績(jī)效管理與獎(jiǎng)金培訓(xùn)課件

第5講獎(jiǎng)金第5講獎(jiǎng)金11.獎(jiǎng)金是報(bào)酬的一種形式，是對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效（或者期望績(jī)效）的支付2.獎(jiǎng)金的多少是隨著員工的超標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的多少而支付的，因此，它是一種變動(dòng)收入3.獎(jiǎng)金是第二次交易的價(jià)格獎(jiǎng)金的定義1.獎(jiǎng)金是報(bào)酬的一種形式，是對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效（或者期望績(jī)效2誘導(dǎo)員工完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)直接增加激勵(lì)作用獎(jiǎng)金是一種賄賂降低成本獎(jiǎng)金支付理由減少風(fēng)險(xiǎn)

誘導(dǎo)員工完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)直接增加激勵(lì)作用獎(jiǎng)金是一種賄賂降低成本獎(jiǎng)3獎(jiǎng)勵(lì)類型個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期中長(zhǎng)期收益分享利潤(rùn)分享成本節(jié)省分享股票獎(jiǎng)勵(lì)管理層獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員科研人員（1）支付對(duì)象大?。?）時(shí)間長(zhǎng)短（3）具體獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源（4）人員的特殊性與一般性在中國(guó)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是一種最普遍的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；美國(guó)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃更普遍個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的兩種形式：加法和減法及其優(yōu)缺點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)類型個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期收益分享管理層獎(jiǎng)勵(lì)（1）支付對(duì)象大小4獎(jiǎng)金支付中的溝通獎(jiǎng)金計(jì)劃應(yīng)當(dāng)對(duì)所有符合條件的員工公開(kāi)對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及所獲得的回報(bào)應(yīng)當(dāng)有記錄應(yīng)該讓員工了解他們?cè)鯓幼隹梢云鹬匾饔?，?jì)劃是怎樣運(yùn)作的，以及回報(bào)額是如何計(jì)算的獎(jiǎng)金支付中的溝通獎(jiǎng)金計(jì)劃應(yīng)當(dāng)對(duì)所有符合條件的員工公開(kāi)應(yīng)該讓員5獎(jiǎng)多少？絕對(duì)量：

【小故事】老板給一個(gè)表先優(yōu)異的一個(gè)員工一個(gè)紅包,神秘地說(shuō),回家再打開(kāi)。說(shuō)要好好獎(jiǎng)勵(lì)。回家以看，是人民幣50元錢。員工非常生氣。他不僅沒(méi)有受到激勵(lì)，反而覺(jué)得受了戲弄。以后的工作積極性受到很大影響。獎(jiǎng)多少？絕對(duì)量：6問(wèn)題的提出:到底從絕對(duì)量上講給多少獎(jiǎng)金才有激勵(lì)作用呢?到底給多少錢比較合適呢？我做個(gè)一個(gè)調(diào)查，低于一萬(wàn)元錢的年終獎(jiǎng)，感到受激勵(lì)的人只有15%，1-3萬(wàn)元感到受到激勵(lì)的人高達(dá)80%，5萬(wàn)元的比例到90%以上。不同的收入水平、對(duì)金錢的評(píng)價(jià)程度。一般相當(dāng)于基本薪酬的1-3個(gè)月的收入。獎(jiǎng)金總額除以員工數(shù)就是員工的平均獎(jiǎng)金額。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果年終獎(jiǎng)金數(shù)低于10000元，可能就是問(wèn)題。有相當(dāng)?shù)墓芾硪饬x。問(wèn)題的提出:到底從絕對(duì)量上講給多少獎(jiǎng)金才有激勵(lì)作用呢?到底給78在相對(duì)量上的關(guān)系1、獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題

highlow獎(jiǎng)金占總報(bào)酬的比例高可變性、高風(fēng)險(xiǎn)性、強(qiáng)激勵(lì)性高穩(wěn)定性、高保障性2、獎(jiǎng)金的外部比較問(wèn)題戰(zhàn)略選擇：領(lǐng)先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？8在相對(duì)量上的關(guān)系1、獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題highlow獎(jiǎng)89規(guī)模時(shí)間成熟期maturity成長(zhǎng)期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵(lì)的報(bào)酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權(quán)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)成長(zhǎng)期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長(zhǎng)短期激勵(lì)的平衡成熟期：強(qiáng)調(diào)基本薪、主要進(jìn)行短期激勵(lì)衰退期：強(qiáng)調(diào)基本薪和福利保障、獎(jiǎng)金比重微小再造期：適當(dāng)調(diào)整基本薪和福利保障，提高短期激勵(lì)的比重

公司成長(zhǎng)階段與薪酬結(jié)構(gòu)安排9規(guī)模時(shí)間成熟期成長(zhǎng)期衰退或再造期創(chuàng)業(yè)期起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高9相對(duì)量：獎(jiǎng)金相對(duì)量有幾個(gè)重要的表現(xiàn)：個(gè)人與個(gè)人之間的比較；部門與部門之間或團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的比較；獎(jiǎng)金與利潤(rùn)的關(guān)系；不同年份之間的比較，去年是多少，今年是多少；本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較；

相對(duì)量：獎(jiǎng)金相對(duì)量有幾個(gè)重要的表現(xiàn)：10績(jī)效管理與獎(jiǎng)金員工在什么環(huán)境下會(huì)有高績(jī)效？目標(biāo)明確的組織小氛圍吸引人的組織員工積極參與的組織員工認(rèn)同的組織（特別是認(rèn)同目標(biāo)）規(guī)范清晰而且有效的組織員工貢獻(xiàn)能夠得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的組織績(jī)效管理與獎(jiǎng)金員工在什么環(huán)境下會(huì)有高績(jī)效？目標(biāo)明確的組織小員11各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃1213總體獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬（totalrewards）（貨幣化的）獎(jiǎng)金非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)五種基本形式1：社會(huì)強(qiáng)化激勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)旅行獎(jiǎng)勵(lì)象征性獎(jiǎng)勵(lì)休假獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)13總體獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬（totalrewards）（貨幣化的）獎(jiǎng)1314獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的可變性和激勵(lì)性基于按績(jī)效付酬的發(fā)展要求對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效工資計(jì)劃（payforperformance）對(duì)績(jī)效目標(biāo)的激勵(lì)：激勵(lì)工資計(jì)劃（incentivepay）績(jī)效加薪（meritpay）一次性獎(jiǎng)金（meritbonuses）個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃（individualincentiveplans）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃（groupincentiveplans）組織激勵(lì)計(jì)劃（organizationalincentiveplans）針對(duì)一些特殊人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：公司董事的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬從時(shí)期的角度：短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)14獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的可變性和激勵(lì)性基于按績(jī)效付酬的發(fā)展要求對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)1415績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎(jiǎng)金績(jī)效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經(jīng)過(guò)三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績(jī)效工資計(jì)劃15績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資成本1516

績(jī)效獎(jiǎng)金一般針對(duì)員工過(guò)去的、已經(jīng)完成的績(jī)效水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；激勵(lì)計(jì)劃則針對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)以導(dǎo)向員工的未來(lái)行為；績(jī)效獎(jiǎng)金中的績(jī)效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵(lì)計(jì)劃一般都是一次性付給，不會(huì)持續(xù)地增加基本工資成本；績(jī)效獎(jiǎng)金一般情況下關(guān)注員工個(gè)人的績(jī)效；激勵(lì)計(jì)劃除了針對(duì)個(gè)人，也可以通過(guò)將獎(jiǎng)金支付與團(tuán)隊(duì)、組織的整體績(jī)效相掛鉤來(lái)體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性；績(jī)效獎(jiǎng)金一般都是在績(jī)效完成后按其評(píng)價(jià)等級(jí)確定加薪額度；激勵(lì)計(jì)劃則往往是在訂立績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃

績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃與績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃的不同：16績(jī)效獎(jiǎng)金一般針對(duì)員工過(guò)去的、已經(jīng)完成的績(jī)效水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)161、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

（individualincentiveplans）1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

（individualincentive1718（1）以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

直接計(jì)件工資計(jì)劃泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃（2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時(shí)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資哈爾西50—50方法羅恩計(jì)劃甘特計(jì)劃針對(duì)生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵(lì)計(jì)劃18（1）以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：直接計(jì)件工資計(jì)劃1819計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最低保底額：20元/小時(shí)激勵(lì)工資率（超過(guò)50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎(jiǎng)金量支付單位時(shí)間工資總量50單位或低于50單位/小時(shí)0元/小時(shí)20元/小時(shí)（只獲得保低工資，沒(méi)有獎(jiǎng)金）60單位/小時(shí)（60－50）×2=20元/小時(shí)20+20=40元/小時(shí)70單位/小時(shí)（70－50）×2=40元/小時(shí)20+40=60元/小時(shí)直接計(jì)件工資計(jì)劃示例19計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最1920計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時(shí)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計(jì)件工資率泰羅計(jì)件工資單位產(chǎn)量的梅里克計(jì)件工資率梅里克計(jì)件工資7單位/小時(shí)0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時(shí)0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時(shí)0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時(shí)0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時(shí)0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時(shí)及以上等同于11單位/小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)泰勒差別計(jì)件工資與梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃示例20計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小2021優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實(shí)際的作用1、可能會(huì)在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時(shí)付酬相比，要求工人維持一個(gè)合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會(huì)受到部分員工的抵制，因?yàn)樗麄兒茉谝孕录夹g(shù)對(duì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時(shí)付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對(duì)于提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的憂慮會(huì)削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會(huì)妨礙員工為獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)而不斷努力5、由于有經(jīng)驗(yàn)的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動(dòng)率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢(shì)生產(chǎn)性員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)、缺點(diǎn)21優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面21高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

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主要是戰(zhàn)略任務(wù)的落實(shí)。如何提取高層領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)的兩種思考方法：平衡記分卡GREP方法第一獎(jiǎng)勵(lì)什么？要解決的主要問(wèn)題：第二獎(jiǎng)勵(lì)多少？取決于市場(chǎng)價(jià)格和內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造。舉一些例子第三如何獎(jiǎng)勵(lì)？年薪制；以股票獎(jiǎng)勵(lì)為主的長(zhǎng)期計(jì)劃；收益分享計(jì)劃目標(biāo)分享計(jì)劃高層獎(jiǎng)勵(lì)的最重要的幾件事情（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為考核和獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；（2）保持長(zhǎng)期期和短期的平衡；主要是戰(zhàn)略任務(wù)的落實(shí)。如何提取高層領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)的兩種思考2324⑴對(duì)高層經(jīng)理人員的一次性績(jī)效獎(jiǎng)金

非固定獎(jiǎng)勵(lì)（discretionarybonuses）：是董事會(huì)通過(guò)考核公司利潤(rùn)、公司財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況和未來(lái)前景，如果幾方面表現(xiàn)都比較好那么就可以給高層經(jīng)理發(fā)放非固定的獎(jiǎng)金；

活動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金（performance-contingentbonuses）：以具體、實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，這時(shí)往往采用是全面的、系統(tǒng)性的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；

預(yù)定分配獎(jiǎng)金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎(jiǎng)金的總額度是根據(jù)一個(gè)固定的公式事先預(yù)定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤(rùn)；

目標(biāo)計(jì)劃獎(jiǎng)金（targetplanbonus）：獎(jiǎng)金與經(jīng)理人員的績(jī)效目標(biāo)直接、緊密的聯(lián)系，績(jī)效增加，獎(jiǎng)金額度隨之增加；績(jī)效如果低于可接受的最低標(biāo)準(zhǔn)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金。24⑴對(duì)高層經(jīng)理人員的一次性績(jī)效獎(jiǎng)金非固定獎(jiǎng)勵(lì)（di2425⑵對(duì)高層經(jīng)理人員的短期激勵(lì)主要形式：年度分紅⑶對(duì)高層經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)25⑵對(duì)高層經(jīng)理人員的短期激勵(lì)⑶對(duì)高層經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)25銷售人員收入制度設(shè)計(jì)銷售人員收入制度設(shè)計(jì)26重要性設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：比重考核問(wèn)題能力問(wèn)題銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)難點(diǎn)一個(gè)案例重要性設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：比重銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)難點(diǎn)一個(gè)案例2750：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和獎(jiǎng)金的比重問(wèn)題

75：2550：50Barrierstoentrypr2829可變報(bào)酬基本薪酬強(qiáng)調(diào)收入的保障性銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的可控程度/工作主導(dǎo)新市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強(qiáng)調(diào)很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵(lì)定位；傭金導(dǎo)向較強(qiáng)；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務(wù)性的銷售（如保險(xiǎn)公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場(chǎng)因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響相當(dāng)；較高的管理控制；工業(yè)產(chǎn)品的銷售（如化學(xué)品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的控制很有限；銷售新人；嚴(yán)格的管理控制；能力支付為導(dǎo)向；銷售過(guò)程基于銷售團(tuán)隊(duì)29可變報(bào)酬基本薪酬強(qiáng)調(diào)收入的保障性銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的可控29銷售人員報(bào)酬形式選擇，通常是三種：純基薪計(jì)劃純傭金計(jì)劃基薪+傭金計(jì)劃123銷售人員報(bào)酬形式選擇，通常是三種：純基薪計(jì)劃純傭金計(jì)劃基薪+30第三是創(chuàng)造需求的銷售第二是極端大型不常發(fā)生的銷售第四是不可預(yù)見(jiàn)的銷售

第五是新產(chǎn)品和過(guò)渡時(shí)期的銷售什么情況下用完全基薪制度？第一是高技術(shù)和具有壟斷性質(zhì)的產(chǎn)品

第三是創(chuàng)造需求的銷售第二是極端大型不常發(fā)生的銷售第四是不可31純基薪計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)容易理解和管理鼓勵(lì)客戶服務(wù)給銷售人員可以預(yù)期的報(bào)酬不用給銷售人員借貸等等適應(yīng)的行業(yè)和產(chǎn)品類型不同純基薪計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)容易理解和管理鼓勵(lì)客戶服務(wù)給銷售人員可以預(yù)期32純基薪計(jì)劃的缺點(diǎn)激勵(lì)作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全的人到公司來(lái)不能區(qū)別高績(jī)效員工和低績(jī)效員工之間的差別純基薪計(jì)劃的缺點(diǎn)激勵(lì)作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全33純傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸納的人，一般都是有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，比較容易淘汰績(jī)效不好的薪酬成本容易變動(dòng)比較容易理解和管理鼓勵(lì)最大的銷售努力管理要求很小，比如安利的直銷法，不需要很多管理純傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸納的人，一般都是有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，比較容易淘汰績(jī)34純傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的作用很有限短期導(dǎo)向收入不平衡很難處理一些棘手問(wèn)題：不同地區(qū)之間的銷售定額；不同產(chǎn)品之間的銷售定額；員工流失率比較高員工忠誠(chéng)有問(wèn)題純傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的作用很有限短期導(dǎo)向收入不平衡很難處理35基薪+傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，特別是在銷售低谷的時(shí)候管理人員可引導(dǎo)銷售人員關(guān)注非銷售活動(dòng)能把績(jī)效和收入聯(lián)系在一起比較有利于設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展道路基薪+傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，36基薪+傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)有時(shí)候可能非常復(fù)雜，員工很難理解相對(duì)于完全傭金型的方式來(lái)說(shuō)，可能增加成本和風(fēng)險(xiǎn)限制了銷售管理人員的作用一些比較困難的政策比較難于推行與調(diào)整基薪+傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)有時(shí)候可能非常復(fù)雜，員工很難理解限制了銷3738（2）銷售人員的績(jī)效考核

兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題第一是指標(biāo)第二是定額38（2）銷售人員的績(jī)效考核第一是指標(biāo)第二是定額38考核指標(biāo)的基本原則這些指標(biāo)是否基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而生？這些指標(biāo)涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？指標(biāo)可觀察和可測(cè)度嗎？如果不是，能否進(jìn)一步開(kāi)發(fā)出方法使之可測(cè)度需要多長(zhǎng)時(shí)間和成本？或者能選擇其它的指標(biāo)代替嗎？考核指標(biāo)的基本原則這些指標(biāo)是否基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而生？這些指3940指標(biāo)的選擇

通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客滿意度EVA123銷售量銷售收入市場(chǎng)份額利潤(rùn)40指標(biāo)的選擇

顧客滿意度EVA123銷售量4041主要的績(jī)效指標(biāo)類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)銷售量（SalesVolume）簡(jiǎn)單易懂消除價(jià)格變動(dòng)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的潛在影響適用于與傭金計(jì)劃掛鉤不能直接體現(xiàn)（財(cái)務(wù)性）經(jīng)營(yíng)結(jié)果易受產(chǎn)品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現(xiàn)（財(cái)務(wù)性）經(jīng)營(yíng)結(jié)果不受產(chǎn)品差異的影響會(huì)受不可預(yù)知的價(jià)格變動(dòng)的影響沒(méi)有體現(xiàn)出利潤(rùn)或成本因素市場(chǎng)份額（MarketShare）密切聯(lián)系市場(chǎng)狀況，提供了外部參照更適合于高增長(zhǎng)期或者萎縮期的市場(chǎng)有效獲得準(zhǔn)確市場(chǎng)資料的難度受產(chǎn)品差異的影響不易落實(shí)到個(gè)人在市場(chǎng)細(xì)分和有大量競(jìng)爭(zhēng)者的情況下不太適用利潤(rùn)（Profits）直接掛鉤于整體利潤(rùn)與戰(zhàn)略的聯(lián)系性更強(qiáng)可從多個(gè)角度（利潤(rùn)、成本、產(chǎn)品組合等）選擇具體指標(biāo)銷售人員對(duì)影響利潤(rùn)因素的控制性較難把握不易落實(shí)到銷售角色個(gè)人不同指標(biāo)之間的權(quán)重處理（組合比率)41主要的績(jī)效指標(biāo)類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)銷售量（SalesVolume41其他常見(jiàn)的指標(biāo)顧客滿意度很重要，也很含混，很難獲得數(shù)據(jù)，如簡(jiǎn)單的客戶拜訪，客戶評(píng)價(jià)等以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)是意圖為構(gòu)建和最大化股東價(jià)值的戰(zhàn)略管理過(guò)程，這項(xiàng)指標(biāo)能夠告訴公司他們長(zhǎng)期以來(lái)是在創(chuàng)造還是在破壞價(jià)值其他常見(jiàn)的指標(biāo)顧客滿意度以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)4243234產(chǎn)出性指標(biāo)投入性指標(biāo)（投入/產(chǎn)出）組合比率指標(biāo)技能指標(biāo)143234產(chǎn)出性指標(biāo)投入性指標(biāo)（投入/產(chǎn)出）組合比率指標(biāo)技能4344與訂單相關(guān)與客戶相關(guān)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)與市場(chǎng)相關(guān)訂單數(shù)量訂單總額訂單平均規(guī)模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數(shù)量取消的訂單數(shù)量，等等（相應(yīng)地可以采用比例的形式）現(xiàn)有客戶數(shù)量新客戶數(shù)量流失的客戶數(shù)量重復(fù)購(gòu)買的客戶數(shù)量逾期欠款的客戶數(shù)量預(yù)期潛在的客戶數(shù)量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數(shù)量，等等（以上量化的指標(biāo)相應(yīng)地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長(zhǎng)/縮減額銷售收入（同期）增長(zhǎng)/縮減率回款額/率，等等（收入指標(biāo)可以根據(jù)銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）市場(chǎng)占有率市場(chǎng)份額（同期）增長(zhǎng)/縮減率，等等（市場(chǎng)指標(biāo)可以根據(jù)市場(chǎng)類型、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）產(chǎn)出性指標(biāo)44與訂單相關(guān)與客戶相關(guān)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)與市場(chǎng)相關(guān)訂單數(shù)量現(xiàn)有4445費(fèi)用時(shí)間行為總成本費(fèi)用明細(xì)費(fèi)用（按銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別劃分的銷售費(fèi)用；銷售人員的人工成本，如工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、伙食費(fèi)等）費(fèi)用增減額/率，等等工作天數(shù)差旅時(shí)間走訪時(shí)間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問(wèn)客戶服務(wù)訪問(wèn)客戶/分銷商/經(jīng)銷商次數(shù)計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)次數(shù)計(jì)劃外訪問(wèn)次數(shù)推銷信數(shù)量推銷電話數(shù)量提出正式銷售建議的數(shù)目，等等舉辦廣告展示會(huì)數(shù)目與分銷商/經(jīng)銷商會(huì)晤次數(shù)為客戶/分銷商/經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)次數(shù)，等等投入性指標(biāo)投入性指標(biāo)45費(fèi)用時(shí)間行為總成本費(fèi)用工作天數(shù)銷售訪問(wèn)客戶服務(wù)訪問(wèn)客戶/4546費(fèi)用客戶&服務(wù)行為純利、毛利平均費(fèi)用利潤(rùn)率（利潤(rùn)費(fèi)用比）銷售費(fèi)用比（費(fèi)用/銷售額）銷售費(fèi)用增額比（收入增加額/費(fèi)用增加額），等等（可以按區(qū)域、產(chǎn)品和周期等做出明細(xì)劃分）客戶滲透率（購(gòu)貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)）新客戶轉(zhuǎn)化率（新客戶數(shù)/總客戶數(shù)）客戶流失率（未購(gòu)貨的老客戶/客戶總數(shù)）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數(shù)）訂單平均規(guī)模（銷售收入/訂單總數(shù)）訂單取消率（被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)），等等每天訪問(wèn)次數(shù)（訪問(wèn)次數(shù)/工作日）客戶平均訪問(wèn)次數(shù)（訪問(wèn)次數(shù)/客戶總數(shù)）訪問(wèn)率（訂單總數(shù)/訪問(wèn)次數(shù)），等等組合比率指標(biāo)46費(fèi)用客戶&服務(wù)行為純利、毛利客戶滲透率（購(gòu)貨客戶數(shù)/所有46調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表總銷售收入33％47％54％31％新增銷售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定價(jià)合理程度3％2％4％0.7%銷售量10％12％15％7％特定產(chǎn)品銷售量13％15％17％6％調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表老客戶47調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表新產(chǎn)品銷售量10％11％11％4％過(guò)時(shí)產(chǎn)品銷售量1％0.7％1％0％新客戶18％11％17％5％老客戶保持3%15%14%6%客戶拓展6％13％13％4%客戶滿意5％9％9％10％優(yōu)先訂單1％0.5%2%0.2%調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表48調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表訂單容量5％6％7％2％出價(jià)人被認(rèn)可0.5％0％0.2％0％賣主被認(rèn)可0.7％0.2％0.7％0.2％合同簽訂3%0.2%5%2%關(guān)鍵銷售目標(biāo)或里程碑19％20％25％13%策劃勝出2％2％2％1％其他（請(qǐng)?jiān)斒觯?％6％7％5％調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表49綜合指標(biāo)與權(quán)重處理【例子】微軟銷售人員考核指標(biāo)銷售額；銷售量；市場(chǎng)份額；銷售利潤(rùn)等等數(shù)量指標(biāo)如每周打電話的數(shù)量；拜訪客戶的數(shù)量；商場(chǎng)擺放的貨品等等活動(dòng)或者行為參加的課程；能力提升等等個(gè)人發(fā)展目標(biāo)新產(chǎn)品占銷售的百分比；新客戶的數(shù)量等等，必須給出正確的權(quán)重戰(zhàn)略指標(biāo)：綜合指標(biāo)與權(quán)重處理【例子】微軟銷售人員考核指標(biāo)銷售額；銷售量50團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)

團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)的權(quán)重（50%）地理團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)功能團(tuán)隊(duì)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)形式團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)的權(quán)重（50%）地理團(tuán)51（3）銷售人員的能力問(wèn)題：銷售人員的收入更多的是與業(yè)績(jī)掛鉤還是與能力掛鉤

一個(gè)是能力的提出一個(gè)是能力的重要性（3）銷售人員的能力問(wèn)題：銷售人員的收入更多的是與業(yè)績(jī)掛鉤還52團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

5354特征應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，工作的完成與他人的績(jī)效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個(gè)人對(duì)集體績(jī)效的貢獻(xiàn)較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性（平衡計(jì)分卡是一種可用于群體績(jī)效評(píng)價(jià)的典型的指標(biāo)體系方式）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨群體目標(biāo)的變化而變化激勵(lì)導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個(gè)人的專長(zhǎng)和個(gè)人的突出效率，同時(shí)保持公平關(guān)注群體目標(biāo)和績(jī)效，個(gè)人貢獻(xiàn)指向群體成果，可能會(huì)避免平均化互動(dòng)程度基本要求大都事前確定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和群體目標(biāo)充分進(jìn)行溝通、融合或調(diào)整個(gè)人與群體激勵(lì)計(jì)劃的應(yīng)用特性比較54特征應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)存在易于監(jiān)控5455獎(jiǎng)金在組員間進(jìn)行分配時(shí)一般有如下三種分配方式：組員平均分配組員根據(jù)其對(duì)班組績(jī)效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎(jiǎng)金根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（Team-basedincentives）55獎(jiǎng)金在組員間進(jìn)行分配時(shí)一般有如下三種分配方式：班組或小團(tuán)5556以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)增加值拉克比率=計(jì)劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購(gòu)買供給和服務(wù)的成本拉克計(jì)劃56以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)增加值拉克比率=計(jì)劃參與人的56572002年某公司的拉克比率計(jì)算凈銷售額=7500購(gòu)買原材料成本=3200購(gòu)買各種供給的成本=250購(gòu)買服務(wù)的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說(shuō)明本年度的績(jī)效比上年度下降了，沒(méi)有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。

拉克計(jì)劃的例子572002年某公司的拉克比率計(jì)算凈銷售額=750020035758利潤(rùn)分享計(jì)劃(profitsharingplan)在具體計(jì)算利潤(rùn)分享額時(shí)，一般有三種計(jì)算方式：固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤(rùn)為基數(shù)，通過(guò)確定一個(gè)固定的利潤(rùn)分享比例（a%），計(jì)算出用以分享的利潤(rùn)額，作為獎(jiǎng)金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤(rùn)分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤(rùn)額的增長(zhǎng)而遞增，比如利潤(rùn)在A百萬(wàn)元的情況下，利潤(rùn)分享比例是a%；利潤(rùn)在B百萬(wàn)元時(shí)（B﹥A），利潤(rùn)分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤(rùn)界限法：公司事先設(shè)定好一個(gè)最低的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)作為下限，以保證股東的回報(bào)；同時(shí)也設(shè)定一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)作為上限，當(dāng)利潤(rùn)超過(guò)這個(gè)上限時(shí)公司認(rèn)為這是由整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤(rùn)突破，于是，只有當(dāng)利潤(rùn)的超額是在這個(gè)利潤(rùn)界限的范圍內(nèi)時(shí)，才進(jìn)行利潤(rùn)的分享。58利潤(rùn)分享計(jì)劃(profitsharingplan)在5859風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃則通過(guò)在基本工資上進(jìn)行變化安排，像員工傳遞這樣一種信息：當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工不能拿到全額的工資，一般拿80%；但通過(guò)大家的努力，公司業(yè)績(jī)好起來(lái)的時(shí)候，員工則可以拿到原來(lái)工資的140%。這樣，風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是將公司的風(fēng)險(xiǎn)部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享成功也要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)了相互的合作、交流和參與。59風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分享計(jì)劃則通過(guò)在基本工資上進(jìn)行變化5960優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生5~10個(gè)百分點(diǎn)的積極影響；比個(gè)人計(jì)劃更易于進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；在組織內(nèi)部合組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越獲得員工的支持；在一定程度上能激發(fā)員工對(duì)決策的積極參與缺點(diǎn)：雇員個(gè)人難以發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效是如何確切地與其報(bào)酬掛鉤的；也許會(huì)增加貢獻(xiàn)較大人員的流動(dòng)，他們可能會(huì)因?yàn)榕c低績(jī)效人員共同分享了成果而挫傷自己的積極性；薪酬的可變性增加了風(fēng)險(xiǎn)性，可能會(huì)使喜歡穩(wěn)定的員工感到不安進(jìn)而流動(dòng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)、缺點(diǎn)60優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生5~10個(gè)百分點(diǎn)的積極影響6061組織激勵(lì)計(jì)劃⑴、員工持股計(jì)劃（ESOP,employeestockoptionplan）⑵、股票分享計(jì)劃（BBOP）⑶、其他的一些長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃61組織激勵(lì)計(jì)劃⑴、員工持股計(jì)劃（ESOP,employ6162長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃采用該計(jì)劃的公司溢價(jià)股票選擇權(quán)：股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格高于發(fā)行時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，其目的在于比標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)作用TransamericaMonsanto長(zhǎng)期股權(quán)：將股權(quán)期限延長(zhǎng)到10年以上，使授予期限比傳統(tǒng)授予期限長(zhǎng)3~4年。目的是將公司高層管理人員長(zhǎng)期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指數(shù)化股權(quán)：股票的預(yù)購(gòu)價(jià)格按照一種股指上下移動(dòng)。激勵(lì)績(jī)優(yōu)股的產(chǎn)生。BectonDickinson外部標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)期激勵(lì)：風(fēng)險(xiǎn)收益基于外部標(biāo)準(zhǔn)而不是內(nèi)部的預(yù)算或目標(biāo)。推動(dòng)本公司與其他大公司進(jìn)行比較，尤其是同行業(yè)的大型公司，只有績(jī)效高于這些公司才能獲得風(fēng)險(xiǎn)收益Procter&Gamble摩托羅拉公司職業(yè)津貼：在雇員退休以前，股票不得全額兌現(xiàn)。這種方法適用于對(duì)公司核心雇員的激勵(lì)和約束。增加核心員工在公司的工作時(shí)間。可口可樂(lè)公司Procter&GambleARM62長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃采用該計(jì)劃的公司溢價(jià)股票選擇權(quán)：股票的預(yù)購(gòu)價(jià)621現(xiàn)金分享2延期分享每過(guò)一段時(shí)間把公司利潤(rùn)的一部分拿出來(lái)與員工分享把一部分利潤(rùn)存在員工的帳戶上，但是直到到退休時(shí)才真正給員工利潤(rùn)分享計(jì)劃1現(xiàn)金分享2延期分享每過(guò)一段時(shí)間把公司利潤(rùn)的63斯坎倫計(jì)劃234人人需要合作合作是一種生存方法。合作能夠產(chǎn)生更好的解決問(wèn)題的方法強(qiáng)調(diào)員工的理解理解個(gè)人對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)。如果看不到自己能夠貢獻(xiàn)什么，就很難有承諾和方向強(qiáng)調(diào)能力能夠產(chǎn)生更好的方法強(qiáng)調(diào)員工的參與參與到問(wèn)題解決之中15個(gè)特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)收益分享為參與提供一種激勵(lì)5斯坎倫計(jì)劃234人人需要合作強(qiáng)調(diào)員工的理解強(qiáng)調(diào)能力強(qiáng)調(diào)員工的64具體做法：獎(jiǎng)勵(lì)因?yàn)楣?jié)省成本建議而導(dǎo)致的成本節(jié)省，用百分比表示》如果每臺(tái)電視成本下降30%，即4500元確定一個(gè)可以接受的成本與銷售的比重：每一臺(tái)電視15000元確定獎(jiǎng)勵(lì)比例和總額：15%的比例用于獎(jiǎng)勵(lì)。假定全年產(chǎn)量為10000臺(tái)，總獎(jiǎng)金量為4500*15%*10000.這是獎(jiǎng)金池效果：成本的大量節(jié)省1234人數(shù)較少：人數(shù)多了就很難統(tǒng)一起來(lái)，參與者也很難看到自己的貢獻(xiàn)分配時(shí)矛盾也比較多1勞動(dòng)力成本和銷售的比重關(guān)系比較穩(wěn)定2條件：具體做法：獎(jiǎng)勵(lì)因?yàn)楣?jié)省成本建議而導(dǎo)致的成本節(jié)省，用百分比表示65收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃66收益分享定義：收益分享計(jì)劃是斯坎倫計(jì)劃的一個(gè)變種

收益分享最合理的描述是通過(guò)員工參與來(lái)提升組織績(jī)效的一套系統(tǒng)或是管理哲學(xué)當(dāng)績(jī)效改進(jìn)，員工分享財(cái)政收入收益分享是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃，側(cè)重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)合作和更為聰明的工作通常意義上說(shuō)，所有員工都應(yīng)該被包含在內(nèi)

收益分享計(jì)劃是一個(gè)管理是系統(tǒng)收益分享定義：收益分享計(jì)劃是斯坎倫計(jì)劃的一個(gè)變種收益分享最67收益分享不只是一個(gè)薪酬計(jì)劃，它有更為廣泛的含義這個(gè)計(jì)劃通常應(yīng)用于單獨(dú)的車間，單位或是獨(dú)立的組織，然而有一些組織有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享通常基于部門/單位/功能來(lái)衡量績(jī)效通常衡量員工的方法要比衡量組織范圍的諸如利潤(rùn)更為狹窄和可控，然而有些組織有寬泛如利潤(rùn)的衡量方法收益分享不只是一個(gè)薪酬計(jì)劃，它有更為廣泛的含義這個(gè)計(jì)劃通常應(yīng)68支付通常是一月一次或者一季度一次獎(jiǎng)金通常是根據(jù)一個(gè)公平的薪酬比率或是工作小時(shí)數(shù)確定，而不是基于個(gè)人績(jī)效許多計(jì)劃擁有年底儲(chǔ)備基金來(lái)解決財(cái)政赤字期員工通常參與到設(shè)計(jì)程序中,所有員工均適合該計(jì)劃一個(gè)支持性的員工參與體系是該計(jì)劃驅(qū)動(dòng)改進(jìn)的一部分支付通常是一月一次或者一季度一次獎(jiǎng)金通常是根據(jù)一個(gè)公平的薪酬69四個(gè)原則及其相互作用承諾參與認(rèn)同公平四個(gè)原則及其相互作用承諾參與認(rèn)同公平70公平人們?yōu)樗麄冏龅墓ぷ鞫院啦⑶矣泄ぷ魇艿阶鹬氐膹?qiáng)烈的愿望。

公平原則的哲學(xué)基礎(chǔ)是分享要公平。組織中每個(gè)人都對(duì)組織的成功做出了貢獻(xiàn)。公平分享深入人性，不分種族、信仰、民族或是文化，會(huì)提升公平感、信任和尊重。通過(guò)分享，雇主和員工就一個(gè)重要信息進(jìn)行了溝通：“我們都做出了貢獻(xiàn)。這一貢獻(xiàn)是得到尊重的。讓我們一起來(lái)分享財(cái)務(wù)收益?！惫饺藗?yōu)樗麄冏龅墓ぷ鞫院啦⑶矣泄ぷ魇艿阶鹬氐膹?qiáng)烈的愿望。71公平要基于組織和其文化建立完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算方法經(jīng)驗(yàn)上講，人們更為傾向現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的量大多是薪酬總數(shù)的4％－10％公平要基于組織和其文化建立完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算方法72認(rèn)同：導(dǎo)致目標(biāo)一致性收益分享計(jì)劃一旦建立，員工就應(yīng)該對(duì)組織目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同，人力資源部門就有責(zé)任就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行解釋建立目標(biāo)一致性是件不容易的事情，需要花時(shí)間和有效溝通，但是一旦建立了一致性，組織和員工就對(duì)目標(biāo)有了更好的認(rèn)同認(rèn)同：導(dǎo)致目標(biāo)一致性收益分享計(jì)劃一旦建立，員工就應(yīng)該對(duì)組織目73圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強(qiáng)烈贊同認(rèn)同：收益分享前收益分享后變化百分比1、我的工作導(dǎo)致了組織成功4.54.74%2、大多數(shù)這里的員工都認(rèn)為他們的目標(biāo)3.53.88%和組織目標(biāo)大致一樣3、這里的員工都就經(jīng)濟(jì)如何影響我們的3.74.09%業(yè)務(wù)有較好的想法4、員工均很好的理解公司的整體目標(biāo)3.53.910%注：?jiǎn)T工認(rèn)同在實(shí)行收益分享前相對(duì)較高，在實(shí)行收益分享后甚至有了改進(jìn)圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意74參與信任和尊重促進(jìn)了組織認(rèn)同，認(rèn)同促進(jìn)了主人翁意識(shí)，主人翁意識(shí)的增加員工就會(huì)越來(lái)越多的參與沒(méi)有員工參與就沒(méi)有成功的收益分享參與是一種更為聰明的工作方法聰明無(wú)止境經(jīng)理人員既要有足夠的勇氣讓員工自行發(fā)揮，又要實(shí)行控制以避免過(guò)多的錯(cuò)誤基于團(tuán)隊(duì)的建議系統(tǒng)，給員工提供了分享想法的機(jī)會(huì)參與信任和尊重促進(jìn)了組織認(rèn)同，認(rèn)同促進(jìn)了主人翁意識(shí)，主人翁意75圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強(qiáng)烈贊同參與：收益分享前收益分享后變化百分比1、管理的其中一項(xiàng)功能就是3.64.74%樂(lè)于聆聽(tīng)員工關(guān)于工作的看法2、當(dāng)制定的決策影響到他們2.73.115%或是他們的工作的時(shí)候，應(yīng)該問(wèn)訊他們的意見(jiàn)圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意76承諾經(jīng)理人員的承諾員工參與驅(qū)動(dòng)經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)扮演好如下角色：領(lǐng)導(dǎo)、教練、培訓(xùn)者、傾聽(tīng)者，他們要尊重下屬并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)收益分享計(jì)劃成功的最重要原則是組織承諾承諾經(jīng)理人員的承諾員工參與驅(qū)動(dòng)經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)扮演好如下角色：領(lǐng)77承諾…主持部門或者組織范圍的溝通會(huì)議，快速報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果并且討論結(jié)果背后的原因12公開(kāi)分享有關(guān)業(yè)務(wù)的信息，長(zhǎng)期保持溝通以保持員工知情以及認(rèn)同經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)：承諾…主持部門或者組織范圍的溝通會(huì)議，快速報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果并且討78承諾經(jīng)理應(yīng)就如下提供時(shí)間、便捷以及資源：3參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議實(shí)行員工的想法或建議進(jìn)行培訓(xùn)和員工發(fā)展認(rèn)可那些積極參與的員工們承諾經(jīng)理應(yīng)就如下提供時(shí)間、便捷以及資源：3參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議79圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強(qiáng)烈贊同管理支持：收益分享前收益分享后變化百分比1、管理者支持我們的收益分享計(jì)劃3.74.214%2、管理者盡其所能來(lái)幫助收益分享獲得成功3.43.812%3、由于收益分享的實(shí)行，管理者有了更多的參與行為3.33.712%4、管理者樂(lè)于傾聽(tīng)員工關(guān)于他們工作相關(guān)的問(wèn)題的想法3.34.021%5、我的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)詢問(wèn)我關(guān)于工作的想法和建議3.33.918%6、部門領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工公開(kāi)的溝通

3.34.124%7、最好的管理鼓勵(lì)員工的公開(kāi)溝通3.03.723%雇員滿意8、收益分享后比收益分享前雇員更加滿意3.13.926%9、自從計(jì)劃開(kāi)始實(shí)行，員工更加能控制他們的工作生活2.83.421%10、收益分享后更為享受工作圖：收益分享前后比較調(diào)查尺度12345非常不同意80收益分享計(jì)劃的目標(biāo)：12在員工和管理團(tuán)隊(duì)之間建立信任，在任何層級(jí)均加強(qiáng)信任34開(kāi)發(fā)一個(gè)這樣的環(huán)境：在這個(gè)環(huán)境中所有的員工都有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)合作5創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境以提供卓越的客戶關(guān)系，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)績(jī)效和更好的相互承諾和滿意通過(guò)協(xié)作參與提升績(jī)效,通過(guò)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)來(lái)增強(qiáng)員工的長(zhǎng)期安全感持續(xù)改進(jìn)操作中所有的關(guān)鍵領(lǐng)域以成為產(chǎn)業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的組織，提醒所有的參與者，他們的行為影響到我們達(dá)到組織特定目標(biāo)的能力收益分享計(jì)劃的目標(biāo)：12在員工和管理團(tuán)隊(duì)之間建立信任，在任何811選擇員工能夠自我控制的指標(biāo)：如產(chǎn)量，單位產(chǎn)量耗費(fèi)的時(shí)間2選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)：如利潤(rùn)。員工不能控制。一起分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共命運(yùn)。1選擇員工能夠自我控制的指標(biāo)：如產(chǎn)量，單位產(chǎn)量耗費(fèi)的時(shí)間2選82物理方法VS財(cái)務(wù)方法【舉例】某煤炭公司擁有一座礦山，物理測(cè)算方法非常簡(jiǎn)單，就是每小時(shí)挖掘的煤的噸數(shù)。比如，一個(gè)工人在以往的工作中40小時(shí)挖了80噸煤，他的生產(chǎn)率就是每小時(shí)2噸。于是這個(gè)煤炭公司的老板說(shuō)，以每小時(shí)2噸為基準(zhǔn)，超過(guò)基準(zhǔn)線的50％可以分享。聽(tīng)到這個(gè)令人振奮的消息，煤礦工人就在一起開(kāi)了個(gè)會(huì)，然后奇跡般的將每小時(shí)的產(chǎn)量提高到了2.5噸。于是產(chǎn)量增長(zhǎng)了25％，作為回報(bào)，員工們享受了12.5%的生產(chǎn)率增長(zhǎng)所獲得的收益。物理方法VS財(cái)務(wù)方法【舉例】于是這個(gè)煤炭公司的老板說(shuō)，以每小83物理計(jì)算方法

所指的物理測(cè)算方法是控制導(dǎo)向的，員工只要工作更努力一些或者是更聰明一些，他們就能獲得更多的收益。更好的團(tuán)隊(duì)合作以及溝通可以幫助他們產(chǎn)生這一收益物理計(jì)算方法所指的物理測(cè)算方法是控制導(dǎo)向的，84財(cái)務(wù)計(jì)算方法該煤炭公司可以選擇一種財(cái)務(wù)的公式來(lái)計(jì)算（比如每小時(shí)的銷售額），假如每噸煤賣20美元，那么在基準(zhǔn)線上（40小時(shí)80噸的情況下），那么每個(gè)小時(shí)的收益額是40美元。然而，由于這個(gè)冬天比預(yù)測(cè)的要溫和，太陽(yáng)能更多的取代了煤炭，所以煤炭的價(jià)格下降了，下降到10美元/噸，所以每小時(shí)的收益額變成了25美元。于是公司老板宣布，由于銷售額下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。財(cái)務(wù)計(jì)算方法該煤炭公司可以選擇一種財(cái)務(wù)的公式來(lái)計(jì)算（比如每小85兩種方法總結(jié)物理測(cè)算方法顯示了增加量，然而財(cái)務(wù)方法卻沒(méi)有。世界還是那個(gè)世界，礦工們工作那樣的努力，老板面臨著同樣的市場(chǎng)狀況?？刂茖?dǎo)向。財(cái)務(wù)測(cè)算方法被稱為“大眾命運(yùn)”，公司和員工經(jīng)歷著同樣的好或者壞的狀況。當(dāng)公司盈利的時(shí)候，老板，員工和獎(jiǎng)勵(lì)就拴在了一起。員工們會(huì)說(shuō)，他們控制不了銷售價(jià)格或是市場(chǎng)狀況，他們?yōu)榱嗽黾赢a(chǎn)量盡了一切努力，顯然他們更傾向于物理測(cè)算方法。另一方面，老板會(huì)傾向于財(cái)務(wù)計(jì)算方法，他們會(huì)說(shuō)“價(jià)格下降的時(shí)候我還支付獎(jiǎng)金能支付到什么時(shí)候？如果一直這樣我不如把煤礦關(guān)了算了。”解決方法：要參考員工參與的程度兩種方法總結(jié)物理測(cè)算方法顯示了增加量，然而財(cái)務(wù)方法卻沒(méi)有。財(cái)86績(jī)效管理與獎(jiǎng)金培訓(xùn)87第5講獎(jiǎng)金第5講獎(jiǎng)金881.獎(jiǎng)金是報(bào)酬的一種形式，是對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效（或者期望績(jī)效）的支付2.獎(jiǎng)金的多少是隨著員工的超標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的多少而支付的，因此，它是一種變動(dòng)收入3.獎(jiǎng)金是第二次交易的價(jià)格獎(jiǎng)金的定義1.獎(jiǎng)金是報(bào)酬的一種形式，是對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效（或者期望績(jī)效89誘導(dǎo)員工完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)直接增加激勵(lì)作用獎(jiǎng)金是一種賄賂降低成本獎(jiǎng)金支付理由減少風(fēng)險(xiǎn)

誘導(dǎo)員工完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)直接增加激勵(lì)作用獎(jiǎng)金是一種賄賂降低成本獎(jiǎng)90獎(jiǎng)勵(lì)類型個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期中長(zhǎng)期收益分享利潤(rùn)分享成本節(jié)省分享股票獎(jiǎng)勵(lì)管理層獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員科研人員（1）支付對(duì)象大?。?）時(shí)間長(zhǎng)短（3）具體獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源（4）人員的特殊性與一般性在中國(guó)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是一種最普遍的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；美國(guó)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃更普遍個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的兩種形式：加法和減法及其優(yōu)缺點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)類型個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期收益分享管理層獎(jiǎng)勵(lì)（1）支付對(duì)象大小91獎(jiǎng)金支付中的溝通獎(jiǎng)金計(jì)劃應(yīng)當(dāng)對(duì)所有符合條件的員工公開(kāi)對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及所獲得的回報(bào)應(yīng)當(dāng)有記錄應(yīng)該讓員工了解他們?cè)鯓幼隹梢云鹬匾饔?，?jì)劃是怎樣運(yùn)作的，以及回報(bào)額是如何計(jì)算的獎(jiǎng)金支付中的溝通獎(jiǎng)金計(jì)劃應(yīng)當(dāng)對(duì)所有符合條件的員工公開(kāi)應(yīng)該讓員92獎(jiǎng)多少？絕對(duì)量：

【小故事】老板給一個(gè)表先優(yōu)異的一個(gè)員工一個(gè)紅包,神秘地說(shuō),回家再打開(kāi)。說(shuō)要好好獎(jiǎng)勵(lì)?；丶乙钥矗侨嗣駧?0元錢。員工非常生氣。他不僅沒(méi)有受到激勵(lì)，反而覺(jué)得受了戲弄。以后的工作積極性受到很大影響。獎(jiǎng)多少？絕對(duì)量：93問(wèn)題的提出:到底從絕對(duì)量上講給多少獎(jiǎng)金才有激勵(lì)作用呢?到底給多少錢比較合適呢？我做個(gè)一個(gè)調(diào)查，低于一萬(wàn)元錢的年終獎(jiǎng)，感到受激勵(lì)的人只有15%，1-3萬(wàn)元感到受到激勵(lì)的人高達(dá)80%，5萬(wàn)元的比例到90%以上。不同的收入水平、對(duì)金錢的評(píng)價(jià)程度。一般相當(dāng)于基本薪酬的1-3個(gè)月的收入。獎(jiǎng)金總額除以員工數(shù)就是員工的平均獎(jiǎng)金額。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果年終獎(jiǎng)金數(shù)低于10000元，可能就是問(wèn)題。有相當(dāng)?shù)墓芾硪饬x。問(wèn)題的提出:到底從絕對(duì)量上講給多少獎(jiǎng)金才有激勵(lì)作用呢?到底給9495在相對(duì)量上的關(guān)系1、獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題

highlow獎(jiǎng)金占總報(bào)酬的比例高可變性、高風(fēng)險(xiǎn)性、強(qiáng)激勵(lì)性高穩(wěn)定性、高保障性2、獎(jiǎng)金的外部比較問(wèn)題戰(zhàn)略選擇：領(lǐng)先（lead）？跟隨（follow）？滯后（lag）？8在相對(duì)量上的關(guān)系1、獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題highlow獎(jiǎng)9596規(guī)模時(shí)間成熟期maturity成長(zhǎng)期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵(lì)的報(bào)酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權(quán)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)成長(zhǎng)期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長(zhǎng)短期激勵(lì)的平衡成熟期：強(qiáng)調(diào)基本薪、主要進(jìn)行短期激勵(lì)衰退期：強(qiáng)調(diào)基本薪和福利保障、獎(jiǎng)金比重微小再造期：適當(dāng)調(diào)整基本薪和福利保障，提高短期激勵(lì)的比重

公司成長(zhǎng)階段與薪酬結(jié)構(gòu)安排9規(guī)模時(shí)間成熟期成長(zhǎng)期衰退或再造期創(chuàng)業(yè)期起點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高96相對(duì)量：獎(jiǎng)金相對(duì)量有幾個(gè)重要的表現(xiàn)：個(gè)人與個(gè)人之間的比較；部門與部門之間或團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的比較；獎(jiǎng)金與利潤(rùn)的關(guān)系；不同年份之間的比較，去年是多少，今年是多少；本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較；

相對(duì)量：獎(jiǎng)金相對(duì)量有幾個(gè)重要的表現(xiàn)：97績(jī)效管理與獎(jiǎng)金員工在什么環(huán)境下會(huì)有高績(jī)效？目標(biāo)明確的組織小氛圍吸引人的組織員工積極參與的組織員工認(rèn)同的組織（特別是認(rèn)同目標(biāo)）規(guī)范清晰而且有效的組織員工貢獻(xiàn)能夠得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的組織績(jī)效管理與獎(jiǎng)金員工在什么環(huán)境下會(huì)有高績(jī)效？目標(biāo)明確的組織小員98各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃99100總體獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬（totalrewards）（貨幣化的）獎(jiǎng)金非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)五種基本形式1：社會(huì)強(qiáng)化激勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)旅行獎(jiǎng)勵(lì)象征性獎(jiǎng)勵(lì)休假獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)13總體獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬（totalrewards）（貨幣化的）獎(jiǎng)100101獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的可變性和激勵(lì)性基于按績(jī)效付酬的發(fā)展要求對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效工資計(jì)劃（payforperformance）對(duì)績(jī)效目標(biāo)的激勵(lì)：激勵(lì)工資計(jì)劃（incentivepay）績(jī)效加薪（meritpay）一次性獎(jiǎng)金（meritbonuses）個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃（individualincentiveplans）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃（groupincentiveplans）組織激勵(lì)計(jì)劃（organizationalincentiveplans）針對(duì)一些特殊人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：公司董事的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬從時(shí)期的角度：短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)14獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的可變性和激勵(lì)性基于按績(jī)效付酬的發(fā)展要求對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)101102績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎(jiǎng)金績(jī)效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經(jīng)過(guò)三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）績(jī)效工資計(jì)劃15績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資成本102103

績(jī)效獎(jiǎng)金一般針對(duì)員工過(guò)去的、已經(jīng)完成的績(jī)效水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；激勵(lì)計(jì)劃則針對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)以導(dǎo)向員工的未來(lái)行為；績(jī)效獎(jiǎng)金中的績(jī)效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵(lì)計(jì)劃一般都是一次性付給，不會(huì)持續(xù)地增加基本工資成本；績(jī)效獎(jiǎng)金一般情況下關(guān)注員工個(gè)人的績(jī)效；激勵(lì)計(jì)劃除了針對(duì)個(gè)人，也可以通過(guò)將獎(jiǎng)金支付與團(tuán)隊(duì)、組織的整體績(jī)效相掛鉤來(lái)體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性；績(jī)效獎(jiǎng)金一般都是在績(jī)效完成后按其評(píng)價(jià)等級(jí)確定加薪額度；激勵(lì)計(jì)劃則往往是在訂立績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。（二）績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃

績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃與績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃的不同：16績(jī)效獎(jiǎng)金一般針對(duì)員工過(guò)去的、已經(jīng)完成的績(jī)效水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)1031、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

（individualincentiveplans）1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

（individualincentive104105（1）以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

直接計(jì)件工資計(jì)劃泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃（2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時(shí)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資哈爾西50—50方法羅恩計(jì)劃甘特計(jì)劃針對(duì)生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵(lì)計(jì)劃18（1）以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：直接計(jì)件工資計(jì)劃105106計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最低保底額：20元/小時(shí)激勵(lì)工資率（超過(guò)50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎(jiǎng)金量支付單位時(shí)間工資總量50單位或低于50單位/小時(shí)0元/小時(shí)20元/小時(shí)（只獲得保低工資，沒(méi)有獎(jiǎng)金）60單位/小時(shí)（60－50）×2=20元/小時(shí)20+20=40元/小時(shí)70單位/小時(shí)（70－50）×2=40元/小時(shí)20+40=60元/小時(shí)直接計(jì)件工資計(jì)劃示例19計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最106107計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時(shí)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計(jì)件工資率泰羅計(jì)件工資單位產(chǎn)量的梅里克計(jì)件工資率梅里克計(jì)件工資7單位/小時(shí)0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時(shí)0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時(shí)0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時(shí)0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時(shí)0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時(shí)及以上等同于11單位/小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)泰勒差別計(jì)件工資與梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃示例20計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小107108優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實(shí)際的作用1、可能會(huì)在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時(shí)付酬相比，要求工人維持一個(gè)合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會(huì)受到部分員工的抵制，因?yàn)樗麄兒茉谝孕录夹g(shù)對(duì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時(shí)付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對(duì)于提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的憂慮會(huì)削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會(huì)妨礙員工為獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)而不斷努力5、由于有經(jīng)驗(yàn)的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動(dòng)率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢(shì)生產(chǎn)性員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)、缺點(diǎn)21優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面108高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

109

主要是戰(zhàn)略任務(wù)的落實(shí)。如何提取高層領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)的兩種思考方法：平衡記分卡GREP方法第一獎(jiǎng)勵(lì)什么？要解決的主要問(wèn)題：第二獎(jiǎng)勵(lì)多少？取決于市場(chǎng)價(jià)格和內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造。舉一些例子第三如何獎(jiǎng)勵(lì)？年薪制；以股票獎(jiǎng)勵(lì)為主的長(zhǎng)期計(jì)劃；收益分享計(jì)劃目標(biāo)分享計(jì)劃高層獎(jiǎng)勵(lì)的最重要的幾件事情（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為考核和獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；（2）保持長(zhǎng)期期和短期的平衡；主要是戰(zhàn)略任務(wù)的落實(shí)。如何提取高層領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)的兩種思考110111⑴對(duì)高層經(jīng)理人員的一次性績(jī)效獎(jiǎng)金

非固定獎(jiǎng)勵(lì)（discretionarybonuses）：是董事會(huì)通過(guò)考核公司利潤(rùn)、公司財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況和未來(lái)前景，如果幾方面表現(xiàn)都比較好那么就可以給高層經(jīng)理發(fā)放非固定的獎(jiǎng)金；

活動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金（performance-contingentbonuses）：以具體、實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，這時(shí)往往采用是全面的、系統(tǒng)性的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；

預(yù)定分配獎(jiǎng)金（predeterminedallocationbonus）：這種方式下獎(jiǎng)金的總額度是根據(jù)一個(gè)固定的公式事先預(yù)定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤(rùn)；

目標(biāo)計(jì)劃獎(jiǎng)金（targetplanbonus）：獎(jiǎng)金與經(jīng)理人員的績(jī)效目標(biāo)直接、緊密的聯(lián)系，績(jī)效增加，獎(jiǎng)金額度隨之增加；績(jī)效如果低于可接受的最低標(biāo)準(zhǔn)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金。24⑴對(duì)高層經(jīng)理人員的一次性績(jī)效獎(jiǎng)金非固定獎(jiǎng)勵(lì)（di111112⑵對(duì)高層經(jīng)理人員的短期激勵(lì)主要形式：年度分紅⑶對(duì)高層經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)25⑵對(duì)高層經(jīng)理人員的短期激勵(lì)⑶對(duì)高層經(jīng)理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)112銷售人員收入制度設(shè)計(jì)銷售人員收入制度設(shè)計(jì)113重要性設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：比重考核問(wèn)題能力問(wèn)題銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)難點(diǎn)一個(gè)案例重要性設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：比重銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)難點(diǎn)一個(gè)案例11450：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和獎(jiǎng)金的比重問(wèn)題

75：2550：50Barrierstoentrypr115116可變報(bào)酬基本薪酬強(qiáng)調(diào)收入的保障性銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的可控程度/工作主導(dǎo)新市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強(qiáng)調(diào)很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵(lì)定位；傭金導(dǎo)向較強(qiáng)；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務(wù)性的銷售（如保險(xiǎn)公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場(chǎng)因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響相當(dāng)；較高的管理控制；工業(yè)產(chǎn)品的銷售（如化學(xué)品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的控制很有限；銷售新人；嚴(yán)格的管理控制；能力支付為導(dǎo)向；銷售過(guò)程基于銷售團(tuán)隊(duì)29可變報(bào)酬基本薪酬強(qiáng)調(diào)收入的保障性銷售人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的可控116銷售人員報(bào)酬形式選擇，通常是三種：純基薪計(jì)劃純傭金計(jì)劃基薪+傭金計(jì)劃123銷售人員報(bào)酬形式選擇，通常是三種：純基薪計(jì)劃純傭金計(jì)劃基薪+117第三是創(chuàng)造需求的銷售第二是極端大型不常發(fā)生的銷售第四是不可預(yù)見(jiàn)的銷售

第五是新產(chǎn)品和過(guò)渡時(shí)期的銷售什么情況下用完全基薪制度？第一是高技術(shù)和具有壟斷性質(zhì)的產(chǎn)品

第三是創(chuàng)造需求的銷售第二是極端大型不常發(fā)生的銷售第四是不可118純基薪計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)容易理解和管理鼓勵(lì)客戶服務(wù)給銷售人員可以預(yù)期的報(bào)酬不用給銷售人員借貸等等適應(yīng)的行業(yè)和產(chǎn)品類型不同純基薪計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)容易理解和管理鼓勵(lì)客戶服務(wù)給銷售人員可以預(yù)期119純基薪計(jì)劃的缺點(diǎn)激勵(lì)作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全的人到公司來(lái)不能區(qū)別高績(jī)效員工和低績(jī)效員工之間的差別純基薪計(jì)劃的缺點(diǎn)激勵(lì)作用下降增加固定成本可能吸引那些尋求安全120純傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸納的人，一般都是有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，比較容易淘汰績(jī)效不好的薪酬成本容易變動(dòng)比較容易理解和管理鼓勵(lì)最大的銷售努力管理要求很小，比如安利的直銷法，不需要很多管理純傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸納的人，一般都是有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，比較容易淘汰績(jī)121純傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的作用很有限短期導(dǎo)向收入不平衡很難處理一些棘手問(wèn)題：不同地區(qū)之間的銷售定額；不同產(chǎn)品之間的銷售定額；員工流失率比較高員工忠誠(chéng)有問(wèn)題純傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)管理者的作用很有限短期導(dǎo)向收入不平衡很難處理122基薪+傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，特別是在銷售低谷的時(shí)候管理人員可引導(dǎo)銷售人員關(guān)注非銷售活動(dòng)能把績(jī)效和收入聯(lián)系在一起比較有利于設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展道路基薪+傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，123基薪+傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)有時(shí)候可能非常復(fù)雜，員工很難理解相對(duì)于完全傭金型的方式來(lái)說(shuō)，可能增加成本和風(fēng)險(xiǎn)限制了銷售管理人員的作用一些比較困難的政策比較難于推行與調(diào)整基薪+傭金計(jì)劃的缺點(diǎn)有時(shí)候可能非常復(fù)雜，員工很難理解限制了銷124125（2）銷售人員的績(jī)效考核

兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題第一是指標(biāo)第二是定額38（2）銷售人員的績(jī)效考核第一是指標(biāo)第二是定額125考核指標(biāo)的基本原則這些指標(biāo)是否基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而生？這些指標(biāo)涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？指標(biāo)可觀察和可測(cè)度嗎？如果不是，能否進(jìn)一步開(kāi)發(fā)出方法使之可測(cè)度需要多長(zhǎng)時(shí)間和成本？或者能選擇其它的指標(biāo)代替嗎？考核指標(biāo)的基本原則這些指標(biāo)是否基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而生？這些指126127指標(biāo)的選擇

通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客滿意度EVA123銷售量銷售收入市場(chǎng)份額利潤(rùn)40指標(biāo)的選擇

顧客滿意度EVA123銷售量127128主要的績(jī)效指標(biāo)類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)銷售量（SalesVolume）簡(jiǎn)單易懂消除價(jià)格變動(dòng)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的潛在影響適用于與傭金計(jì)劃掛鉤不能直接體現(xiàn)（財(cái)務(wù)性）經(jīng)營(yíng)結(jié)果易受產(chǎn)品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現(xiàn)（財(cái)務(wù)性）經(jīng)營(yíng)結(jié)果不受產(chǎn)品差異的影響會(huì)受不可預(yù)知的價(jià)格變動(dòng)的影響沒(méi)有體現(xiàn)出利潤(rùn)或成本因素市場(chǎng)份額（MarketShare）密切聯(lián)系市場(chǎng)狀況，提供了外部參照更適合于高增長(zhǎng)期或者萎縮期的市場(chǎng)有效獲得準(zhǔn)確市場(chǎng)資料的難度受產(chǎn)品差異的影響不易落實(shí)到個(gè)人在市場(chǎng)細(xì)分和有大量競(jìng)爭(zhēng)者的情況下不太適用利潤(rùn)（Profits）直接掛鉤于整體利潤(rùn)與戰(zhàn)略的聯(lián)系性更強(qiáng)可從多個(gè)角度（利潤(rùn)、成本、產(chǎn)品組合等）選擇具體指標(biāo)銷售人員對(duì)影響利潤(rùn)因素的控制性較難把握不易落實(shí)到銷售角色個(gè)人不同指標(biāo)之間的權(quán)重處理（組合比率)41主要的績(jī)效指標(biāo)類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)銷售量（SalesVolume128其他常見(jiàn)的指標(biāo)顧客滿意度很重要，也很含混，很難獲得數(shù)據(jù)，如簡(jiǎn)單的客戶拜訪，客戶評(píng)價(jià)等以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)是意圖為構(gòu)建和最大化股東價(jià)值的戰(zhàn)略管理過(guò)程，這項(xiàng)指標(biāo)能夠告訴公司他們長(zhǎng)期以來(lái)是在創(chuàng)造還是在破壞價(jià)值其他常見(jiàn)的指標(biāo)顧客滿意度以價(jià)值為基礎(chǔ)的指標(biāo)129130234產(chǎn)出性指標(biāo)投入性指標(biāo)（投入/產(chǎn)出）組合比率指標(biāo)技能指標(biāo)143234產(chǎn)出性指標(biāo)投入性指標(biāo)（投入/產(chǎn)出）組合比率指標(biāo)技能130131與訂單相關(guān)與客戶相關(guān)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)與市場(chǎng)相關(guān)訂單數(shù)量訂單總額訂單平均規(guī)模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數(shù)量取消的訂單數(shù)量，等等（相應(yīng)地可以采用比例的形式）現(xiàn)有客戶數(shù)量新客戶數(shù)量流失的客戶數(shù)量重復(fù)購(gòu)買的客戶數(shù)量逾期欠款的客戶數(shù)量預(yù)期潛在的客戶數(shù)量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數(shù)量，等等（以上量化的指標(biāo)相應(yīng)地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長(zhǎng)/縮減額銷售收入（同期）增長(zhǎng)/縮減率回款額/率，等等（收入指標(biāo)可以根據(jù)銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）市場(chǎng)占有率市場(chǎng)份額（同期）增長(zhǎng)/縮減率，等等（市場(chǎng)指標(biāo)可以根據(jù)市場(chǎng)類型、產(chǎn)品類別和考核周期等做出劃分）產(chǎn)出性指標(biāo)44與訂單相關(guān)與客戶相關(guān)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)與市場(chǎng)相關(guān)訂單數(shù)量現(xiàn)有131132費(fèi)用時(shí)間行為總成本費(fèi)用明細(xì)費(fèi)用（按銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別劃分的銷售費(fèi)用；銷售人員的人工成本，如工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、伙食費(fèi)等）費(fèi)用增減額/率，等等工作天數(shù)差旅時(shí)間走訪時(shí)間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問(wèn)客戶服務(wù)訪問(wèn)客戶/分銷商/經(jīng)銷商次數(shù)計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)次數(shù)計(jì)劃外訪問(wèn)次數(shù)推銷信數(shù)量推銷電話數(shù)量提出正式銷售建議的數(shù)目，等等舉辦廣告展示會(huì)數(shù)目與分銷商/經(jīng)銷商會(huì)晤次數(shù)為客戶/分銷商/經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)次數(shù)，等等投入性指標(biāo)投入性指標(biāo)45費(fèi)用時(shí)間行為總成本費(fèi)用工作天數(shù)銷售訪問(wèn)客戶服務(wù)訪問(wèn)客戶/132133費(fèi)用客戶&服務(wù)行為純利、毛利平均費(fèi)用利潤(rùn)率（利潤(rùn)費(fèi)用比）銷售費(fèi)用比（費(fèi)用/銷售額）銷售費(fèi)用增額比（收入增加額/費(fèi)用增加額），等等（可以按區(qū)域、產(chǎn)品和周期等做出明細(xì)劃分）客戶滲透率（購(gòu)貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)）新客戶轉(zhuǎn)化率（新客戶數(shù)/總客戶數(shù)）客戶流失率（未購(gòu)貨的老客戶/客戶總數(shù)）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數(shù)）訂單平均規(guī)模（銷售收入/訂單總數(shù)）訂單取消率（被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)），等等每天訪問(wèn)次數(shù)（訪問(wèn)次數(shù)/工作日）客戶平均訪問(wèn)次數(shù)（訪問(wèn)次數(shù)/客戶總數(shù)）訪問(wèn)率（訂單總數(shù)/訪問(wèn)次數(shù)），等等組合比率指標(biāo)46費(fèi)用客戶&服務(wù)行為純利、毛利客戶滲透率（購(gòu)貨客戶數(shù)/所有133調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表總銷售收入33％47％54％31％新增銷售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定價(jià)合理程度3％2％4％0.7%銷售量10％12％15％7％特定產(chǎn)品銷售量13％15％17％6％調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表老客戶134調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表新產(chǎn)品銷售量10％11％11％4％過(guò)時(shí)產(chǎn)品銷售量1％0.7％1％0％新客戶18％11％17％5％老客戶保持3%15%14%6%客戶拓展6％13％13％4%客戶滿意5％9％9％10％優(yōu)先訂單1％0.5%2%0.2%調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表135調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）績(jī)效衡量要素初級(jí)銷售職位二級(jí)銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表訂單容量5％6％7％2％出價(jià)人被認(rèn)可0.5％0％0.2％0％賣主被認(rèn)可0.7％0.2％0.7％0.2％合同簽訂3%0.2%5%2%關(guān)鍵銷售目標(biāo)或里程碑19％20％25％13%策劃勝出2％2％2％1％其他（請(qǐng)?jiān)斒觯?％6％7％5％調(diào)查：銷售人員的激勵(lì)要素（續(xù)）初級(jí)銷售職位二級(jí)新客戶銷售代表136綜合指標(biāo)與權(quán)重處理【例子】微軟銷售人員考核指標(biāo)銷售額；銷售量；市場(chǎng)份額；銷售利潤(rùn)等等數(shù)量指標(biāo)如每周打電話的數(shù)量；拜訪客戶的數(shù)量；商場(chǎng)擺放的貨品等等活動(dòng)或者行為參加的課程；能力提升等等個(gè)人發(fā)展目標(biāo)新產(chǎn)品占銷售的百分比；新客戶的數(shù)量等等，必須給出正確的權(quán)重戰(zhàn)略指標(biāo)：綜合指標(biāo)與權(quán)重處理【例子】微軟銷售人員考核指標(biāo)銷售額；銷售量137團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)

團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)的權(quán)重（50%）地理團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)功能團(tuán)隊(duì)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)形式團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)的權(quán)重（50%）地理團(tuán)138（3）銷售人員的能力問(wèn)題：銷售人員的收入更多的是與業(yè)績(jī)掛鉤還是與能力掛鉤

一個(gè)是能力的提出一個(gè)是能力的重要性（3）銷售人員的能力問(wèn)題：銷售人員的收入更多的是與業(yè)績(jī)掛鉤還139團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

140141特征應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，工作的完成與他人的績(jī)效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個(gè)人對(duì)集體績(jī)效的貢獻(xiàn)較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性（平衡計(jì)分卡是一種可用于群體績(jī)效評(píng)價(jià)的典型的