績(jī)效管理系列培訓(xùn)之績(jī)效兌現(xiàn)方案講解課件

晨光控股（集團(tuán)）有限公司績(jī)效管理系列培訓(xùn)之——績(jī)效兌現(xiàn)方案講解晨光控股（集團(tuán)）有限公司績(jī)效管理系列培訓(xùn)之——績(jī)效兌現(xiàn)方案講目錄績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案及流程需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解會(huì)議議程目錄績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)會(huì)議績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者促進(jìn)其完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，及時(shí)改正（績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系。績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么績(jī)效計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估

個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效計(jì)劃

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋4123公司戰(zhàn)略績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)績(jī)效計(jì)劃有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部門的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效，而不是“考人”績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理改進(jìn)目標(biāo)（季度）目標(biāo)（年）輔導(dǎo)檢查輔導(dǎo)改進(jìn)從組織層面來(lái)說(shuō)，通過績(jī)效管理循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，通過員工和主管的共同參與，通過績(jī)效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升績(jī)效改進(jìn)的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效，而不是“考人”績(jī)效管理績(jī)效考核簡(jiǎn)單的評(píng)判手段完整的管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并教導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)同樣重要部門主任參與整個(gè)過程強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判多為事后進(jìn)行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動(dòng)地位Vs.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核簡(jiǎn)單的評(píng)判手段完整的管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)XX的績(jī)效管理難道僅僅是人力資源部門的事嗎？XX的績(jī)效管理難道僅僅是人力資源部門的事嗎？導(dǎo)致實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)失敗的通常原因...公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)推行績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏承諾各級(jí)經(jīng)理人缺乏足夠的技巧員工們不愿意接受新的系統(tǒng)或?qū)ζ浜翢o(wú)準(zhǔn)備組織上下缺乏溝通不知如何設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)沒有建立起績(jī)效結(jié)果和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)之間的緊密關(guān)系導(dǎo)致實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)失敗的通常原因...公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)推行績(jī)效績(jī)效管理體系的成功，25%來(lái)源于設(shè)計(jì)，75%取決于實(shí)施績(jī)效管理體系的成功，25%來(lái)源于設(shè)計(jì)，75%取決于實(shí)施存在的排斥現(xiàn)象員工的排斥沒有人喜歡被批評(píng)。尤其是主管平時(shí)沒有給予反饋，卻在績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工大肆批評(píng)。許多員工過去和其他主管共事時(shí)，曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理就是「秋后算賬」當(dāng)員工不了解應(yīng)該存有何種期望時(shí)，通常會(huì)心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績(jī)效管理的重點(diǎn)，或者并不認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)他們有什么用處經(jīng)理人的排斥不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢過他們決定較有用的方式害怕沖突沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋你有二種選擇：

1、現(xiàn)在投資少許的時(shí)間？

2、還是要等到問題益發(fā)嚴(yán)重后，花上你更多的時(shí)間？也許你就此再也沒有任何時(shí)間去善后！VS存在的排斥現(xiàn)象員工的排斥經(jīng)理人的排斥VS考核者思想認(rèn)識(shí)方面1.直線管理者角色定位錯(cuò)誤普遍存在的一種認(rèn)識(shí)是績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然應(yīng)由人力資源部門來(lái)做，部門主管只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，例如只做分發(fā)、收集績(jī)效考核表的事情，績(jī)效管理做不好是人力資源部門的事情，正是這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)使績(jī)效管理得不到有效的實(shí)施。2．對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)：很多部門主管及個(gè)人都存在認(rèn)為考核指標(biāo)的設(shè)置完全是人力部門的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要人力資源部門去設(shè)置就好了，他們是執(zhí)行者而已。但事實(shí)并非如此，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)員工應(yīng)參與制定他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，有員工自己參與的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)定得恰當(dāng)，而且員工也會(huì)受鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)?？己苏咚枷胝J(rèn)識(shí)方面1.直線管理者角色定位錯(cuò)誤考核者思想認(rèn)識(shí)方面3.考核者的中庸之道因?yàn)榭己私Y(jié)果與薪酬掛鉤時(shí)，往往牽涉到員工的切身利益，非常敏感，考核中的偏差很容易引起員工的不滿，大多數(shù)主管不愿意輩此“黑鍋”，因此出現(xiàn)了考核中的趨中傾向，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人抱著誰(shuí)也不得罪的想法，既不愿給表現(xiàn)不佳的下屬打低分，也不愿給表現(xiàn)出色的員工打高分，所有員工均以平均或接近平均的得分結(jié)束評(píng)估。4.對(duì)考核的重視度不夠當(dāng)前的考核多以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)而非客觀事實(shí)為基礎(chǔ)。驗(yàn)證影響了結(jié)果的客觀公正。而且部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核結(jié)果重視度不夠，往往是一評(píng)了事，沒有采取措施將考核結(jié)果落實(shí)到工作中，評(píng)與不評(píng)一個(gè)樣，評(píng)好評(píng)壞一個(gè)樣，使考核流于形式。

考核者思想認(rèn)識(shí)方面3.考核者的中庸之道績(jī)效兌現(xiàn)主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：作為干預(yù)當(dāng)前工作并進(jìn)行必要調(diào)整的依據(jù)；作為提出工作改進(jìn)意見的依據(jù)；作為工資晉級(jí)和績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為其他形式獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)：如：特別獎(jiǎng)、福利、期權(quán)，等等；作為晉升、降職、異動(dòng)、淘汰的依據(jù)；作為管理者職業(yè)發(fā)展的依據(jù)：根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，綜合其能力、潛力進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)、發(fā)展、使用?？?jī)效兌現(xiàn)主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：作為干預(yù)當(dāng)前工作并進(jìn)行必要調(diào)目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案詳解績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案詳解目的創(chuàng)建和樹立正確的績(jī)效考核理念和文化；保障績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行；突出績(jī)效考核的“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”尤其是正向激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，形成良性的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；逐步完善企業(yè)用人機(jī)制和薪酬分配機(jī)制；目的創(chuàng)建和樹立正確的績(jī)效考核理念和文化；范圍公司所有參加考核的月薪制員工范圍公司所有參加考核的月薪制員工績(jī)效獎(jiǎng)金薪點(diǎn)工資=崗位工資（80%）+績(jī)效獎(jiǎng)金（20%）注：薪點(diǎn)工資為薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)的工資數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=薪點(diǎn)工資*20%績(jī)效獎(jiǎng)金作為績(jī)效考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的基數(shù)，即所有參加考核人員直接從薪點(diǎn)工資中劃分出20%作為績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核系數(shù)注：績(jī)效考核系數(shù)從績(jī)效系數(shù)對(duì)應(yīng)表中查詢?？?jī)效獎(jiǎng)金薪點(diǎn)工資=崗位工資（80%）+績(jī)效獎(jiǎng)金（20考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表考核等級(jí)A等B等C等D等E等所占比例不超過10%不超過20%其他人員考核得分95分以上85-95分（不含95分）75-85分（不含85分）60-75分（不含75分）60分以下（不含60分）績(jī)效系數(shù)1.21.11.00.80.5考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表考核等級(jí)A等B等C等D等E等所占比例不超過10比例控制本方案要求對(duì)績(jī)效考核的得分等級(jí)進(jìn)行比例控制。即A等和B等的總?cè)藬?shù)不能超過所在中心參加考核人數(shù)的30%。原則上考核得分超過85分（含85分）的人具備績(jī)效成績(jī)?cè)u(píng)為B等或A等的資格，但若中心內(nèi)部考核得分超過85分的人數(shù)超過所在中心人數(shù)的30%，則必須按照強(qiáng)制排名的方式，保證績(jī)效考核成績(jī)被評(píng)為A等和B等的人數(shù)符合比例要求。若有超出比例的情況，必須經(jīng)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。比例控制本方案要求對(duì)績(jī)效考核的得分等級(jí)進(jìn)行比例控制。即A等一個(gè)8月度的績(jī)效考核匯總統(tǒng)計(jì)表一個(gè)8月度的績(jī)效考核匯總統(tǒng)計(jì)表目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)月度績(jī)效兌現(xiàn)的實(shí)施流程績(jī)效考核：由各中心、部門，根據(jù)考核方案進(jìn)行月度考核，并對(duì)考核結(jié)果按流程進(jìn)行審核?？?jī)效獎(jiǎng)金申請(qǐng)：考核結(jié)果審批完成后由各中心（沒有中心的部門由本部門經(jīng)理申請(qǐng)）根據(jù)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案統(tǒng)一提出員工績(jī)效金獎(jiǎng)申請(qǐng)，中心副總對(duì)考核獎(jiǎng)金進(jìn)行審核。對(duì)于沒有中心分管領(lǐng)導(dǎo)的部門，各部門申請(qǐng)獎(jiǎng)金名單，將由人力資源中心統(tǒng)一進(jìn)行A等和B等人數(shù)比例控制，由人力資源中心副總批準(zhǔn)?？?jī)效獎(jiǎng)金批準(zhǔn)：各中心考核獎(jiǎng)金申請(qǐng)表提交至人力資源中心，由人力資源中心副總批準(zhǔn)。對(duì)于A等、B等員工超出比例的中心（部門），由總經(jīng)理批準(zhǔn)。月度績(jī)效兌現(xiàn)的實(shí)施流程績(jī)效考核：由各中心、部門，根據(jù)考核方案月度績(jī)效考核的流程講解月度績(jī)效考核的流程講解；對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注和了解→把員工的績(jī)效記錄下來(lái)（這一點(diǎn)經(jīng)常被忽略，通常情況是一線經(jīng)理給員工設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么，然后就讓員工去干，根本就沒有任何記錄，到了評(píng)估期根本就沒有依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。）→根據(jù)考核方案標(biāo)準(zhǔn)打分→反饋與溝通（一線經(jīng)理光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)所定標(biāo)準(zhǔn)記下員工做的非常好的事情，并進(jìn)行贊賞；如果發(fā)現(xiàn)員工做了不符合標(biāo)準(zhǔn)的事情，那么就應(yīng)該提醒他。）月度績(jī)效考核的流程講解月度績(jī)效考核的流程講解；對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑴、中心內(nèi)各部門考核結(jié)果不平衡的問題中心下面存在好幾個(gè)部門的時(shí)候，容易出現(xiàn)各部門考核得分差異較大，從整個(gè)中心看，A等和B等人員集中于個(gè)別部門。對(duì)于這種問題，建議從中心層面進(jìn)行調(diào)控，控制中心內(nèi)各部門A等和B等人員比例。另需要分析問題產(chǎn)生原因，是由于什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)這種現(xiàn)象，如果是方案問題，則需要提出對(duì)考核方案進(jìn)行一定調(diào)整，如果是操作問題，則需要對(duì)考核人員進(jìn)行指導(dǎo)。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑴、中心內(nèi)各部門考核結(jié)果不平獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑵、當(dāng)中心（部門）A等和B等人員超出方案比例，需要進(jìn)行強(qiáng)制排名時(shí)，如果出現(xiàn)考核得分相同的員工，如何處理？如果加上相同分?jǐn)?shù)的員工則超出比例的話，建議都往后推移一等，以免造成員工之間的不公平。例如一個(gè)部門有20個(gè)員工，現(xiàn)已經(jīng)有2個(gè)A等，3個(gè)B等，而且還有2個(gè)員工都是86分，如果加上這兩個(gè)86分的員工則超出A等和B等人員的比例控制，那么建議這兩人都評(píng)為C等。如果要兩人都評(píng)為B等話，則需要提交總經(jīng)理批準(zhǔn)。

獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑵、當(dāng)中心（部門）A等和B等獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑶經(jīng)理、主管人員如何與下屬人員一起評(píng)定獎(jiǎng)金？經(jīng)理、主管與下屬一起評(píng)價(jià)，需要中心層面進(jìn)行調(diào)控，保證考核獎(jiǎng)金評(píng)定的公平性。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑶經(jīng)理、主管人員如何與下屬人月度考核中的存在問題月度考核實(shí)際操作中存在問題月度考核中的存在問題定性指標(biāo)細(xì)分等級(jí)擬設(shè)定的評(píng)分等級(jí)說(shuō)明O:杰出（outstanding）績(jī)效表現(xiàn)十分突出，并且明顯的比其他人的績(jī)效優(yōu)異得多V：很好(very-good)工作績(jī)效有大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績(jī)效是搞質(zhì)量的并且在評(píng)估期間一貫如此G：好（good）稱職的，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求I:需要改進(jìn)(improvementneeded)在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U:不令人滿意(unsatisfactory)工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)O：90-100V：80-90G：70-80I：60-70U：60以下在分項(xiàng)評(píng)分后*相應(yīng)權(quán)重，最終得出總分定性指標(biāo)細(xì)分等級(jí)擬設(shè)定的評(píng)分等級(jí)說(shuō)明績(jī)效面談績(jī)效面談的目的：

績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績(jī)效面談：

使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能

溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流

共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃

使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度績(jī)效面談績(jī)效面談的目的：

績(jī)效管理的核心目的是為了不績(jī)效面談具體的流程溝通（考核前、中、后，持續(xù)改進(jìn)）；考核問題的反饋（對(duì)于考核中發(fā)現(xiàn)的問題不僅我們?nèi)肆χ行臅?huì)給予部門反饋，同時(shí)更需要部門主管對(duì)員工的反饋，并在其改進(jìn)的過程中給予指導(dǎo)。績(jī)效面談具體的流程溝通（考核前、中、后，持續(xù)改進(jìn)）；在面談中要避免出現(xiàn)的情況在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定糾正步驟1、獲得事實(shí)：什么時(shí)間？哪個(gè)人或部門？錯(cuò)誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇合適的時(shí)間/地點(diǎn)，避免在其他人面前糾正某團(tuán)隊(duì)成員錯(cuò)誤3、面談的重點(diǎn)放在錯(cuò)誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導(dǎo)致錯(cuò)誤的背景5、告訴如何改進(jìn)并提供個(gè)人幫助6、制定改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃并定下復(fù)查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對(duì)任何進(jìn)步表?yè)P(yáng)9、設(shè)定新的改進(jìn)期限，并定下新的復(fù)查時(shí)間糾正步驟1、獲得事實(shí)：什么時(shí)間？哪個(gè)人或部門？錯(cuò)誤的發(fā)生頻謹(jǐn)記董事長(zhǎng)/總經(jīng)理的叮囑1、避免錯(cuò)誤的鼓勵(lì)；2、各級(jí)主管應(yīng)避免出現(xiàn)對(duì)考核理念理解的偏差；3、各級(jí)主管要把考核當(dāng)成與下屬心靈溝通的機(jī)會(huì)。謹(jǐn)記董事長(zhǎng)/總經(jīng)理的叮囑1、避免錯(cuò)誤的鼓勵(lì)；世界級(jí)晨光鮮明的文化導(dǎo)向持續(xù)邁向世界級(jí)完善的組織架構(gòu)高效的業(yè)務(wù)流程優(yōu)秀的人才隊(duì)伍世界級(jí)晨光鮮明的文化導(dǎo)向完善的組織架構(gòu)高效的業(yè)務(wù)流程優(yōu)秀的人演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！晨光控股（集團(tuán)）有限公司績(jī)效管理系列培訓(xùn)之——績(jī)效兌現(xiàn)方案講解晨光控股（集團(tuán)）有限公司績(jī)效管理系列培訓(xùn)之——績(jī)效兌現(xiàn)方案講目錄績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案及流程需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解會(huì)議議程目錄績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)會(huì)議績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者促進(jìn)其完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，及時(shí)改正（績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系。績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么績(jī)效計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估

個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效計(jì)劃

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋4123公司戰(zhàn)略績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)績(jī)效計(jì)劃有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部門的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效，而不是“考人”績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理改進(jìn)目標(biāo)（季度）目標(biāo)（年）輔導(dǎo)檢查輔導(dǎo)改進(jìn)從組織層面來(lái)說(shuō)，通過績(jī)效管理循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，通過員工和主管的共同參與，通過績(jī)效輔導(dǎo)、檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升績(jī)效改進(jìn)的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效，而不是“考人”績(jī)效管理績(jī)效考核簡(jiǎn)單的評(píng)判手段完整的管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并教導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)同樣重要部門主任參與整個(gè)過程強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判多為事后進(jìn)行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動(dòng)地位Vs.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核簡(jiǎn)單的評(píng)判手段完整的管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)XX的績(jī)效管理難道僅僅是人力資源部門的事嗎？XX的績(jī)效管理難道僅僅是人力資源部門的事嗎？導(dǎo)致實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)失敗的通常原因...公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)推行績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏承諾各級(jí)經(jīng)理人缺乏足夠的技巧員工們不愿意接受新的系統(tǒng)或?qū)ζ浜翢o(wú)準(zhǔn)備組織上下缺乏溝通不知如何設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)沒有建立起績(jī)效結(jié)果和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)之間的緊密關(guān)系導(dǎo)致實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)失敗的通常原因...公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)推行績(jī)效績(jī)效管理體系的成功，25%來(lái)源于設(shè)計(jì)，75%取決于實(shí)施績(jī)效管理體系的成功，25%來(lái)源于設(shè)計(jì)，75%取決于實(shí)施存在的排斥現(xiàn)象員工的排斥沒有人喜歡被批評(píng)。尤其是主管平時(shí)沒有給予反饋，卻在績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工大肆批評(píng)。許多員工過去和其他主管共事時(shí)，曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效管理就是「秋后算賬」當(dāng)員工不了解應(yīng)該存有何種期望時(shí)，通常會(huì)心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)員工通常不了解績(jī)效管理的重點(diǎn)，或者并不認(rèn)為績(jī)效管理對(duì)他們有什么用處經(jīng)理人的排斥不具意義的表格和程序需要制式表格嗎？他們從未被咨詢過他們決定較有用的方式害怕沖突沒有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋你有二種選擇：

1、現(xiàn)在投資少許的時(shí)間？

2、還是要等到問題益發(fā)嚴(yán)重后，花上你更多的時(shí)間？也許你就此再也沒有任何時(shí)間去善后！VS存在的排斥現(xiàn)象員工的排斥經(jīng)理人的排斥VS考核者思想認(rèn)識(shí)方面1.直線管理者角色定位錯(cuò)誤普遍存在的一種認(rèn)識(shí)是績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然應(yīng)由人力資源部門來(lái)做，部門主管只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，例如只做分發(fā)、收集績(jī)效考核表的事情，績(jī)效管理做不好是人力資源部門的事情，正是這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)使績(jī)效管理得不到有效的實(shí)施。2．對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)：很多部門主管及個(gè)人都存在認(rèn)為考核指標(biāo)的設(shè)置完全是人力部門的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要人力資源部門去設(shè)置就好了，他們是執(zhí)行者而已。但事實(shí)并非如此，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)員工應(yīng)參與制定他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，有員工自己參與的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)定得恰當(dāng)，而且員工也會(huì)受鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。考核者思想認(rèn)識(shí)方面1.直線管理者角色定位錯(cuò)誤考核者思想認(rèn)識(shí)方面3.考核者的中庸之道因?yàn)榭己私Y(jié)果與薪酬掛鉤時(shí)，往往牽涉到員工的切身利益，非常敏感，考核中的偏差很容易引起員工的不滿，大多數(shù)主管不愿意輩此“黑鍋”，因此出現(xiàn)了考核中的趨中傾向，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人抱著誰(shuí)也不得罪的想法，既不愿給表現(xiàn)不佳的下屬打低分，也不愿給表現(xiàn)出色的員工打高分，所有員工均以平均或接近平均的得分結(jié)束評(píng)估。4.對(duì)考核的重視度不夠當(dāng)前的考核多以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)而非客觀事實(shí)為基礎(chǔ)。驗(yàn)證影響了結(jié)果的客觀公正。而且部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核結(jié)果重視度不夠，往往是一評(píng)了事，沒有采取措施將考核結(jié)果落實(shí)到工作中，評(píng)與不評(píng)一個(gè)樣，評(píng)好評(píng)壞一個(gè)樣，使考核流于形式。

考核者思想認(rèn)識(shí)方面3.考核者的中庸之道績(jī)效兌現(xiàn)主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：作為干預(yù)當(dāng)前工作并進(jìn)行必要調(diào)整的依據(jù)；作為提出工作改進(jìn)意見的依據(jù)；作為工資晉級(jí)和績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為其他形式獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)：如：特別獎(jiǎng)、福利、期權(quán)，等等；作為晉升、降職、異動(dòng)、淘汰的依據(jù)；作為管理者職業(yè)發(fā)展的依據(jù)：根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，綜合其能力、潛力進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)、發(fā)展、使用?？?jī)效兌現(xiàn)主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：作為干預(yù)當(dāng)前工作并進(jìn)行必要調(diào)目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案詳解績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案詳解目的創(chuàng)建和樹立正確的績(jī)效考核理念和文化；保障績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行；突出績(jī)效考核的“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”尤其是正向激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，形成良性的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；逐步完善企業(yè)用人機(jī)制和薪酬分配機(jī)制；目的創(chuàng)建和樹立正確的績(jī)效考核理念和文化；范圍公司所有參加考核的月薪制員工范圍公司所有參加考核的月薪制員工績(jī)效獎(jiǎng)金薪點(diǎn)工資=崗位工資（80%）+績(jī)效獎(jiǎng)金（20%）注：薪點(diǎn)工資為薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)的工資數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=薪點(diǎn)工資*20%績(jī)效獎(jiǎng)金作為績(jī)效考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的基數(shù)，即所有參加考核人員直接從薪點(diǎn)工資中劃分出20%作為績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核系數(shù)注：績(jī)效考核系數(shù)從績(jī)效系數(shù)對(duì)應(yīng)表中查詢?？?jī)效獎(jiǎng)金薪點(diǎn)工資=崗位工資（80%）+績(jī)效獎(jiǎng)金（20考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表考核等級(jí)A等B等C等D等E等所占比例不超過10%不超過20%其他人員考核得分95分以上85-95分（不含95分）75-85分（不含85分）60-75分（不含75分）60分以下（不含60分）績(jī)效系數(shù)1.21.11.00.80.5考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表考核等級(jí)A等B等C等D等E等所占比例不超過10比例控制本方案要求對(duì)績(jī)效考核的得分等級(jí)進(jìn)行比例控制。即A等和B等的總?cè)藬?shù)不能超過所在中心參加考核人數(shù)的30%。原則上考核得分超過85分（含85分）的人具備績(jī)效成績(jī)?cè)u(píng)為B等或A等的資格，但若中心內(nèi)部考核得分超過85分的人數(shù)超過所在中心人數(shù)的30%，則必須按照強(qiáng)制排名的方式，保證績(jī)效考核成績(jī)被評(píng)為A等和B等的人數(shù)符合比例要求。若有超出比例的情況，必須經(jīng)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)批準(zhǔn)。比例控制本方案要求對(duì)績(jī)效考核的得分等級(jí)進(jìn)行比例控制。即A等一個(gè)8月度的績(jī)效考核匯總統(tǒng)計(jì)表一個(gè)8月度的績(jī)效考核匯總統(tǒng)計(jì)表目錄會(huì)議議程績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)績(jī)效考核的常見錯(cuò)誤理解及存在的現(xiàn)象我們的月度績(jī)效兌現(xiàn)方案需要注意的事項(xiàng)績(jī)效面談詳解目錄會(huì)議績(jī)效管理的基礎(chǔ)知識(shí)月度績(jī)效兌現(xiàn)的實(shí)施流程績(jī)效考核：由各中心、部門，根據(jù)考核方案進(jìn)行月度考核，并對(duì)考核結(jié)果按流程進(jìn)行審核?？?jī)效獎(jiǎng)金申請(qǐng)：考核結(jié)果審批完成后由各中心（沒有中心的部門由本部門經(jīng)理申請(qǐng)）根據(jù)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案統(tǒng)一提出員工績(jī)效金獎(jiǎng)申請(qǐng)，中心副總對(duì)考核獎(jiǎng)金進(jìn)行審核。對(duì)于沒有中心分管領(lǐng)導(dǎo)的部門，各部門申請(qǐng)獎(jiǎng)金名單，將由人力資源中心統(tǒng)一進(jìn)行A等和B等人數(shù)比例控制，由人力資源中心副總批準(zhǔn)?？?jī)效獎(jiǎng)金批準(zhǔn)：各中心考核獎(jiǎng)金申請(qǐng)表提交至人力資源中心，由人力資源中心副總批準(zhǔn)。對(duì)于A等、B等員工超出比例的中心（部門），由總經(jīng)理批準(zhǔn)。月度績(jī)效兌現(xiàn)的實(shí)施流程績(jī)效考核：由各中心、部門，根據(jù)考核方案月度績(jī)效考核的流程講解月度績(jī)效考核的流程講解；對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注和了解→把員工的績(jī)效記錄下來(lái)（這一點(diǎn)經(jīng)常被忽略，通常情況是一線經(jīng)理給員工設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么，然后就讓員工去干，根本就沒有任何記錄，到了評(píng)估期根本就沒有依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。）→根據(jù)考核方案標(biāo)準(zhǔn)打分→反饋與溝通（一線經(jīng)理光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)所定標(biāo)準(zhǔn)記下員工做的非常好的事情，并進(jìn)行贊賞；如果發(fā)現(xiàn)員工做了不符合標(biāo)準(zhǔn)的事情，那么就應(yīng)該提醒他。）月度績(jī)效考核的流程講解月度績(jī)效考核的流程講解；對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑴、中心內(nèi)各部門考核結(jié)果不平衡的問題中心下面存在好幾個(gè)部門的時(shí)候，容易出現(xiàn)各部門考核得分差異較大，從整個(gè)中心看，A等和B等人員集中于個(gè)別部門。對(duì)于這種問題，建議從中心層面進(jìn)行調(diào)控，控制中心內(nèi)各部門A等和B等人員比例。另需要分析問題產(chǎn)生原因，是由于什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)這種現(xiàn)象，如果是方案問題，則需要提出對(duì)考核方案進(jìn)行一定調(diào)整，如果是操作問題，則需要對(duì)考核人員進(jìn)行指導(dǎo)。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑴、中心內(nèi)各部門考核結(jié)果不平獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑵、當(dāng)中心（部門）A等和B等人員超出方案比例，需要進(jìn)行強(qiáng)制排名時(shí)，如果出現(xiàn)考核得分相同的員工，如何處理？如果加上相同分?jǐn)?shù)的員工則超出比例的話，建議都往后推移一等，以免造成員工之間的不公平。例如一個(gè)部門有20個(gè)員工，現(xiàn)已經(jīng)有2個(gè)A等，3個(gè)B等，而且還有2個(gè)員工都是86分，如果加上這兩個(gè)86分的員工則超出A等和B等人員的比例控制，那么建議這兩人都評(píng)為C等。如果要兩人都評(píng)為B等話，則需要提交總經(jīng)理批準(zhǔn)。

獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑵、當(dāng)中心（部門）A等和B等獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑶經(jīng)理、主管人員如何與下屬人員一起評(píng)定獎(jiǎng)金？經(jīng)理、主管與下屬一起評(píng)價(jià)，需要中心層面進(jìn)行調(diào)控，保證考核獎(jiǎng)金評(píng)定的公平性。獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案實(shí)施過程中常見問題⑶經(jīng)理、主管人員如何與下屬人月度考核中的存在問題月度考核實(shí)際操作中存在問題月度考核中的存在問題定性指標(biāo)細(xì)分等級(jí)擬設(shè)定的評(píng)