雷士光電財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例分析

2023/1/31新聯(lián)誼事務(wù)所集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)教學(xué)案例

——雷士光電暨南大學(xué)管理學(xué)院譚躍2018年3月股東當(dāng)前利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的權(quán)衡案例分享內(nèi)容背景資料1案例介紹2案例分析3分析結(jié)果4思路決定出路廣東惠州雷士光電科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱雷士光電)是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置產(chǎn)品制造商，該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經(jīng)理吳長(zhǎng)江、董事長(zhǎng)杜剛和董事胡永紅共同出資100萬(wàn)元發(fā)起設(shè)立，三人平分股權(quán)比例。公司的營(yíng)業(yè)收入迅速增長(zhǎng)，成立的第1年就實(shí)現(xiàn)了3000萬(wàn)元的銷售額，第2年完成了6000萬(wàn)元銷售額的目標(biāo)。雷士光電的銷售業(yè)績(jī)以每年80％的遞增速度扶搖直上，7年時(shí)間銷售額增長(zhǎng)了30倍。然而，隨著利潤(rùn)的不斷快速增長(zhǎng)，三位創(chuàng)始人股東開(kāi)始在收益分配上逐漸產(chǎn)生了意見(jiàn)分歧并發(fā)生了下述的股權(quán)之爭(zhēng)。背景資料101OPTION03OPTION05OPTION04OPTION02OPTION2005年，三個(gè)創(chuàng)始人股東在公司收益如何分配問(wèn)題上爭(zhēng)執(zhí)不下，胡永紅和杜剛明顯傾向于分紅，而總經(jīng)理吳長(zhǎng)江則愿意繼續(xù)加大對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投入力度雷士光電在各地的約200家供應(yīng)商與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長(zhǎng)江重新出任總經(jīng)理一職。雷士光電面臨支付股權(quán)收購(gòu)的資金困難，幾乎所有的供應(yīng)商與分銷商都向雷士光電伸出了援助之手，經(jīng)銷商提前預(yù)付貨款，供應(yīng)商——主動(dòng)延長(zhǎng)應(yīng)付款期限?？偨?jīng)理吳長(zhǎng)江一怒之下提出辭職，另外兩個(gè)創(chuàng)始人股東召開(kāi)了股東會(huì)，并以吳長(zhǎng)江此番的氣話為要挾，使吳長(zhǎng)江被迫離開(kāi)公司，并不得不出讓自己持有的股份。矛盾再度升級(jí)，杜剛和胡永紅兩人提出以總計(jì)1.6億的價(jià)格出讓股份并退出公司。吳長(zhǎng)江必須在一個(gè)月內(nèi)向兩人各支付5000萬(wàn)元，余款在半年內(nèi)全部結(jié)清，否則將會(huì)拍賣吳長(zhǎng)江的股份和雷士光電的品牌。吳長(zhǎng)江重新成為公司的掌門人06OPTION案例介紹21后續(xù)故事……2006年，吳長(zhǎng)江向柳傳志求助，柳介紹葉志如借給雷士照明200萬(wàn)美元；2006年6月，毛區(qū)健麗吸引陳金霞等三人投資400萬(wàn)美元，加上自有資金494萬(wàn)美元及顧問(wèn)費(fèi)折算100萬(wàn)美元，合計(jì)994萬(wàn)美元，購(gòu)買雷士照明30%股份；2006年8月，毛區(qū)健麗牽線賽富亞洲投資雷士照明2200萬(wàn)美元，占比35.71%，接近吳的41.8%；2008年8月，高盛注資3700萬(wàn)美元于雷士照明，賽富亞洲增資1000萬(wàn)美元，總持股比例達(dá)30.73%，超過(guò)持股29.33%的吳，成為第一大股東；2010年，雷士照明在港上市，賽富亞洲的股份由30.73%攤薄至23.41%，高盛持有的股份則由9.39%攤薄至7.15%，但賽富亞洲老大、吳長(zhǎng)江老二的格局一直不變；2011年7月，施耐德電氣從雷士照明6位股東處共獲得公司9.2%的股份，成為第三大股東；2011年底，賽富亞洲、吳長(zhǎng)江、施耐德電氣和高盛分別約持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份；2012年5月，雷士董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江突然辭，職風(fēng)投大佬閻焱接任；2012月12日，國(guó)內(nèi)最大LED芯片產(chǎn)能企業(yè)之一德豪潤(rùn)達(dá)斥資16.5億港元收購(gòu)雷士照明20.05%股權(quán)，其中包括吳長(zhǎng)江轉(zhuǎn)讓的11.8%的股權(quán)。吳長(zhǎng)江投入與其賣出雷士照明股權(quán)所得9.51億港元相接近的7.618億元認(rèn)購(gòu)德豪潤(rùn)達(dá)非公開(kāi)發(fā)行的1.3億股，成為德豪潤(rùn)達(dá)第二大股東。案例介紹2究竟是什么原因?qū)е铝巳粍?chuàng)始人股東之間的意見(jiàn)分歧?這一事件背后是否反映了三位創(chuàng)始人股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)理解的差異?200多位供應(yīng)商、分銷商又是出于什么動(dòng)機(jī)才自發(fā)聚集在一起并一致要求吳長(zhǎng)江重新回來(lái)任職呢?案例介紹2案例分析3當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，高額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)使創(chuàng)始人股東取得股份收益回報(bào)成為可能，于是在將當(dāng)期盈利是繼續(xù)加大投入還是更多的用于股份分配的問(wèn)題上，三個(gè)創(chuàng)始人股東開(kāi)始產(chǎn)生意見(jiàn)分歧。VS胡永紅和杜剛（另外兩名股東）吳長(zhǎng)江將企業(yè)取得的利益用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，以提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化。應(yīng)按持股比例分紅，使股東實(shí)現(xiàn)當(dāng)前利益。案例分析3VS胡永紅和杜剛（另外兩名股東）吳長(zhǎng)江對(duì)企業(yè)更多的從長(zhǎng)期目標(biāo)上考慮，這一長(zhǎng)期目標(biāo)可以被認(rèn)為兼顧了供應(yīng)商與客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)價(jià)值最大化，得到了供應(yīng)商與客戶的支持只考慮到股東利益，以股東價(jià)值最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，損害經(jīng)銷商和供應(yīng)商利益經(jīng)銷商——提前預(yù)付貨款供應(yīng)商——主動(dòng)延長(zhǎng)應(yīng)付款期限經(jīng)銷商、供應(yīng)商聲稱吳長(zhǎng)江不能復(fù)職的話就與該公司斷絕業(yè)務(wù)聯(lián)系分析結(jié)果4股權(quán)之爭(zhēng)出現(xiàn)的原因從表面上看，直接原因是對(duì)收益分配政策上的分歧，但從本質(zhì)上看，根源在于三個(gè)創(chuàng)始人股東對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同，其分歧在于應(yīng)當(dāng)以股東當(dāng)期現(xiàn)實(shí)利益最大化為目標(biāo)，還是以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值最大化為目標(biāo)。要取得與供貨商、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者的