組織與環(huán)境關(guān)系培訓(xùn)教程課件

管理故事—下雨就要打傘那年，松下幸之助從松下電器公司社長轉(zhuǎn)為會長。一天，一記者采訪他，問道：“松下先生，貴公司為何得以高速成長？”突然被問及此問題，松下一時答不上來，但轉(zhuǎn)念之間，松下反問記者：“如果下雨，你會怎么辦？”年輕記者對松下的反問很吃驚，猶豫地說：“當(dāng)然要打傘了！”“不錯，遇到下雨就打傘，這就是我使企業(yè)經(jīng)營走上軌道的要訣！”松下說。……

多年以后，松下仍這么想：“只要懂得下雨時打傘，就不會被淋濕。”

這是順應(yīng)環(huán)境的態(tài)度，也是企業(yè)發(fā)展的要訣。一個管理者，必須明確環(huán)境的重要性，了解環(huán)境研究的意義。管理故事—下雨就要打傘那年，松下幸之助從松下電器第四章組織與環(huán)境關(guān)系第一節(jié)環(huán)境概述第二節(jié)環(huán)境分析第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系第四節(jié)理論專題與實(shí)踐專題第四章組織與環(huán)境關(guān)系第一節(jié)環(huán)境概述2教學(xué)目標(biāo)掌握環(huán)境的含義及分類能針對某一特定企業(yè)的一般環(huán)境、特殊環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行簡要分析能識別出影響某特定企業(yè)的不確定性環(huán)境因素掌握環(huán)境分析的一般方法：SWOT分析法掌握組織與環(huán)境的關(guān)系本章教學(xué)說明教學(xué)目標(biāo)本章教學(xué)說明教學(xué)重點(diǎn)組織一般環(huán)境因素分析與管理組織特殊環(huán)境因素分析與管理組織內(nèi)部環(huán)境因素分析與管理環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境分析目的與方法教學(xué)難點(diǎn)如何在復(fù)雜環(huán)境中識別出不確定程度高的環(huán)境因素?如何對顧客進(jìn)行分析?如何對競爭者、潛在競爭者及替代品進(jìn)行分析？如何對供應(yīng)商進(jìn)行分析？本章教學(xué)說明教學(xué)重點(diǎn)本章教學(xué)說明引例

巴黎迪斯尼失敗之原因

1965年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計虧損達(dá)20億美元。引例巴黎迪斯尼失敗之原因1965年，占地30公引例

巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測：預(yù)計第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬人。因?yàn)榈纤鼓針穲@在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期。管理者認(rèn)為游客們不會太在意門票價格和服務(wù)價格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上兩天。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼公司的預(yù)測：引例

巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當(dāng)時在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購買迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:引例

巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機(jī)的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國農(nóng)民就將拖拉機(jī)開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動，雖然這一行動不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:巴黎迪斯尼失敗----思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

缺少跨文化知識為什么會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險？為什么不同國家經(jīng)濟(jì)、法律、對外政策的差異會影響企業(yè)跨國經(jīng)營的風(fēng)險？如果你是歐洲迪斯尼的管理者，應(yīng)如何對游客需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測？巴黎迪斯尼失敗----思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外第一節(jié)環(huán)境概述一、環(huán)境的含義二、環(huán)境的特征三、環(huán)境的構(gòu)成四、環(huán)境研究的目的五、環(huán)境研究的意義六、環(huán)境研究的作用第一節(jié)環(huán)境概述一、環(huán)境的含義10一、環(huán)境的含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突。加雷思·瓊斯（GARETHR.JONES）等：

“組織環(huán)境是指超出組織邊界但對管理者獲得、運(yùn)用資源有影響的一系列因素和條件的組合”。

斯蒂芬·P.羅賓斯：

“環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量”托馬斯·卡明斯等：

“組織的環(huán)境是指任何組織之外的直接或間接影響組織績效的事務(wù)”

趙錫斌:“所謂企業(yè)環(huán)境，是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實(shí)各因素的集合”一、環(huán)境的含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突環(huán)境的綜合定義組織環(huán)境是指影響組織活動的一切內(nèi)部和外部因素的組合。環(huán)境的綜合定義組織環(huán)境是指影響組織活動的一切內(nèi)部和外部因素的二、環(huán)境的特征環(huán)境的復(fù)雜性和變化性復(fù)雜性—構(gòu)成要素的多樣性；要素間關(guān)系的復(fù)雜程度.

變化性—從構(gòu)成要素變化的頻度、速度、程度與規(guī)律性衡量.組織環(huán)境的特征整體性和綜合性復(fù)雜性不確定性和動蕩性。二、環(huán)境的特征環(huán)境的復(fù)雜性和變化性三、環(huán)境的構(gòu)成1.外部環(huán)境(1)一般環(huán)境(或宏觀環(huán)境)(政治法律P、經(jīng)濟(jì)E、社會文化S、技術(shù)T、自然N)(2)特殊環(huán)境(或微觀環(huán)境)(顧客、現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、供應(yīng)商、替代者、政府及公眾群體)2.內(nèi)部環(huán)境(1)內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境(2)內(nèi)部文化環(huán)境三、環(huán)境的構(gòu)成1.外部環(huán)境

環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個多主體、多層次、不斷發(fā)展的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的組合。內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境特殊環(huán)境PESTN五種力量環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個四、環(huán)境研究的目的環(huán)境分析的目的在于通過分析組織活動的內(nèi)外影響因素，揭示活動條件變化的規(guī)律，預(yù)測其未來變化，為活動方向和內(nèi)容的選擇與調(diào)整提供依據(jù)。錢德勒的“三匹配”模式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境企業(yè)組織四、環(huán)境研究的目的環(huán)境分析的目的在于通過分析組織活動的內(nèi)外影五、環(huán)境研究的意義（一）外部環(huán)境研究的必要性外部環(huán)境為企業(yè)活動提供了條件外部環(huán)境也限制了企業(yè)的生存（二）內(nèi)部環(huán)境研究的意義物質(zhì)環(huán)境研究的意義客觀上資源擁有數(shù)量有限，主觀上資源利用能力有限找出優(yōu)、劣勢，充分有效的利用資源（利用方向和方式）文化環(huán)境研究的意義組織文化對成員組織個人、群體、組織整體有影響組織文化對組織活動和決策有影響五、環(huán)境研究的意義（一）外部環(huán)境研究的必要性六、環(huán)境研究的作用1.環(huán)境研究可以提高組織決策的正確性；2.環(huán)境研究可以提高組織決策的及時性；3.環(huán)境研究可以提高組織決策的穩(wěn)定性。六、環(huán)境研究的作用1.環(huán)境研究可以提高組織決策的正確性；第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境不確定性程度識別二、一般環(huán)境分析與管理三、特殊環(huán)境分析與管理四、內(nèi)部環(huán)境分析與管理五、環(huán)境綜合分析方法第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境不確定性程度識別19一、環(huán)境的不確定性程度的識別美國學(xué)者鄧肯提出，可以從兩個不同的層面來確定組織所面臨環(huán)境的不確定性程度：1.環(huán)境變化的程度：穩(wěn)定——變化層面；2.環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單——復(fù)雜層面；環(huán)境類型簡單穩(wěn)定的環(huán)境、簡單變化的環(huán)境、穩(wěn)定復(fù)雜的環(huán)境、復(fù)雜動蕩的環(huán)境一、環(huán)境的不確定性程度的識別美國學(xué)者鄧肯提出，可以從兩個不同環(huán)境不確定性評價矩陣高—中程度不確定性環(huán)境要素少且相似；要素常變化，不可預(yù)測低不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素相同或變化緩慢。高不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素常變化，不可預(yù)測。低—中程度不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素維持不變或緩慢變化。穩(wěn)定變化復(fù)雜簡單復(fù)雜程度環(huán)境變化程度環(huán)境不確定性評價矩陣高—中程度不確定性低不確定性：穩(wěn)定變二、一般環(huán)境分析與管理外部一般環(huán)境的分析方法與技術(shù)PEST分析技術(shù)

對外部環(huán)境中政治法律（Politicalandlegal）、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會和文化(Socialandcutural)、技術(shù)(Tecnological)等是最關(guān)鍵的因素進(jìn)行分析

PESTN分析技術(shù)

近年來，自然環(huán)境（Naturalenvironment）問題的突出性與影響性日益增強(qiáng)，因此需要加以分析。二、一般環(huán)境分析與管理外部一般環(huán)境的分析方法與技術(shù)1.政治法律環(huán)境（P）政治環(huán)境(1)政治制度(2)政黨和政黨制度(3)政治性團(tuán)體(4)國家的方針政策(5)政治氣氛1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動既符合國家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險分析成為跨國公司環(huán)境評價中的一個重要方面。

1.政治法律環(huán)境（P）政治環(huán)境1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大法律環(huán)境（1）法律規(guī)范和制度（2）法律執(zhí)行（3）法律遵守和法律意識----不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國公司的業(yè)務(wù)往來面臨來自各個方面的挑戰(zhàn)。----必須了解東道國關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識、就業(yè)與安全、工資與保險等種種法律。法律環(huán)境----不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的影響：

1、經(jīng)濟(jì)因素對組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會影響供給。

2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)環(huán)3.社會文化環(huán)境（S）社會環(huán)境（1）社會秩序（2）社會中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)（3）人們的生活方式（4）人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）（5）工作方式一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費(fèi)者偏好!1、社會的不同多源于社會結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個人和組織必須對不同國家的社會環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

3.社會文化環(huán)境（S）社會環(huán)境一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)文化環(huán)境（1）哲學(xué)（2）宗教（3）語言（4）文學(xué)藝術(shù)國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個社會中被認(rèn)為是重要的一套價值觀或被社會接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的經(jīng)營活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國家的文化差異很大；2、國家文化影響著管理者激勵和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對的方法是了解社會價值觀之間的差異！文化環(huán)境國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個社會中被認(rèn)為4.技術(shù)環(huán)境（T）（1）社會科技水平（2）社會科技力量（3）科技體制（4）科技政策---科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；---社會技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過時或毫無用途；---信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)

。？信息技術(shù)對人們的生活方式、企業(yè)的生產(chǎn)方式和溝通方式有何影響？4.技術(shù)環(huán)境（T）（1）社會科技水平---科學(xué)技術(shù)變化的總體5.自然環(huán)境（N）（1）自然資源（2）生態(tài)環(huán)境（3）地理位置---自然資源是許多組織經(jīng)營所不可缺少的；---對自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；---技術(shù)的進(jìn)步可降低對自然資源的依賴。5.自然環(huán)境（N）（1）自然資源---自然資源是許多組織經(jīng)營管理觀察與思考：

基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)行為如何轉(zhuǎn)變？環(huán)境保護(hù)的日益重要性，導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向循環(huán)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變循環(huán)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)“3R原則”：減量化（Ｒeduce）、再利用（Reuse）、再循環(huán)（Recycle）.減量化原則，要求用較少的原料和能源投入，滿足既定的生產(chǎn)或消費(fèi)需求，在經(jīng)濟(jì)活動的源頭就做到節(jié)約資源和減少污染。再利用原則，要求產(chǎn)品和包裝能夠以初始的形式被多次使用。再循環(huán)原則，要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在完成其使用功能后，能重新變成可以利用的資源而不是無用的垃圾

企業(yè)的行為轉(zhuǎn)變：綠色設(shè)計、綠色生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、生態(tài)工業(yè)園、靜脈產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)等等企業(yè)的考慮：成本？效益？技術(shù)？流程？管理模式？……管理觀察與思考：

基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)行為如何轉(zhuǎn)變？環(huán)境保護(hù)的30三、特殊環(huán)境分析與管理從企業(yè)角度看組織外部的特殊環(huán)境包括：（1）顧客（2）競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）（3）供應(yīng)商（4）政府與公眾(管制與壓力)等特殊利益群體三、特殊環(huán)境分析與管理從企業(yè)角度看組織外部的特殊環(huán)境包括：顧客顧客含義：顧客是指購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個人或單位。

---顧客作為組織產(chǎn)出的接受者是至關(guān)重要的，顧客是組織生存的基礎(chǔ)，組織是為滿足顧客需要而存在的。

---顧客對組織是一個潛在的不確定性因素。顧客分析內(nèi)容：顧客需求（現(xiàn)實(shí)的、潛在的）；顧客需求結(jié)構(gòu)；顧客購買力；顧客對價格的敏感性；買賣雙方的討價還價能力思考：顧客對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？顧客需求研究顧客價格研究顧客顧客含義：顧客是指購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個人或單位。顧客需競爭者(現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者)競爭者含義：在相同或同類業(yè)務(wù)中，向同一顧客群體提供產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織。競爭者之間的對抗是管理者必須應(yīng)對的最具潛在性威脅的因素。競爭者的分類：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭者；潛在競爭者；替代品制造者競爭者(現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者)競爭者含義：在相同或同供應(yīng)商供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。供應(yīng)商分析內(nèi)容：

供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？供應(yīng)商創(chuàng)新能力

思考：1.供應(yīng)商對組織的影響主要體現(xiàn)在哪些方面？

2.制造商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系為何會轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作關(guān)系？供應(yīng)商供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。政府與公眾等特殊利益群體特殊利益群體是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等;雖然沒有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對各類組織施加重大影響。企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展!政府與公眾等特殊利益群體特殊利益群體是指代表著社會上某一部分波特的“五種力量模型”特殊環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，作用也更明顯。美國學(xué)者邁克爾．波特提出“五種力量模型”，是一種特別有效的分析工具。五種力量有：1.行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅；2.潛在的進(jìn)入者；3.替代品生產(chǎn)者的替代威脅；

4.購買者的討價還價能力；5.供應(yīng)商的討價還價能力。波特的“五種力量模型”特殊環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，作替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者

替代品供應(yīng)商購買者討價還價能力討價還價能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅波特模型示意圖替代威脅行業(yè)內(nèi)部政府和公潛在的替代品供應(yīng)商購買者討價還價能力四、組織的內(nèi)部環(huán)境1、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境：（1）組織結(jié)構(gòu)（注意戰(zhàn)略的先導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性）（2）內(nèi)部資源（人、財、物、技術(shù)、信息）2、內(nèi)部文化環(huán)境：（1）管理狀況（管理模式、管理水平）（2）組織文化（作用：優(yōu)化作用、激勵作用、約束作用）四、組織的內(nèi)部環(huán)境1、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境：組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價值觀、信念、共識及行為規(guī)范的組合。組織文化的三個層次：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化組織文化對一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是極其重要的！思考：為什么組織文化會構(gòu)成一個企業(yè)的核心競爭能力？組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價值觀、信念五、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析組織的經(jīng)營管理活動，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部條件、外部環(huán)境及經(jīng)營目標(biāo)三者之間尋求動態(tài)平衡的過程。應(yīng)對比分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢；環(huán)境條件的機(jī)會與威脅。以便充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，掌握環(huán)境機(jī)會，避開自己的劣勢及環(huán)境的威脅。SWOT矩陣是最常用的分析技術(shù)。SWOT是組織自身的優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness),外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)與威脅(Threats)的英文字頭的簡稱。五、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析組織的經(jīng)營管理活動，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部

WT戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：威脅

WO戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：機(jī)會

ST戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：威脅

SO戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：機(jī)會機(jī)會O威脅T外部環(huán)境優(yōu)勢S劣勢W內(nèi)部環(huán)境

SO戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)；

ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，抵制外部威脅；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT示意圖WT戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇外部機(jī)會與威脅優(yōu)勢—S1.較好的發(fā)展基礎(chǔ)2.上市后的融資能力增強(qiáng)3.行業(yè)逐步走向4.國家政策支持5.擁有高素質(zhì)的員工劣勢—W1.缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量低和產(chǎn)品競爭力差3.綜合生產(chǎn)成本高4.跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)少5.內(nèi)部管理水平低機(jī)會—O1.全球石油資源量和可開采儲量的增加趨勢2.入世后中國企業(yè)國外享受國民待遇3.國際范圍內(nèi)的合作4.油氣勘探新理論新技術(shù)的發(fā)展5.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的較高發(fā)展速度SO戰(zhàn)略1.積極開展國外油氣勘探共享世界油氣資源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.國際間的并購、重組,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO戰(zhàn)略1.技術(shù)革新,資本技術(shù)引進(jìn),改進(jìn)生產(chǎn)流程,更新生產(chǎn)設(shè)備(W1W2W3O3O4O5)2.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,效益最大化與低成本戰(zhàn)略(W1W2W5O2O3O4)3.區(qū)位戰(zhàn)略W1W3W4O1O2O3威脅—T1.WTO后國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放2.技術(shù)更新威脅3.國內(nèi)油氣勘探管理部門職能界定不清4.環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的提高5.投資風(fēng)險增加ST戰(zhàn)略1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整(S1S3S4T1T2T3)2.可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略(S1S2S5T2T4T5)3.人才戰(zhàn)略(S1S5T2T3T4T5)WT戰(zhàn)略1.海外擴(kuò)張,本土化經(jīng)營戰(zhàn)略2.營銷組合戰(zhàn)略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心競爭力戰(zhàn)略(W1W4W5T3T4T5)中國石油石化產(chǎn)業(yè)SWOT分析圖

內(nèi)部優(yōu)勢中國化學(xué)制藥行業(yè)SWOT分析

強(qiáng)勢我國醫(yī)藥工業(yè)的產(chǎn)業(yè)支柱；許多生產(chǎn)工藝已經(jīng)達(dá)到甚至超過國際先進(jìn)水平，世界上第二大原料藥生產(chǎn)國和出口國；加入WTO后，原材料成本下降，擴(kuò)大了我國藥品出口價格優(yōu)勢。輸液一直是我國五大類制劑中生產(chǎn)能力利用率最好的劑型。弱勢產(chǎn)品技術(shù)含量不高，附加值不高；資金投入不大，研發(fā)能力弱；企業(yè)弱小零亂，低水平重復(fù)建設(shè)問題沒得到有效解決；藥品降價與招標(biāo)采購；缺少有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；包裝材料有待進(jìn)一步改進(jìn)，質(zhì)量有待提高。

機(jī)會跨國制藥公司多數(shù)原料藥都依賴進(jìn)口；國內(nèi)人口增加與人口老齡化加劇和人民生活水平的提高以及農(nóng)村市場和OTC市場的啟動；世界原料藥向發(fā)展中國家全面轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)格局正在形成；擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Υ?。威脅醫(yī)藥商品供過于求、產(chǎn)銷銜接不佳問題較為嚴(yán)重；產(chǎn)業(yè)升級任務(wù)還十分艱巨；化學(xué)原料藥易引起國外競爭對手的警惕而被列為反傾銷的對象；重復(fù)建設(shè)值得關(guān)注。中國化學(xué)制藥行業(yè)SWOT分析強(qiáng)勢生物制藥行業(yè)的SWOT分析

強(qiáng)勢國家確定為優(yōu)先發(fā)展、重點(diǎn)支持的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之一；生物制藥業(yè)每年保持兩位數(shù)增長速度，醫(yī)藥工業(yè)中資產(chǎn)增長最快的行業(yè)，贏利能力較強(qiáng)，市場潛力大；

劣勢

生物技術(shù)制藥企業(yè)整體的研發(fā)實(shí)力不足，創(chuàng)新能力較差，研發(fā)資金短缺，新藥研發(fā)能力薄弱，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚需調(diào)整；生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化水平底；市場開拓乏力，產(chǎn)品競爭力弱；行業(yè)規(guī)模小，重復(fù)投資過多，行業(yè)無序發(fā)展；銷售管理模式尚待完善，資金運(yùn)營績效表現(xiàn)較弱；現(xiàn)行管理體制有待進(jìn)一步理順；企業(yè)機(jī)制不活，法人治理結(jié)構(gòu)有待健全。機(jī)會國外生物制藥產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展必將帶動國內(nèi)生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)及產(chǎn)品是給投資者帶來回報的希望所在；模仿性創(chuàng)新。威脅研究開發(fā)失敗的風(fēng)險；市場風(fēng)險，即研制出來的藥品適應(yīng)面不夠廣泛，或產(chǎn)品壽命周期太短，導(dǎo)致投資難以收回；我國生物制藥產(chǎn)品比較低端，非常容易被仿制，因此也就容易造成激烈的競爭和利率的下滑。生物制藥行業(yè)的SWOT分析強(qiáng)勢第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系一、環(huán)境對組織的影響二、組織對環(huán)境的影響第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系一、環(huán)境對組織的影響45組織與環(huán)境是相互發(fā)生作用與影響的。首先是環(huán)境對組織的影響作用；但組織不能只是被動的適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)對環(huán)境產(chǎn)生反作用。組織與環(huán)境的互動關(guān)系組織與環(huán)境是相互發(fā)生作用與影響的。組織與環(huán)境的互動關(guān)系一、環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織的影響表現(xiàn)為：1、外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件；2、外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理活動；3、外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質(zhì)量和效益。環(huán)境對于組織的影響效應(yīng)分為兩個方面：有利影響不利影響一、環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織的影響表現(xiàn)為：二、組織對環(huán)境的影響1.組織對環(huán)境的反應(yīng)方式：（1）消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對環(huán)境，因而與造成外界的沖突。中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對環(huán)境因素毫無反映，忽視甚至完全無視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險性，最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境二、組織對環(huán)境的影響1.組織對環(huán)境的反應(yīng)方式：企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)正面適應(yīng)反應(yīng)即企業(yè)決策者積極地參與環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的變化。創(chuàng)新的反應(yīng)即企業(yè)決策者面對不同的環(huán)境，在管理取向上作自發(fā)的、深思熟慮的、有創(chuàng)意的改變。企業(yè)環(huán)境環(huán)境企業(yè)（2）積極反應(yīng)正面適應(yīng)反應(yīng)企業(yè)環(huán)境環(huán)境企業(yè)（2）積極反應(yīng)（1）選擇與控制環(huán)境組織為更好的適應(yīng)環(huán)境，可以采取如下戰(zhàn)略措施：選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域聘請合適的高級管理人員密切監(jiān)視環(huán)境的變化采取適當(dāng)?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營地域。2.組織對環(huán)境的影響（1）選擇與控制環(huán)境2.組織對環(huán)境的影響（2）影響和改變環(huán)境通過廣告手段來影響環(huán)境簽定有利的長期合約與其它企業(yè)組織經(jīng)營管理方面的合作兼并、購買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策行業(yè)（2）影響和改變環(huán)境第四節(jié)理論專題與實(shí)踐專題一、環(huán)境與文化二、環(huán)境與戰(zhàn)略三、全球化環(huán)境四、實(shí)踐專題第四節(jié)理論專題與實(shí)踐專題一、環(huán)境與文化一、環(huán)境與文化哈佛大學(xué)的研究表明：—僅僅依靠良好的企業(yè)文化，并不能保證企業(yè)在經(jīng)營中獲得成功，除非該企業(yè)文化同時還鼓勵公司要根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的要求。一、環(huán)境與文化哈佛大學(xué)的研究表明：二、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要目的:

通過環(huán)境分析制定適宜的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.戰(zhàn)略含義:“戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的運(yùn)營活動，去創(chuàng)建一個價值獨(dú)特的定位”。戰(zhàn)略定位源自對環(huán)境的分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)隨著環(huán)境的變化而變化.二、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要目的:二、環(huán)境與戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略的主要類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略二、環(huán)境與戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的主要類型三、全球化環(huán)境主要觀點(diǎn):管理者必須立足于國際化思維和視野去思考企業(yè)面臨的問題；世界是無邊界的，只有具有全球化思考的企業(yè)才具有競爭力；文化環(huán)境是一種最復(fù)雜的環(huán)境因素。全球化經(jīng)營中須注意跨文化管理。三、全球化環(huán)境主要觀點(diǎn):四、實(shí)踐專題實(shí)訓(xùn)要求：以個人或小組為單位，自己尋找實(shí)訓(xùn)企業(yè)，到企業(yè)或組織中進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果編制成“原創(chuàng)性案例”。經(jīng)過反復(fù)商討，最終形成比較成型的“原創(chuàng)性綜合案例”。本章調(diào)查內(nèi)容包括影響企業(yè)或組織的一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素；影響企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素。找出“關(guān)鍵的”和“高不確定性”的影響因素，識別其未來的趨勢及對企業(yè)的影響程度；四、實(shí)踐專題實(shí)訓(xùn)要求：某公司環(huán)境分析公司簡介一、一般環(huán)境分析二、特殊環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析四、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析五、“關(guān)鍵”因素的不確定程度及對組織的影響六、你的策略或戰(zhàn)略2000字以上，手寫或打印均可，A4或16開。某公司環(huán)境分析公司簡介案例：通用汽車公司的管理者開拓東歐市場

東歐社會轉(zhuǎn)型后，許多公司都紛紛被一些外國投資者收購。如汽車行業(yè)，捷克最大的汽車公司斯柯達(dá)Skoda和波蘭最大的汽車制造廠家FSM都被賣掉。西歐以及美國的汽車公司則各自采用了不同的方式來充分利用這次機(jī)會。冷戰(zhàn)結(jié)束后，德國的大眾汽車公司和意大利的菲亞特汽車公司加緊趕到東歐，收購了斯柯達(dá)和FSM以及其它的一些汽車公司，其中原因主要是因?yàn)闁|歐低廉的勞動力成本。大眾和菲亞特的管理者希望能盡快地讓這些廠家轉(zhuǎn)而生產(chǎn)低成本的汽車，然后再銷往西歐。然而，接管了公司后他們驚奇地發(fā)現(xiàn)：機(jī)器設(shè)備陳舊不堪，工人的素質(zhì)和生產(chǎn)技能極其低略劣，根本無法滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的需求。大眾和菲亞特不得不投入了幾億資金來更新設(shè)備和培訓(xùn)員工。他們很快明白了，大規(guī)模地對國外進(jìn)行投資是多么的耗費(fèi)成本。案例：通用汽車公司的管理者開拓東歐市場

通用汽車公司的管理者看待東歐的態(tài)度則非?？陀^，既看到了機(jī)會也看到了一些威脅。在向東歐拓展時，采用了不同于對手的策略。通用的管理者預(yù)料到了重組東歐汽車公司的種種困難。因此，他們沒有簡單地將這些企業(yè)接管過來，而是開辦了一些新的企業(yè)進(jìn)行小規(guī)模的嘗試性經(jīng)營。他們在波蘭的華沙、匈牙利的圣戈特哈德、德國的愛森納赫建立了一些小工廠。這些工廠的工人經(jīng)過培訓(xùn)后，主要是將西方生產(chǎn)的預(yù)制零件組裝成汽車。通用公司希望既能獲得東歐市場的低成本勞動，又能獲得西方制造的高質(zhì)量零部件。

通用汽車公司取得了極大的成功。與大眾和菲亞特不同，他們避免了要改變這些工人的態(tài)度和做法的麻煩。在這些小的方面取得成功以后，通用的管理者決定在波蘭和匈牙利生產(chǎn)這些低成本的汽車零部件，然后再運(yùn)往通用公司在國外的生產(chǎn)基地進(jìn)行組裝。這項冒險也取得了成功。如今，通用汽車公司在歐洲既拓展了它的組裝業(yè)，也拓展了它的汽車零部件生產(chǎn)業(yè)。通用汽車公司的管理者看待東歐的1.通用汽車公司的管理者選擇了在東歐進(jìn)行小規(guī)模經(jīng)營，這種方法幫助他們避免了什么？2.這個案例給你的啟發(fā)是什么？思考：1.通用汽車公司的管理者選擇了在東歐進(jìn)行小規(guī)模經(jīng)營，這種方演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理故事—下雨就要打傘那年，松下幸之助從松下電器公司社長轉(zhuǎn)為會長。一天，一記者采訪他，問道：“松下先生，貴公司為何得以高速成長？”突然被問及此問題，松下一時答不上來，但轉(zhuǎn)念之間，松下反問記者：“如果下雨，你會怎么辦？”年輕記者對松下的反問很吃驚，猶豫地說：“當(dāng)然要打傘了！”“不錯，遇到下雨就打傘，這就是我使企業(yè)經(jīng)營走上軌道的要訣！”松下說?！?/p>

多年以后，松下仍這么想：“只要懂得下雨時打傘，就不會被淋濕?！?/p>

這是順應(yīng)環(huán)境的態(tài)度，也是企業(yè)發(fā)展的要訣。一個管理者，必須明確環(huán)境的重要性，了解環(huán)境研究的意義。管理故事—下雨就要打傘那年，松下幸之助從松下電器第四章組織與環(huán)境關(guān)系第一節(jié)環(huán)境概述第二節(jié)環(huán)境分析第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系第四節(jié)理論專題與實(shí)踐專題第四章組織與環(huán)境關(guān)系第一節(jié)環(huán)境概述64教學(xué)目標(biāo)掌握環(huán)境的含義及分類能針對某一特定企業(yè)的一般環(huán)境、特殊環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行簡要分析能識別出影響某特定企業(yè)的不確定性環(huán)境因素掌握環(huán)境分析的一般方法：SWOT分析法掌握組織與環(huán)境的關(guān)系本章教學(xué)說明教學(xué)目標(biāo)本章教學(xué)說明教學(xué)重點(diǎn)組織一般環(huán)境因素分析與管理組織特殊環(huán)境因素分析與管理組織內(nèi)部環(huán)境因素分析與管理環(huán)境對組織的影響組織對環(huán)境的反應(yīng)環(huán)境分析目的與方法教學(xué)難點(diǎn)如何在復(fù)雜環(huán)境中識別出不確定程度高的環(huán)境因素?如何對顧客進(jìn)行分析?如何對競爭者、潛在競爭者及替代品進(jìn)行分析？如何對供應(yīng)商進(jìn)行分析？本章教學(xué)說明教學(xué)重點(diǎn)本章教學(xué)說明引例

巴黎迪斯尼失敗之原因

1965年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州成功開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達(dá)州再奏凱歌；1983年，占地200英畝的“東京迪斯尼”成功開放；20世紀(jì)90年代，迪斯尼開始了歐洲夢，最終選擇建在巴黎。按計劃投資50億美元，在1993年9月30日結(jié)束的財政年度里，迪斯尼公園已經(jīng)損失了9.6億美元，意味著每天要損失250萬美元。94年底累計虧損達(dá)20億美元。引例巴黎迪斯尼失敗之原因1965年，占地30公引例

巴黎迪斯尼失敗之原因

迪斯尼公司的預(yù)測：預(yù)計第一年就會有1100萬歐洲人光顧這一舉世奇作。因?yàn)樵诖酥熬陀?70萬歐洲人光顧了美國迪斯尼樂園，并消費(fèi)了16億美元。進(jìn)一步預(yù)測之后認(rèn)為，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬人。因?yàn)榈纤鼓針穲@在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?.6％；如果按照同樣的比例，西歐人口為3.7億，應(yīng)為6000萬人，且歐洲人比美國人有更長的假期。管理者認(rèn)為游客們不會太在意門票價格和服務(wù)價格的高低。認(rèn)為游客們一般得住上兩天。認(rèn)為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應(yīng)地安排了員工。而事實(shí)恰相反。聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規(guī)模；而事實(shí)恰相反。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼公司的預(yù)測：引例

巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:一些知識階層的人士將剛剛誕生的米老鼠視為對歐洲文化的污染，稱公園為可惡的美國文化;公園門票成人是42.25美元，比當(dāng)時在美國的公園門票還要高。公園門口迪斯尼賓館一個房間一晚是340美元，相當(dāng)于巴黎最高檔的賓館的價格。公司開放時正值歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。

結(jié)果：游客會縮短停留時間，避免住酒店、自帶食品和飲料，不住迪斯尼賓館，謹(jǐn)慎購買迪斯尼商品。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:引例

巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:沒有考慮歐洲人喝酒的需求：一項在公園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定，引起了午餐和早餐都要喝酒的歐洲人的不滿。沒有考慮旅游汽車司機(jī)的休息需求；沒有考慮法國關(guān)于非彈性勞動時間的法律規(guī)定問題。開放不久，美國政府要求法國削減農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。

致使法國農(nóng)民就將拖拉機(jī)開到迪斯尼門口并將它封鎖，全世界電視都轉(zhuǎn)播了這次抗議行動，雖然這一行動不是針對樂園本身，而是針對美國政府的。引例巴黎迪斯尼失敗之原因迪斯尼開放時的狀況:巴黎迪斯尼失敗----思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外部因素有哪些？

缺少跨文化知識為什么會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險？為什么不同國家經(jīng)濟(jì)、法律、對外政策的差異會影響企業(yè)跨國經(jīng)營的風(fēng)險？如果你是歐洲迪斯尼的管理者，應(yīng)如何對游客需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測？巴黎迪斯尼失敗----思考與探究？歐洲迪斯尼樂園失敗的內(nèi)外第一節(jié)環(huán)境概述一、環(huán)境的含義二、環(huán)境的特征三、環(huán)境的構(gòu)成四、環(huán)境研究的目的五、環(huán)境研究的意義六、環(huán)境研究的作用第一節(jié)環(huán)境概述一、環(huán)境的含義72一、環(huán)境的含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突。加雷思·瓊斯（GARETHR.JONES）等：

“組織環(huán)境是指超出組織邊界但對管理者獲得、運(yùn)用資源有影響的一系列因素和條件的組合”。

斯蒂芬·P.羅賓斯：

“環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量”托馬斯·卡明斯等：

“組織的環(huán)境是指任何組織之外的直接或間接影響組織績效的事務(wù)”

趙錫斌:“所謂企業(yè)環(huán)境，是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng)，是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實(shí)各因素的集合”一、環(huán)境的含義管理學(xué)界對組織環(huán)境的定義尚未統(tǒng)一，但并不沖突環(huán)境的綜合定義組織環(huán)境是指影響組織活動的一切內(nèi)部和外部因素的組合。環(huán)境的綜合定義組織環(huán)境是指影響組織活動的一切內(nèi)部和外部因素的二、環(huán)境的特征環(huán)境的復(fù)雜性和變化性復(fù)雜性—構(gòu)成要素的多樣性；要素間關(guān)系的復(fù)雜程度.

變化性—從構(gòu)成要素變化的頻度、速度、程度與規(guī)律性衡量.組織環(huán)境的特征整體性和綜合性復(fù)雜性不確定性和動蕩性。二、環(huán)境的特征環(huán)境的復(fù)雜性和變化性三、環(huán)境的構(gòu)成1.外部環(huán)境(1)一般環(huán)境(或宏觀環(huán)境)(政治法律P、經(jīng)濟(jì)E、社會文化S、技術(shù)T、自然N)(2)特殊環(huán)境(或微觀環(huán)境)(顧客、現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、供應(yīng)商、替代者、政府及公眾群體)2.內(nèi)部環(huán)境(1)內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境(2)內(nèi)部文化環(huán)境三、環(huán)境的構(gòu)成1.外部環(huán)境

環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個多主體、多層次、不斷發(fā)展的多維結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的組合。內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境特殊環(huán)境PESTN五種力量環(huán)境結(jié)構(gòu)示意圖國內(nèi)對組織環(huán)境的定義決定了環(huán)境實(shí)質(zhì)是一個四、環(huán)境研究的目的環(huán)境分析的目的在于通過分析組織活動的內(nèi)外影響因素，揭示活動條件變化的規(guī)律，預(yù)測其未來變化，為活動方向和內(nèi)容的選擇與調(diào)整提供依據(jù)。錢德勒的“三匹配”模式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境企業(yè)組織四、環(huán)境研究的目的環(huán)境分析的目的在于通過分析組織活動的內(nèi)外影五、環(huán)境研究的意義（一）外部環(huán)境研究的必要性外部環(huán)境為企業(yè)活動提供了條件外部環(huán)境也限制了企業(yè)的生存（二）內(nèi)部環(huán)境研究的意義物質(zhì)環(huán)境研究的意義客觀上資源擁有數(shù)量有限，主觀上資源利用能力有限找出優(yōu)、劣勢，充分有效的利用資源（利用方向和方式）文化環(huán)境研究的意義組織文化對成員組織個人、群體、組織整體有影響組織文化對組織活動和決策有影響五、環(huán)境研究的意義（一）外部環(huán)境研究的必要性六、環(huán)境研究的作用1.環(huán)境研究可以提高組織決策的正確性；2.環(huán)境研究可以提高組織決策的及時性；3.環(huán)境研究可以提高組織決策的穩(wěn)定性。六、環(huán)境研究的作用1.環(huán)境研究可以提高組織決策的正確性；第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境不確定性程度識別二、一般環(huán)境分析與管理三、特殊環(huán)境分析與管理四、內(nèi)部環(huán)境分析與管理五、環(huán)境綜合分析方法第二節(jié)環(huán)境分析一、環(huán)境不確定性程度識別81一、環(huán)境的不確定性程度的識別美國學(xué)者鄧肯提出，可以從兩個不同的層面來確定組織所面臨環(huán)境的不確定性程度：1.環(huán)境變化的程度：穩(wěn)定——變化層面；2.環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單——復(fù)雜層面；環(huán)境類型簡單穩(wěn)定的環(huán)境、簡單變化的環(huán)境、穩(wěn)定復(fù)雜的環(huán)境、復(fù)雜動蕩的環(huán)境一、環(huán)境的不確定性程度的識別美國學(xué)者鄧肯提出，可以從兩個不同環(huán)境不確定性評價矩陣高—中程度不確定性環(huán)境要素少且相似；要素常變化，不可預(yù)測低不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素相同或變化緩慢。高不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素常變化，不可預(yù)測。低—中程度不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素維持不變或緩慢變化。穩(wěn)定變化復(fù)雜簡單復(fù)雜程度環(huán)境變化程度環(huán)境不確定性評價矩陣高—中程度不確定性低不確定性：穩(wěn)定變二、一般環(huán)境分析與管理外部一般環(huán)境的分析方法與技術(shù)PEST分析技術(shù)

對外部環(huán)境中政治法律（Politicalandlegal）、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會和文化(Socialandcutural)、技術(shù)(Tecnological)等是最關(guān)鍵的因素進(jìn)行分析

PESTN分析技術(shù)

近年來，自然環(huán)境（Naturalenvironment）問題的突出性與影響性日益增強(qiáng)，因此需要加以分析。二、一般環(huán)境分析與管理外部一般環(huán)境的分析方法與技術(shù)1.政治法律環(huán)境（P）政治環(huán)境(1)政治制度(2)政黨和政黨制度(3)政治性團(tuán)體(4)國家的方針政策(5)政治氣氛1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大影響2、組織必須了解國家和政府禁止企業(yè)做什么，允許企業(yè)做什么，鼓勵企業(yè)做什么，以保證企業(yè)的經(jīng)營活動既符合國家利益又有利于自身發(fā)展。政治風(fēng)險分析成為跨國公司環(huán)境評價中的一個重要方面。

1.政治法律環(huán)境（P）政治環(huán)境1、政局的穩(wěn)定性對組織產(chǎn)生重大法律環(huán)境（1）法律規(guī)范和制度（2）法律執(zhí)行（3）法律遵守和法律意識----不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使得跨國公司的業(yè)務(wù)往來面臨來自各個方面的挑戰(zhàn)。----必須了解東道國關(guān)于消費(fèi)者保護(hù)、信息與標(biāo)識、就業(yè)與安全、工資與保險等種種法律。法律環(huán)境----不同國家之間，政府的法律法規(guī)各不相同。這就使2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）經(jīng)濟(jì)政策（經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、貨幣政策）經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的影響：

1、經(jīng)濟(jì)因素對組織具有重大影響，經(jīng)濟(jì)景氣狀況會影響供給。

2、經(jīng)濟(jì)繁榮使組織易于獲取資源；相反，經(jīng)濟(jì)蕭條則限制組織獲取資源。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（核心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)環(huán)3.社會文化環(huán)境（S）社會環(huán)境（1）社會秩序（2）社會中的權(quán)力與結(jié)構(gòu)（3）人們的生活方式（4）人口狀況（人口規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、人口政策）（5）工作方式一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費(fèi)者偏好!1、社會的不同多源于社會結(jié)構(gòu)的不同；2、管理者個人和組織必須對不同國家的社會環(huán)境因素的變化和差異做出積極的反應(yīng)，并能相應(yīng)調(diào)整自己的行為方式。

3.社會文化環(huán)境（S）社會環(huán)境一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)文化環(huán)境（1）哲學(xué)（2）宗教（3）語言（4）文學(xué)藝術(shù)國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個社會中被認(rèn)為是重要的一套價值觀或被社會接受和認(rèn)可的行為規(guī)范。宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的經(jīng)營活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響!1、不同國家的文化差異很大；2、國家文化影響著管理者激勵和協(xié)調(diào)員工的方式，影響組織的商業(yè)模式。

3、管理者有效應(yīng)對的方法是了解社會價值觀之間的差異！文化環(huán)境國家文化（社會文化/民族文化）：是指一個社會中被認(rèn)為4.技術(shù)環(huán)境（T）（1）社會科技水平（2）社會科技力量（3）科技體制（4）科技政策---科學(xué)技術(shù)變化的總體速度大大加快；---社會技術(shù)變化能夠使組織現(xiàn)有產(chǎn)品變得過時或毫無用途；---信息技術(shù)的變化改變了組織內(nèi)部的工作性質(zhì)、溝通方式和管理方式。管理者要想使自己的組織生存和發(fā)展，就必須對科技環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)

。？信息技術(shù)對人們的生活方式、企業(yè)的生產(chǎn)方式和溝通方式有何影響？4.技術(shù)環(huán)境（T）（1）社會科技水平---科學(xué)技術(shù)變化的總體5.自然環(huán)境（N）（1）自然資源（2）生態(tài)環(huán)境（3）地理位置---自然資源是許多組織經(jīng)營所不可缺少的；---對自然資源的利用要遵循可持續(xù)發(fā)展原則；---技術(shù)的進(jìn)步可降低對自然資源的依賴。5.自然環(huán)境（N）（1）自然資源---自然資源是許多組織經(jīng)營管理觀察與思考：

基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)行為如何轉(zhuǎn)變？環(huán)境保護(hù)的日益重要性，導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向循環(huán)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變循環(huán)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)“3R原則”：減量化（Ｒeduce）、再利用（Reuse）、再循環(huán)（Recycle）.減量化原則，要求用較少的原料和能源投入，滿足既定的生產(chǎn)或消費(fèi)需求，在經(jīng)濟(jì)活動的源頭就做到節(jié)約資源和減少污染。再利用原則，要求產(chǎn)品和包裝能夠以初始的形式被多次使用。再循環(huán)原則，要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在完成其使用功能后，能重新變成可以利用的資源而不是無用的垃圾

企業(yè)的行為轉(zhuǎn)變：綠色設(shè)計、綠色生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、生態(tài)工業(yè)園、靜脈產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)等等企業(yè)的考慮：成本？效益？技術(shù)？流程？管理模式？……管理觀察與思考：

基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)行為如何轉(zhuǎn)變？環(huán)境保護(hù)的92三、特殊環(huán)境分析與管理從企業(yè)角度看組織外部的特殊環(huán)境包括：（1）顧客（2）競爭者（現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者）（3）供應(yīng)商（4）政府與公眾(管制與壓力)等特殊利益群體三、特殊環(huán)境分析與管理從企業(yè)角度看組織外部的特殊環(huán)境包括：顧客顧客含義：顧客是指購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個人或單位。

---顧客作為組織產(chǎn)出的接受者是至關(guān)重要的，顧客是組織生存的基礎(chǔ)，組織是為滿足顧客需要而存在的。

---顧客對組織是一個潛在的不確定性因素。顧客分析內(nèi)容：顧客需求（現(xiàn)實(shí)的、潛在的）；顧客需求結(jié)構(gòu)；顧客購買力；顧客對價格的敏感性；買賣雙方的討價還價能力思考：顧客對組織的影響體現(xiàn)在哪些方面？顧客需求研究顧客價格研究顧客顧客含義：顧客是指購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個人或單位。顧客需競爭者(現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者)競爭者含義：在相同或同類業(yè)務(wù)中，向同一顧客群體提供產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織。競爭者之間的對抗是管理者必須應(yīng)對的最具潛在性威脅的因素。競爭者的分類：

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競爭者；潛在競爭者；替代品制造者競爭者(現(xiàn)存的、潛在的、替代品制造者)競爭者含義：在相同或同供應(yīng)商供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。供應(yīng)商分析內(nèi)容：

供應(yīng)商供應(yīng)能力能否按時、按質(zhì)、按量提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)？供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商集中或壟斷程度？是否存在其他供應(yīng)渠道？供應(yīng)商創(chuàng)新能力

思考：1.供應(yīng)商對組織的影響主要體現(xiàn)在哪些方面？

2.制造商與供應(yīng)商之間的買賣關(guān)系為何會轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作關(guān)系？供應(yīng)商供應(yīng)商含義：向組織提供資源投入的單位。政府與公眾等特殊利益群體特殊利益群體是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等;雖然沒有像政府那么大的權(quán)力，但同樣可以對各類組織施加重大影響。企業(yè)與政府之間的關(guān)系、企業(yè)在公眾等利益群體中的形象都會影響到企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展!政府與公眾等特殊利益群體特殊利益群體是指代表著社會上某一部分波特的“五種力量模型”特殊環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，作用也更明顯。美國學(xué)者邁克爾．波特提出“五種力量模型”，是一種特別有效的分析工具。五種力量有：1.行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅；2.潛在的進(jìn)入者；3.替代品生產(chǎn)者的替代威脅；

4.購買者的討價還價能力；5.供應(yīng)商的討價還價能力。波特的“五種力量模型”特殊環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，作替代威脅行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競爭威脅政府和公眾等利益群體潛在的進(jìn)入者

替代品供應(yīng)商購買者討價還價能力討價還價能力進(jìn)入威脅管制輿論威脅波特模型示意圖替代威脅行業(yè)內(nèi)部政府和公潛在的替代品供應(yīng)商購買者討價還價能力四、組織的內(nèi)部環(huán)境1、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境：（1）組織結(jié)構(gòu)（注意戰(zhàn)略的先導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性）（2）內(nèi)部資源（人、財、物、技術(shù)、信息）2、內(nèi)部文化環(huán)境：（1）管理狀況（管理模式、管理水平）（2）組織文化（作用：優(yōu)化作用、激勵作用、約束作用）四、組織的內(nèi)部環(huán)境1、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境：組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價值觀、信念、共識及行為規(guī)范的組合。組織文化的三個層次：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化組織文化對一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是極其重要的！思考：為什么組織文化會構(gòu)成一個企業(yè)的核心競爭能力？組織文化組織文化含義：被組織所有成員所共有的核心價值觀、信念五、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析組織的經(jīng)營管理活動，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部條件、外部環(huán)境及經(jīng)營目標(biāo)三者之間尋求動態(tài)平衡的過程。應(yīng)對比分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢；環(huán)境條件的機(jī)會與威脅。以便充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，掌握環(huán)境機(jī)會，避開自己的劣勢及環(huán)境的威脅。SWOT矩陣是最常用的分析技術(shù)。SWOT是組織自身的優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness),外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)與威脅(Threats)的英文字頭的簡稱。五、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析組織的經(jīng)營管理活動，實(shí)質(zhì)就是不斷在內(nèi)部

WT戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：威脅

WO戰(zhàn)略內(nèi)部：劣勢外部：機(jī)會

ST戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：威脅

SO戰(zhàn)略內(nèi)部：優(yōu)勢外部：機(jī)會機(jī)會O威脅T外部環(huán)境優(yōu)勢S劣勢W內(nèi)部環(huán)境

SO戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)；

ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，抵制外部威脅；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT示意圖WT戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇外部機(jī)會與威脅優(yōu)勢—S1.較好的發(fā)展基礎(chǔ)2.上市后的融資能力增強(qiáng)3.行業(yè)逐步走向4.國家政策支持5.擁有高素質(zhì)的員工劣勢—W1.缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量低和產(chǎn)品競爭力差3.綜合生產(chǎn)成本高4.跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)少5.內(nèi)部管理水平低機(jī)會—O1.全球石油資源量和可開采儲量的增加趨勢2.入世后中國企業(yè)國外享受國民待遇3.國際范圍內(nèi)的合作4.油氣勘探新理論新技術(shù)的發(fā)展5.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)預(yù)期的較高發(fā)展速度SO戰(zhàn)略1.積極開展國外油氣勘探共享世界油氣資源(S1S4S5O1O2O3O4O5)2.國際間的并購、重組,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟(S1S2S3O1O2O3O4)WO戰(zhàn)略1.技術(shù)革新,資本技術(shù)引進(jìn),改進(jìn)生產(chǎn)流程,更新生產(chǎn)設(shè)備(W1W2W3O3O4O5)2.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,效益最大化與低成本戰(zhàn)略(W1W2W5O2O3O4)3.區(qū)位戰(zhàn)略W1W3W4O1O2O3威脅—T1.WTO后國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放2.技術(shù)更新威脅3.國內(nèi)油氣勘探管理部門職能界定不清4.環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的提高5.投資風(fēng)險增加ST戰(zhàn)略1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整(S1S3S4T1T2T3)2.可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略(S1S2S5T2T4T5)3.人才戰(zhàn)略(S1S5T2T3T4T5)WT戰(zhàn)略1.海外擴(kuò)張,本土化經(jīng)營戰(zhàn)略2.營銷組合戰(zhàn)略(W4W5T1T2T5)3.塑造核心競爭力戰(zhàn)略(W1W4W5T3T4T5)中國石油石化產(chǎn)業(yè)SWOT分析圖

內(nèi)部優(yōu)勢中國化學(xué)制藥行業(yè)SWOT分析

強(qiáng)勢我國醫(yī)藥工業(yè)的產(chǎn)業(yè)支柱；許多生產(chǎn)工藝已經(jīng)達(dá)到甚至超過國際先進(jìn)水平，世界上第二大原料藥生產(chǎn)國和出口國；加入WTO后，原材料成本下降，擴(kuò)大了我國藥品出口價格優(yōu)勢。輸液一直是我國五大類制劑中生產(chǎn)能力利用率最好的劑型。弱勢產(chǎn)品技術(shù)含量不高，附加值不高；資金投入不大，研發(fā)能力弱；企業(yè)弱小零亂，低水平重復(fù)建設(shè)問題沒得到有效解決；藥品降價與招標(biāo)采購；缺少有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；包裝材料有待進(jìn)一步改進(jìn)，質(zhì)量有待提高。

機(jī)會跨國制藥公司多數(shù)原料藥都依賴進(jìn)口；國內(nèi)人口增加與人口老齡化加劇和人民生活水平的提高以及農(nóng)村市場和OTC市場的啟動；世界原料藥向發(fā)展中國家全面轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)格局正在形成；擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Υ蟆Ｍ{醫(yī)藥商品供過于求、產(chǎn)銷銜接不佳問題較為嚴(yán)重；產(chǎn)業(yè)升級任務(wù)還十分艱巨；化學(xué)原料藥易引起國外競爭對手的警惕而被列為反傾銷的對象；重復(fù)建設(shè)值得關(guān)注。中國化學(xué)制藥行業(yè)SWOT分析強(qiáng)勢生物制藥行業(yè)的SWOT分析

強(qiáng)勢國家確定為優(yōu)先發(fā)展、重點(diǎn)支持的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之一；生物制藥業(yè)每年保持兩位數(shù)增長速度，醫(yī)藥工業(yè)中資產(chǎn)增長最快的行業(yè)，贏利能力較強(qiáng)，市場潛力大；

劣勢

生物技術(shù)制藥企業(yè)整體的研發(fā)實(shí)力不足，創(chuàng)新能力較差，研發(fā)資金短缺，新藥研發(fā)能力薄弱，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚需調(diào)整；生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化水平底；市場開拓乏力，產(chǎn)品競爭力弱；行業(yè)規(guī)模小，重復(fù)投資過多，行業(yè)無序發(fā)展；銷售管理模式尚待完善，資金運(yùn)營績效表現(xiàn)較弱；現(xiàn)行管理體制有待進(jìn)一步理順；企業(yè)機(jī)制不活，法人治理結(jié)構(gòu)有待健全。機(jī)會國外生物制藥產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展必將帶動國內(nèi)生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)及產(chǎn)品是給投資者帶來回報的希望所在；模仿性創(chuàng)新。威脅研究開發(fā)失敗的風(fēng)險；市場風(fēng)險，即研制出來的藥品適應(yīng)面不夠廣泛，或產(chǎn)品壽命周期太短，導(dǎo)致投資難以收回；我國生物制藥產(chǎn)品比較低端，非常容易被仿制，因此也就容易造成激烈的競爭和利率的下滑。生物制藥行業(yè)的SWOT分析強(qiáng)勢第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系一、環(huán)境對組織的影響二、組織對環(huán)境的影響第三節(jié)組織與環(huán)境的互動關(guān)系一、環(huán)境對組織的影響107組織與環(huán)境是相互發(fā)生作用與影響的。首先是環(huán)境對組織的影響作用；但組織不能只是被動的適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)對環(huán)境產(chǎn)生反作用。組織與環(huán)境的互動關(guān)系組織與環(huán)境是相互發(fā)生作用