5位。從創(chuàng)業(yè)分類看，中國的生存型創(chuàng)業(yè)占53%，機會型創(chuàng)業(yè)占47%，總體變化不大。從國際比較看，機會型創(chuàng)業(yè)指數排24位，生存型排在第2位。中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境排在受調查35個國家或地區(qū)的17位，其中，市場開放程度排第4位，研究開發(fā)轉移排第6位，教育和培訓、知識產權等相對落后（20位），最差的商務環(huán)境（32位）。叢創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)能力看，總體態(tài)勢是創(chuàng)業(yè)機會較多，但創(chuàng)業(yè)能力相對較弱。在調查樣本中，僅有32.73%的人為具備創(chuàng)業(yè)能力，低于全球平均值45.3%。討論1A：銷售收入：100萬元，利潤5萬元B：銷售收入：50萬元，利潤10萬元你喜歡哪家企業(yè)？AB討論1D：銷售收入：80萬元，利潤10萬元E：銷售收入：50萬元，利潤5萬元，創(chuàng)新能力強你喜歡哪家企業(yè)？DE企業(yè)變革：大公司vs小企業(yè)SmallfirmEmployeegrowthAddedstructureProductadditionProfessionalmanagementLargecompanyDownsizingLessstructureFlexibilityRisktaking針對Fortune500的研究表明：其中在產品創(chuàng)新方面名列前100位的公司中有65%采用了創(chuàng)業(yè)機制。相對而言，這500家公司中只有25%采用創(chuàng)業(yè)機制。社會轉型進一步推動中小企業(yè)發(fā)展后工業(yè)時代信息社會新經濟知識經濟創(chuàng)業(yè)經濟夢想社會繼“獵人—采集者社會”、“農業(yè)社會”、“工業(yè)社會”、“信息社會”之后的第五種社會類型速度、創(chuàng)新等將取代秩序、穩(wěn)定性等成為企業(yè)關鍵的競爭優(yōu)勢來源！研發(fā)管理現金流量新的產品生命周期信息財務生產營銷人事新事業(yè)經營策略知識產權管理創(chuàng)新管理技術策略職能性管理學習傳統(tǒng)的產品生命周期產品生命周期快速縮短小結中小企業(yè)有自己的優(yōu)勢，應該善于挖掘自身深層次的優(yōu)勢，結合環(huán)境，探索出適合自身發(fā)展的道路！新創(chuàng)企業(yè)經常常遇到的障礙礙成長的計劃性性與隨機性——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果(1)創(chuàng)業(yè)者者的初始野心心：僅僅為了生存存………………………10%維持小企業(yè)的的規(guī)?！?%緩慢地增長……………………………22%快速成長………………………………45%快速成長以便便進入Inc.500………20%35%的企業(yè)業(yè)創(chuàng)業(yè)者并無無計劃快速成成長！(2)企業(yè)實實現快速成長長之后是否感感到意外？是………………………………………50%不是……………………………………50%成長的計劃性性與隨機性——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果(3)開始并并無計劃快速速成長的原因因：缺少資金………………………………………54%缺少商業(yè)Know-how………………………18%希望對企業(yè)的的成長進行控控制……………44%對市場需求把把握不準………………………20%經濟環(huán)境不確確定性太強……………………20%不愿意為快速速成長而不得得不努力工作作6%企業(yè)的產品和和服務不很新新………………10%對成長感到擔擔心……………………………32%根本沒有想到到成長這個概概念……………23%其他……………………………………………17%成長的計劃性性與隨機性——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果(4)高成長長出現后企業(yè)業(yè)的反映如何何？沒有準備………………………………13%開始適應………………………………67%完全有準備……………………………21%(5)企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)建至今的變變化情況如何何？變化很大………………………………………16%有所變化………………………………………72%根本沒有變化化………………………………12%成長的計劃性性與隨機性——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果(6)出現快快速成長后企企業(yè)最需要什什么？更多的錢………………………………27%更多的員工……………………………33%更大的場地……………………………7%有經驗的管理理人員…………………10%更好的經營組組織和內部程程序……21%尋求建議………………………………3%(7)要進入入Inc.500最困難難的是什么？？學習掌握管理理知識…………………………47%放棄對企業(yè)的的控制…………………………28%尊重人…………………………………………21%其他……………………………………………4%成長的計劃性性與隨機性——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果(8)創(chuàng)建企企業(yè)的意圖是是什么？賺錢……………………………………17%個人當老板……………………………40%對原工作不滿滿意……………………12%證明自己能行行………………………23%改變現狀以求求更好…………………5%其他……………………………………4%(9)出現了了沒有預料到到的成長，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者本人的的生活是否發(fā)發(fā)生了變化？？與家庭的關系系得到改善……………………18%物質上得到了了豐富…………………………35%有些復雜而混混亂……………………………52%變得不好………………………………………2%沒有影響………………………………………11%成長的計劃性性與隨機性：：成長的神話話——對進入1996年Inc.500的企業(yè)經經營者調查結結果想或計劃成長長，才會成長長；沒有商業(yè)諾浩浩(Know-how)，便無法成成長；如果公司是一一個成長性的的公司，公司司的經營者一一定知道并且且了解；一旦公司快速速成長，必須須引入專業(yè)化化的管理；如果成長對創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者或經營營者不重要，，公司就不會會成長；快速成長的背背后往往有正正式的計劃；；大企業(yè)是小企企業(yè)成長的樣樣板；企業(yè)成長后創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者或經營營者不容易處處理好與家庭庭的關系。成長的“痛苦苦”(1)大家都感覺時時間不夠，事事情越干越多多。企業(yè)家、各部部門各單位、、個人都是如如此。企業(yè)家家更多地投入入并陷入日常?，嵤轮?。。員工感到負負擔太重，壓壓力太大而較較多離職，人人員流動性大大。(2)大量的時間被被用于“救火火”。人們利用很多多的時間去處處理一個又一一個危機(Crisis)，沒有時時間及時做出出正確的決策策，組織完全全陷入日常事事務。(3)缺乏協調。人們不知道自自己的工作，，也不知道自自己的工作與與別人工作間間的聯系，他他們做他們想想做或認為應應該做的事情情，余下的事事情便認為不不是“自己的的職責”。結結果大家都在在做很多重復復性的工作，，而有的工作作卻沒有人去去做。成長的“痛苦苦”(4)缺乏被理解的的發(fā)展方向。。人們對公司的的發(fā)展方向感感到迷惑不解解，不知道企企業(yè)將往何處處走，企業(yè)家家(創(chuàng)業(yè)者更更為準確些)成了“瓶頸頸”。(5)缺少稱職的管管理人員。許多人都被冠冠以“管理者者”或“經理理”的頭銜，，但公司里稱稱職的管理者者很少。許多多人認為自己己有責而無權權，工作人員員不知道該干干什么，企業(yè)業(yè)借助在崗培培訓而不是正正式的組織開開發(fā)項目來提提升管理水平平。(6)什么事情都自自己做。大家感覺在組組織系統(tǒng)中工工作難以開展展，所以干脆脆自己干。(7)感覺會議是在在浪費時間。。由于缺少溝通通和協調，事事情又多，所所以便召開更更多的會議，，會議成了大大家討論的場場所，會議沒沒有日程表，，沒有事先充充分的溝通，，無法做出決決策。成長的“痛苦苦”(8)計劃缺乏溝通通，因為沒有有控制系統(tǒng)。。(9)員工的不安全全感增大。企業(yè)家發(fā)現問問題后，往往往從外部聘請請高人，組織織成員看不到到自己目前的的工作對組織織發(fā)展的價值值。(10)銷量增加但利利潤沒有增加加。只見銷量不見見利潤。企業(yè)業(yè)初創(chuàng)時期的的銷售導向還還在起作用。。美國企業(yè)經營營失敗的原因因失敗的原因比例疏忽0.8%欺騙、欺詐0.5%經驗、管理能力和技巧的缺乏92.1%災禍0.8%原因不詳5.8%合計100%第一與第二階階段成長的差差異第一階段的成長第二階段的成長成長方式為銷售或生產驅動成長方式為營銷驅動關注企業(yè)內部更多地關注環(huán)境依據市場機會的投資極度不均衡構建系統(tǒng)的市場信息系統(tǒng)支持決策對營銷而非單純銷售和戰(zhàn)略管理不夠專注建立營銷部門，豐富組織管理職能對創(chuàng)業(yè)初期的市場概念改動較小對創(chuàng)業(yè)初期的市場概念和產品做了重大的改變企業(yè)成長的管管理障礙企業(yè)資源個人人化創(chuàng)業(yè)元老的處處理人才引進無法法做到德、才兼?zhèn)?，只能能重德輕才從工作、業(yè)務務“救火”轉向制度“救救火”年限規(guī)模機會型成長模模式經營管理系統(tǒng)統(tǒng)小結新創(chuàng)建企業(yè)、、小企業(yè)不是是規(guī)模小的大大企業(yè)小企業(yè)經營失失敗的主要原原因在于經驗驗、管理能力力和技巧的缺缺乏創(chuàng)業(yè)初期的定定位和特點在在很大程度上上決定了企業(yè)業(yè)的成長我國背景下中中小企業(yè)管理理問題具有特特殊性中小企業(yè)成長長的一般規(guī)律律企業(yè)成長是不不斷跨越障礙礙的過程！企業(yè)成長規(guī)律律企業(yè)成長的周周期規(guī)律孕育期(paEi)嬰兒期學步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-執(zhí)行（Perform）A-行政（Administer））E-創(chuàng)業(yè)精神神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）字母大小寫表表示要素發(fā)揮揮作用的強弱弱，大寫為強強，小寫為弱弱“-”表示要要素作用已經經喪失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)企業(yè)成長的演演變與變革過過程通過創(chuàng)造的成長領導危機

通過指導的成長自立危機

通過分權的成長控制危機

通過協調的成長煩瑣公事程序危機

通過合作的成長其他可能危機

組織的年齡組織的規(guī)模

組織演變組織變革組織發(fā)展的金金字塔確立一個有利的市場定位開發(fā)產品和服務獲得資源建立經營系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理企業(yè)文化*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴張階段專業(yè)化階段鞏固階段企業(yè)成長的推推動力量內部要素外部要素資源與能力戰(zhàn)略投資決策商業(yè)概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth中小企業(yè)成長長規(guī)律小結創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、企業(yè)家家精神的強化化等是推動企企業(yè)成長的重重要力量！創(chuàng)新的本質是是“新”、““好”和“異異”！企業(yè)家精神的的本質在于機機會導向；創(chuàng)創(chuàng)新；承擔風風險；創(chuàng)造性性地資源整合合；積極參與與競爭；快速速行動！成長性企業(yè)案案例失控的成長不不如不成長??！高速成長企業(yè)業(yè)的衰落：長板效應企業(yè)名稱存在時間快速成長時間衰落時間爆發(fā)誘因主要根源德隆1986-20041992-200360天資金鏈崩斷瘋狂資本擴張巨人1989-19971990-1995半年資金鏈斷裂盲目多元化三株1994-20011995-1997一年現金流干枯高速市場擴張高速成長企業(yè)業(yè)的衰落企業(yè)名稱經營業(yè)務管理團隊資金運作手段資源運作能力德隆金融/證券/實業(yè)精英團隊資本/國債/地下全局失控巨人電腦/房地產/保健品知識團隊銷售回款/預售樓花投資失控三株保健品營銷團隊銷售回款市場失控內蒙古蒙牛乳乳業(yè)股份有限限公司1999年7月成立，短短短三年多時時間公司總資產從從1000多多萬元增長到到近10億元元，年銷售額額由1999年的4365萬元增長長到2002年的21億億多元在全國乳制品品企業(yè)中的排排名由第1116位上升升到第4位蒙牛在內蒙古古地區(qū)扶持和和發(fā)展了養(yǎng)牛牛戶10萬多多個，增加奶奶牛近20萬萬頭累計納稅2億億多元直接招收員工工6000多多人，創(chuàng)造的的間接就業(yè)崗崗位達20萬萬個以上2002年摩摩根士丹利、、鼎輝投資、、英聯投資公公司三家企業(yè)業(yè)向蒙牛乳業(yè)業(yè)股份有限公公司投資2600萬美元元，折合人民民幣2.15億元蒙牛乳業(yè)以銷銷售收入增長長率1947.31%的的速度名列2001年度度中國成長百百強企業(yè)第一一名。萬彩涂料公司司(1)起步：建廠———瞄準市場場需求1982年，，李致遠先生生以20萬港港幣在香港注注冊了萬彩涂涂料有限公司司，將主導產產品定位于生生產和發(fā)展玩玩具漆上，因因為玩具漆品品種繁多，需需求又大?！澳菚r大家東東奔西跑，賣賣掉油漆賺了了錢，本想改改善改善待遇遇，李老板卻卻總是首先想想到支付給原原料供應商。。起初，我們們也不太理解解，可這樣的的確為我們爭爭取了不少忠忠實的伙伴，，有的供應商商從建廠伊始始一直與我們們保持良好的的合作關系，，從未失信………?！卑l(fā)展——戰(zhàn)略略轉移到90年代初初，萬彩的產產品已由十幾幾種增至幾十十種，但這期期間香港工業(yè)業(yè)亦迅猛發(fā)展展，香港本土土也涌現了不不少生產油漆漆的廠家，市市場競爭愈加加激烈。這時時，李致遠先先生的目光已已開始投向中中國大陸。萬彩涂料公司司(2)壯大——從普普通小廠到規(guī)規(guī)?；洜I1.產品拓展展1992年，，萬彩涂料有有限公司在深深圳投入生產產，當年的銷銷售額只有1500多萬萬元。在短短短的4、5年年時間里，產產品品種發(fā)展展多達百種，，且其中大部部分屬客戶專專用顏色，產產品系列也從從無毒玩具漆漆擴展到自行行車涂料、摩摩托車涂料、、燭業(yè)涂料、、粉末涂料及及前處理化學學劑、移印油油墨等。除了增加產品品品種，他也也重視技術的的先進性。1987年成成功地從英國國引進高科技技粉末涂料工工序，這項先先進涂料科技技成為當時國國內涂料業(yè)的的一大突破。。到1996年年底，萬彩公公司生產優(yōu)質質涂料的年產產量已達12000噸，，營業(yè)額超過過1.6億港港元，其中80％出口香香港、東南亞亞、西歐等國國家和地區(qū)。。萬彩公司已已由普通小廠廠發(fā)展為占地地3萬多平方方米(其中廠廠房倉庫占地地2萬多平方方米)，雇員員近600人人的較大規(guī)模?；て髽I(yè)。。萬彩涂料公司司(3)2.技術發(fā)展展公司是發(fā)展了了，但問題也也就接踵而來來，首先便是是技術問題。。對于無毒玩玩具漆來講，，控制重金屬屬含量在規(guī)定定標準之下成成為首要問題題，而檢測重重金屬含量是是否超標的儀儀器設備一般般都要進口，，并且價格昂昂貴，一臺就就要10幾萬萬美金。李致致遠先生卻堅堅決表示公司司要向高標準準企業(yè)發(fā)展，，應盡可能采采取最先進的的檢測技術。。不久，先進進的原子分光光析譜儀、多多終端調色電電腦等陸續(xù)購購回，投入生生產。硬件易解決決，軟件卻卻不同。萬萬彩技術部部有員工30多人，，高級工程程師2人，，工程師7人，其他他為技術員員，但有2年以上工工作經驗的的還不到一一半，因為為有經驗的的技術人員員更容易被被別的廠挖挖走，技術術部門人員員的流失率率在全廠也也是最高的的，故客戶戶投訴持高高不下。部部門之間扯扯皮現象嚴嚴重。李致致遠主持的的協調會議議往往是““吵架會””。萬彩公司逐逐漸采取了了一些相應應的措施：：如技術部部與業(yè)務部部人員換崗崗，加強人人員培訓，，拜訪客戶戶征求意見見，產品售售后跟蹤，，調整不同同工種的工工資結構等等。萬彩涂料公公司(4)3.管理改改善“經理們似似乎每天都都忙得不亦亦樂乎，問問題仍堆積積如山。因因此我一直直在想一件件重要但不緊緊迫的事情，是是否能找到到一種‘魔魔法’，把把公司的一一切管理都都納入一個個有效運作作體系中，，讓其有規(guī)規(guī)律地良性性循環(huán)呢？？”1997年年初獲得了了德國TUV頒發(fā)的的ISO9001認認證證書，，而1996年也是是萬彩營業(yè)業(yè)額和利潤潤創(chuàng)歷史最最高的一年年，真可謂謂雙喜臨門門。“從經經理到員工工，因為誰誰的責任影影響認證通通過，就地地免職！””在一年后的的質量體系系復審中，，TUV主主任審核員員指出萬彩彩公司通過過認證建立立的體系雖雖然已基本本“說到做做到”，但但卻缺乏““有效”。。糾正預防防系統(tǒng)雖啟啟動，但運運行不暢。?！拔覀兘ń⒘薎SO9001質量保保證體系，，但應補ISO9004質量量管理體系系的課?！薄比f彩涂料公公司(5)4.滿足客客戶所需公司質量方方針：“以以合理價格格和成本及及時提供達達致客戶要要求的產品品與服務””、“可可靠而迅捷捷”公司正式向向客戶提出出“24小小時內提供供產品或樣樣品”的服服務承諾，，并配之以以相應的組組織保證———“特優(yōu)優(yōu)項目小組組”。這個個小組的組組員由與產產品生產有有密切關系系的部門人人員組成，，特優(yōu)項目目小組對顧顧客交付的的急單判別別確認后，，有權越過過一般程序序跟蹤督促促訂單直至至完成交貨貨，同時亦亦有產品品品質的有力力保證，并并在事后及及時履行一一切應有的的手續(xù)。公司為保證證這一服務務承諾能正正常運行，，相應增加加了設備、、人手，調調整了生產產作息時間間和班次，，改雙休為為輪休，改改一班制為為二班制，，并開始接接受客戶小小批量訂單單，甚至1或2缸油油漆的訂貨貨。這種調調整的確提提高了靈活活性，成效效已十分明明顯。1996年生生產愈期率率高達15.44％％，實現““可靠而迅迅捷”后的的目標值為為生產愈期期率為5％％以下，到到1997年底已降降低到1.79％。。萬彩涂料公公司(6)5.組織機機構與培訓訓公司實行董董事會領導導下的總經經理負責制制，設置有有總經理部部，下屬各各職能部門門，如生產產、技術、、采購、業(yè)業(yè)務、質檢檢、財物、、辦公室等等，隨著公公司規(guī)模的的增大，事事務增多，，部門也在在壯大。李李致遠先生生已越來越越感到自己己的很多時時間不是在在解決真正正的生產，，技術等問問題，而是是常被處理理職能部門門之間的糾糾紛，處理理香港經理理與大陸經經理之間的的矛盾而占占用?！耙灰恢币詠?，，這個問題題都困擾著著我，怎樣樣使我的經經理們都意意識到我們們應跨越邊邊界，尋求求方便別人人工作的途途徑而密切切配合呢？？”李致遠先生生選定了培培訓作為改改善的手段段，于是萬萬彩公司的的中、高層層管理人員員的培訓日日程都被排排得滿滿的的。他親自自設計課程程，親自上上課培訓。。管理人員員被分成小小組討論，，并要發(fā)表表結論。此此外還增加加電腦及專專業(yè)知識等等技能培訓訓，來提高高整體素質質。萬彩涂料公公司(7)6.企業(yè)文文化李致遠先生生自己是虔虔誠的基督督徒，他請請來香港教教會的朋友友不斷勸戒戒、開導員員工，幫助助他們擺脫脫困境，不不少員工獲獲益匪淺。。每月一次次的傳教仍仍沿用至今今。經過這這些年的風風風雨雨，，萬彩已逐逐漸形成自自己的企業(yè)業(yè)風格及企企業(yè)哲學。。1997年年經李致遠遠先生親自自發(fā)動及策策劃，全體體員工自上上而下，自自下而上的的反復醞釀釀討論，訂訂立了自己己的企業(yè)文文化并召開開全公司大大會正式頒頒布實施。。萬彩倡導導的企業(yè)文文化其精髓髓在于“謀謀求整體利利益、團隊隊合作”，，“誠實””、“廉潔潔”、“一一視同仁””、“不斷斷追求進步步”。用李李致遠先生生的話說，，“我們以以全員參與與的方式來來訂立企業(yè)業(yè)文化并不不是又在搞搞一個新花花樣給別人人看，實際際上這是公公司一直奉奉行的價值值觀，我們們要讓每位位員工都清清楚什么是是公司贊賞賞的，什么么是反對的的，他自己己應該怎樣樣做。”萬彩一向以以管理嚴謹謹而著稱，，公司最反反對的兩件件事：一是是弄虛作假假，二是打打仗斗毆，，處罰起來來絕不手軟軟。萬彩涂料公公司(8)7.人事管管理人事問題的的癥結在于于：人治而而非法治，，主觀確定定的東西太太多?！安〔∏椤贝_診診了，他便便快刀斬亂亂麻，把原原來由人事事部統(tǒng)管的的人事、總總務、安全全消防三部部分工作劃劃歸三個部部門經理之之下管轄。。在他的不斷斷推動下，，舊的制度度開始不斷斷完善，新新制度陸續(xù)續(xù)出臺，如如員工的醫(yī)醫(yī)療、保險險制度、公公司宿舍及及家屬房排排隊打分制制度，員工工內部調動動條件及““長期服務務獎”、““獎金發(fā)放放考核指標標及發(fā)放辦辦法”等等等。聯誼會會與宿舍管管理委員會會也引入競競爭機制，，員工們推推選自己的的領導，自自己參與管管理，萬彩彩的業(yè)余文文化生活開開展得有聲聲有色、豐豐富多采。。萬彩涂料公公司(9)8.薪資制制度萬彩具有自自己一整套套較健全的的薪資制度度，除了與與其它工廠廠一樣，實實行計時、、計件工資資外，全公公司還實行行崗位技能能及表現的的評定。每每一工種都都制定有不不同等級標標準(相應應設置1～～5分)，，從低到高高排列。例例如調色工工人，從剛剛剛進廠處處于培訓期期(1分)到完成不不同難度及及一定單數數的調色能能手(5分分)分別設設置5個等等級。崗位位技能評定定出的等級級作為“年年終員工綜綜合工作質質量評分””的依據。。年終的調調薪增幅、、年終獎比比例的大小小都與年終終綜合工作作質量評分分掛鉤。年終員工綜綜合工作質質量評分制制的主要衡衡量指標是是工作態(tài)度度(占60％)，工工作能力(占40％％)及工作作進步系數數(與去年年比較得出出的級數，，再對應得得出進步系系數)三方方面考查，，分別設置置不同等級級、對應不不同分數，，最后的綜綜合評分等等于(工作作態(tài)度評分分60％+工工作能力評評分40％)乘乘以進步系系數。公司司依此工資資等級評分分獎勵制運運作已有3年，看來來已有很大大成效，而而且評定都都是上一級級評下一級級，保證了了全廠指揮揮鏈的有效效運作。小結要善于用成成長的方式式解決成長長過程中出出現的問題題系統(tǒng)分析+“杠桿解解”善于推動并并領導變革革，處理好好企業(yè)成長長過程中的的變革與演演變的關系系中小企業(yè)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)略略規(guī)劃小企業(yè)需要要而且可以以運用好戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的的是與不是是戰(zhàn)略規(guī)劃不不是什么*它不是是一個魔術術箱，不是是一堆技術術。它是分分析的思想想并把資源源應用于行行動所承擔擔的義務。。*戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃不是預預測。*戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃并不涉涉及未來的的決策。它它所涉及的的是目前決決策的未來來性。*戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃并不是是一種消除除風險的企企圖。它甚甚至也不是是一種使風風險最小化化的企圖。。戰(zhàn)略規(guī)劃是是什么*擺脫過過去*我們必必須做些什什么新的事事情─什么么時候做？？*一切都都要轉化為為工作中小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的重點定位決定舍棄什什么！機會型成長長模式注重平衡：：快與慢的平平衡；多元元化與專業(yè)業(yè)化的平衡衡；做強、、做長、做做大、做活活的平衡；；……核心能力的的構建，商業(yè)模式設設計，中國國站長站，，資源整合合組織發(fā)展發(fā)展方向定定位用尋找新項項目來代替替企業(yè)發(fā)展展方向的定定位。當企企業(yè)的成長長停滯或企企業(yè)家預感感到企業(yè)主主營業(yè)務缺缺乏生命力力時，許多多企業(yè)家立立即著手尋尋找新的項項目，而且且是用創(chuàng)業(yè)業(yè)的思路審審查新項目目，即關注注項目的市市場潛力，，而不注重重自身的能能力和公司司的長遠發(fā)發(fā)展方向。。一家靠生生產經營飲飲料起家的的企業(yè)，當當企業(yè)遇到到問題時，，居然嘗試試飼料的項項目。主營業(yè)務沒沒有發(fā)展?jié)摑摿Φ募傧笙笳`導了企企業(yè)家的決決策。如果果企業(yè)家在在企業(yè)初期期成長過程程中沒有能能夠及時關關注組織建建設，或者者說企業(yè)不不具備自我我改善的機機能時，企企業(yè)發(fā)展的的局限性就就可能更多多地來自內內部而非外外部市場。。在這樣的的情況下轉轉換經營領領域，必然然容易重導導覆轍。不清楚自身身在市場中中的地位以以及優(yōu)劣勢勢，可謂不不知己亦不不知彼。事事實上，這這些問題并并非難以克克服，企業(yè)業(yè)家可以向向行業(yè)專家家咨詢，了了解行業(yè)的的發(fā)展態(tài)勢勢，可以用用SWOT分析和波波特教授的的“五力分分析模型””了解自己己的優(yōu)劣勢勢。市場場定定位位：：把把握握核核心心顧顧客客誰是是企企業(yè)業(yè)的的顧顧客客？？一一般般來來說說，，企企業(yè)業(yè)會會有有兩兩種種以以上上的的顧顧客客，，消消費費者者是是顧顧客客，，中中間間商商也也是是顧顧客客。。對對大大學學來來講講，，學學生生是是顧顧客客，，用用人人單單位位也也是是顧顧客客。。只只有有兼兼顧顧和和滿滿足足不不同同顧顧客客群群體體的的需需求求，，企企業(yè)業(yè)才才能能很很好好地地生生存存。。顧客客在在哪哪里里？？企企業(yè)業(yè)要要盡盡可可能能地地接接近近顧顧客客提提供供服服務務，，方方便便顧顧客客購購買買。。顧客客考考慮慮的的價價值值是是什什么么？？顧顧客客并并不不是是購購買買產產品品的的物物質質實實體體，，而而是是購購買買產產品品所所能能提提供供的的功功能能，，顧顧客客需需要要的的是是需需求求的的滿滿足足。。顧客客尚尚未未滿滿足足的的需需求求是是什什么么？？隨隨著著企企業(yè)業(yè)提提供供產產品品服服務務的的功功能能的的增增強強，，顧顧客客的的需需求求也也在在不不斷斷提提升升，，并并經經常常產產生生新新的的需需求求，，企企業(yè)業(yè)家家應應該該注注重重發(fā)發(fā)現現并并不不斷斷滿滿足足顧顧客客的的潛潛在在需需求求。。戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃常常問問的的問問題題我們們的的企企業(yè)業(yè)是是什什么么？？為了了實實現現我我們們未未來來的的目目標標，，我我們們現現在在必必須須做做些些什什么么？？擺擺脫脫過過去去如果果我我們們不不是是因因襲襲至至今今，，我我們們會會投投入入這這項項活活動動等等等等嗎嗎？？我們們必必須須做做些些什什么么新新的的、、不不同同的的事事情情？？什什么么時時候候做做？？我們們應應該該在在什什么么時時候候開開始始工工作作，，以以便便我我們們在在需需要要的的時時候候可可以以得得到到成成果果？？目前前把把你你哪哪些些最最好好的的人人員員投投入入這這項項工工作作？？識別別自自身身競競爭爭地地位位的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析技技術術SWOT分分析析環(huán)境的機會

扭轉型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略ⅠⅡ內部的劣勢

內部的優(yōu)勢ⅢⅣ防御型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略

環(huán)境的威脅五種種力力量量分分析析模模型型潛在競爭者行業(yè)內現有競爭者替代產品顧客供應商藍海海策策略略BlueOceanStrategy,HBS,2005金偉偉燦燦（（W.ChanKim））,莫莫伯伯尼尼（（ReneeMauborgne））結構構——行行為為——績績效效（（S-C-P））給定定結結構構，，改改變變行行為為：：紅紅海海策策略略改變變結結構構，，出出現現新新領領域域：：藍藍海海策策略略價值值成成本本選選擇擇（（TheValue-costtrade-off））創(chuàng)造造藍藍海海的的人人：：同同時時追追求求差差異異化化和和低低成成本本價值值創(chuàng)創(chuàng)新新（（Valueinnovation））旅店店業(yè)業(yè)的的創(chuàng)創(chuàng)新新價值值曲曲線線高低飲食食建筑筑美美感感大堂堂房間間大大小小服務務員員的的水水平平房間間設設備備和和舒舒適適度度床的的質質量量衛(wèi)生生房間間的的安安靜靜程程度度價格格Formule.1計劃劃小結結注重重區(qū)區(qū)分分戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和戰(zhàn)戰(zhàn)術術戰(zhàn)略略分分析析要要腳腳踏踏實實地地高層層管管理理者者要要掌掌握握高高層層管管理理者者應應具具備備的的管管理理技技能能保持持和和強強化化創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)精精神神培養(yǎng)養(yǎng)員員工工的的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)技技能能??！再看看企企業(yè)業(yè)成成長長的的周周期期規(guī)規(guī)律律孕育育期期(paEi)嬰兒兒期期學步步期期青春春期期盛年年期期穩(wěn)定定期期貴族族期期官僚僚化化早早期期官僚僚期期死亡亡期期（（----)P-執(zhí)執(zhí)行行（（Perform））A-行行政政（（Administer））E-創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)精精神神（（Entrepreneurship））I-整整合合（（Integration））字母母大大小小寫寫表表示示要要素素發(fā)發(fā)揮揮作作用用的的強強弱弱，，大大寫寫為為強強，，小小寫寫為為弱弱“-””表表示示要要素素作作用用已已經經喪喪失失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)創(chuàng)業(yè)業(yè)技技能能：：創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)機機會會及及其其識識別別創(chuàng)業(yè)機機會創(chuàng)業(yè)機機會：：未被被滿足足的需需求和和未被被充分分利用用的資資源Kizner(1991)公司創(chuàng)創(chuàng)業(yè)將將創(chuàng)業(yè)業(yè)與企企業(yè)家家精神神嫁接接到已已經存存在的的公司司甚至至大公公司。。Miller,D.(1983)機會識識別機會的的來源源觀察、、建立立聯系系、實實驗偶然的的想法法又進進一步步來源源于臨臨時性性的工工作（（7%）、、個別別消費費者提提出的的建議議（6%））、觀觀察產產業(yè)變變化或或閱讀讀產業(yè)業(yè)資料料（4%））、家家庭成成員的的想法法（2%））和度度蜜月月時想想到的的（1%））增強機機會識識別能能力建立廣廣博的的知識識基礎礎組織織已擁擁有的的知識識更多的的獲取取信息息創(chuàng)造已已有知知識間間的聯聯系增強實實踐能能力創(chuàng)業(yè)技技能：：創(chuàng)造造性地地整合合資源源借力修修天橋橋國際商商場鄰鄰南京京路，，這是是一條