銷售渠道的有效管理和分析

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁第1講渠道的現(xiàn)況與趨勢(上)

【本講重點(diǎn)】分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性目前分銷渠道存在的主要問題

分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性

1.分銷渠道建設(shè)滯后的原因分銷渠道的建設(shè)對企業(yè)而言十分重要，而中國目前的分銷渠道建設(shè)卻相對比較滯后，其主要原因來自于三個方面：經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣大經(jīng)銷商小農(nóng)意識較強(qiáng)，通常采用各自為政、分散經(jīng)營的模式，導(dǎo)致整個中國分銷商體系在經(jīng)營理念方面相對比較落后。終端近年來的終端變革，特別是超級終端的興起，引發(fā)了一系列終端問題。企業(yè)企業(yè)自身對于分銷渠道的系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)能力比較欠缺。

2.渠道的重要性所謂渠道就是將生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過分銷的通路，快速、便捷地傳遞給最終消費(fèi)者。渠道是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最重要的部分，也是最易產(chǎn)生混亂的部分，是企業(yè)決勝市場最重要的“陣地”。企業(yè)在分銷渠道方面需要解決的核心問題，就是如何加快分銷渠道的速度和有效性。

【案例】某企業(yè)在興辦之初的幾年里產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠門口每天車水馬龍，于是工廠不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為一家銷售面極廣的企業(yè)。由于其產(chǎn)品物美價廉，全國各地的大經(jīng)銷商都競相求購，甚至連該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的名片都成為眾商家眼中的“奇貨”。然而隨著市場情況的不斷變化，終端變革的進(jìn)行，市場重心的不斷下降，銷售狀況也在不斷變化。該企業(yè)的銷售渠道由于自建廠起就始終一成不變，終于使得產(chǎn)品銷售額由全盛時期的5億下降到了現(xiàn)在不到1億。

目前分銷渠道存在的主要問題

目前中國企業(yè)、經(jīng)銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的主要問題有：

1.缺乏對分銷渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力企業(yè)身為制造商，卻缺乏對渠道的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)能力，認(rèn)為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商——批發(fā)商——銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對經(jīng)銷商的招商即可，可事實(shí)證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。實(shí)際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤，同時也可直接給消費(fèi)者留下深刻的印象。

2.缺乏對分銷渠道的調(diào)整和把握能力企業(yè)不愿意改變已經(jīng)建成的渠道，因循守舊，該調(diào)整時不進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果使得經(jīng)營越來越被動，問題也日積月累，越積越多。

3.缺乏對分銷渠道的理論指導(dǎo)和管理控制體系企業(yè)缺乏對分銷渠道先進(jìn)有效的理論指導(dǎo)，使分銷渠道過分依靠經(jīng)驗(yàn)而缺乏正確的引導(dǎo)；同時對分銷渠道的管理缺少系統(tǒng)的控制，過于放任自由，疏于規(guī)劃。

4.經(jīng)銷商普遍經(jīng)營意識落后、管理差作為分銷渠道主要成員的經(jīng)銷商受自身文化教育素質(zhì)等方面的影響，普遍存在經(jīng)營意識落后，缺乏先進(jìn)的管理理念的問題，極大地影響了對渠道的控制管理能力，給市場的運(yùn)營也帶來了極大的阻礙。

5.各行其是，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。

6.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時，就很容易引發(fā)竄貨等相關(guān)問題，常常會造成市場秩序的混亂，使企業(yè)的利潤受損。

7.經(jīng)銷商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力許多經(jīng)銷商目光比較短淺，只顧及銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤而不重視在其代理區(qū)域內(nèi)對其經(jīng)銷產(chǎn)品的品牌進(jìn)行推廣和運(yùn)作，使得渠道建設(shè)不系統(tǒng)和對整個區(qū)域的控制乏力。

8.經(jīng)銷商開發(fā)市場的運(yùn)營能力不足、推廣新產(chǎn)品缺乏積極性經(jīng)銷商對產(chǎn)品的運(yùn)營，包括對新產(chǎn)品的推廣往往缺乏積極性。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過大量廣告和自身的推廣運(yùn)營等手段使得產(chǎn)品的知名度在消費(fèi)者中有所提高之后，經(jīng)銷商才愿意花費(fèi)精力去推銷，因?yàn)榇藭r才能保證贏利。

9.經(jīng)銷商沒有認(rèn)識到建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的重要性經(jīng)銷商對建立二批網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域可持續(xù)發(fā)展的理念比較欠缺，原因大致有以下三點(diǎn)：認(rèn)為即使不能做領(lǐng)頭人，也不愿與他人分享自己的成果。認(rèn)為區(qū)域建設(shè)的力度不夠，其他企業(yè)還會依附本企業(yè)；擔(dān)心一旦建好，其他企業(yè)就有可能“過河拆橋”。擔(dān)心二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)好會“養(yǎng)虎成患”，對自己的市場競爭地位構(gòu)成威脅。

10.渠道成員對廠家忠誠度下降，廠商之間信用度惡化一些品牌企業(yè)往往以自我為中心，在履行合同等事宜上總是以自我為主導(dǎo)，經(jīng)常改變具體實(shí)施辦法而失信于經(jīng)銷商。也有一些小企業(yè)受制于經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)銷售之后經(jīng)銷商不付給企業(yè)貨款的現(xiàn)象。這些都使得廠商之間的信用度惡化。

11.大型超市、連鎖化發(fā)展帶來復(fù)雜的零售終端管理問題以往傳統(tǒng)的銷售模式是通過批發(fā)渠道輻射到各零售商店。而現(xiàn)在大型的批發(fā)連鎖和超市的發(fā)展帶來了終端的一系列問題：超市、連鎖店方面由于其銷售規(guī)模遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)零售商店，因而提高了對廠家的要求，比如增加了高額進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)和各種贊助費(fèi)等。批發(fā)商方面很多傳統(tǒng)的批發(fā)商由于不具備一般納稅人的資格而無法做好終端的工作；加上各種費(fèi)用的提高，如果經(jīng)營不善就極有可能虧損。

【自檢】請您閱讀下面的材料并回答問題：某企業(yè)得到了政府相關(guān)部門的支持，籌集了3000萬元的資金，用一年的時間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場定位在北京的各大超市上，但沒過多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開支的費(fèi)用。請您談?wù)勗撈髽I(yè)可能是在什么地方出現(xiàn)了失誤？企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取什么樣的教訓(xùn)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

12.賒銷帶來的拖賬、死賬及連鎖問題賒銷帶來的欠款死賬是渠道中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。特別是一些弱勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。

13.渠道費(fèi)用投入加大，但渠道成員利潤減少，與消費(fèi)者的溝通減少這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個最重要的問題。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤反而減少了，隨之就會產(chǎn)生一些不良反應(yīng)：廣告方面廣告往往過于簡單直白，沒有真正和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，至多達(dá)到一個提高知名度的作用。促銷手段方面企業(yè)過于依賴滿百贈送等單一的促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈就難銷的狀況。同時，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營的價差空間，常常形成逆差銷售。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會降低利潤，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補(bǔ)貼到產(chǎn)品價差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒有贏得理論上應(yīng)得的利潤，這時廠家為與經(jīng)銷商長期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利來彌補(bǔ)其損失。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財(cái)力去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。

14.銷售渠道對終端控制無力目前的現(xiàn)狀是，渠道成員對終端的控制能力往往顯得乏力，不善于促使終端盡心盡責(zé)地履行各種銷售的相關(guān)職責(zé)，致使產(chǎn)品很難有充分的機(jī)會讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感；有時對終端的一些越規(guī)行為也缺乏必要的規(guī)范。

15.成熟產(chǎn)品渠道各環(huán)節(jié)利潤空間少，積極性不高整個分銷渠道的核心原動力是利益的有效分配。首先由企業(yè)生產(chǎn)出低成本、有價值的產(chǎn)品，最后提供給消費(fèi)者，在整個過程中的每一個環(huán)節(jié)都存在利潤，企業(yè)要通過對每個環(huán)節(jié)利潤的有效分配來調(diào)動渠道成員的積極性，形成有節(jié)奏的市場推進(jìn)，以達(dá)到雙贏。但是由于目前不少成熟產(chǎn)品的渠道利潤下降，導(dǎo)致了渠道成員的積極性降低，增加了產(chǎn)品推廣的難度，使得企業(yè)經(jīng)營陷入被動。第3講渠道合理設(shè)計(jì)（上）

【本講重點(diǎn)】渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理渠道設(shè)計(jì)的九大策略

渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理

營銷渠道的有效管理是建立在渠道設(shè)計(jì)的前提之下的。圖2-1渠道設(shè)計(jì)、管理與創(chuàng)新關(guān)系圖渠道設(shè)計(jì)主要有五大基本原理：

1.營銷渠道的長度在商品流通過程中，從生產(chǎn)者開始，商品每經(jīng)過一個直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個流通環(huán)節(jié)或一個中間層次。營銷渠道的長度取決于商品在整個流通過程中經(jīng)過的流通環(huán)節(jié)或中間層次的多少，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多渠道就越長，反之渠道就越短。營銷渠道的長度問題實(shí)際上是對商品流通過程的一種縱向性考察。不能簡單地判定長渠道與短渠道哪個更好，企業(yè)在選擇營銷渠道長度時，關(guān)鍵是要針對自身?xiàng)l件和環(huán)境要求，權(quán)衡利弊得失，選擇出適合企業(yè)、產(chǎn)品的渠道長度。

2.營銷渠道的寬度營銷渠道的寬度取決于渠道內(nèi)每個層次上使用同種類型中間商數(shù)目的多少，數(shù)目越多營銷渠道越寬，反之就越窄。營銷渠道的寬度問題實(shí)際上是對商品流通過程的一種橫向性考察。企業(yè)在制定渠道寬度決策時有三種選擇：密集型分銷策略，專營性分銷策略和獨(dú)家分銷策略。三種類型各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身情況和需要，慎重選擇適宜的類型。

3.影響渠道選擇的六大因素產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進(jìn)行招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：競爭者的特點(diǎn)市場環(huán)境的變化組織者的特征產(chǎn)品的特性消費(fèi)者特征現(xiàn)有渠道成員的情況圖2-2影響渠道選擇的六大因素示意圖

4.分銷渠道設(shè)計(jì)的四個步驟分銷渠道設(shè)計(jì)的四個最基本步驟是：第一步，分析消費(fèi)者的服務(wù)需求；第二步，分析各種影響因素并確立分銷渠道目標(biāo)；第三步，找出可選擇的渠道方案；第四步，對方案進(jìn)行評估與選擇。圖2-3分銷渠道設(shè)計(jì)步驟示意圖

5.分銷渠道贏利模式的選擇企業(yè)要想獲利，就必須尋找到適合自己的贏利模式，這就需要企業(yè)對自身和產(chǎn)品的具體情況、市場的情況具有充分的了解。同時，企業(yè)也可以參考前一講提到的六種贏利新模式來選擇自己的贏利模式。

渠道設(shè)計(jì)的九大策略

分銷渠道設(shè)計(jì)的九大策略是：

1.可行可控即便渠道設(shè)計(jì)得很出色，但是如果無法實(shí)施，或?qū)嵤┢饋砜刂撇涣?，這樣的渠道設(shè)計(jì)也是不合理的。所以渠道的設(shè)計(jì)不但要注意具有創(chuàng)新意識、奇招倍出，還要注意設(shè)計(jì)的可行性以及實(shí)施過程中的可操作、可控性，只有這樣，才能使出色的渠道設(shè)計(jì)真正有用武之地。

2.以我為主渠道的設(shè)計(jì)“以我為主”或“以他為主”是完全不一樣的，“以我為主”是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)，最后形成渠道的個性化盈利模式；而“以他為主”是依賴于現(xiàn)有渠道進(jìn)行的渠道設(shè)計(jì)。

3.與時俱進(jìn)渠道設(shè)計(jì)完畢后，在整個渠道運(yùn)行過程中，還需要根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品競爭特點(diǎn)的變化，不斷地加以改進(jìn)完善。

4.增減有度渠道的核心是其結(jié)構(gòu)模式，也就是長度、寬度，適宜的渠道結(jié)構(gòu)模式是營銷制勝的關(guān)鍵之一。傳統(tǒng)的渠道成員職責(zé)是企業(yè)將貨賣給經(jīng)銷商，然后以經(jīng)銷商為主進(jìn)行具體的營銷工作。如果將這種常規(guī)的職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)分解，增減有度，就會使渠道變得高效實(shí)用。

【案例】某大企業(yè)的產(chǎn)品主要適用于中小型城市及農(nóng)村市場，對于大城市市場的銷售則確實(shí)存在難度。鑒于品牌的知名度低、利潤小等實(shí)際情況，直接精耕細(xì)作也有一定困難。為解決這一難題，該企業(yè)首先在大城市建立了一個大平臺，同時招募80家經(jīng)銷商，并給每家經(jīng)銷商都分配了輻射半徑1.5平方公里左右的區(qū)域，大致包括三條街區(qū)1000多家零售店，讓每家經(jīng)銷商在本區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。同時設(shè)置一家超級經(jīng)銷商，將其職能分解，減少為只承擔(dān)倉儲責(zé)任、統(tǒng)管80家經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流的系統(tǒng)管理以及促銷的設(shè)計(jì)。運(yùn)用此方法，順利地打入了大城市的市場。

5.創(chuàng)新制勝渠道設(shè)計(jì)只有不斷地打破固有的模式，努力創(chuàng)新，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場形勢，達(dá)到出奇制勝的效果，一成不變的渠道只能遭受被無情淘汰的命運(yùn)結(jié)局。

【案例】某化工企業(yè)經(jīng)營一種名為基爾米的高科技、高營養(yǎng)的產(chǎn)品。鑒于沒有進(jìn)行大量的宣傳，市場沒有經(jīng)過良好的啟蒙，這種全新的介于保健品和食品之間的產(chǎn)品如果按照傳統(tǒng)的經(jīng)銷商—批發(fā)商—終端—消費(fèi)者的模式銷售，可能會十分不力。因此企業(yè)選擇了一些消費(fèi)者較集中的市場開設(shè)店面，進(jìn)行直接營銷，這種店面既是零售店、展示店，又是消費(fèi)者溝通的會議室，企業(yè)可經(jīng)常將客戶匯集在此處，講解產(chǎn)品知識、試用并測量實(shí)際效果；接著銷售人員還可以到社區(qū)中去做工作，和目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行溝通。這個看似很小的經(jīng)銷店，實(shí)際上成了包含多項(xiàng)功能的地區(qū)經(jīng)銷商，該企業(yè)很快就打開了市場，未經(jīng)招商就有20多個加盟商主動上門。

6.因地制宜一個企業(yè)總體的渠道設(shè)計(jì)方案是相似的，但每個地區(qū)情況是有變化的，優(yōu)秀的企業(yè)會提出“八仙過海各顯神通”的要求，讓各級主管打開思路，在公司總體策略下根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，進(jìn)行渠道的重新組合和設(shè)計(jì)。

【案例】武漢人口眾多，市場消費(fèi)能力強(qiáng)，是個需求較大的市場，可某企業(yè)當(dāng)?shù)氐乃募医?jīng)銷商之間經(jīng)常會出現(xiàn)價格競爭，很難管理。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個營銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比較信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，用現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計(jì)的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)施，最終使得價格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。

7.虛實(shí)相濟(jì)渠道的建設(shè)是一個長期、艱苦的工作，尤其是新企業(yè)成立、新產(chǎn)品上市時，渠道的威望還很難建立起來。這時企業(yè)可以選擇一個戰(zhàn)略根據(jù)地，將資源集中在這里，根據(jù)虛實(shí)相濟(jì)的渠道設(shè)計(jì)原理，先系統(tǒng)、扎實(shí)地進(jìn)行打造品牌形象、終端消費(fèi)者拉動等渠道建設(shè)工作，形成樣板市場；再進(jìn)行招商，對經(jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)輔導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商獲取贏利，建立其區(qū)域內(nèi)的深層網(wǎng)絡(luò)。這樣既能使企業(yè)、產(chǎn)品受益，也可以幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的成長價值。

【案例】寶潔公司之所以能在中國市場獲得成功，很重要的一個原因就是他們對經(jīng)銷商的系統(tǒng)輔導(dǎo)非常到位，寶潔能夠真正地把為經(jīng)銷商提供服務(wù)的價值理念在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中充分體現(xiàn)出來。寶潔將經(jīng)銷商稱為辦事處，由公司派主管到辦事處輔導(dǎo)如何建立二批商網(wǎng)絡(luò)、如何啟動消費(fèi)者。由此率先在中國的快速消費(fèi)品領(lǐng)域培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的成長和企業(yè)、代理品牌的成長是相輔相成的。

8.借船出海新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊(duì)伍，慢慢占領(lǐng)市場，周期會比較漫長，要成為知名品牌難度也很大。這時企業(yè)就可以采用借船出海的策略，與比較成功的相關(guān)企業(yè)合作，借用已經(jīng)比較成熟的渠道，雙利雙贏，打出自己的品牌，完成快速的企業(yè)成長周期。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假如你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)？

【自檢】某企業(yè)經(jīng)營的“基爾米”是一種由中國水稻所研發(fā)而成的大米，這種大米富含伽馬氨基丁酸和礦物質(zhì)維生素，營養(yǎng)成分超過普通大米100倍左右。實(shí)驗(yàn)證明，這種“基爾米”還可以制成果凍、濃飲料、餅干等派生產(chǎn)品，營養(yǎng)及科技含量均十分高?，F(xiàn)在企業(yè)準(zhǔn)備在銷售原產(chǎn)品的同時推出一系列派生產(chǎn)品，快速打造品牌，請您幫助設(shè)計(jì)一個行之有效的渠道方案。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假如你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

9.不進(jìn)則退如果在市場營銷組合中對渠道進(jìn)行經(jīng)常探索性的評估，并在需要時使之成為富有生機(jī)和大膽決策的中心點(diǎn)，對原有渠道進(jìn)行有目的、有方向的不斷改造、完善、逐步升級，通過長期的努力才能擁有屬于自己健全的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，才能真正贏得市場。例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過多年打造而成的，否則不進(jìn)則退，例如南方食品。以上介紹的九大設(shè)計(jì)與創(chuàng)新策略雖有交叉，但它需要深入反復(fù)才能融會貫通。設(shè)計(jì)創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營理念、真誠的合作意識、有效的激勵和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績。

【本講小結(jié)】本講首先介紹了渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理：營銷渠道的長度、寬度，影響渠道選擇的六大因素，分銷渠道設(shè)計(jì)的四個步驟，以及分銷渠道贏利模式的選擇。接著總結(jié)了渠道建設(shè)的九大策略：可行可控、以我為主、與時俱進(jìn)、創(chuàng)新制勝、增減有度、因地制宜、虛實(shí)相濟(jì)、借船出海、不進(jìn)則退，為企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的渠道設(shè)計(jì)策略提供了豐富的建議。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講渠道合理設(shè)計(jì)（下）

【本講重點(diǎn)】中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式案例研討五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式

中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式

四種基本模式

1.廠家直銷以可口可樂和三株公司為代表。直銷適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對價格和物流的控制力強(qiáng)。圖3-1廠家直銷示意圖優(yōu)點(diǎn)渠道最短，反應(yīng)最迅速，服務(wù)最及時，價格最穩(wěn)定，促銷最到位，控制最有效。缺點(diǎn)局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。

2.網(wǎng)絡(luò)銷售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。圖3-2網(wǎng)絡(luò)銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)可節(jié)省大量的人力、物力，銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價格鏈同盟，借他人之力各得其所。缺點(diǎn)易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。

3.平臺式銷售以上海三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。圖3-3平臺式銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，服務(wù)半徑?。?～5公里），送貨及時、服務(wù)周全，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)，受低價竄貨影響小，精耕細(xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)受區(qū)域市場的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。

4.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。圖3-4農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式示意圖優(yōu)點(diǎn)無規(guī)則自由流通，不受行政區(qū)域限制，經(jīng)營靈活、薄利多銷，品種繁多、配貨方便，輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。只要理清銷售渠道的基本模式，再根據(jù)企業(yè)的自身?xiàng)l件、區(qū)域市場特點(diǎn)和競爭對手的情況進(jìn)行科學(xué)分析，并不難選定一種行之有效的銷售模式。根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。

四種復(fù)合模式

1.網(wǎng)絡(luò)＋平臺的復(fù)合模式經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實(shí)力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競爭對手給二批優(yōu)惠送貨時，必須及時有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進(jìn)競品。

2.直銷＋網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼。

3.農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場＋平臺式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢，惟一的出路是進(jìn)行職能創(chuàng)新，改“坐商”為“做商”，盡快提高服務(wù)意識，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨，為消費(fèi)者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來進(jìn)貨的二批商與其建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺式的深度分銷優(yōu)勢相結(jié)合。

4.網(wǎng)絡(luò)銷售＋直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對整個市場起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。圖3-5復(fù)合型模式示意圖以上簡要介紹了四種基本模式和四種復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。

案例研討

案例1：漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)案例

1.渠道調(diào)整背景開設(shè)在酒泉的漢武酒業(yè)規(guī)模龐大，酒質(zhì)優(yōu)秀，該企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)靥厥獾沫h(huán)境，將現(xiàn)代化和古典的生產(chǎn)方式有機(jī)地結(jié)合起來，其產(chǎn)品用當(dāng)?shù)責(zé)o污染的冰川水灌溉的糧食釀造，窖藏在龍?zhí)秾氀ㄖ形√斓鼐A，五年之后再取出勾兌而成，其酒類產(chǎn)品曾榮獲多項(xiàng)國際、國內(nèi)大獎。但近年來由于營銷管理上的落后，企業(yè)連年虧損。企業(yè)原有的渠道是將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，然后由經(jīng)銷商分銷，可近幾年效果越來越差。此外，產(chǎn)品所處的白酒行業(yè)競爭又因利潤高而十分激烈。

2.渠道設(shè)計(jì)方案鑒于這種情況，企業(yè)進(jìn)行了必要的渠道調(diào)整，渠道設(shè)計(jì)方案包含以下三種模式：第一種模式：全權(quán)委托經(jīng)銷商運(yùn)營市場以完成年銷售額500萬元為保證前提，撤消實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商設(shè)立的配合經(jīng)銷商開拓市場的辦事處，將整個區(qū)域全權(quán)委托，只留下一個業(yè)務(wù)員監(jiān)控，并適當(dāng)提高提成點(diǎn)數(shù)，除在廣告上進(jìn)行整體支持，及時結(jié)款、發(fā)貨外，其他促銷活動等具體事宜都由經(jīng)銷商處理。第二種模式：輔助配合經(jīng)銷商運(yùn)營市場有一些網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商或新設(shè)經(jīng)銷商實(shí)力不強(qiáng)，市場不成熟。針對這種情況，即派遣別動隊(duì)支持經(jīng)銷商，所選擇的經(jīng)銷商以中型經(jīng)銷商為主。別動隊(duì)輔助經(jīng)銷商設(shè)立店鋪，進(jìn)行終端展示以及消費(fèi)者啟動，建立二批網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建市場，并在這一過程中將營銷理念帶給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商和企業(yè)共同成長，當(dāng)經(jīng)銷商具備相當(dāng)實(shí)力時，即可轉(zhuǎn)為第一種模式。第三種模式：企業(yè)自己運(yùn)營市場分派小組到各縣級市場，每組一輛車，三個業(yè)務(wù)員，到所有的終端零售店開展產(chǎn)品展示、免費(fèi)品嘗活動，使產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)知，這樣零售商看到有利可圖，積極性就會提高，利潤也就隨之產(chǎn)生。當(dāng)然，企業(yè)對于這些業(yè)務(wù)員也要給予適當(dāng)?shù)莫剟?，并根?jù)能力培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)骨干，再去開發(fā)其他市場。同時，可以在零售商中選擇地理位置、成長性、認(rèn)同能力都比較適宜的作為二批網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)，逐漸建立起二批網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步拓寬市場。

3.調(diào)整結(jié)果通過運(yùn)用這三套模式，漢武酒業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，完成銷量翻四番的良好效果，成為當(dāng)?shù)氐牡谝黄放啤?/p>

案例2：娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與整頓案例

1.娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的三個階段改革開放20年來，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全中國人民都買過的商品不超過三個，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整個成長過程中擊敗了無數(shù)競爭對手，關(guān)鍵就是建立了一個無可媲美、覆蓋大江南北的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要經(jīng)歷了三個階段：第一階段：通過國營糖酒系統(tǒng)分銷企業(yè)在發(fā)展之初是通過全國各大國營糖酒公司建立的國營渠道進(jìn)行分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場興起的過程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場，在批發(fā)市場里尋找一些個體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個體戶慢慢成長，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。時機(jī)成熟時進(jìn)行真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國營渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場為主的渠道。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做為娃哈哈的經(jīng)銷商，必須先交付年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，由娃哈哈支付銀行利息。同時規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，不能勝任者動態(tài)淘汰。這種做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，它使經(jīng)銷商的大量資金注入進(jìn)來，使貨物流通、購置原材料的資金充足起來，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，解決了欠款、死賬等棘手問題；同時也促使經(jīng)銷商能夠快速分銷，回籠資金，加上經(jīng)銷商對企業(yè)有利息分紅權(quán)，使得雙方都能夠得利。這樣，缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來簡單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。

2.啟示企業(yè)一旦建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊(duì)伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過程中有10％的弱勢經(jīng)銷商要被淘汰，同時又不斷地吸收新的力量進(jìn)來，在根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行硬件改造的同時，也不斷灌輸新的理念，以此來提升整個網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場競爭非常激烈，留給企業(yè)的空間只有品牌差異化和渠道差異化。品牌需要長時間的打造才能樹立起來，因此應(yīng)該通過渠道的差異化去協(xié)助品牌的差異化，這樣才能顯現(xiàn)出企業(yè)的核心價值。

五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式

圖3-6銷售系統(tǒng)示意圖上述五種系統(tǒng)是逐步升級的。前二種屬于寬度分銷。第三種如果加上路線拜訪開始轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真正的扁平化。模式不同于系統(tǒng)，模式不能提升，系統(tǒng)是可以提升的，系統(tǒng)加流程等于體系。第一種——經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營運(yùn)流程。該體系可逐步向貿(mào)易支持、合作伙伴體系升級。第二種——存（純）銷系統(tǒng)核心是幫助經(jīng)銷商分解庫存。在這個階段需要建立好二批網(wǎng)絡(luò)才能更好地完成分銷庫存。第三種——助銷系統(tǒng)幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。第四種——高級經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（又稱戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體系）解決了經(jīng)銷商的忠誠度、信譽(yù)度、財(cái)務(wù)風(fēng)險等合作關(guān)系，可以專款的形式加大對經(jīng)銷商的信用支持，擴(kuò)大市場份額的占有率，也可配合經(jīng)銷商做直銷。第五種——直銷系統(tǒng)企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。直接做消費(fèi)者稱直銷。

【本講小結(jié)】本講首先介紹了中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式。其中介紹了四種基本模式的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)，并對這四種基本模式組合而成的四種復(fù)合模式做了介紹。然后結(jié)合漢武酒業(yè)渠道設(shè)計(jì)和娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)整頓的真實(shí)案例，強(qiáng)調(diào)了渠道設(shè)計(jì)的重要性、創(chuàng)新性、更新的持久性。最后講解了經(jīng)銷商管理體系、存（純）銷系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、高級經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和直銷系統(tǒng)五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講渠道有效管理（上）

【本講重點(diǎn)】關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會渠道管理的三個方面渠道管理體系中常見問題應(yīng)對策略

關(guān)于渠道管理的三點(diǎn)體會

管理的關(guān)鍵在于整合，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。關(guān)于管理有以下三點(diǎn)主要的體會：

1.防大于治營銷過程中出現(xiàn)的大部分問題都是在渠道上，在渠道管理上首先應(yīng)重設(shè)計(jì)、重系統(tǒng)建設(shè)，將可能出現(xiàn)的問題防范于未然。

2.理管管理的決竅在與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比較容易了。比如市場竄貨、價格混亂等問題，只有理出了頭緒，找到了病因，才能藥到病除。

3.控管管理的核心目的在于控制，通過控制才能達(dá)到管理的目的。因此在進(jìn)行渠道管理的過程中，要隨時注意對渠道的各個環(huán)節(jié)和成員加以控制，以正確的理念加以引導(dǎo)，以各種約定加以規(guī)范，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務(wù)。

渠道管理的三個方面

渠道管理主要有以下三個方面：

1.流通管理在渠道管理過程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個流通體系的管理非常重要，需要有良好的設(shè)計(jì)。流通管理主要包括：物流管理所有權(quán)流管理付款流管理信息流管理促銷流管理

2.成員管理成員管理包括：選擇成員評估成員激勵成員成員調(diào)整沖突管理

3.部門管理部門管理包括以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)銷售隊(duì)伍設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍招聘與培訓(xùn)銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍整頓與提升

渠道管理體系中常見問題應(yīng)對策略

在渠道管理體系中有六個方面的常見問題：

銷售部門的設(shè)置及銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)存在問題渠道管理最常見的問題往往出現(xiàn)在市場部與銷售部之間各項(xiàng)職能劃分，銷售隊(duì)伍的人員與資源的配置是否合理、高效上。

1.市場部與銷售部之間的職能劃分問題問題隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營銷，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場部。不少企業(yè)的市場部和銷售部之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾。與銷售部相比，企業(yè)對市場部的重要性認(rèn)識往往不夠。此外，兩個部門之間的職能分工以及由此引發(fā)的權(quán)力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問題。應(yīng)對策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場部具備更多的職能，市場需求調(diào)查，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應(yīng)由市場部承擔(dān)。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進(jìn)行市場推廣，同時要對市場推廣進(jìn)行監(jiān)控、輔導(dǎo)。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場信息的反饋，市場策略的調(diào)整等方面，市場部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。依照這種思路，隨著企業(yè)的自身發(fā)展，使市場部和銷售部之間的配合逐漸完善。

2.銷售人員與資源配置問題要解決這一問題，除了請專家指導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進(jìn)行配置：當(dāng)采用全權(quán)委托經(jīng)銷商的模式時每一個經(jīng)銷商處配置一個客戶經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的客戶管理即可。當(dāng)采用自己建立市場的模式時主要依據(jù)區(qū)域內(nèi)的零售店數(shù)量以及每個業(yè)務(wù)員能夠發(fā)展的零售店數(shù)，并參考業(yè)務(wù)員工資、差旅費(fèi)用等因素來進(jìn)行合理的人力資源配置。

【案例】臥龍科技的新型電動自行車上市前，公司要進(jìn)行營銷的準(zhǔn)備工作，但起初只有8個從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費(fèi)品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國性網(wǎng)絡(luò)，輔導(dǎo)經(jīng)銷商開拓市場的渠道設(shè)計(jì)方案的要求。在這種情況下，企業(yè)

【自檢】請您閱讀下面材料，并回答問題：康師傅公司在全國的銷售人員有8萬人，可口可樂公司有5萬人，可娃哈哈在全國的銷售人員卻只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有2600余人，但他們完成的銷售額卻是100多個億，比前兩家還要略高一些。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關(guān)情況，請您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

銷售隊(duì)伍管理、培訓(xùn)整頓與提升不足銷售隊(duì)伍的管理需要通過培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：

1.像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍建設(shè)不好常常是由于培訓(xùn)不足以及人才流失帶來的連鎖反應(yīng)。解決這種問題的對策，就是要像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍，對于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個整體過硬、對人才流動有預(yù)防能力的營銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動的情況，也不會影響隊(duì)伍整體的士氣，企業(yè)隨時可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。

2.加強(qiáng)整頓銷售隊(duì)伍需要不斷地進(jìn)行整頓，否則隊(duì)伍往往會由于工作的辛苦而士氣低落，因此企業(yè)內(nèi)部要不斷地在整頓過程中給予銷售隊(duì)伍以激勵和刺激，使之保持旺盛的斗志，同時避免各種違規(guī)違紀(jì)行為。

渠道成員的評價、激勵不當(dāng)

1.問題對渠道成員評價和激勵不當(dāng)是造成市場秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過考核，只按銷量來給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎勵，這種作法無法充分調(diào)動渠道成員的積極性，更有悖于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.應(yīng)對策略調(diào)整唯量論的短視評估目標(biāo)，確立合理的評價和激勵標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

物流、信息流、資金流的管理較混亂

1.“三流”管理的重要性渠道流通中要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，每一次成功的業(yè)務(wù)往來都必須具備三個基本的要素：物流、信息流和資金流。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。

2.應(yīng)對策略只有不斷學(xué)習(xí)，使用先進(jìn)的科學(xué)管理理念，對流程進(jìn)行專業(yè)的設(shè)計(jì)，加以規(guī)范化，進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，才能優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少資金占用，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，保障現(xiàn)代化生產(chǎn)、營銷的高效運(yùn)行。

對落后經(jīng)營意識、管理方法聽之任之

1.問題現(xiàn)在很多銷售隊(duì)伍和渠道成員擔(dān)心一旦整頓會引起客戶的不滿以及隨之而來的種種刁難，因而對于落后的經(jīng)營理念和管理方法聽之任之、無動于衷，結(jié)果到最后積重難返，問題更加難以解決。

2.應(yīng)對策略企業(yè)應(yīng)聘請或邀請有關(guān)專家，對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，讓相關(guān)人員學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方法；或是請他們對渠道的管理進(jìn)行指導(dǎo)，提出建設(shè)性意見，甚至直接參與、輔助對整個系統(tǒng)的改造。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實(shí)際問題的嚴(yán)重程度和渠道成員的自身情況來決定。

對渠道成員缺乏調(diào)整能力

1.問題企業(yè)對銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商缺乏調(diào)整能力，難以樹立調(diào)整理念，對于有效的方法以及通過調(diào)整所可能達(dá)到的結(jié)果的預(yù)測把握不準(zhǔn)。

2.應(yīng)對策略對銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問題都會影響到整個渠道的效能。只有使銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。第6講渠道有效管理（下）

【本講重點(diǎn)】案例分析五大管理力

案例分析

佳隆食品案例

1.佳隆雞精的困境佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競爭力。但不久就有太太樂、佳樂、聯(lián)合利華和雀巢等多家企業(yè)跟進(jìn)雞精產(chǎn)品，不少還后來居上，雞精產(chǎn)品的生命力呈明顯上升趨勢。在這種大背景下，最早開始經(jīng)營雞精的佳隆，卻在渠道運(yùn)作過程中越來越被動，銷量越來越低。經(jīng)過調(diào)查，其中重要的原因之一，就是佳隆雞精留給渠道成員的利潤空間不高，使后者對產(chǎn)品信心不足，加上廣告支持、品牌知名度又都不夠過硬，自然會遭遇困境。

2.調(diào)整方案企業(yè)按照上述渠道管理的三個方面、十五項(xiàng)內(nèi)容對整個網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，尋找差距，進(jìn)行內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的營銷體系；核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤空間的前提下，對其提出以下要求：①每個月銷售額遞增30%；②產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列；③對產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價格等進(jìn)行第一推薦；④嚴(yán)禁竄貨；⑤許諾提升的利潤空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長。

五大管理力

上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對整個經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：

1.報酬力即通過提高付給中間商的報酬達(dá)到利益驅(qū)動的效果。渠道成員在渠道運(yùn)作的整個過程中最關(guān)注的就是利益問題，只有使他們獲得相應(yīng)的、合理的利益，才能充分調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。

2.強(qiáng)制力即通過對考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行給予中間商以強(qiáng)制執(zhí)行的壓力，或是以停止某些資源、中止關(guān)系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進(jìn)行市場運(yùn)營，抑制各種可能給企業(yè)帶來損害的問題。

3.法治力即通過有效合同的明文規(guī)定，通過法律對中間商的行為產(chǎn)生強(qiáng)制約束力。廠商之間出現(xiàn)問題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的約定約束對方，一旦協(xié)商無效就可以使用法律的力量，對其違約違規(guī)行為加以追究。

4.專家力即通過專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。很多企業(yè)在每年召開經(jīng)銷商的年會時，都要邀請專家來講課，或是加以評析、指導(dǎo)，因?yàn)閷＜业臋?quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對于企業(yè)的信心，從而對渠道的設(shè)計(jì)、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達(dá)到有效的溝通。

5.相關(guān)力即通過銷售競賽、有效激勵等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。通過有效的激勵，可以使經(jīng)銷商在類似競技的心態(tài)下不甘落后于其他經(jīng)銷商，總是努力做到更好，在這種良性競爭中調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，使他們充分發(fā)揮各自的潛能。

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點(diǎn)體會，接著介紹了渠道管理的三個方面—流通管理、成員管理和部門管理共十五項(xiàng)主要內(nèi)容。之后歷數(shù)了渠道管理體系中六個方面的常見問題，并介紹了在實(shí)際工作中可參考的相關(guān)應(yīng)對策略，以便對以綜合癥面貌出現(xiàn)的這六個問題加以解決。最后則通過佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個行之有效的管理力：報酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________第8講經(jīng)銷商管理三步曲（下）

【本講重點(diǎn)】第三步：管理和控制

第三步：管理和控制

管理就是為了控制，經(jīng)銷商管理的過程事實(shí)上就是控制與被控制的過程，是誰能夠得到控制主動權(quán)的問題。只有良好的控制才會產(chǎn)生良好的結(jié)果，如果經(jīng)銷商控制了企業(yè)，企業(yè)就會非常被動；反之，如果企業(yè)控制了經(jīng)銷商，企業(yè)就會比較主動。但如果企業(yè)的控制過于僵硬，又會使經(jīng)銷商缺乏積極性。

以下有十大控制策略，通過這十種策略，企業(yè)可以對渠道成員進(jìn)行有效的把握：

1.遠(yuǎn)景控制贏利雖然重要，但發(fā)展才是企業(yè)需要考慮的核心問題。經(jīng)銷商也要求發(fā)展，因此企業(yè)除了向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品，還要向他們描繪一個遠(yuǎn)景：第一，與企業(yè)合作，銷售企業(yè)產(chǎn)品，通過企業(yè)的系統(tǒng)支持能夠贏利；第二，市場空間大，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及后期的發(fā)展會給經(jīng)銷商提供更多的優(yōu)秀產(chǎn)品，這有利于經(jīng)銷商擴(kuò)大規(guī)模、獲取更多的利潤。通過這種經(jīng)常性的溝通，使經(jīng)銷商了解到除銷售企業(yè)產(chǎn)品的利潤以外，還要了解企業(yè)發(fā)展的相關(guān)情況，甚至促進(jìn)經(jīng)銷商與企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。在這種前提下，就更有利于對經(jīng)銷商的管理與控制。

2.服務(wù)控制沒有投入就沒有產(chǎn)出，如果企業(yè)能對經(jīng)銷商進(jìn)行深入的輔導(dǎo)、服務(wù)，就會使其對企業(yè)產(chǎn)生依賴感、信任感，這種依賴感和信任感的產(chǎn)生實(shí)際上加強(qiáng)了控制的力量。

3.投資控制很多經(jīng)銷商盡管發(fā)展勢頭良好，但要進(jìn)一步發(fā)展就會感到力不從心，需要外來的支持。在這種情況下企業(yè)如果看好市場，也看好經(jīng)銷商，可以通過硬件、軟件的配置，由企業(yè)向經(jīng)銷商投資。當(dāng)然這種投資是以占有股份作為交換的，目的是幫助經(jīng)銷商推廣企業(yè)的產(chǎn)品，通過雙方協(xié)商的有效投資使企業(yè)成為股東，可以參與經(jīng)銷商的企業(yè)決策，通過股東會議，企業(yè)就具備了對市場的控制和把握能力。

4.人員控制通過人員支持來達(dá)到控制是最佳、最常規(guī)的方式。經(jīng)銷商需要企業(yè)派出專業(yè)人員對其市場進(jìn)行輔導(dǎo)、開發(fā)、支持，企業(yè)也有責(zé)任和義務(wù)配合經(jīng)銷商把市場建設(shè)好。只要企業(yè)的主要人員到位，并參與經(jīng)銷商的內(nèi)部管理工作，慢慢地企業(yè)就加強(qiáng)了對經(jīng)銷商的控制力。5.協(xié)議（合同）控制企業(yè)與經(jīng)銷商之間簽訂一系列的協(xié)議、合同，明確雙方的責(zé)任、義務(wù)和利益的分配，以此為雙方合作的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。企業(yè)如果能善用這一控制，可以減少許多不必要的糾紛，維護(hù)自己的權(quán)益，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理。

6.沖突控制在合作過程中，沖突往往是難以避免的，這時候就要注意到企業(yè)和經(jīng)銷商的共同目標(biāo)都是售出產(chǎn)品，完成銷量，開拓市場，壯大發(fā)展。既然存在共同的目標(biāo)，那么通過協(xié)商達(dá)成共識，將沖突控制在一定范圍內(nèi)，也可以使之成為改進(jìn)雙方關(guān)系的一種動力。

7.價格控制很多企業(yè)在渠道過程中對價格控制運(yùn)用得不得當(dāng)。廠家應(yīng)定出相應(yīng)的批發(fā)價、二級批發(fā)價、零售指導(dǎo)價，盡量維護(hù)價差體系。合理設(shè)計(jì)指導(dǎo)價之后還要對價格的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，保證順價銷售，使渠道中每個成員都有利可圖，使消費(fèi)者感到物有所值。然后根據(jù)企業(yè)收益，適當(dāng)?shù)鬲剟钋莱蓡T，形成利益的有序分配，提高渠道成員的積極性，避免逆價銷售。

【案例】某企業(yè)在北京的一家二批商提出要求，需要5萬元購買首都火車站的戶外廣告獨(dú)家發(fā)布權(quán)，希望企業(yè)給他一定的支持。不少人以沒有先例表示反對，企業(yè)主管力排眾議，克服種種困難設(shè)法籌齊了款項(xiàng)。事隔三年，同行業(yè)的一家公司主管向這家經(jīng)銷商提出以50萬來交換這一專有權(quán)利，但經(jīng)銷商沒有貪圖這唾手可得的45萬凈利潤，而是忠于原企業(yè)，拒絕了這項(xiàng)提議。這一事實(shí)證明，當(dāng)初企業(yè)主管的決定是十分正確的。

8.評估控制企業(yè)對渠道的常規(guī)評估往往只是微量評估，實(shí)際上企業(yè)完全可以引導(dǎo)其走勢，關(guān)鍵是企業(yè)如何進(jìn)行設(shè)計(jì)。渠道上的評估不得力，會導(dǎo)致微量的沖貨、大量的進(jìn)貨、壓庫，最后降低銷售額，這是由于企業(yè)的引導(dǎo)方向不正確；如果激勵的方向?qū)︻^，正確地設(shè)計(jì)評估的標(biāo)準(zhǔn)，就可以引導(dǎo)經(jīng)銷商朝著企業(yè)的目標(biāo)共同努力。

9.利益控制利益控制就是通過對經(jīng)銷商的利益進(jìn)行控制，或是通過對重點(diǎn)戰(zhàn)略區(qū)域終端的利益進(jìn)行控制，以壟斷這種稀有資源，為企業(yè)產(chǎn)品在本地區(qū)提升品牌形象、增加銷量形成一個良好的基礎(chǔ)。

10.激勵控制通過不斷的激勵，可以使整個渠道有節(jié)奏地向前推進(jìn)，這種節(jié)奏掌握好，競爭對手就難以在市場上占取主動。

【自檢】請您閱讀下列材料并回答問題：漁夫到海邊去打魚，看見一條蛇咬著一只青蛙，他出于憐憫之心，請求蛇放掉青蛙。蛇猶豫了一下將青蛙放了，并盯著漁夫要求回報。漁夫只得把口袋里僅剩的一瓶威士忌拿出來，喂給蛇喝。蛇從沒喝過好喝的威士忌，將酒一飲而盡，喝完后游向了大海。漁夫坐在礁石上，正在為自己救了青蛙而感到欣慰時，剛游走的那條蛇又游了回來，嘴里叨著兩只青蛙，原來是為了喝更多的威士忌。漁夫的行為相當(dāng)于哪一類控制？其做法存在什么缺陷？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是經(jīng)銷商管理三步曲，逐一詳細(xì)地介紹了經(jīng)銷商管理的三個步驟：布局和選擇、引導(dǎo)和培養(yǎng)、管理和控制。在正確選擇經(jīng)銷商的部分中介紹了逆向拉動策略、亦步亦趨策略和二步走策略；最后則在管理和控制這一部分，總結(jié)出了遠(yuǎn)景控制、服務(wù)控制、投資控制、人員控制、協(xié)議（合同）控制、沖突控制、價格控制、評估控制、利益控制、激勵控制等十大控制策略。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講渠道創(chuàng)新的兩個方向（上）

【本講重點(diǎn)】終端變革形勢下的渠道創(chuàng)新問題用渠道差異化抵御產(chǎn)品同質(zhì)化

終端變革形勢下的渠道創(chuàng)新問題

終端變革形勢下渠道創(chuàng)新的問題是當(dāng)今一個重要的課題。終端的變革是以超市連鎖等終端的業(yè)態(tài)變化為主導(dǎo)的。以往企業(yè)是通過傳統(tǒng)的通路進(jìn)行輻射銷售，而今天超級終端已成為終端的主流，不論是在銷量、聲譽(yù)上，還是在包括采購能力、對渠道與制造商的控制能力在內(nèi)的綜合管理能力上都較之以往大大加強(qiáng)。

【案例】比利時有家五金制造商在業(yè)內(nèi)小有名氣，此前他們的產(chǎn)品主要是通過五金批發(fā)商進(jìn)入小五金零售店。當(dāng)時有家非常有聲譽(yù)的批發(fā)市場主動要為他們定做貼標(biāo)商品，但企業(yè)主只想辦好加工廠，不想塑造品牌，加之擔(dān)心這樣做會影響與現(xiàn)有渠道成員的關(guān)系，于是便拒絕了。隨著時間的推移，他們原有的批發(fā)市場逐漸萎縮，市場被大超市所占領(lǐng)，廠家最終因?yàn)闆]有及時順應(yīng)終端變革的潮流而陷入困境。

【案例】康師傅為了適應(yīng)終端變革的形勢，從1997年開始撤掉了原有的經(jīng)銷商，改為大力扶持二批商，提出精耕細(xì)作的新理念，通過助銷體系配合二批商與終端簽訂單。2000年又進(jìn)一步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，在全國建立了300多家自己的直營店、營業(yè)所，還發(fā)展了大量的小二批商。近期又通過兼并一家企業(yè)彌補(bǔ)了其所缺乏的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，通過資產(chǎn)兼并打造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺。

用渠道差異化抵御產(chǎn)品同質(zhì)化

前文提到，產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告宣傳手段內(nèi)容同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場競爭非常激烈，這就需要企業(yè)通過渠道的差異化來抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。下面我們就通過一些案例來探討應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建渠道的差異化。

1.戴爾計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直銷1984年，電腦市場中存在著這樣的情況：一方面電腦批發(fā)商整機(jī)銷售不力，另一方面銷售者又購買不到適合自己配置需要的電腦。一位美國大學(xué)生看到了其中的市場機(jī)會，于是抵押了自己心愛的寶馬，貸款1000美元開辦了一家名為戴爾的電腦公司，他主要采用互聯(lián)網(wǎng)的銷售方法，最快捷地將自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，縮短了很多通路及費(fèi)用。這家企業(yè)得到了快速的成長，90年代以后七年內(nèi)股票翻了2000倍。正是這種與傳統(tǒng)物流批發(fā)模式大不相同的網(wǎng)絡(luò)直營理念，使戴爾成為行業(yè)內(nèi)的大贏家。

2.亞馬遜電子商務(wù)書店全世界聞名的亞馬遜電子商務(wù)書店在運(yùn)營過程中與眾不同：其他同類企業(yè)都是在店鋪上進(jìn)行競爭，而亞馬遜是在軟件工程師上與對手競爭。他們租用的倉庫比較廉價，店面也并不多，發(fā)展初期一度比較困難。但他們吸納了大量的軟件工程師，通過技術(shù)將全世界最好的圖書在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行展示，使購買者能快速地查詢、搜索和購買，同時，亞馬遜還建立好進(jìn)貨渠道；在出貨方面則以便宜的價格提供了品種眾多的、總共30多萬冊圖書，其優(yōu)良的配送體系使得消費(fèi)者可以通過網(wǎng)絡(luò)等渠道以最快的速度收到訂購的圖書。這樣既贏得了消費(fèi)者、市場，同時由于利用網(wǎng)絡(luò)而節(jié)省了很多成本，使亞馬遜快速成長為世界頂級公司。

3.耐克建立旗艦店耐克在建立旗艦店（FlagshipShop），即其處于某地級別最高的品牌形象展示店時，很多同類體育用品商都對耐克改變通過批發(fā)渠道建立零售網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)做法不以為然，甚至因?yàn)閾?dān)心旗艦店的銷售與他們的利益相沖突而對此加以阻撓。但是耐克始終堅(jiān)持旗艦店的做法，在銷售網(wǎng)內(nèi)的各大城市選擇位置好、客流大、銷售情況良好的地方建立旗艦店，在那里充分展示耐克的各種型號、類型的產(chǎn)品，并動用各種手段展示其品牌的形象及內(nèi)涵，體現(xiàn)品牌的價值、風(fēng)格，以此來提高耐克的知名度，并最終提高了企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭力。

4.娃哈哈—非?？蓸忿r(nóng)村包圍城市娃哈哈的非常可樂之所以能夠與全世界可樂的兩大品牌可口可樂、百事可樂三分天下，就是因?yàn)椴捎昧恕稗r(nóng)村包圍城市”的策略。在中國特色的市場經(jīng)濟(jì)背景下，可口可樂、百事可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)對于農(nóng)村市場相對薄弱，針對這一情況，娃哈哈通過經(jīng)銷商在競爭對手非強(qiáng)勢的農(nóng)村建立區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，廣泛輻射，并使物流通暢、價格適中，同時用“非?？蓸肥侵袊俗约旱目蓸贰钡男麄骺谔?，將民族情結(jié)附加于產(chǎn)品中。另外，推出盲測這一新穎的免費(fèi)品嘗促銷手段，使消費(fèi)者體驗(yàn)到在產(chǎn)品質(zhì)量相近的情況下，非?？蓸份^之兩大可樂在性價比上的優(yōu)勢。正是這些創(chuàng)新，才能使非?？蓸返靡耘c兩大可樂品牌鼎足而立。第10講渠道創(chuàng)新的兩個方向（下）

【本講重點(diǎn)】改造傳統(tǒng)渠道推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)

渠道創(chuàng)新的兩個方向和十三條路徑

第一個方向：改造傳統(tǒng)渠道，推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步

1.增加或減少渠道成員、渠道成員任務(wù)、營銷渠道這是渠道改造與創(chuàng)新的基本策略，它能夠起到加強(qiáng)對終端的控制能力、節(jié)省渠道的費(fèi)用，提高渠道成員利益驅(qū)動力、使之對推銷產(chǎn)品更具主動性等作用。

【案例】娃哈哈在其快速發(fā)展時期提出了全面開發(fā)產(chǎn)品、全面開發(fā)市場、全面啟動消費(fèi)者的三全戰(zhàn)役理論，使整個企業(yè)突破了發(fā)展的瓶頸，完成了一次飛躍。該理論的核心就是全面開發(fā)市場，盡管市場密集度已經(jīng)比較高了，但中國廣大的市場總會有空白有待于開發(fā)，娃哈哈就在非?？蓸返臓I銷中開發(fā)了農(nóng)村市場，在農(nóng)村市場中增加渠道成員及渠道成員的任務(wù)，由此獲得了巨大成功。

2.廠商合作由松散型變成緊密型當(dāng)今的市場環(huán)境，廠家只有與經(jīng)銷商等渠道成員建立更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能夠在市場上站穩(wěn)腳跟，不會被輕易淘汰。為建立這種緊密的關(guān)系，企業(yè)、廠家可以：采用類似娃哈哈聯(lián)銷體的經(jīng)營模式，使經(jīng)銷商為了獲取更多的利益，主動謀求與企業(yè)的共同發(fā)展；通過投資模式，加強(qiáng)廠商之間的相互滲透，獲取回報，并增強(qiáng)投資控制力。

3.區(qū)域行業(yè)內(nèi)壟斷型經(jīng)銷商初步形成以往的經(jīng)銷商體系相對比較松散，但根據(jù)近年來渠道發(fā)展整合與細(xì)分的發(fā)展趨勢，市場上必將會通過兼并等方式出現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)袖型的經(jīng)銷商。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了這種發(fā)展趨勢和規(guī)律，就要有意識地輔導(dǎo)那些具有成長性的經(jīng)銷商，將其扶植為區(qū)域的領(lǐng)袖，這樣企業(yè)產(chǎn)品的銷售在其區(qū)域內(nèi)所占的比例自然也就能隨之增加。

4.由渠道領(lǐng)袖牽頭形成緊密的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會一旦形成渠道領(lǐng)袖，就可以由其牽頭形成緊密的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會等，以此間接服務(wù)于企業(yè)，使企業(yè)、渠道領(lǐng)袖雙雙獲利。

5.經(jīng)銷商由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型改變原有的簽約型關(guān)系，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為管理型、合作型、公司型的模式，也是今后渠道改造的有效方法。

【案例】中國最著名的醋業(yè)公司恒順集團(tuán)在湖北有一家公司，該公司是恒順和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資成立的，董事長是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，總經(jīng)理是恒順公司的銷售主管，企業(yè)占股40％，經(jīng)銷商占60％。除了總店、總經(jīng)銷商，這家公司還設(shè)立許多分店，并招聘人才，建立汽車運(yùn)輸?shù)呐渌腕w系，這就是管理型、合作型、公司型經(jīng)銷商的典型范例。

6.將原來多層、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)將原來多層、混亂的渠道變成扁平化的、垂直的渠道，這樣既有利于對渠道進(jìn)行直接控制，又能夠減少不必要的損耗，加大渠道的利潤空間。

7.推動緊密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖等垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系大力扶持并推動較為緊密的連鎖店、專賣店和特許加盟店的設(shè)立，以形成垂直的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，借用這些超級終端對市場的高占有率來實(shí)現(xiàn)更多的利潤，擴(kuò)大企業(yè)及其產(chǎn)品的影響力。

8.新型物流配送中心對區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的多種功能新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對產(chǎn)品的鋪市、補(bǔ)貨、陳列、門店宣傳、售后服務(wù)、品牌提升和維護(hù)等多種功能。這種新型配送中心物流體系已經(jīng)在渠道上悄然興起，也將是渠道改造的新方向。

【案例】安徽某公司從十年前一個小批發(fā)市場的店鋪，逐漸發(fā)展成規(guī)?；墓?，于是開始考慮除了經(jīng)營快速消費(fèi)品之外，能否再把酒、餅干、牛奶等日用產(chǎn)品經(jīng)營起來。此時該公司手中掌握著80家著名的品牌，100多家二流品牌，加上其他產(chǎn)品細(xì)分起來共有上萬種。公司決定形成一個配送中心，讓下屬的經(jīng)銷商加盟，并使經(jīng)銷商在信譽(yù)保證的基礎(chǔ)上注入資金，使資金共享、品牌共享，并在配送過程中加以技術(shù)指導(dǎo)，以促成配送中心的形成，這些做法使得公司的發(fā)展又進(jìn)入了新的階段。

第二個方向:調(diào)整渠道策略,推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)

1.逆向批發(fā)商（超級終端供應(yīng)商）因終端變革應(yīng)運(yùn)而生常規(guī)的批發(fā)是廠家把貨批發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再逐漸把貨推銷給零售商；而逆向批發(fā)是經(jīng)銷商、批發(fā)商向眾多廠家和品牌訂購產(chǎn)品，然后發(fā)給其服務(wù)的超級終端。在終端變革的時代，這種專門服務(wù)于超級終端的經(jīng)銷商開始慢慢興起。

【案例】河南一位經(jīng)銷商畢業(yè)于某著名大學(xué)營銷專業(yè)，他曾在大公司擔(dān)任過部門經(jīng)理。來到河南后，他最初只是做一些小經(jīng)銷商的批發(fā)戶，但他后來感覺到整個終端市場的變革，于是開始將目標(biāo)鎖定在大超市的服務(wù)上。隨著業(yè)務(wù)的開展，幾家大超市將食品區(qū)劃分給他，由他進(jìn)行產(chǎn)品訂購、布置、促銷，超市只收取銷售額的8％，就這樣，他漸漸成為某大超市的大股東。

2.通路終端擴(kuò)展、通路空間橫向拓寬將是未來通路創(chuàng)新的重點(diǎn)通路終端的擴(kuò)展以及通路空間的橫向拓寬，將是未來通路創(chuàng)新發(fā)展的一個重點(diǎn)。因?yàn)橹挥型貙捊K端的范圍、橫向擴(kuò)展銷售通路的空間，才能適應(yīng)終端變革的形勢，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售的覆蓋范圍。

3.細(xì)分通路、專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向通路的細(xì)分和專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向。通過細(xì)分市場的運(yùn)營，可以得到一些固定的消費(fèi)群體。

4.經(jīng)銷商職能創(chuàng)新所產(chǎn)生的通路創(chuàng)新通過經(jīng)銷商職能的創(chuàng)新，也就是改變經(jīng)銷商傳統(tǒng)的職能內(nèi)容，增加其職能；或是統(tǒng)籌全局，令其只重點(diǎn)負(fù)責(zé)某一兩項(xiàng)重要職能，為其他成員提供特殊服務(wù)，都能夠產(chǎn)生通路的創(chuàng)新。

5.通路將持續(xù)下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，直至最終鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批隨著市場的日趨成熟以及企業(yè)開展業(yè)務(wù)、開發(fā)市場的需要，通路還將進(jìn)一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因而發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商，建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批網(wǎng)絡(luò)乃是必然趨勢，也是企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展的必然選擇之一。

【自檢】請您閱讀下面材料，并按照要求作出判斷：無錫某經(jīng)營電纜的企業(yè)主要為大型的、省級的電力機(jī)構(gòu)供貨，為了提高企業(yè)的銷售量，使企業(yè)快速發(fā)展，以下哪些措施將是行之有效的：A．除去產(chǎn)品貨款外，在每年年終提供給經(jīng)銷商較為可觀的分紅；B．與大型省級電力機(jī)構(gòu)每年簽訂一次相關(guān)協(xié)議；C．讓經(jīng)銷商保證在其所屬區(qū)域內(nèi)長期銷售該企業(yè)的產(chǎn)品；D．將作為渠道核心成員的大型省級電力機(jī)構(gòu)招為股東；E．設(shè)法開發(fā)空白市場。見參考答案6-1

【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是渠道創(chuàng)新的兩個方向，首先強(qiáng)調(diào)了在終端變革的大背景下，渠道創(chuàng)新已成為一個重要的課題。接著結(jié)合四個案例提出企業(yè)要以渠道差異化來抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。最后將本講的重點(diǎn)放在了渠道創(chuàng)新的兩個方向及其十三條路徑上，即改造傳統(tǒng)渠道、推進(jìn)經(jīng)銷商進(jìn)步的八條路徑以及調(diào)整渠道策略、推進(jìn)渠道創(chuàng)新和多元化建設(shè)的五條路徑。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第11講渠道創(chuàng)新的八種方法（上）

【本講重點(diǎn)】拓寬通路，創(chuàng)新渠道縮短通路，創(chuàng)新渠道逆向渠道創(chuàng)新（上）

拓寬通路，創(chuàng)新渠道

渠道創(chuàng)新的第一個方法是拓寬通路，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。

案例1：將菜場當(dāng)作賣場

1.渠道創(chuàng)新背景某A級肉食品企業(yè)的常規(guī)銷售通路是通過批發(fā)商將貨物分解，使貨物分流到一些零售網(wǎng)點(diǎn)，其中，較為重要的零售終端是人群比較集中的賣場，如超市。然而在終端變革的環(huán)境下，超市等賣場準(zhǔn)入的要求對于這家中小型企業(yè)來說實(shí)在難以承受。因而如果繼續(xù)使用單純常規(guī)通路很難在市場上立足，于是企業(yè)開始考慮拓寬渠道創(chuàng)新的方法，將菜場作為超市一類的賣場來進(jìn)行運(yùn)營。

2.具體措施該企業(yè)將菜場作為超市運(yùn)營的具體措施有：菜場門口自設(shè)展位每天在菜場門口懸掛企業(yè)的宣傳橫幅，同時在菜場進(jìn)出口布置一個成本很低的展位，進(jìn)行產(chǎn)品的陳列。菜場內(nèi)零售商經(jīng)銷或代銷請市場內(nèi)的肉食品零售商經(jīng)銷或代銷企業(yè)的產(chǎn)品，售完或是收市時立即盤點(diǎn)結(jié)款。產(chǎn)品要按照超市攤位陳列的擺法，貼上POP，并說明企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的核心賣點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況還可結(jié)合以促銷活動等形式。

3.達(dá)到效果使顧客在短暫的一刻鐘到半小時購物時間里，對該企業(yè)的產(chǎn)品留下非常深刻的印象，會有人少量購買該產(chǎn)品，食用后感覺質(zhì)量、口味甚佳，就會產(chǎn)生認(rèn)同感而繼續(xù)購買，這樣慢慢地就會出現(xiàn)固定的消費(fèi)群體，最終菜場就成了企業(yè)的主銷市場，其銷量不低于超市，可成本卻連在超市租位銷售的十分之一都不到。

案例2：傳統(tǒng)物流結(jié)合高科技手段

1.368異購系統(tǒng)在終端變革的背景下，大多數(shù)企業(yè)都將目光投向了超級終端，上海某公司卻采取了逆向思維，不去盲目地跟進(jìn)超級終端市場，而是鎖定小零售店，并采取了以下的具體措施：拜訪對上海的所有零售店進(jìn)行調(diào)查，然后選出其中兩萬多家在居民區(qū)內(nèi)銷售煙酒糖果的、以夫妻合營為主的零售店進(jìn)行拜訪。整合將這兩萬多家小商店統(tǒng)一起來，成立一個368異購系統(tǒng)。傳統(tǒng)營銷所有零售店由企業(yè)統(tǒng)一供貨，以便選擇較為優(yōu)秀的產(chǎn)品供貨商，同時獲得較低的成本價，企業(yè)還配備專業(yè)人員驗(yàn)收，杜絕假冒偽劣產(chǎn)品，然后進(jìn)行統(tǒng)一配送。設(shè)為連鎖店讓兩萬多家小店都貼上企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)識，轉(zhuǎn)換為連鎖店，以提高小店在消費(fèi)者心目中的地位。

2.尋呼系統(tǒng)在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)前提下，企業(yè)還結(jié)合以現(xiàn)代化的手段，這體現(xiàn)在：尋呼系統(tǒng)采用尋呼系統(tǒng)，將所有客戶檔案儲存在系統(tǒng)中。電話業(yè)務(wù)員培養(yǎng)出熟練的、高素質(zhì)的電話業(yè)務(wù)員，每人可以替代1000個銷售員。電話聯(lián)絡(luò)根據(jù)事先與每家零售店約定的固定時間，每天準(zhǔn)時在不同的時段里與零售店進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)，通報企業(yè)目前所銷售的產(chǎn)品及其價格，并詢問零售店所需產(chǎn)品，由電話進(jìn)行自動記錄，并約定送貨時間。

3.傳統(tǒng)與高科技結(jié)合的優(yōu)勢電話尋呼系統(tǒng)縮減了銷售人員的人工費(fèi)用，避免了因銷售人員素質(zhì)可能帶來的客戶流失問題，大大降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)只需要少量人員，對重點(diǎn)、有疑難問題的零售店進(jìn)行拜訪，其他問題全部可以通過尋呼系統(tǒng)解決。這種傳統(tǒng)與高科技的有機(jī)結(jié)合使該公司的運(yùn)作十分成功，公司不久就躋身于上海十大商業(yè)優(yōu)秀公司之列。

縮短通路，創(chuàng)新渠道

即盡量節(jié)省、縮減原有通路的環(huán)節(jié)，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。

跨越終端直做社區(qū)縮短通路的方式有很多種，其中之一就是跨越終端直接在社區(qū)銷售，采用零渠道，使廠家產(chǎn)品直接面對消費(fèi)者，包括零售店在內(nèi)的所有渠道都取消。

1.案例1：樣板房帶動市場某木地板企業(yè)從南美洲引進(jìn)了一批優(yōu)質(zhì)木材，生產(chǎn)出精美的木地板，在上海的大型裝飾市場銷售。為了贏得更多顧客的關(guān)注，企業(yè)在大型市場出入口等容易引人注意的通道處開設(shè)了六個零售店，使消費(fèi)者不斷地看到其品牌。可是盡管如此，銷售情況仍然不盡如人意。于是企業(yè)決定在一些主要的社區(qū)新開的樓盤里用樣板房來展示其產(chǎn)品，以零售價的五折制作地板，并按照顧客的喜好、風(fēng)格進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)，這些相關(guān)服務(wù)一律免費(fèi)。提供這一切的條件是：一年之內(nèi)，顧客必須主動向所有認(rèn)識的朋友介紹企業(yè)的產(chǎn)品，并歡迎企業(yè)邀請來的顧客來樣板房參觀。這樣在新樓群內(nèi)建立了近10個樣板房后，企業(yè)在六個零售店內(nèi)向消費(fèi)者發(fā)放傳單，邀請消費(fèi)者參觀樣板房。一些消費(fèi)者參觀后對企業(yè)產(chǎn)品十分認(rèn)同。這樣通過樣板房運(yùn)營，帶動了零售店的銷量，提高了企業(yè)的知名度，不到兩年該品牌就被評為中國十大著名地板品牌之一。

2.案例2：直銷社區(qū)的蜂蜜蜂蜜是一種傳統(tǒng)的保健食品，現(xiàn)在也成為超市里的常見產(chǎn)品。不過杭州郊區(qū)的得勝養(yǎng)蜂廠卻沒有按照現(xiàn)在的常規(guī)方式，通過渠道最后到超市中銷售蜂蜜，而是直接在社區(qū)中設(shè)立直銷點(diǎn)，現(xiàn)場展示、銷售，其銷售價格是超市的一半。這樣既節(jié)省了產(chǎn)品在渠道中流通的時間，保持了蜂蜜的新鮮，廠家本身也省去了超市終端的各種高額準(zhǔn)入費(fèi)用。因?yàn)槲锩纼r廉、方便購買，得勝蜂蜜漸漸地獲得了消費(fèi)者的高度認(rèn)可，成為當(dāng)?shù)氐闹放啤?/p>

根據(jù)產(chǎn)品、市場環(huán)境情況選擇適宜的渠道縮短方式當(dāng)然，不是所有的產(chǎn)品都可以進(jìn)行社區(qū)直銷，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品以及市場環(huán)境的實(shí)際情況來選擇合適的渠道縮短方式。前幾講中提到的基爾米直復(fù)營銷、戴爾計(jì)算機(jī)、亞馬遜電子書店都采用了適合實(shí)際情況的渠道縮短方式，使企業(yè)、產(chǎn)品都具有了生命力。

逆向渠道創(chuàng)新（上）

逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場的地方去建設(shè)渠道。

1.案例1：修車鋪旁售飲料一個銷售飲料的小二批商在騎三輪車送貨途中車子壞了，便到修車鋪修理。當(dāng)時正值夏天，人們很容易口渴，而離修車鋪?zhàn)罱男〉暌灿幸欢温?，修理工和等候修車的人往往就只能忍著。這個二批商看到這種情況靈機(jī)一動，想到完全可以在修車鋪旁設(shè)立飲料銷售點(diǎn)。于是他留意在城中尋找，發(fā)現(xiàn)了56家適合設(shè)點(diǎn)的修車鋪、汽車修理點(diǎn)，并逐一與之洽談，每處設(shè)一貨架，存兩箱飲料，每瓶以批發(fā)價一元售給修車鋪，再由他們以零售價兩元售出，如果貨賣不完由他補(bǔ)償，銷售情況好他還會隨時派人來送貨。本來常規(guī)飲料批發(fā)價是七至九角，這樣一來該二批商既避免了與同行在常規(guī)零售店中的競爭，又獲得了額外的利潤。那一年夏天他的贏利是前一年的三倍。第12講渠道創(chuàng)新的八種方法（下）

【本講重點(diǎn)】逆向渠道創(chuàng)新(下)增加通路，創(chuàng)新渠道產(chǎn)品分解組合、托管經(jīng)營與產(chǎn)品創(chuàng)新

逆向渠道創(chuàng)新（下）

逆向渠道創(chuàng)新關(guān)鍵是要到有水源的地方挖井，即到有市場的地方去建設(shè)渠道。

2.案例2：江南水鄉(xiāng)的船家二批商某村莊地處江南水鄉(xiāng)，環(huán)境十分優(yōu)美，莊內(nèi)有300戶人家，約1400人，有兩個零售店，但進(jìn)出村莊的惟一通道只有一條船，這條船每天十二點(diǎn)時準(zhǔn)時到達(dá)碼頭，載送來往人員。某企業(yè)想打開這個村莊的市場，鑒于這種情況一度以為無望?？射N售經(jīng)理卻看出了機(jī)會所在，勸說船家作為企業(yè)的特約二批商，達(dá)成以下的約定：送貨企業(yè)每天在十二點(diǎn)前準(zhǔn)時將貨物運(yùn)送至碼頭，并搬上船。船家只需將進(jìn)貨價付給企業(yè)，船至莊內(nèi)只要通知零售店提貨即可。船家利潤除去賺取二批商的利潤，還可賺取每箱貨物八角錢的運(yùn)費(fèi)。附加條件絕對不允許船家運(yùn)送銷售同類產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)就要進(jìn)行處罰。這樣零售商不用每天進(jìn)城提貨，省去了時間、運(yùn)費(fèi)，自然選擇了該企業(yè)；船家作為二批商獲得了意外的收入更是欣喜；企業(yè)在村莊的市場由此打開。

3.案例3：終端阻截某企業(yè)在剛剛開發(fā)湖南市場時將較為偏僻的地級市衡陽列入開發(fā)范圍，開始時，由于缺少廣告的支持，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌的認(rèn)知又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一時之間企業(yè)的壓力很大。于是銷售主管將當(dāng)?shù)氐囊慌嗆嚪蛘偌揭黄?，許諾給予他們多出一倍的報酬，由他們專門送該企業(yè)的產(chǎn)品到零售終端，三個月內(nèi)不管產(chǎn)品能否售出都不能運(yùn)送其他同類產(chǎn)品，他在這里運(yùn)用了終端阻截的方法。三輪車夫同意了這個約定。起初零售商還是只認(rèn)同原先被當(dāng)?shù)厝藦V泛認(rèn)同的兩個品牌，拒絕接受該企業(yè)的產(chǎn)品，但一個月后原產(chǎn)品的存貨售完，三輪車夫卻不再運(yùn)來這兩個品牌，于是他們不得不接受新產(chǎn)品，消費(fèi)者購買新產(chǎn)品后感覺比以前的兩個品牌更好，逐漸產(chǎn)生了認(rèn)同感，市場就此打開。

4.案例4：玉蘭花的啟示江南一帶盛產(chǎn)玉蘭花，氣味芬芳，可以作飾物，裝飾在汽車?yán)锘蚣抑?。銷售玉蘭花的人通常將攤位擺在超市門口或較為繁華的馬路邊，一般是一元兩朵。最令商販們困擾的是客戶喜歡挑選花，這樣經(jīng)常會使花瓣出現(xiàn)折痕，從而影響銷售。城市的立交橋下經(jīng)常會出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象，于是有些玉蘭花商販便選擇在這里銷售。他們將花送到因堵塞停下的車旁，一元一朵。這樣既避免了因挑選帶來的花瓣褶皺，又增加了利潤。消費(fèi)者一般也都喜愛玉蘭花的香味，又因?yàn)橘徺I如此便利，價格又比較合理，通常也樂意購買，雙方皆大歡喜。

5.案例5：西湖邊的蚊香夏夜的西湖是戀人們營造浪漫的佳地，可是美妙的氛圍往往會因?yàn)槲孟x的騷擾而破壞。一些商販留意到了其中的商機(jī)，常常在戀人們?yōu)槲孟x叮咬而煩惱時，出現(xiàn)在他們身邊，幫他們點(diǎn)起一支蚊香。戀人們自然感激，問起報酬，一般是五元左右。雖然這段香的成本不足一元，但由于他們確實(shí)幫了大忙，戀人們一般都會大方的照付，甚至多付一些。這樣一個晚上這些小販少則賺30元，多則賺150元。他們雖然付出了較少的勞動，卻賺取了豐厚的利潤，同時換來了顧客的心情舒暢。

【自檢】請您根據(jù)下面所設(shè)定的情景補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容：皮鞋廠派出兩個推銷員到非洲去考察市場，回來以后匯報的結(jié)果截然不同。推銷員甲向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報說：“非洲的市場開發(fā)無望，因?yàn)榉侵奕硕际浅嗄_的，他們根本就不習(xí)慣穿鞋，怎么可能有市場呢？”可推銷員乙卻說：“非洲的市場太巨大了，居然沒有任何競爭對手在那里站穩(wěn)腳跟。雖然他們現(xiàn)在都還是赤腳，但我們可以慢慢使他們養(yǎng)成穿鞋的習(xí)慣。生活水平提高了，穿鞋是必然趨勢，不可能永遠(yuǎn)都赤腳。一旦他們養(yǎng)成了穿鞋的習(xí)慣，那么我們的市場將是非常巨大的?！睆倪@兩種不同的考察結(jié)論我們可以得到什么樣的啟示？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7-1

增加通路，創(chuàng)新渠道

渠道創(chuàng)新并不是說一定要減少渠道，在必要的時候還要在傳統(tǒng)的渠道之外增加渠道，例如下面