群體動力學(xué)課件

第六章

群體動力與激勵理論第一節(jié)盧因的群體動力論第二節(jié)赫茲伯格的雙因素理論第三節(jié)弗隆的期望理論第四節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論第五節(jié)斯金納的強化理論第六節(jié)麥克利蘭的需要理論第七節(jié)波特和勞勒的激勵模式第八節(jié)激勵的一般原則和方法第一節(jié)盧因的群體動理論第二節(jié)赫茲伯格的雙因素理論群體動力與激勵理論盧因的群體動力論庫爾特·盧因（KurtLewin，1890～1947，又譯：庫爾特.勒溫傳播學(xué)四大奠基人之一，傳播學(xué)把關(guān)人理論的創(chuàng)立者，著名的社會心理學(xué)家，以人類行為場理論（FieldTheoryofHumanBehavior，簡稱場論）著稱的美國社會心理學(xué)家。主要主要論著有：《個性動力論》、《解決社會矛盾》、《群體決定與社會變革》等。盧因個人背景人體的磁場很神奇吧奇妙的磁場主要內(nèi)容：群體動力論公式群體氣氛對群體成員的影響1盧因“場”理論最初只用于研究個體行為。1933年，“場”理論用于研究群體行為，提出了，“群體動力”的概念。（P195）公式B=f(P,E)也適于描述群體行為。不過，B是群體行為的方向和強度，P是群體的內(nèi)部特征，E是群體所處的環(huán)境。

群體和個體關(guān)系：總體不是部分的總和，因為各部分相互作用的結(jié)果，可能大于或小于總和。人們結(jié)成的群體不是靜止不變的，而是一直處于不斷相互作用和相互適應(yīng)的過程。即像河流一樣，表面上似乎平靜，實際上卻不斷地在流動。他把這種現(xiàn)象稱之為“準(zhǔn)停滯平衡”。盧因“場”理論的演進（一）群體風(fēng)氣（舉例）概念：是群體在工作生活中逐步形成的、約定俗成的的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌，是一種非正式的、非強制性的行為標(biāo)準(zhǔn)。對成員行為的影響：1，成員置身于群體中，會受群體潛移默化的影響，長期耳濡目染就會形成與群體一致的行為方式，對個體行為有規(guī)范作用。2，人在不同風(fēng)氣的群體中會產(chǎn)生不同的行為。日本企業(yè)----------案例（二)群體的領(lǐng)導(dǎo)方式一般分為專制型領(lǐng)導(dǎo)方式和民主型領(lǐng)導(dǎo)方式。專制型領(lǐng)導(dǎo)方式特點：1所有方案有領(lǐng)導(dǎo)者一人決定2工作方法和程序有領(lǐng)導(dǎo)者一步一步做指示，成員無法知道下一步驟及整個目標(biāo)3個人工作的分配及分組時的人選均有領(lǐng)導(dǎo)者指定4領(lǐng)導(dǎo)者對成員的表揚和批評不以客觀事實為依據(jù)，全憑其個人主觀好惡來決定。專制型領(lǐng)導(dǎo)方式的利弊民主型領(lǐng)導(dǎo)方式特點:1所有方針均有全體成員討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者只是在旁鼓勵和支持2成員工作的程序和目標(biāo)在討論時可以獲得了解3在技術(shù)需要上領(lǐng)導(dǎo)者都提出兩個以上方案，有成員自己決定4領(lǐng)導(dǎo)者以客觀事實根據(jù)來表揚和批評成員，領(lǐng)導(dǎo)者盡量不替代成員工作，而努力在精神上成為他們之中的一員。要形成良好群體氣氛，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)具備以下特點：

1，溝通

2，支持下屬

3，尊重下屬

4，公正無偏

5，行為一貫

6，展示能力民主型①聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話。②哇哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流。③華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右。正因為決策的信息源與依據(jù)的民主，使他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從而更有機會和可能成功。正的人際關(guān)系贊同和遵從正確的意見，耐心，寬容等正的工作任務(wù)型行為樂于向別人提供信息，真誠地提供有益的見解負(fù)的工作任務(wù)型行為只從自己的意見出發(fā)考慮問題赫茲伯格的雙因素理論一：雙因素理論提出的背景及創(chuàng)始人二：雙因素理論的內(nèi)容1、滿意程度的兩種因素和四種狀態(tài)2、赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛需要層次理論的比較3、雙因素理論的評價4、雙因素理論的應(yīng)用弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）是美國心理學(xué)家，曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。主要著作：《工作的激勵因素》、《工作與人性》、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》。雙因素理論的提出背景及創(chuàng)始人雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。（什么時候那你對工作特別滿意，什么時候你對工作特別不滿意等）。據(jù)此，他提出了激勵的雙因素理論。滿意程度的兩種因素和四種狀態(tài)傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

滿意不滿意

滿意沒有滿意

不滿意沒有不滿意

（a）傳統(tǒng)觀點

（b）赫茲伯格的觀點對雙因素理論的評價一赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。二赫茲伯格在調(diào)查時。問卷的方法和題目有缺陷。三赫茲伯格認(rèn)為，滿意度和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動力成產(chǎn)率的提高，這兩者并沒有必然的聯(lián)系。四赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。實際上保健因素和激勵因素、外部因素和內(nèi)部因素都不是絕對的，他們相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化。保健因素也能夠產(chǎn)生滿意，刺激因素也能夠產(chǎn)生不滿意?？傊瑹o論是在取樣還是專業(yè)的角度來看，都不是很全面。雙因素理論的局限（1）他告訴我們一個事實，采取了某項激勵的措施并不會帶來絕對的勞動生產(chǎn)率和滿意度地提高。（2）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)刺激有必要但作用有限。（3）管理者若想持久而高效地激勵職工，必須注意對人進行精神激勵，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。雙因素理論的貢獻赫茲伯格的雙因素理論的比較與馬斯洛需要層次理論的比較

雙因素理論一直被管理學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛采用，在現(xiàn)代工作激勵理論中占有重要地位。小插曲

在我國目前的生活水平下，物質(zhì)和金錢的激勵作用不可忽視。問題是要適當(dāng)?shù)陌l(fā)放工資和獎金，以發(fā)揮其激勵作用，防止其變成保健因素。金錢激勵必須與員工的績效掛鉤，如果兩者沒有聯(lián)系，那么花錢再多，對員工也起不了激勵作用。而一旦停發(fā)或者少發(fā)，則會造成員工的不滿，這時工資和獎金就成了保健因素。其實，二人關(guān)系也能從這里吸取營養(yǎng)。愛情是較高層次的需要，是激勵因素。但現(xiàn)今許多城市的女子把對方是否具有房子作為擇偶的首要標(biāo)準(zhǔn)，也即把保健因素作為主導(dǎo)，實在令人感到悲哀?！氨＝　币蛩氐膽?yīng)用1、科學(xué)民主地制定企業(yè)管理制度科學(xué)：以管理學(xué)的理論和方法為依據(jù)民主：應(yīng)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的程序（先由有關(guān)人員起草管理制度初稿，然后征求員工意見，最后將大多數(shù)員工的意見在整理的基礎(chǔ)上進行歸納、總結(jié)出企業(yè)管理制度）2、工資和津貼分配方案應(yīng)體現(xiàn)按勞分配，公平、公正、公開的原則，建立崗位競爭激勵機制，鼓勵多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。3、人事工作者要經(jīng)常掌握員工的情緒和工作表現(xiàn)，以便及時了解員工的需要，把消極因素化為積極因素。（察言觀色、談心家訪、群眾反映、民意測驗、座談討論等）4、創(chuàng)造“團結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)文化。保健在著名的搬鐵塊試驗中，有一個叫施密特的人，愛財又小氣。只需按照別人指示做就能拿到高額工資，何樂而不為。物質(zhì)是生活的基礎(chǔ)。在饑餓的年代，有飯吃就是幸福的，在生活窘迫時，錢就是救命稻草?，F(xiàn)在，物質(zhì)不再是首位，生活有了足夠的保障，精神和人際關(guān)系更為重要。這就體現(xiàn)了保健因素與激勵因素的相對關(guān)系。“激勵”因素的應(yīng)用1、參與管理（責(zé)任感）2、獎勵員工：有效的激勵因素，他可以使員工從工作的完成中享受到一種滿足感，從而調(diào)動積極性。無論采取哪種激勵方式，如提升工資、發(fā)給獎金、晉升職務(wù)等，時間和喜愛程度都是一個有效的獎勵系統(tǒng)的最基本要素。獎勵公平性同樣可以促進或促退實際工作績效。3、工作豐富化：目的在于把挑戰(zhàn)性、重要性和成就感注入到員工的例行工作中，使他們不會對工作產(chǎn)生厭倦感。在員工對例行工作感到厭惡而導(dǎo)致生產(chǎn)率降低，或嚴(yán)密的監(jiān)督造成員工心理上的挫折和無效率的作業(yè)時，工作豐富化可以起到激勵作用，可以明顯地改變員工工作態(tài)度和改進工作質(zhì)量，特別是對具有強烈成就感的員工更具有積極的效果。（鼓勵員工參與工作管理并鼓勵員工之間相互交往；加強員工對工作的責(zé)任感；采取措施讓他們看到自己的貢獻；把員工的工作完成情況反饋給他們等）44、給員工成長機會（自我實現(xiàn)）人才培養(yǎng)：任用一批，培養(yǎng)一批，儲備一批從表面上看，進修占用很多時間，企業(yè)有所損失，但實質(zhì)上進修過的員工可以給企業(yè)創(chuàng)造更突出的業(yè)績，同時可以增強員工的成就感。要正確實施激勵手段，既要防止‘激勵’因素變?yōu)椤＝　蛩?，又要采取適當(dāng)?shù)姆绞綘幦∈埂＝　蛩剞D(zhuǎn)化為‘激勵’因素。阿里年終獎勵制度帶來的影響馬云對獎勵的認(rèn)識：“阿里信奉給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）?！彼运J(rèn)為，獎金不是福利，不可能人人都有，也絕不可能大家都一樣。馬云說，“獎金是靠努力掙出來的，是需要超越公司對你的期待才能獲得。我們鼓勵創(chuàng)新嘗試，我們欣賞有價值的失敗，但我們獎勵堅持拿到結(jié)果的努力”。在馬云看來，工資是公司發(fā)給每個崗位的報酬。他在郵件中表示，“2013年，我們將會對很多崗位加工資”，但除了應(yīng)對物價因素外，更重要的是“公司對你的崗位有了新的更高要求”。他鼓勵呆在那些暫時沒有調(diào)薪的崗位