全球制造與原材料管理課件

邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立戴爾電腦公司，當(dāng)時(shí)他還是得克薩斯州的一名大學(xué)生。20年過(guò)去了，戴爾已經(jīng)發(fā)展成為在個(gè)人電腦和服務(wù)器市場(chǎng)領(lǐng)先的世界幾大電腦公司之一。2003年財(cái)政年度，由于個(gè)人電腦全球需求暴跌，所以多數(shù)電腦制造商虧損，而戴爾的收入?yún)s增加50億美元，躍之360億美元，創(chuàng)造營(yíng)業(yè)利潤(rùn)28億美元，贏得全球市場(chǎng)2.3%的份額，約有1/3的銷售額來(lái)自美國(guó)以外。戴爾把自己在艱苦環(huán)境下的良好業(yè)績(jī)歸因于其在全球行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而該成本結(jié)構(gòu)部分得益于戴爾的全球制造和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。戴爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)

邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立戴爾電腦公司，當(dāng)時(shí)他還是得克薩1

除了美國(guó)以外，戴爾在巴西、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)都設(shè)有生產(chǎn)廠家。選擇這些地方是由于勞動(dòng)力成本低，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的生產(chǎn)率高，并接近重要的地區(qū)性市場(chǎng)（如中國(guó)的工資率是美國(guó)的5%）。戴爾更喜歡在接近地區(qū)性市場(chǎng)的地方生產(chǎn)，以降低運(yùn)輸成本并加快向客戶交貨的速度。除了生產(chǎn)，戴爾的客戶支持業(yè)務(wù)也有很多在美國(guó)以外進(jìn)行，它在印度的班加羅爾設(shè)立了一個(gè)很大的中心（呼叫戴爾客戶支持業(yè)務(wù)的美國(guó)用戶可能會(huì)被接到印度的一家服務(wù)代理那里）。之所以選印度不僅僅是因?yàn)榈凸べY，而且是因?yàn)槟抢镉惺苓^(guò)教育的說(shuō)英語(yǔ)的勞動(dòng)力。戴爾的供應(yīng)基地也遍布全球。戴爾擁有200個(gè)供應(yīng)商，其中一半在美國(guó)以外。其中30個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)占戴爾總采購(gòu)的75%，50%以上的大供應(yīng)商在亞洲。從一開始，戴爾的經(jīng)營(yíng)模式就建立在向客戶直銷的基礎(chǔ)上，而不通過(guò)批發(fā)商和零售商。這一最初的設(shè)想是，通過(guò)取分銷鏈的中間環(huán)節(jié)，戴爾能夠給客戶更低的價(jià)格。起初，直銷是通過(guò)傳送郵件和電話聯(lián)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，戴爾更多的銷售的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行的，截止2003年，總銷售中約有85%通過(guò)這一媒介實(shí)現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)銷售使戴爾能夠根據(jù)客戶的需要定制產(chǎn)品，混合諸如微處理器、內(nèi)存、顯示器、內(nèi)部硬盤驅(qū)動(dòng)器、CD和DVD驅(qū)動(dòng)器、鍵盤和鼠標(biāo)等產(chǎn)品并使其特征相匹配，以使系統(tǒng)最適合客戶的特殊要求。

除了美國(guó)以外，戴爾在巴西、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)都設(shè)有生產(chǎn)2

盡管與低價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠?yàn)榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品已是戴爾對(duì)客戶很有吸引力，但我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)營(yíng)模式真正的力量在于如何管理全球供應(yīng)量，以使得在三天內(nèi)按照單個(gè)客戶訂單組裝個(gè)人電腦的同時(shí)將存貨最小化。戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)將關(guān)于訂單流的即時(shí)信息傳給供應(yīng)商。戴爾的供應(yīng)商，無(wú)論它們身在何處，擁有關(guān)于它們所生產(chǎn)部件的需求趨勢(shì)的最新信息，也對(duì)未來(lái)4---12個(gè)星期的數(shù)量有預(yù)期，由于能夠獲得新信息，這一預(yù)期是經(jīng)常更新的。戴爾的供應(yīng)商利用這一信息即時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)出剛好滿足戴爾需要的零部件并以最合適的方式裝運(yùn)，通常是用卡車或航空快遞以便及時(shí)到達(dá)投入生產(chǎn)。這種緊密協(xié)調(diào)沿著供應(yīng)鏈向下推行，戴爾和其供應(yīng)商的主要供應(yīng)商共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

盡管與低價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠?yàn)榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品已是戴爾對(duì)客戶很有吸3

例如，臺(tái)灣的量子公司為戴爾生產(chǎn)筆記本電腦，而這需要結(jié)合得州儀器公司數(shù)字信號(hào)處理芯片的生產(chǎn)。為了使供應(yīng)鏈更協(xié)調(diào)，戴爾同時(shí)向量子公司和得州儀器公司傳遞信息。這使得得州儀器公司能夠根據(jù)量子公司的需要調(diào)整進(jìn)度，從而能夠根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)調(diào)整進(jìn)度。戴爾的最終目標(biāo)是，除了正在供應(yīng)商和戴爾公司之間運(yùn)送的貨物之外，把所有的存貨都剔除出供應(yīng)鏈，有效地以信息替代存貨。盡管戴爾還沒(méi)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但已經(jīng)將存貨降低到行業(yè)內(nèi)最低水平。2003年，戴爾僅僅持有3天的存貨，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是30天、45天，甚至90天。這在計(jì)算機(jī)存貨方面是個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，元件的成本占收入的75%，而且由于無(wú)形損耗迅速，元件價(jià)值通常每星期下降1%。

例如，臺(tái)灣的量子公司為戴爾生產(chǎn)筆記本電腦，而這需要結(jié)合得州4

例如，當(dāng)每三到六個(gè)月引進(jìn)了更大更快的硬盤驅(qū)動(dòng)器，上一代硬盤驅(qū)動(dòng)器的價(jià)值就會(huì)大幅度下降。因此，如果戴爾持有存貨1周，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有4周，這就意味著戴爾有價(jià)值3%的元件成本優(yōu)勢(shì)，這或許就意味著2%的賬面收入優(yōu)勢(shì)。將存貨剔除出系統(tǒng)也極大地降低了戴爾運(yùn)營(yíng)資金的需求并提高了公司的盈利能力。

例如，當(dāng)每三到六個(gè)月引進(jìn)了更大更快的硬盤驅(qū)動(dòng)器，上一代硬盤5

戴爾的互聯(lián)網(wǎng)上訂貨和采購(gòu)提供系統(tǒng)也使公司做到了需求和供給在一定程度上保持同步，而其他公司很少能做到這一點(diǎn)。例如，戴爾注意到它用完了一種特殊的元件，如17英寸的索尼顯示器，它可以通過(guò)低價(jià)提供19英寸顯示器操縱需求，直到索尼交付更多的17英寸顯示器。通過(guò)實(shí)行這樣的步驟調(diào)整需求和供給之間的平衡，戴爾能夠滿足客戶的期望。同時(shí)，平衡供需也使公司將額外過(guò)時(shí)的存貨最小化。戴爾注銷的額外或過(guò)時(shí)存貨占總原材料成本的0.05%---0.1%，這再次為戴爾帶來(lái)重大的成本優(yōu)勢(shì)。

戴爾的互聯(lián)網(wǎng)上訂貨和采購(gòu)提供系統(tǒng)也使公司做到了需求和供給在6跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到如下問(wèn)題：第一、生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)該在什么地方進(jìn)行？第二、國(guó)外生產(chǎn)選址的長(zhǎng)期戰(zhàn)略作用是什么？如果要素成本發(fā)生變化，是否會(huì)改變選擇？第三、公司某些是自制還是外購(gòu)？第四、如何公司的全球供應(yīng)鏈？第五、公司是自己來(lái)管理全球物流還是外包？跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到如下問(wèn)題：第一、生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)該在什么地方進(jìn)行7

在企業(yè)的價(jià)值鏈中，有許多價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：生產(chǎn)、營(yíng)銷、原材料管理（物流）、研發(fā)、人力資源及信息系統(tǒng)；本章主要研究生產(chǎn)（研究有形的物品所以用制造來(lái)替代）、原材料管理（物流）。一家國(guó)際性公司的制造和原材料管理的戰(zhàn)略目標(biāo)：1、降低成本。將制造活動(dòng)分散到全球各地，每一項(xiàng)活動(dòng)都以最高效率開展。有效管理全球供應(yīng)鏈以使供需更好地匹配，這樣成本也能降低。有效的供應(yīng)鏈管理減少了系統(tǒng)中的存貨，加快了存貨周轉(zhuǎn)。

在企業(yè)的價(jià)值鏈中，有許多價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：生產(chǎn)、營(yíng)銷、原材料管8

2、通過(guò)消除供應(yīng)鏈和制造過(guò)程中的次品，以提高產(chǎn)品質(zhì)量?！馕吨鴷r(shí)間沒(méi)有被浪費(fèi)在不適銷的劣質(zhì)產(chǎn)品上；更低的與次品相關(guān)的報(bào)廢成本；與次品修理相關(guān)的更低的保修成本。3、必須適應(yīng)當(dāng)?shù)胤从车男枰?、必須能對(duì)客戶需求的轉(zhuǎn)變迅速作出反應(yīng)。因?yàn)闀r(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)變得更加重要。

2、通過(guò)消除供應(yīng)鏈和制造過(guò)程中的次品，以提高產(chǎn)品質(zhì)量?！?第一節(jié)在哪里制造國(guó)際性公司面臨的一個(gè)基本決策是在哪里從事生產(chǎn)活動(dòng)，以達(dá)到成本最小化和提高產(chǎn)品質(zhì)量的雙重目標(biāo)。決策考慮的因素：一、國(guó)家因素一個(gè)國(guó)際公司應(yīng)該把他的不同生產(chǎn)活動(dòng)置于政治、經(jīng)濟(jì)、文化條件（包括相對(duì)要素成本）對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效最有利的地方。匯率因素：1950——1980年，日元在外匯市場(chǎng)上相對(duì)低的價(jià)值有助于加強(qiáng)其低成本制造地區(qū)的地位；1980——90年代中期，日元升值提高了日本出口產(chǎn)品的美元成本，使日本作為制造地的吸引力減弱，使制造業(yè)撤出日本轉(zhuǎn)移到東亞低成本地區(qū)。第一節(jié)在哪里制造國(guó)際性公司面臨的一個(gè)基本決策是在哪里10飛利浦在中國(guó)自1985年起，荷蘭家用電器、照明、半導(dǎo)體和醫(yī)療設(shè)備綜合公司飛利浦NV就一直在中國(guó)經(jīng)營(yíng)工廠，當(dāng)時(shí)，中國(guó)剛開始向外國(guó)投資者開放市場(chǎng)。那時(shí)中國(guó)被看作有無(wú)限需求的地方，像很多其他西方公司一樣，飛利浦夢(mèng)想中國(guó)消費(fèi)者搶購(gòu)數(shù)百萬(wàn)的產(chǎn)品。但不久，該公司就發(fā)現(xiàn)了喜歡中國(guó)的一大原因——低工資率但這也意味著很少有中國(guó)工人能夠買得起他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。中國(guó)的工資率目前是墨西哥和匈牙利的1/3，美國(guó)或日本的5%。于是，飛利浦采取了新的策略：保留在中國(guó)的工廠，但將大多數(shù)產(chǎn)品出口到美國(guó)和其他地方去。飛利浦在中國(guó)自1985年起，荷蘭家用電器、照明、半導(dǎo)體和醫(yī)療11

到2002年，飛利浦在中國(guó)的投資約為25億美元，公司目前在中國(guó)經(jīng)營(yíng)23家工廠，其中6家是全資擁有的，17家是合資企業(yè)。共雇用了3萬(wàn)名員工。每年這些工廠生產(chǎn)的50億美元的產(chǎn)品中2/3出口。中國(guó)入WTO，飛利浦加大對(duì)中國(guó)的投資，飛利浦停止在荷蘭生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀，把工廠搬到了中國(guó)，并將在中國(guó)擴(kuò)大半導(dǎo)體的生產(chǎn)，逐漸停止在高成本國(guó)家的其他地方的生產(chǎn)。中國(guó)對(duì)飛利浦的吸引力不可持續(xù)的低工資率、受過(guò)教育的勞動(dòng)力、強(qiáng)勁增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的匯率、迅速擴(kuò)張的工業(yè)基地。其中有很多其他西方和中國(guó)的企業(yè)是飛利浦的供應(yīng)商，因?yàn)橹袊?guó)加入WTO，更容易進(jìn)入世界市場(chǎng)。飛利浦聲稱其最終目標(biāo)是將中國(guó)變?yōu)橐粋€(gè)全球供應(yīng)鏈基地，公司的產(chǎn)品將從中國(guó)出口到世界各地。

到2002年，飛利浦在中國(guó)的投資約為25億美元，公司目前在12

2002年，全世界飛利浦的各種生產(chǎn)中20%以上來(lái)自中國(guó)，高層主管們說(shuō)這個(gè)數(shù)字正在迅速上升。幾種產(chǎn)品：CD、DVD播放機(jī)現(xiàn)只在中國(guó)生產(chǎn)。不久如此，飛利浦也開始使其在中國(guó)的工廠在產(chǎn)品開發(fā)方面發(fā)揮更大的作用。如：在電視機(jī)業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)開發(fā)曾經(jīng)在荷蘭進(jìn)行，20世紀(jì)90年代初轉(zhuǎn)移到新加坡。如今飛利浦正將電視機(jī)開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到蘇州。手機(jī)的液晶屏業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到上海。在這一過(guò)程中，飛利浦并非一枝獨(dú)秀。2002年，從中國(guó)出口的所有產(chǎn)品中一半來(lái)自中國(guó)的外資企業(yè)。截至2002年，中國(guó)成為很多產(chǎn)品的來(lái)源地，在世界范圍內(nèi)銷售的50%以上的照相機(jī)，40%的微波爐、30%的空調(diào)、25%的洗碗機(jī)和20%的冰箱都來(lái)自中國(guó)。

2002年，全世界飛利浦的各種生產(chǎn)中20%以上來(lái)自中國(guó)，高13二、技術(shù)因素一家公司在制造過(guò)程中采用的技術(shù)，在決定生產(chǎn)地點(diǎn)時(shí)的作用可能是關(guān)鍵性的。考慮因素：（一）固定成本如果建立工廠的成本太高，則僅從一個(gè)產(chǎn)地或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)地供應(yīng)世界市場(chǎng)；相對(duì)低水平的固定成本，能使在不同地點(diǎn)同時(shí)從事一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)變得經(jīng)濟(jì)。二、技術(shù)因素一家公司在制造過(guò)程中采用的技術(shù)，在決定生產(chǎn)地點(diǎn)時(shí)14

（二）最小的效率規(guī)?！?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到極限的產(chǎn)量水平。最小的效率規(guī)模產(chǎn)量單位成本如，一家工廠生產(chǎn)個(gè)人電腦的最小效率規(guī)模約為每年25萬(wàn)臺(tái)，而全球的總需求量超過(guò)250萬(wàn)臺(tái)，則必須在10個(gè)地方建立工廠。（二）最小的效率規(guī)模——規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到極限的產(chǎn)量水平。最小的15

（三）柔性制造與大規(guī)模定制規(guī)模經(jīng)濟(jì)概念中心思想是：獲得高效率以及由此產(chǎn)生的低單位成本的最好方法是大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。意味著單位成本和產(chǎn)品多樣性之間的矛盾。柔性制造技術(shù)（精益生產(chǎn)）包括一系列制造技術(shù)，它們旨在：（1）減少?gòu)?fù)雜設(shè)備的安裝次數(shù)；（2）通過(guò)更好的時(shí)間安排提高各機(jī)器的使用率；（3）提高制造工序各階段的質(zhì)量控制。研究表明：采用柔性制造技術(shù)相對(duì)于大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更能提高效率和降低單位成本，同時(shí)使公司能夠最大限度的為客戶定制產(chǎn)品。大規(guī)模定制是指公司使用柔性制造技術(shù)目的是協(xié)調(diào)兩個(gè)原本以為不相容的目標(biāo)——低成本和產(chǎn)品定制。（三）柔性制造與大規(guī)模定制16

豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)大野泰一開發(fā)設(shè)計(jì)了許多技術(shù)以減少生產(chǎn)設(shè)備的安裝次數(shù)（固定成本的主要來(lái)源）。通過(guò)使用杠桿和滑輪系統(tǒng)，他把換沖壓機(jī)上沖墊的時(shí)間從1950年的一整天縮短到1971年的3分鐘。不僅是短生產(chǎn)周期更經(jīng)濟(jì)，也使豐田能夠?qū)蛻舻牟煌枰鞒龈玫胤磻?yīng)。短生產(chǎn)周期消除了大量的存貨，降低了存儲(chǔ)成本；也意味著殘次零件只會(huì)少量產(chǎn)出并立即進(jìn)入組裝過(guò)程，減少了浪費(fèi)，有助于找到缺陷的源頭來(lái)解決問(wèn)題。豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)大野泰一17

柔性機(jī)器單元——是各種機(jī)械、一臺(tái)普通材料處理機(jī)和一臺(tái)中央單元控制器（計(jì)算機(jī)）的組合。每個(gè)單元通常包括４—６臺(tái)機(jī)器進(jìn)行各種操作。典型的單元是用來(lái)生產(chǎn)一系列零件或產(chǎn)品的。機(jī)器上的裝置是電腦控制的，這就允許每個(gè)單元在不同的零件或產(chǎn)品的生產(chǎn)中迅速切換。生產(chǎn)能力利用程度的提高和減少生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，（即減少半成品的堆積）和浪費(fèi)的減少是柔性機(jī)器單元在效率上的主要收益。柔性制造技術(shù)不僅能提高效率、降低成本，還能使公司根據(jù)小客戶群的需要定制產(chǎn)品，并以只有大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品才能達(dá)到的成本進(jìn)行生產(chǎn)。

柔性機(jī)器單元——是各種機(jī)械、一臺(tái)普通材料處理機(jī)和一臺(tái)中央18三、產(chǎn)品因素（一）產(chǎn)品的價(jià)值重量比，因?yàn)樗绊戇\(yùn)輸成本。高：應(yīng)在最佳地點(diǎn)生產(chǎn)這些產(chǎn)品并從那里供應(yīng)全世界。低：應(yīng)在主要市場(chǎng)附近的多個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)以降低運(yùn)輸成本。（二）該產(chǎn)品是否服務(wù)于通用的需用？如果各國(guó)消費(fèi)者的興趣和偏好幾乎沒(méi)有差異，地區(qū)調(diào)適的需要就減少了。這增加了在一個(gè)最佳地點(diǎn)集中生產(chǎn)的吸引力。制造設(shè)施選址的兩個(gè)基本戰(zhàn)略：在某個(gè)最佳地點(diǎn)集中生產(chǎn)并從此地服務(wù)于全世界市場(chǎng)；在鄰近主要市場(chǎng)的不同國(guó)家或地區(qū)分散生產(chǎn)。三、產(chǎn)品因素（一）產(chǎn)品的價(jià)值重量比，因?yàn)樗绊戇\(yùn)輸成本。19

20第二節(jié)國(guó)外工廠的戰(zhàn)略地位案例：惠普在新加坡20世紀(jì)60年代，惠普公司在亞洲四處尋找一個(gè)低成本的地點(diǎn)以勞動(dòng)密集型的工序生產(chǎn)電子元件。該公司在亞洲考察了幾個(gè)地點(diǎn)，最終選擇了新加坡，并于1970年在那里開設(shè)了第一家工廠，盡管新加坡的勞動(dòng)力成本在該地區(qū)不是最低的，但相對(duì)于北美仍然很低。此外，新加坡具備幾項(xiàng)亞洲其他國(guó)家不具備的優(yōu)勢(shì)。勞動(dòng)力素質(zhì)高，廣泛使用英語(yǔ)/新加坡政府看上去穩(wěn)定并致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這個(gè)城市國(guó)家在該地區(qū)中有較好的基礎(chǔ)設(shè)施，包括良好的交通、通信網(wǎng)絡(luò)和一個(gè)迅速發(fā)展的工商基地?；萜展疽矎男录悠抡玫搅硕愂?、關(guān)稅和補(bǔ)貼方面的優(yōu)惠條件。第二節(jié)國(guó)外工廠的戰(zhàn)略地位案例：惠普在新加坡21

剛開始，工廠僅僅、生產(chǎn)基本元器件。低廉的勞動(dòng)力成本和優(yōu)惠的稅收體制是這家工廠很快贏利。1973年，惠普將一種基本的袖珍計(jì)算器的生產(chǎn)從美國(guó)轉(zhuǎn)移到新加坡，目的是降低制造成本，新加坡的工廠很快做到了這一點(diǎn)。由于對(duì)新加坡工廠生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品而不是元器件的能力越來(lái)越信任，惠普管理層在接下來(lái)的幾年里，將其他產(chǎn)品的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到新加坡，包括鍵盤、固態(tài)顯示器和集成電路。不過(guò)，所有這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)和最初生產(chǎn)仍在美國(guó)。

剛開始，工廠僅僅、生產(chǎn)基本元器件。低廉的勞動(dòng)力成本和優(yōu)惠的22

這家工廠的地位在80年代早期發(fā)生了變化，當(dāng)時(shí)惠普在全世界發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)提供質(zhì)量、降低成本的運(yùn)動(dòng)，惠普公司將其HP41C袖珍計(jì)算器的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡。新加坡工廠的經(jīng)理們受命大幅度削減成本。他們爭(zhēng)辯說(shuō)只有允許他們重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以更低的總體成本生產(chǎn)，這個(gè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)?；萜罩行墓芾韺油饬?，新加坡工廠的20名工程師被調(diào)往美國(guó)一年，學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)特定用途的集成電路。然后，他們將這些專門知識(shí)帶回新加坡，開始重新設(shè)計(jì)HP41C。

這家工廠的地位在80年代早期發(fā)生了變化，當(dāng)時(shí)惠普在全世界發(fā)23

結(jié)果獲得了巨大的成功，經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，新加坡的工程師將HP41C的制造成本降低了50%。利用這個(gè)剛剛獲得的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，新加坡工廠接著重新設(shè)計(jì)其他產(chǎn)品?；萜展镜慕?jīng)理們被這家工廠的進(jìn)步打動(dòng)了，他們?cè)?983年將計(jì)算器的整條生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到新加坡。繼之而來(lái)的是1984年噴墨打印機(jī)的部分轉(zhuǎn)移到新加坡和1986年鍵盤的轉(zhuǎn)移。在所有的情況下，工廠都重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，通常降低單位制造成本達(dá)30%以上。不過(guò)，所有這些產(chǎn)品的最初開發(fā)和設(shè)計(jì)仍然在美國(guó)進(jìn)行。

結(jié)果獲得了巨大的成功，經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，新加坡的工程師將HP424

80年代末90年代早期，新加坡工廠開始承擔(dān)更多的責(zé)任，尤其是噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。1990年，該工廠接受了為日本市場(chǎng)重新設(shè)計(jì)HP噴墨打印機(jī)的工作。盡管起初的重新設(shè)計(jì)在市場(chǎng)上遭到失敗，但新加坡的經(jīng)理們努力爭(zhēng)取獲得再試一次。在1991年，又要求他們?nèi)詾槿毡臼袌?chǎng)重新設(shè)計(jì)HP臺(tái)式505打印機(jī)。這次成功了，在日本獲得了巨大的銷售額。受到這次成功的鼓舞，該工廠繼續(xù)承擔(dān)其他的設(shè)計(jì)任務(wù)。今天它被視為惠普全球網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)工廠，其主要責(zé)任不僅是制造，還有為亞洲市場(chǎng)開發(fā)和設(shè)計(jì)一系列的小型噴墨打印機(jī)。

80年代末90年代早期，新加坡工廠開始承擔(dān)更多的責(zé)任，尤其25

惠普新加坡工廠從最初的生產(chǎn)電路板的低成本生產(chǎn)基地，現(xiàn)在已變成了全球便攜式噴墨打印機(jī)的設(shè)計(jì)和制造中心?！獞?zhàn)略地位提升了。這一改進(jìn)的原因：1、來(lái)自總公司要求改善工廠的成本結(jié)構(gòu)，或根據(jù)特定國(guó)家的消費(fèi)者需要定制產(chǎn)品的壓力會(huì)引發(fā)一系列行動(dòng)，最終導(dǎo)致工廠新的能力的發(fā)展。2、所在國(guó)日益豐富的先進(jìn)生產(chǎn)要素

惠普新加坡工廠從最初的生產(chǎn)電路板的低成本生產(chǎn)基地，現(xiàn)在已變26第三節(jié)自制或外購(gòu)決策一、自制的優(yōu)勢(shì)（一）更低的成本——如果一家公司公司比其他企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)上更有效率，那么公司繼續(xù)自己生產(chǎn)產(chǎn)品或零部件是有利的。第三節(jié)自制或外購(gòu)決策一、自制的優(yōu)勢(shì)27波音公司自制或外購(gòu)決策波音公司是世界上最大的兩家商用噴氣式飛機(jī)制造商之一，占世界市場(chǎng)份額的50%，盡管有很大的市場(chǎng)份額，近年來(lái)波音發(fā)現(xiàn)保持競(jìng)爭(zhēng)力是很難的。公司面臨著兩個(gè)問(wèn)題。第一，波音面臨一個(gè)很厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——空中客車公司。波音和空客爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的混戰(zhàn)已使主要航空公司從中獲利，它們趁機(jī)壓低商用噴氣式飛機(jī)的價(jià)格。第二，航空公司的業(yè)務(wù)周期性很強(qiáng)，當(dāng)他們自身業(yè)務(wù)處于低迷時(shí)期，對(duì)新客機(jī)的需求就會(huì)銳減。這種情況出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代，2001年9·11事件之后再次發(fā)生，沉重打擊了航空業(yè)并造成波音和空客訂單大量減少。波音公司自制或外購(gòu)決策波音公司是世界上最大的兩家商用噴氣式飛28

有時(shí)市場(chǎng)低迷時(shí)期可能會(huì)延長(zhǎng)，由于面臨著下降的需求，為保持市場(chǎng)份額和訂單數(shù)額，空客和波音之間經(jīng)常發(fā)生激烈的價(jià)格戰(zhàn)。倘若定價(jià)受到壓力，波音繼續(xù)盈利的惟一途徑就是降低成本結(jié)構(gòu)。帶著這種思想，90年代早期，波音在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了自制或外購(gòu)決策的研究，目標(biāo)是確定哪些生產(chǎn)活動(dòng)可以分給美國(guó)國(guó)內(nèi)或國(guó)外的承包商，以降低成本。有時(shí)市場(chǎng)低迷時(shí)期可能會(huì)延長(zhǎng)，由于面臨著下降的需求，為保持市29

在進(jìn)行這些決策時(shí)，波音采用了很多標(biāo)準(zhǔn)：（1）波音顧及到外購(gòu)決策的經(jīng)濟(jì)效益。這里的中心問(wèn)題是一項(xiàng)活動(dòng)由外部制造商還是由波音進(jìn)行更節(jié)省成本。（2）波音考慮外包一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。波音決定不將任何被認(rèn)為屬于長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的那部分生產(chǎn)活動(dòng)安排在外部，尤其是設(shè)計(jì)和最后的整機(jī)組裝。（3）波音考慮到外包這種做法帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，基本目標(biāo)是保證波音不會(huì)在關(guān)鍵元件方面過(guò)度依賴惟一的外部供應(yīng)商。波音的理念是從兩個(gè)以上的供應(yīng)商那里購(gòu)買以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在進(jìn)行這些決策時(shí)，波音采用了很多標(biāo)準(zhǔn)：30

（4）波音考慮到，將一定的生產(chǎn)活動(dòng)安排給特定國(guó)家的供應(yīng)商，是否有助于保證從那個(gè)國(guó)家得到商用噴氣式飛機(jī)的訂單。這種做法稱為抵消貿(mào)易，在很多行業(yè)中普遍實(shí)行。截至2002年，波音將建造商用噴氣式飛機(jī)包含的64%的工作轉(zhuǎn)包出去，10年前為50%，日本、意大利和其他地方的公司向波音公司運(yùn)送機(jī)身部件甚至整個(gè)機(jī)翼。而其自身的部分，波音已決定致力于設(shè)計(jì)、最終整機(jī)組裝和市場(chǎng)營(yíng)銷。其他的每項(xiàng)活動(dòng)都是潛在的可向外轉(zhuǎn)包的。事實(shí)上，2008年向市場(chǎng)推出的“超級(jí)高效”寬技術(shù)的最新機(jī)型7E7，波音把比以往很多的工作外包了出去。

31（二）促進(jìn)專業(yè)化投資如：福特歐洲公司開發(fā)了一種新的、高性能、高質(zhì)量、獨(dú)家設(shè)計(jì)的汽化器。汽化器對(duì)燃料效率的提高將促進(jìn)福特汽車的銷售。福特必須決定是自己生產(chǎn)還是向外轉(zhuǎn)包給獨(dú)立的供應(yīng)商。制造這種獨(dú)家設(shè)計(jì)的汽化器要求投資于專用設(shè)備，它不能用于其他任何汽車公司生產(chǎn)汽化器。這樣，在這種設(shè)備上的投資構(gòu)成了對(duì)專業(yè)化資產(chǎn)的投資。（二）促進(jìn)專業(yè)化投資如：福特歐洲公司開發(fā)了一種新的、高性能、32

讓我們先從一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的角度看看這種情況：福特已要求該供應(yīng)商進(jìn)行這項(xiàng)投資。供應(yīng)商可能會(huì)推測(cè)一旦它作了這項(xiàng)投資，它將在業(yè)務(wù)上過(guò)度依賴福特，因?yàn)楦Ｌ厥沁@種設(shè)備產(chǎn)品的惟一可能的買主。供應(yīng)商認(rèn)為這樣就將福特置于一個(gè)強(qiáng)有力的討價(jià)還價(jià)的位置，并擔(dān)心如果生產(chǎn)這種專用設(shè)備，福特可能利用它來(lái)壓低汽化器的價(jià)格?？紤]到這種風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商拒絕投資于這種專用設(shè)備。

讓我們先從一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的角度看看這種情況：福特已要求該33

現(xiàn)在從福特的角度來(lái)考慮：福特會(huì)推測(cè)如果它把這些汽化器的生產(chǎn)承包給一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商，它可能會(huì)過(guò)度的依賴那個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的重要元件。因?yàn)樯a(chǎn)那種汽化器必須使用專用設(shè)備，福特不易將訂單轉(zhuǎn)給其他沒(méi)有這種設(shè)備的供應(yīng)商（它將面臨高轉(zhuǎn)移成本）。福特認(rèn)為這會(huì)提高供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，并擔(dān)心供應(yīng)商會(huì)利用這一點(diǎn)索要更高的價(jià)格。現(xiàn)在從福特的角度來(lái)考慮：福特會(huì)推測(cè)如果它把這些汽化器的生產(chǎn)34

因此向外轉(zhuǎn)包產(chǎn)生的互相依賴使福特感到緊張，也嚇跑了潛在的供應(yīng)商。主要是因?yàn)槿狈π湃?，任何一方都不相信另一方?huì)公平對(duì)待自己。結(jié)果，福特得出結(jié)論：獲得新的汽化器惟一安全的方法是自己制造。所以：當(dāng)生產(chǎn)一種元件需要大量投資于專業(yè)化資產(chǎn)時(shí)，公司將選擇內(nèi)部制造元件而不是向外承包給供應(yīng)商。

因此向外轉(zhuǎn)包產(chǎn)生的互相依賴使福特感到緊張，也嚇跑了潛在的供35（三）保護(hù)專利產(chǎn)品技術(shù)如果公司將含有專利技術(shù)的元件的生產(chǎn)外包出去，它就會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，那些供應(yīng)商可能將這項(xiàng)技術(shù)據(jù)為己有或者出賣給競(jìng)爭(zhēng)者。因此為了保持對(duì)該技術(shù)的控制，公司可能寧愿在其內(nèi)部生產(chǎn)零部件。（四）改進(jìn)相鄰工序的時(shí)間安排自制更易于計(jì)劃、協(xié)調(diào)，對(duì)相鄰生產(chǎn)工序做出調(diào)度。而在世界范圍內(nèi)采購(gòu)的國(guó)際性公司，生產(chǎn)進(jìn)度問(wèn)題會(huì)由于公司和其供應(yīng)商之間的時(shí)間和距離的間隔而加劇。（三）保護(hù)專利產(chǎn)品技術(shù)如果公司將含有專利技術(shù)的元件的生產(chǎn)外包36二、外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1、戰(zhàn)略靈活性可根據(jù)情況需要在各供應(yīng)商之間轉(zhuǎn)移訂貨。2、更低的成本。二、外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1、戰(zhàn)略靈活性37三、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)在國(guó)際性公司以試圖與構(gòu)件供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)獲得垂直一體化的好處。如：柯達(dá)和佳能的聯(lián)盟，佳能制造復(fù)印件給柯達(dá)銷售。蘋果和索尼的聯(lián)盟：索尼為蘋果制造手提電腦。三、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)在國(guó)際性公司以試圖與構(gòu)件供應(yīng)商建立戰(zhàn)38第四節(jié)管理供應(yīng)鏈在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，原材料管理有管理全球供應(yīng)鏈的功能，以及通過(guò)更好地滿足客戶需要的方法做到這一點(diǎn)，從而降低價(jià)值創(chuàng)造的成本，幫助公司以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言：原材料成本占收入的50%——70%，成本減少會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生非常大的影響。如：一家100萬(wàn)美元收入的公司，投資回報(bào)率為5%，原材料成本占銷售收入的50%，若要使總利潤(rùn)增加15000美元，既可通過(guò)增加30%的銷售收入，又可通過(guò)減少3%的原材料成本，在一個(gè)飽和的市場(chǎng)中，減少3%的原材料成本比增加30%的銷售收入簡(jiǎn)單得多。見(jiàn)案例：利豐公司第四節(jié)管理供應(yīng)鏈在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，原材料管理有管理全球供39一、即時(shí)生產(chǎn)的力量JIT存貨系統(tǒng)——使原材料剛好及時(shí)，而不是提前到達(dá)制造工場(chǎng)參與生產(chǎn)過(guò)程，從而節(jié)省存貨儲(chǔ)存成本。好處1：加速存貨周轉(zhuǎn)——降低了存貨儲(chǔ)存成本（倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保管費(fèi)）——減少了用于存貨的運(yùn)營(yíng)資本的數(shù)量。好處2：有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。在JIT下，零件立即進(jìn)入制造程序，沒(méi)有經(jīng)過(guò)庫(kù)存，這樣廢品可以立即發(fā)現(xiàn)。缺點(diǎn)：沒(méi)有可供公司緩沖的存貨。一、即時(shí)生產(chǎn)的力量JIT存貨系統(tǒng)——使原材料剛好及時(shí)，而不40二、組織的作用

市場(chǎng)A市場(chǎng)B工廠1來(lái)源A來(lái)源B工廠2來(lái)源C工廠3市場(chǎng)C北美歐洲遠(yuǎn)東市場(chǎng)制造地來(lái)源地圖：潛在的原材料管理連接點(diǎn)二、組織的作用市場(chǎng)A市場(chǎng)B工廠1來(lái)源A來(lái)源B工廠2來(lái)源C工41如何使原材料管理分離出來(lái)？可把原材料管理作為獨(dú)立職能的組織結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略經(jīng)理首席執(zhí)行官原材料管理營(yíng)銷制造財(cái)務(wù)分配采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃和控制如何使原材料管理分離出來(lái)？可把原材料管理作為獨(dú)立職能的組織結(jié)42利豐供應(yīng)鏈管理的啟示利豐集團(tuán)是以香港為基地的跨國(guó)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)為出口貿(mào)易、經(jīng)銷和零售，是跨地域跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理者。利豐于1906年在廣州成立。利豐（貿(mào)易）有限公司是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的業(yè)務(wù)，以美國(guó)、歐洲和日本為主要出口市場(chǎng)，采購(gòu)基地主要集中在亞洲，經(jīng)營(yíng)消費(fèi)產(chǎn)品的出口。采購(gòu)出口類別以成衣為主，并采購(gòu)時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運(yùn)動(dòng)及旅行用品等產(chǎn)品。利豐貿(mào)易不僅僅為買家和賣家提供中介服務(wù)，還為歐美等客戶提供整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值之多元化服務(wù)組合，例如市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、原料采購(gòu)、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文、裝貨付運(yùn)及融資等，以幫助客戶降低采購(gòu)成本，縮短交貨時(shí)間，提高產(chǎn)品附加值。利豐供應(yīng)鏈管理的啟示利豐集團(tuán)是以香港為基地的跨國(guó)集團(tuán)，主要業(yè)43

利豐貿(mào)易并沒(méi)有自置廠房，但透過(guò)管理超過(guò)6000多家具優(yōu)質(zhì)和成本效益的供貨商，以虛擬生產(chǎn)的方式滿足客戶在快捷采購(gòu)服務(wù)方面的嚴(yán)格要求。利豐貿(mào)易于40個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有70個(gè)采購(gòu)辦事處，聘有6000多位員工。雖然全球市場(chǎng)疲弱，消費(fèi)品需求減低，但利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額和盈利仍持續(xù)增長(zhǎng)，2002年?duì)I業(yè)額為48億美元，2003年?duì)I業(yè)額為55億美元，較2002年上升14.6%。約40%的采購(gòu)在中國(guó)內(nèi)地進(jìn)行，約值24億美元。利豐（貿(mào)易）有限公司在香港交易所上市，為恒生指數(shù)及摩根史丹利香港指數(shù)成份股。利豐的核心能力：以客戶需求為中心，提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到“為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品”的目標(biāo)。

利豐貿(mào)易并沒(méi)有自置廠房，但透過(guò)管理超過(guò)6000多家具優(yōu)質(zhì)和44

啟示一：適應(yīng)形勢(shì)不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)和角色：從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為全球供應(yīng)鏈管理者。1.采購(gòu)代理——利豐最初只是充當(dāng)客戶和國(guó)內(nèi)供貨商買賣之間的中介人角色。發(fā)揮英文的長(zhǎng)處及貿(mào)易方面的知識(shí)，成為了廠家及海外買家的橋梁。2.跨區(qū)域采購(gòu)公司——利豐逐步由一個(gè)中介人的角色，演變成為一個(gè)代理海外買家采購(gòu)消費(fèi)品的跨區(qū)域的采購(gòu)公司。利豐除了不時(shí)提供市場(chǎng)最新信息給買家之外，提供的服務(wù)是包括了對(duì)不同的廠家作出產(chǎn)品、生產(chǎn)力及質(zhì)量方面的評(píng)估，然后向買家提供適合的廠家及供貨商，利豐亦代表買家向廠家商討價(jià)錢及做品質(zhì)的管理工作以達(dá)到他們可以以合理的價(jià)錢采購(gòu)到所需的產(chǎn)品。

啟示一：適應(yīng)形勢(shì)不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)和角色：從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為全45

另一方面，利豐亦協(xié)助工廠做生產(chǎn)管理以及幫助買家監(jiān)控工廠在勞工法例、生產(chǎn)環(huán)境及環(huán)保方面所作出的處理以保證他們是符合國(guó)際的要求的標(biāo)準(zhǔn)?？偫ǘ裕鳛橐患也少?gòu)公司，利豐主要的目標(biāo)是希望能夠建立起廠家及買家長(zhǎng)期伙伴的關(guān)系而達(dá)到雙贏的局面。3.分散生產(chǎn)/無(wú)疆界生產(chǎn)——除了作為一個(gè)采購(gòu)公司，利豐在上世紀(jì)80年代再向前邁進(jìn)了一步，成為無(wú)疆界生產(chǎn)計(jì)劃管理者與實(shí)施者?？蛻魰?huì)給予利豐一個(gè)初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶市場(chǎng)及設(shè)計(jì)部們所提出的草案，利豐會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，在各地采購(gòu)合適的配件，例如布料、花邊等，以及提供一個(gè)最適合的成品制造商。在生產(chǎn)過(guò)程之中，利豐亦會(huì)對(duì)生產(chǎn)工序作出規(guī)劃及監(jiān)控以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交貨。

另一方面，利豐亦協(xié)助工廠做生產(chǎn)管理以及幫助買家監(jiān)控工廠在勞46

在這種無(wú)疆界生產(chǎn)模式之下，利豐是在香港從事如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制規(guī)劃等高附加值的業(yè)務(wù)，而將附加值較低的業(yè)務(wù)，例如生產(chǎn)工序，分配到其它最適合的地方，如中國(guó)內(nèi)地，使全個(gè)生產(chǎn)程序及流程實(shí)現(xiàn)真正的全球化。4.虛擬生產(chǎn)模式——在推行及管理無(wú)疆界生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，利豐又發(fā)展了另外一個(gè)業(yè)務(wù)模式———虛擬生產(chǎn)，在這模式之中，利豐再不是一個(gè)中介人或代理采購(gòu)者，而是客戶的供貨商，利豐會(huì)直接和海外買家簽定合同，利豐依舊不會(huì)擁有工廠，但是會(huì)把生產(chǎn)任務(wù)外派給有實(shí)力的工廠，而利豐會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)管理與控制、以及物流與航運(yùn)的其它支持性的工作。

在這種無(wú)疆界生產(chǎn)模式之下，利豐是在香港從事如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制47

利豐是一間“無(wú)煙工廠”，協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈并監(jiān)督生產(chǎn)的質(zhì)素，但不監(jiān)管工人，也沒(méi)有自己的工廠。利豐跟超過(guò)40個(gè)國(guó)家和地區(qū)約7500家供貨商合作。如果每家工廠平均有200個(gè)工人（這個(gè)估計(jì)可能偏低），那么，實(shí)際上就有100萬(wàn)以上的工人正在為利豐的客戶工作。這種經(jīng)營(yíng)的模式使利豐能調(diào)動(dòng)其它生產(chǎn)商的產(chǎn)能之余，又能把管理工人和生產(chǎn)的艱巨工作交給其它企業(yè)家負(fù)責(zé)。這樣，利豐不用花巨額資金投資在自己的廠房上，而能把資金用作擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)所需的營(yíng)運(yùn)資金，做到以最少的資源，做最多的生意。此外，利豐也因此能更靈活地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略。

利豐是一間“無(wú)煙工廠”，協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈并監(jiān)督生產(chǎn)的質(zhì)素，但48

利豐能不斷提供訂單，很多時(shí)候能占用那些工廠30%至70%的產(chǎn)能，成為它們一個(gè)非常重要的客戶，甚至?xí)撬鼈冏畲蟮目蛻?。這些工廠會(huì)在質(zhì)量和生產(chǎn)能力的配置上盡力配合利豐客戶的快速生產(chǎn)需要。廠商與利豐實(shí)際上一同爭(zhēng)取訂單，共同分享利潤(rùn)。另一方面，這些工廠也擁有其它客戶，不會(huì)過(guò)份依賴?yán)S。這樣，利豐既不用承擔(dān)這些工廠的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，又能靈活地調(diào)動(dòng)不同專長(zhǎng)的生產(chǎn)商。

利豐能不斷提供訂單，很多時(shí)候能占用那些工廠30%至70%的49

5.全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)——在無(wú)疆界生產(chǎn)及虛擬生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為了使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加有效和順暢，利豐繼續(xù)開發(fā)更全面的供應(yīng)鏈服務(wù)。除了負(fù)責(zé)一系列以產(chǎn)品為中心的工作包括市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、原材料采購(gòu)、選擇供貨商和生產(chǎn)監(jiān)控外，利豐還負(fù)責(zé)處理各項(xiàng)進(jìn)出口清關(guān)手續(xù)和當(dāng)?shù)匚锪靼才?，包括辦理進(jìn)出口文件和清關(guān)手續(xù)、安排出口運(yùn)輸和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸?shù)取?/p>

5.全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)——在無(wú)疆界生產(chǎn)及虛擬生產(chǎn)的基礎(chǔ)50

另外，利豐亦會(huì)選擇性地對(duì)有潛質(zhì)的原材料供貨商、工廠、批發(fā)進(jìn)口商和零售商等進(jìn)行融資，使供應(yīng)鏈上供求雙方的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。事實(shí)上，利豐會(huì)對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析與計(jì)劃，如制定策略性的庫(kù)存安排和庫(kù)存補(bǔ)充等方案，力求不斷優(yōu)化整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。利豐的供應(yīng)鏈管理的主要目的是為境外買家以合理的價(jià)格采購(gòu)合適的產(chǎn)品并縮短交付周期?？梢哉f(shuō)，利豐管理的供應(yīng)鏈的原動(dòng)力來(lái)自客戶的訂單，根據(jù)客戶的需求，利豐會(huì)為每一份訂單都創(chuàng)造一條最有效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供無(wú)論在成本、質(zhì)量及時(shí)間上皆具有成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

另外，利豐亦會(huì)選擇性地對(duì)有潛質(zhì)的原材料供貨商、工廠、批發(fā)進(jìn)51

簡(jiǎn)單歸納，利豐為客戶提供的主要服務(wù)包括：1、從事各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查以此來(lái)了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場(chǎng)的潮流信息；2、研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和電子配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；根據(jù)市場(chǎng)最新的潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；3、根據(jù)客戶對(duì)于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行配對(duì)，與客戶共同選擇最佳的采購(gòu)國(guó)家與地區(qū)及制造商，執(zhí)行無(wú)疆界的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值；4、監(jiān)控采購(gòu)，航運(yùn)和配置原材料與配件到各國(guó)工廠；在工廠生產(chǎn)過(guò)程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求；5、為了做到快速反應(yīng)的生產(chǎn)，不單監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫(kù)存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫(kù)存；6、計(jì)劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)；7、亦是其中最重要的一環(huán)，就是將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外重要買家客戶量身設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)以達(dá)到他們的個(gè)別要求。

簡(jiǎn)單歸納，利豐為客戶提供的主要服務(wù)包括：52

啟示二：供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的最有效方法。產(chǎn)品從原材料到客戶手上的整個(gè)過(guò)程：供應(yīng)鏈就是由消費(fèi)者的需求開始，企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)采購(gòu)原材料、生產(chǎn)、出口、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，而把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果以企業(yè)為最基本供應(yīng)鏈單元，每個(gè)企業(yè)家都是一位供應(yīng)鏈管理者，小至路邊的小店，大至跨國(guó)企業(yè)，企業(yè)家都要關(guān)心顧客的需求和整個(gè)采購(gòu)生產(chǎn)的過(guò)程，管理各個(gè)細(xì)節(jié)。

啟示二：供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的最有效方法。53

供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終客戶的所有流程。利用供應(yīng)鏈管理的方法可有效地節(jié)約成本。供應(yīng)鏈上有很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果進(jìn)行流程再造，就能大大節(jié)約成本及提升回報(bào)。另外，通過(guò)共享設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，可減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，回報(bào)自是更為可觀。

按經(jīng)濟(jì)學(xué)“硬一元”和“軟三元”的理論，所謂“一元”是指原料和生產(chǎn)費(fèi)用，也就是前述的制造成本的主要成份；“三元”是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)、各級(jí)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)銷、零售所產(chǎn)生的交易成本。

供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)54

香港利豐公司認(rèn)為：“在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要千方百計(jì)增加收入和減少成本。許多產(chǎn)品的制造成本已經(jīng)到了無(wú)法再減少的地步，只有從其他環(huán)節(jié)的成本著手。有一個(gè)比喻十分貼切。一件商品在美國(guó)的零售價(jià)是4元，其生產(chǎn)成本僅為1元，要再減少實(shí)在困難，只有從另外的3元入手。這3元就是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理。從這個(gè)方向思考，企業(yè)尚有很多機(jī)會(huì)可節(jié)省成本，增加利潤(rùn)，而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是在這‘軟三元’內(nèi)的工作?！崩S就是從一個(gè)中間商，逐步為客戶提供這“軟三元”里的服務(wù)，成為全球供應(yīng)鏈的經(jīng)理人，獲得了巨大的業(yè)務(wù)成就。

香港利豐公司認(rèn)為：“在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要千方百計(jì)增55

邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立戴爾電腦公司，當(dāng)時(shí)他還是得克薩斯州的一名大學(xué)生。20年過(guò)去了，戴爾已經(jīng)發(fā)展成為在個(gè)人電腦和服務(wù)器市場(chǎng)領(lǐng)先的世界幾大電腦公司之一。2003年財(cái)政年度，由于個(gè)人電腦全球需求暴跌，所以多數(shù)電腦制造商虧損，而戴爾的收入?yún)s增加50億美元，躍之360億美元，創(chuàng)造營(yíng)業(yè)利潤(rùn)28億美元，贏得全球市場(chǎng)2.3%的份額，約有1/3的銷售額來(lái)自美國(guó)以外。戴爾把自己在艱苦環(huán)境下的良好業(yè)績(jī)歸因于其在全球行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而該成本結(jié)構(gòu)部分得益于戴爾的全球制造和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。戴爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)

邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立戴爾電腦公司，當(dāng)時(shí)他還是得克薩56

除了美國(guó)以外，戴爾在巴西、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)都設(shè)有生產(chǎn)廠家。選擇這些地方是由于勞動(dòng)力成本低，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的生產(chǎn)率高，并接近重要的地區(qū)性市場(chǎng)（如中國(guó)的工資率是美國(guó)的5%）。戴爾更喜歡在接近地區(qū)性市場(chǎng)的地方生產(chǎn)，以降低運(yùn)輸成本并加快向客戶交貨的速度。除了生產(chǎn)，戴爾的客戶支持業(yè)務(wù)也有很多在美國(guó)以外進(jìn)行，它在印度的班加羅爾設(shè)立了一個(gè)很大的中心（呼叫戴爾客戶支持業(yè)務(wù)的美國(guó)用戶可能會(huì)被接到印度的一家服務(wù)代理那里）。之所以選印度不僅僅是因?yàn)榈凸べY，而且是因?yàn)槟抢镉惺苓^(guò)教育的說(shuō)英語(yǔ)的勞動(dòng)力。戴爾的供應(yīng)基地也遍布全球。戴爾擁有200個(gè)供應(yīng)商，其中一半在美國(guó)以外。其中30個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)占戴爾總采購(gòu)的75%，50%以上的大供應(yīng)商在亞洲。從一開始，戴爾的經(jīng)營(yíng)模式就建立在向客戶直銷的基礎(chǔ)上，而不通過(guò)批發(fā)商和零售商。這一最初的設(shè)想是，通過(guò)取分銷鏈的中間環(huán)節(jié)，戴爾能夠給客戶更低的價(jià)格。起初，直銷是通過(guò)傳送郵件和電話聯(lián)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，戴爾更多的銷售的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行的，截止2003年，總銷售中約有85%通過(guò)這一媒介實(shí)現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)銷售使戴爾能夠根據(jù)客戶的需要定制產(chǎn)品，混合諸如微處理器、內(nèi)存、顯示器、內(nèi)部硬盤驅(qū)動(dòng)器、CD和DVD驅(qū)動(dòng)器、鍵盤和鼠標(biāo)等產(chǎn)品并使其特征相匹配，以使系統(tǒng)最適合客戶的特殊要求。

除了美國(guó)以外，戴爾在巴西、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)都設(shè)有生產(chǎn)57

盡管與低價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠?yàn)榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品已是戴爾對(duì)客戶很有吸引力，但我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)營(yíng)模式真正的力量在于如何管理全球供應(yīng)量，以使得在三天內(nèi)按照單個(gè)客戶訂單組裝個(gè)人電腦的同時(shí)將存貨最小化。戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)將關(guān)于訂單流的即時(shí)信息傳給供應(yīng)商。戴爾的供應(yīng)商，無(wú)論它們身在何處，擁有關(guān)于它們所生產(chǎn)部件的需求趨勢(shì)的最新信息，也對(duì)未來(lái)4---12個(gè)星期的數(shù)量有預(yù)期，由于能夠獲得新信息，這一預(yù)期是經(jīng)常更新的。戴爾的供應(yīng)商利用這一信息即時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)出剛好滿足戴爾需要的零部件并以最合適的方式裝運(yùn)，通常是用卡車或航空快遞以便及時(shí)到達(dá)投入生產(chǎn)。這種緊密協(xié)調(diào)沿著供應(yīng)鏈向下推行，戴爾和其供應(yīng)商的主要供應(yīng)商共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

盡管與低價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠?yàn)榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品已是戴爾對(duì)客戶很有吸58

例如，臺(tái)灣的量子公司為戴爾生產(chǎn)筆記本電腦，而這需要結(jié)合得州儀器公司數(shù)字信號(hào)處理芯片的生產(chǎn)。為了使供應(yīng)鏈更協(xié)調(diào)，戴爾同時(shí)向量子公司和得州儀器公司傳遞信息。這使得得州儀器公司能夠根據(jù)量子公司的需要調(diào)整進(jìn)度，從而能夠根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)調(diào)整進(jìn)度。戴爾的最終目標(biāo)是，除了正在供應(yīng)商和戴爾公司之間運(yùn)送的貨物之外，把所有的存貨都剔除出供應(yīng)鏈，有效地以信息替代存貨。盡管戴爾還沒(méi)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但已經(jīng)將存貨降低到行業(yè)內(nèi)最低水平。2003年，戴爾僅僅持有3天的存貨，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是30天、45天，甚至90天。這在計(jì)算機(jī)存貨方面是個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，元件的成本占收入的75%，而且由于無(wú)形損耗迅速，元件價(jià)值通常每星期下降1%。

例如，臺(tái)灣的量子公司為戴爾生產(chǎn)筆記本電腦，而這需要結(jié)合得州59

例如，當(dāng)每三到六個(gè)月引進(jìn)了更大更快的硬盤驅(qū)動(dòng)器，上一代硬盤驅(qū)動(dòng)器的價(jià)值就會(huì)大幅度下降。因此，如果戴爾持有存貨1周，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有4周，這就意味著戴爾有價(jià)值3%的元件成本優(yōu)勢(shì)，這或許就意味著2%的賬面收入優(yōu)勢(shì)。將存貨剔除出系統(tǒng)也極大地降低了戴爾運(yùn)營(yíng)資金的需求并提高了公司的盈利能力。

例如，當(dāng)每三到六個(gè)月引進(jìn)了更大更快的硬盤驅(qū)動(dòng)器，上一代硬盤60

戴爾的互聯(lián)網(wǎng)上訂貨和采購(gòu)提供系統(tǒng)也使公司做到了需求和供給在一定程度上保持同步，而其他公司很少能做到這一點(diǎn)。例如，戴爾注意到它用完了一種特殊的元件，如17英寸的索尼顯示器，它可以通過(guò)低價(jià)提供19英寸顯示器操縱需求，直到索尼交付更多的17英寸顯示器。通過(guò)實(shí)行這樣的步驟調(diào)整需求和供給之間的平衡，戴爾能夠滿足客戶的期望。同時(shí)，平衡供需也使公司將額外過(guò)時(shí)的存貨最小化。戴爾注銷的額外或過(guò)時(shí)存貨占總原材料成本的0.05%---0.1%，這再次為戴爾帶來(lái)重大的成本優(yōu)勢(shì)。

戴爾的互聯(lián)網(wǎng)上訂貨和采購(gòu)提供系統(tǒng)也使公司做到了需求和供給在61跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到如下問(wèn)題：第一、生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)該在什么地方進(jìn)行？第二、國(guó)外生產(chǎn)選址的長(zhǎng)期戰(zhàn)略作用是什么？如果要素成本發(fā)生變化，是否會(huì)改變選擇？第三、公司某些是自制還是外購(gòu)？第四、如何公司的全球供應(yīng)鏈？第五、公司是自己來(lái)管理全球物流還是外包？跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到如下問(wèn)題：第一、生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)該在什么地方進(jìn)行62

在企業(yè)的價(jià)值鏈中，有許多價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：生產(chǎn)、營(yíng)銷、原材料管理（物流）、研發(fā)、人力資源及信息系統(tǒng)；本章主要研究生產(chǎn)（研究有形的物品所以用制造來(lái)替代）、原材料管理（物流）。一家國(guó)際性公司的制造和原材料管理的戰(zhàn)略目標(biāo)：1、降低成本。將制造活動(dòng)分散到全球各地，每一項(xiàng)活動(dòng)都以最高效率開展。有效管理全球供應(yīng)鏈以使供需更好地匹配，這樣成本也能降低。有效的供應(yīng)鏈管理減少了系統(tǒng)中的存貨，加快了存貨周轉(zhuǎn)。

在企業(yè)的價(jià)值鏈中，有許多價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：生產(chǎn)、營(yíng)銷、原材料管63

2、通過(guò)消除供應(yīng)鏈和制造過(guò)程中的次品，以提高產(chǎn)品質(zhì)量?！馕吨鴷r(shí)間沒(méi)有被浪費(fèi)在不適銷的劣質(zhì)產(chǎn)品上；更低的與次品相關(guān)的報(bào)廢成本；與次品修理相關(guān)的更低的保修成本。3、必須適應(yīng)當(dāng)?shù)胤从车男枰?、必須能對(duì)客戶需求的轉(zhuǎn)變迅速作出反應(yīng)。因?yàn)闀r(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)變得更加重要。

2、通過(guò)消除供應(yīng)鏈和制造過(guò)程中的次品，以提高產(chǎn)品質(zhì)量。——64第一節(jié)在哪里制造國(guó)際性公司面臨的一個(gè)基本決策是在哪里從事生產(chǎn)活動(dòng)，以達(dá)到成本最小化和提高產(chǎn)品質(zhì)量的雙重目標(biāo)。決策考慮的因素：一、國(guó)家因素一個(gè)國(guó)際公司應(yīng)該把他的不同生產(chǎn)活動(dòng)置于政治、經(jīng)濟(jì)、文化條件（包括相對(duì)要素成本）對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效最有利的地方。匯率因素：1950——1980年，日元在外匯市場(chǎng)上相對(duì)低的價(jià)值有助于加強(qiáng)其低成本制造地區(qū)的地位；1980——90年代中期，日元升值提高了日本出口產(chǎn)品的美元成本，使日本作為制造地的吸引力減弱，使制造業(yè)撤出日本轉(zhuǎn)移到東亞低成本地區(qū)。第一節(jié)在哪里制造國(guó)際性公司面臨的一個(gè)基本決策是在哪里65飛利浦在中國(guó)自1985年起，荷蘭家用電器、照明、半導(dǎo)體和醫(yī)療設(shè)備綜合公司飛利浦NV就一直在中國(guó)經(jīng)營(yíng)工廠，當(dāng)時(shí)，中國(guó)剛開始向外國(guó)投資者開放市場(chǎng)。那時(shí)中國(guó)被看作有無(wú)限需求的地方，像很多其他西方公司一樣，飛利浦夢(mèng)想中國(guó)消費(fèi)者搶購(gòu)數(shù)百萬(wàn)的產(chǎn)品。但不久，該公司就發(fā)現(xiàn)了喜歡中國(guó)的一大原因——低工資率但這也意味著很少有中國(guó)工人能夠買得起他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。中國(guó)的工資率目前是墨西哥和匈牙利的1/3，美國(guó)或日本的5%。于是，飛利浦采取了新的策略：保留在中國(guó)的工廠，但將大多數(shù)產(chǎn)品出口到美國(guó)和其他地方去。飛利浦在中國(guó)自1985年起，荷蘭家用電器、照明、半導(dǎo)體和醫(yī)療66

到2002年，飛利浦在中國(guó)的投資約為25億美元，公司目前在中國(guó)經(jīng)營(yíng)23家工廠，其中6家是全資擁有的，17家是合資企業(yè)。共雇用了3萬(wàn)名員工。每年這些工廠生產(chǎn)的50億美元的產(chǎn)品中2/3出口。中國(guó)入WTO，飛利浦加大對(duì)中國(guó)的投資，飛利浦停止在荷蘭生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀，把工廠搬到了中國(guó)，并將在中國(guó)擴(kuò)大半導(dǎo)體的生產(chǎn)，逐漸停止在高成本國(guó)家的其他地方的生產(chǎn)。中國(guó)對(duì)飛利浦的吸引力不可持續(xù)的低工資率、受過(guò)教育的勞動(dòng)力、強(qiáng)勁增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的匯率、迅速擴(kuò)張的工業(yè)基地。其中有很多其他西方和中國(guó)的企業(yè)是飛利浦的供應(yīng)商，因?yàn)橹袊?guó)加入WTO，更容易進(jìn)入世界市場(chǎng)。飛利浦聲稱其最終目標(biāo)是將中國(guó)變?yōu)橐粋€(gè)全球供應(yīng)鏈基地，公司的產(chǎn)品將從中國(guó)出口到世界各地。

到2002年，飛利浦在中國(guó)的投資約為25億美元，公司目前在67

2002年，全世界飛利浦的各種生產(chǎn)中20%以上來(lái)自中國(guó)，高層主管們說(shuō)這個(gè)數(shù)字正在迅速上升。幾種產(chǎn)品：CD、DVD播放機(jī)現(xiàn)只在中國(guó)生產(chǎn)。不久如此，飛利浦也開始使其在中國(guó)的工廠在產(chǎn)品開發(fā)方面發(fā)揮更大的作用。如：在電視機(jī)業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)開發(fā)曾經(jīng)在荷蘭進(jìn)行，20世紀(jì)90年代初轉(zhuǎn)移到新加坡。如今飛利浦正將電視機(jī)開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到蘇州。手機(jī)的液晶屏業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到上海。在這一過(guò)程中，飛利浦并非一枝獨(dú)秀。2002年，從中國(guó)出口的所有產(chǎn)品中一半來(lái)自中國(guó)的外資企業(yè)。截至2002年，中國(guó)成為很多產(chǎn)品的來(lái)源地，在世界范圍內(nèi)銷售的50%以上的照相機(jī)，40%的微波爐、30%的空調(diào)、25%的洗碗機(jī)和20%的冰箱都來(lái)自中國(guó)。

2002年，全世界飛利浦的各種生產(chǎn)中20%以上來(lái)自中國(guó)，高68二、技術(shù)因素一家公司在制造過(guò)程中采用的技術(shù)，在決定生產(chǎn)地點(diǎn)時(shí)的作用可能是關(guān)鍵性的?？紤]因素：（一）固定成本如果建立工廠的成本太高，則僅從一個(gè)產(chǎn)地或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)地供應(yīng)世界市場(chǎng)；相對(duì)低水平的固定成本，能使在不同地點(diǎn)同時(shí)從事一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)變得經(jīng)濟(jì)。二、技術(shù)因素一家公司在制造過(guò)程中采用的技術(shù)，在決定生產(chǎn)地點(diǎn)時(shí)69

（二）最小的效率規(guī)模——規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到極限的產(chǎn)量水平。最小的效率規(guī)模產(chǎn)量單位成本如，一家工廠生產(chǎn)個(gè)人電腦的最小效率規(guī)模約為每年25萬(wàn)臺(tái)，而全球的總需求量超過(guò)250萬(wàn)臺(tái)，則必須在10個(gè)地方建立工廠。（二）最小的效率規(guī)模——規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到極限的產(chǎn)量水平。最小的70

（三）柔性制造與大規(guī)模定制規(guī)模經(jīng)濟(jì)概念中心思想是：獲得高效率以及由此產(chǎn)生的低單位成本的最好方法是大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。意味著單位成本和產(chǎn)品多樣性之間的矛盾。柔性制造技術(shù)（精益生產(chǎn)）包括一系列制造技術(shù)，它們旨在：（1）減少?gòu)?fù)雜設(shè)備的安裝次數(shù)；（2）通過(guò)更好的時(shí)間安排提高各機(jī)器的使用率；（3）提高制造工序各階段的質(zhì)量控制。研究表明：采用柔性制造技術(shù)相對(duì)于大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更能提高效率和降低單位成本，同時(shí)使公司能夠最大限度的為客戶定制產(chǎn)品。大規(guī)模定制是指公司使用柔性制造技術(shù)目的是協(xié)調(diào)兩個(gè)原本以為不相容的目標(biāo)——低成本和產(chǎn)品定制。（三）柔性制造與大規(guī)模定制71

豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)大野泰一開發(fā)設(shè)計(jì)了許多技術(shù)以減少生產(chǎn)設(shè)備的安裝次數(shù)（固定成本的主要來(lái)源）。通過(guò)使用杠桿和滑輪系統(tǒng)，他把換沖壓機(jī)上沖墊的時(shí)間從1950年的一整天縮短到1971年的3分鐘。不僅是短生產(chǎn)周期更經(jīng)濟(jì)，也使豐田能夠?qū)蛻舻牟煌枰鞒龈玫胤磻?yīng)。短生產(chǎn)周期消除了大量的存貨，降低了存儲(chǔ)成本；也意味著殘次零件只會(huì)少量產(chǎn)出并立即進(jìn)入組裝過(guò)程，減少了浪費(fèi)，有助于找到缺陷的源頭來(lái)解決問(wèn)題。豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)大野泰一72

柔性機(jī)器單元——是各種機(jī)械、一臺(tái)普通材料處理機(jī)和一臺(tái)中央單元控制器（計(jì)算機(jī)）的組合。每個(gè)單元通常包括４—６臺(tái)機(jī)器進(jìn)行各種操作。典型的單元是用來(lái)生產(chǎn)一系列零件或產(chǎn)品的。機(jī)器上的裝置是電腦控制的，這就允許每個(gè)單元在不同的零件或產(chǎn)品的生產(chǎn)中迅速切換。生產(chǎn)能力利用程度的提高和減少生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，（即減少半成品的堆積）和浪費(fèi)的減少是柔性機(jī)器單元在效率上的主要收益。柔性制造技術(shù)不僅能提高效率、降低成本，還能使公司根據(jù)小客戶群的需要定制產(chǎn)品，并以只有大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品才能達(dá)到的成本進(jìn)行生產(chǎn)。

柔性機(jī)器單元——是各種機(jī)械、一臺(tái)普通材料處理機(jī)和一臺(tái)中央73三、產(chǎn)品因素（一）產(chǎn)品的價(jià)值重量比，因?yàn)樗绊戇\(yùn)輸成本。高：應(yīng)在最佳地點(diǎn)生產(chǎn)這些產(chǎn)品并從那里供應(yīng)全世界。低：應(yīng)在主要市場(chǎng)附近的多個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)以降低運(yùn)輸成本。（二）該產(chǎn)品是否服務(wù)于通用的需用？如果各國(guó)消費(fèi)者的興趣和偏好幾乎沒(méi)有差異，地區(qū)調(diào)適的需要就減少了。這增加了在一個(gè)最佳地點(diǎn)集中生產(chǎn)的吸引力。制造設(shè)施選址的兩個(gè)基本戰(zhàn)略：在某個(gè)最佳地點(diǎn)集中生產(chǎn)并從此地服務(wù)于全世界市場(chǎng)；在鄰近主要市場(chǎng)的不同國(guó)家或地區(qū)分散生產(chǎn)。三、產(chǎn)品因素（一）產(chǎn)品的價(jià)值重量比，因?yàn)樗绊戇\(yùn)輸成本。74

75第二節(jié)國(guó)外工廠的戰(zhàn)略地位案例：惠普在新加坡20世紀(jì)60年代，惠普公司在亞洲四處尋找一個(gè)低成本的地點(diǎn)以勞動(dòng)密集型的工序生產(chǎn)電子元件。該公司在亞洲考察了幾個(gè)地點(diǎn)，最終選擇了新加坡，并于1970年在那里開設(shè)了第一家工廠，盡管新加坡的勞動(dòng)力成本在該地區(qū)不是最低的，但相對(duì)于北美仍然很低。此外，新加坡具備幾項(xiàng)亞洲其他國(guó)家不具備的優(yōu)勢(shì)。勞動(dòng)力素質(zhì)高，廣泛使用英語(yǔ)/新加坡政府看上去穩(wěn)定并致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這個(gè)城市國(guó)家在該地區(qū)中有較好的基礎(chǔ)設(shè)施，包括良好的交通、通信網(wǎng)絡(luò)和一個(gè)迅速發(fā)展的工商基地?；萜展疽矎男录悠抡玫搅硕愂?、關(guān)稅和補(bǔ)貼方面的優(yōu)惠條件。第二節(jié)國(guó)外工廠的戰(zhàn)略地位案例：惠普在新加坡76

剛開始，工廠僅僅、生產(chǎn)基本元器件。低廉的勞動(dòng)力成本和優(yōu)惠的稅收體制是這家工廠很快贏利。1973年，惠普將一種基本的袖珍計(jì)算器的生產(chǎn)從美國(guó)轉(zhuǎn)移到新加坡，目的是降低制造成本，新加坡的工廠很快做到了這一點(diǎn)。由于對(duì)新加坡工廠生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品而不是元器件的能力越來(lái)越信任，惠普管理層在接下來(lái)的幾年里，將其他產(chǎn)品的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到新加坡，包括鍵盤、固態(tài)顯示器和集成電路。不過(guò)，所有這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)和最初生產(chǎn)仍在美國(guó)。

剛開始，工廠僅僅、生產(chǎn)基本元器件。低廉的勞動(dòng)力成本和優(yōu)惠的77

這家工廠的地位在80年代早期發(fā)生了變化，當(dāng)時(shí)惠普在全世界發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)提供質(zhì)量、降低成本的運(yùn)動(dòng)，惠普公司將其HP41C袖珍計(jì)算器的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡。新加坡工廠的經(jīng)理們受命大幅度削減成本。他們爭(zhēng)辯說(shuō)只有允許他們重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以更低的總體成本生產(chǎn)，這個(gè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。惠普中心管理層同意了，新加坡工廠的20名工程師被調(diào)往美國(guó)一年，學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)特定用途的集成電路。然后，他們將這些專門知識(shí)帶回新加坡，開始重新設(shè)計(jì)HP41C。

這家工廠的地位在80年代早期發(fā)生了變化，當(dāng)時(shí)惠普在全世界發(fā)78

結(jié)果獲得了巨大的成功，經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，新加坡的工程師將HP41C的制造成本降低了50%。利用這個(gè)剛剛獲得的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，新加坡工廠接著重新設(shè)計(jì)其他產(chǎn)品。惠普公司的經(jīng)理們被這家工廠的進(jìn)步打動(dòng)了，他們?cè)?983年將計(jì)算器的整條生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到新加坡。繼之而來(lái)的是1984年噴墨打印機(jī)的部分轉(zhuǎn)移到新加坡和1986年鍵盤的轉(zhuǎn)移。在所有的情況下，工廠都重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，通常降低單位制造成本達(dá)30%以上。不過(guò)，所有這些產(chǎn)品的最初開發(fā)和設(shè)計(jì)仍然在美國(guó)進(jìn)行。

結(jié)果獲得了巨大的成功，經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)，新加坡的工程師將HP479

80年代末90年代早期，新加坡工廠開始承擔(dān)更多的責(zé)任，尤其是噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。1990年，該工廠接受了為日本市場(chǎng)重新設(shè)計(jì)HP噴墨打印機(jī)的工作。盡管起初的重新設(shè)計(jì)在市場(chǎng)上遭到失敗，但新加坡的經(jīng)理們努力爭(zhēng)取獲得再試一次。在1991年，又要求他們?nèi)詾槿毡臼袌?chǎng)重新設(shè)計(jì)HP臺(tái)式505打印機(jī)。這次成功了，在日本獲得了巨大的銷售額。受到這次成功的鼓舞，該工廠繼續(xù)承擔(dān)其他的設(shè)計(jì)任務(wù)。今天它被視為惠普全球網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)工廠，其主要責(zé)任不僅是制造，還有為亞洲市場(chǎng)開發(fā)和設(shè)計(jì)一系列的小型噴墨打印機(jī)。

80年代末90年代早期，新加坡工廠開始承擔(dān)更多的責(zé)任，尤其80

惠普新加坡工廠從最初的生產(chǎn)電路板的低成本生產(chǎn)基地，現(xiàn)在已變成了全球便攜式噴墨打印機(jī)的設(shè)計(jì)和制造中心?！獞?zhàn)略地位提升了。這一改進(jìn)的原因：1、來(lái)自總公司要求改善工廠的成本結(jié)構(gòu)，或根據(jù)特定國(guó)家的消費(fèi)者需要定制產(chǎn)品的壓力會(huì)引發(fā)一系列行動(dòng)，最終導(dǎo)致工廠新的能力的發(fā)展。2、所在國(guó)日益豐富的先進(jìn)生產(chǎn)要素

惠普新加坡工廠從最初的生產(chǎn)電路板的低成本生產(chǎn)基地，現(xiàn)在已變81第三節(jié)自制或外購(gòu)決策一、自制的優(yōu)勢(shì)（一）更低的成本——如果一家公司公司比其他企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)上更有效率，那么公司繼續(xù)自己生產(chǎn)產(chǎn)品或零部件是有利的。第三節(jié)自制或外購(gòu)決策一、自制的優(yōu)勢(shì)82波音公司自制或外購(gòu)決策波音公司是世界上最大的兩家商用噴氣式飛機(jī)制造商之一，占世界市場(chǎng)份額的50%，盡管有很大的市場(chǎng)份額，近年來(lái)波音發(fā)現(xiàn)保持競(jìng)爭(zhēng)力是很難的。公司面臨著兩個(gè)問(wèn)題。第一，波音面臨一個(gè)很厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——空中客車公司。波音和空客爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的混戰(zhàn)已使主要航空公司從中獲利，它們趁機(jī)壓低商用噴氣式飛機(jī)的價(jià)格。第二，航空公司的業(yè)務(wù)周期性很強(qiáng)，當(dāng)他們自身業(yè)務(wù)處于低迷時(shí)期，對(duì)新客機(jī)的需求就會(huì)銳減。這種情況出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代，2001年9·11事件之后再次發(fā)生，沉重打擊了航空業(yè)并造成波音和空客訂單大量減少。波音公司自制或外購(gòu)決策波音公司是世界上最大的兩家商用噴氣式飛83

有時(shí)市場(chǎng)低迷時(shí)期可能會(huì)延長(zhǎng)，由于面臨著下降的需求，為保持市場(chǎng)份額和訂單數(shù)額，空客和波音之間經(jīng)常發(fā)生激烈的價(jià)格戰(zhàn)。倘若定價(jià)受到壓力，波音繼續(xù)盈利的惟一途徑就是降低成本結(jié)構(gòu)。帶著這種思想，90年代早期，波音在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了自制或外購(gòu)決策的研究，目標(biāo)是確定哪些生產(chǎn)活動(dòng)可以分給美國(guó)國(guó)內(nèi)或國(guó)外的承包商，以降低成本。有時(shí)市場(chǎng)低迷時(shí)期可能會(huì)延長(zhǎng)，由于面臨著下降的需求，為保持市84

在進(jìn)行這些決策時(shí)，波音采用了很多標(biāo)準(zhǔn)：（1）波音顧及到外購(gòu)決策的經(jīng)濟(jì)效益。這里的中心問(wèn)題是一項(xiàng)活動(dòng)由外部制造商還是由波音進(jìn)行更節(jié)省成本。（2）波音考慮外包一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)帶來(lái)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。波音決定不將任何被認(rèn)為屬于長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的那部分生產(chǎn)活動(dòng)安排在外部，尤其是設(shè)計(jì)和最后的整機(jī)組裝。（3）波音考慮到外包這種做法帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，基本目標(biāo)是保證波音不會(huì)在關(guān)鍵元件方面過(guò)度依賴惟一的外部供應(yīng)商。波音的理念是從兩個(gè)以上的供應(yīng)商那里購(gòu)買以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在進(jìn)行這些決策時(shí)，波音采用了很多標(biāo)準(zhǔn)：85

（4）波音考慮到，將一定的生產(chǎn)活動(dòng)安排給特定國(guó)家的供應(yīng)商，是否有助于保證從那個(gè)國(guó)家得到商用噴氣式飛機(jī)的訂單。這種做法稱為抵消貿(mào)易，在很多行業(yè)中普遍實(shí)行。截至2002年，波音將建造商用噴氣式飛機(jī)包含的64%的工作轉(zhuǎn)包出去，10年前為50%，日本、意大利和其他地方的公司向波音公司運(yùn)送機(jī)身部件甚至整個(gè)機(jī)翼。而其自身的部分，波音已決定致力于設(shè)計(jì)、最終整機(jī)組裝和市場(chǎng)營(yíng)銷。其他的每項(xiàng)活動(dòng)都是潛在的可向外轉(zhuǎn)包的。事實(shí)上，2008年向市場(chǎng)推出的“超級(jí)高效”寬技術(shù)的最新機(jī)型7E7，波音把比以往很多的工作外包了出去。

86（二）促進(jìn)專業(yè)化投資如：福特歐洲公司開發(fā)了一種新的、高性能、高質(zhì)量、獨(dú)家設(shè)計(jì)的汽化器。汽化器對(duì)燃料效率的提高將促進(jìn)福特汽車的銷售。福特必須決定是自己生產(chǎn)還是向外轉(zhuǎn)包給獨(dú)立的供應(yīng)商。制造這種獨(dú)家設(shè)計(jì)的汽化器要求投資于專用設(shè)備，它不能用于其他任何汽車公司生產(chǎn)汽化器。這樣，在這種設(shè)備上的投資構(gòu)成了對(duì)專業(yè)化資產(chǎn)的投資。（二）促進(jìn)專業(yè)化投資如：福特歐洲公司開發(fā)了一種新的、高性能、87

讓我們先從一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的角度看看這種情況：福特已要求該供應(yīng)商進(jìn)行這項(xiàng)投資。供應(yīng)商可能會(huì)推測(cè)一旦它作了這項(xiàng)投資，它將在業(yè)務(wù)上過(guò)度依賴福特，因?yàn)楦Ｌ厥沁@種設(shè)備產(chǎn)品的惟一可能的買主。供應(yīng)商認(rèn)為這樣就將福特置于一個(gè)強(qiáng)有力的討價(jià)還價(jià)的位置，并擔(dān)心如果生產(chǎn)這種專用設(shè)備，福特可能利用它來(lái)壓低汽化器的價(jià)格。考慮到這種風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商拒絕投資于這種專用設(shè)備。

讓我們先從一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的角度看看這種情況：福特已要求該88

現(xiàn)在從福特的角度來(lái)考慮：福特會(huì)推測(cè)如果它把這些汽化器的生產(chǎn)承包給一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商，它可能會(huì)過(guò)度的依賴那個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的重要元件。因?yàn)樯a(chǎn)那種汽化器必須使用專用設(shè)備，福特不易將訂單轉(zhuǎn)給其他沒(méi)有這種設(shè)備的供應(yīng)商（它將面臨高轉(zhuǎn)移成本）。福特認(rèn)為這會(huì)提高供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，并擔(dān)心供應(yīng)商會(huì)利用這一點(diǎn)索要更高的價(jià)格。現(xiàn)在從福特的角度來(lái)考慮：福特會(huì)推測(cè)如果它把這些汽化器的生產(chǎn)89

因此向外轉(zhuǎn)包產(chǎn)生的互相依賴使福特感到緊張，也嚇跑了潛在的供應(yīng)商。主要是因?yàn)槿狈π湃?，任何一方都不相信另一方?huì)公平對(duì)待自己。結(jié)果，福特得出結(jié)論：獲得新的汽化器惟一安全的方法是自己制造。所以：當(dāng)生產(chǎn)一種元件需要大量投資于專業(yè)化資產(chǎn)時(shí)，公司將選擇內(nèi)部制造元件而不是向外承包給供應(yīng)商。

因此向外轉(zhuǎn)包產(chǎn)生的互相依賴使福特感到緊張，也嚇跑了潛在的供90（三）保護(hù)專利產(chǎn)品技術(shù)如果公司將含有專利技術(shù)的元件的生產(chǎn)外包出去，它就會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，那些供應(yīng)商可能將這項(xiàng)技術(shù)據(jù)為己有或者出賣給競(jìng)爭(zhēng)者。因此為了保持對(duì)該技術(shù)的控制，公司可能寧愿在其內(nèi)部生產(chǎn)零部件。（四）改進(jìn)相鄰工序的時(shí)間安排自制更易于計(jì)劃、協(xié)調(diào)，對(duì)相鄰生產(chǎn)工序做出調(diào)度。而在世界范圍內(nèi)采購(gòu)的國(guó)際性公司，生產(chǎn)進(jìn)度問(wèn)題會(huì)由于公司和其供應(yīng)商之間的時(shí)間和距離的間隔而加劇。（三）保護(hù)專利產(chǎn)品技術(shù)如果公司將含有專利技術(shù)的元件的生產(chǎn)外包91二、外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1、戰(zhàn)略靈活性可根據(jù)情況需要在各供應(yīng)商之間轉(zhuǎn)移訂貨。2、更低的成本。二、外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1、戰(zhàn)略靈活性92三、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)在國(guó)際性公司以試圖與構(gòu)件供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)獲得垂直一體化的好處。如：柯達(dá)和佳能的聯(lián)盟，佳能制造復(fù)印件給柯達(dá)銷售。蘋果和索尼的聯(lián)盟：索尼為蘋果制造手提電腦。三、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)在國(guó)際性公司以試圖與構(gòu)件供應(yīng)商建立戰(zhàn)93第四節(jié)管理供應(yīng)鏈在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，原材料管理有管理全球供應(yīng)鏈的功能，以及通過(guò)更好地滿足客戶需要的方法做到這一點(diǎn)，從而降低價(jià)值創(chuàng)造的成本，幫助公司以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言：原材料成本占收入的50%——70%，成本減少會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)產(chǎn)生非常大的影響。如：一家100萬(wàn)美元收入的公司，投資回報(bào)率為5%，原材料成本占銷售收入的50%，若要使總利潤(rùn)增加15000美元，既可通過(guò)增加30%的銷售收入，又可通過(guò)減少3%的原材料成本，在一個(gè)飽和的市場(chǎng)中，減少3%的原材料成本比增加30%的銷售收入簡(jiǎn)單得多。見(jiàn)案例：利豐公司第四節(jié)管理供應(yīng)鏈在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，原材料管理有管理全球供94一、即時(shí)生產(chǎn)的力量JIT存貨系統(tǒng)——使原材料剛好及時(shí)，而不是提前到達(dá)制造工場(chǎng)參與生產(chǎn)過(guò)程，從而節(jié)省存貨儲(chǔ)存成本。好處1：加速存貨周轉(zhuǎn)——降低了存貨儲(chǔ)存成本（倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保管費(fèi)）——減少了用于存貨的運(yùn)營(yíng)資本的數(shù)量。好處2：有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。在JIT下，零件立即進(jìn)入制造程序，沒(méi)有經(jīng)過(guò)庫(kù)存，這樣廢品可以立即發(fā)現(xiàn)。缺點(diǎn)：沒(méi)有可供公司緩沖的存貨。一、即時(shí)生產(chǎn)的力量JIT存貨系統(tǒng)——使原材料剛好及時(shí)，而不95二、組織的作用

市場(chǎng)A市場(chǎng)B工廠1來(lái)源A來(lái)源B工廠2來(lái)源C工廠3市場(chǎng)C北美歐洲遠(yuǎn)東市場(chǎng)制造地來(lái)源地圖：潛在的原材料管理連接點(diǎn)二、組織的作用市場(chǎng)A市場(chǎng)B工廠1來(lái)源A來(lái)源B工廠2來(lái)源C工96如何使原材料管理分離出來(lái)？可把原材料管理作為獨(dú)立職能的組織結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略經(jīng)理首席執(zhí)行官原材料管理營(yíng)銷制造財(cái)務(wù)分配采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃和控制如何使原材料管理分離出來(lái)？可把原材料管理作為獨(dú)立職能的組織結(jié)97利豐供應(yīng)鏈管理的啟示利豐集團(tuán)是以香港為基地的跨國(guó)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)為出口貿(mào)易、經(jīng)銷和零售，是跨地域跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理者。利豐于1906年在廣州成立。利豐（貿(mào)易）有限公司是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的業(yè)務(wù)，以美國(guó)、歐洲和日本為主要出口市場(chǎng)，采購(gòu)基地主要集中在亞洲，經(jīng)營(yíng)消費(fèi)產(chǎn)品的出口。采購(gòu)出口類別以成衣為主，并采購(gòu)時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運(yùn)動(dòng)及旅行用品等產(chǎn)品。利豐貿(mào)易不僅僅為買家和賣家提供中介服務(wù)，還為歐美等客戶提供整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值之多元化服務(wù)組合，例如市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、原料采購(gòu)、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文、裝貨付運(yùn)及融資等，以幫助客戶降低采購(gòu)成本，縮短交貨時(shí)間，提高產(chǎn)品附加值。利豐供應(yīng)鏈管理的啟示利豐集團(tuán)是以香港為基地的跨國(guó)集團(tuán)，主要業(yè)98

利豐貿(mào)易并沒(méi)有自置廠房，但透過(guò)管理超過(guò)6000多家具優(yōu)質(zhì)和成本效益的供貨商，以虛擬生產(chǎn)的方式滿足客戶在快捷采購(gòu)服務(wù)方面的嚴(yán)格要求。利豐貿(mào)易于40個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有70個(gè)采購(gòu)辦事處，聘有6000多位員工。雖然全球市場(chǎng)疲弱，消費(fèi)品需求減低，但利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額和盈利仍持續(xù)增長(zhǎng)，2002年?duì)I業(yè)額為48億美元，2003年?duì)I業(yè)額為55億美元，較2002年上升14.6%。約40%的采購(gòu)在中國(guó)內(nèi)地進(jìn)行，約值24億美元。利豐（貿(mào)易）有限公司在香港交易所上市，為恒生指數(shù)及摩根史丹利香港指數(shù)成份股。利豐的核心能力：以客戶需求為中心，提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到“為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品”的目標(biāo)。

利豐貿(mào)易并沒(méi)有自置廠房，但透過(guò)管理超過(guò)6000多家具優(yōu)質(zhì)和99

啟示一：適應(yīng)形勢(shì)不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)和角色：從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為全球供應(yīng)鏈管理者。1.采購(gòu)代理——利豐最初只是充當(dāng)客戶和國(guó)內(nèi)供貨商買賣之間的中介人角色。發(fā)揮英文的長(zhǎng)處及貿(mào)易方面的知識(shí)，成為了廠家及海外買家的橋梁。2.跨區(qū)域采購(gòu)公司——利豐逐步由一個(gè)中介人的角色，演變成為一個(gè)代理海外買家采購(gòu)消費(fèi)品的跨區(qū)域的采購(gòu)公司。利豐除了不時(shí)提供市場(chǎng)最新信息給買家之外，提供的服務(wù)是包括了對(duì)不同的廠家作出產(chǎn)品、生產(chǎn)力及質(zhì)量方面的評(píng)估，然后向買家提供適合的廠家及供貨商，利豐亦代表買家向廠家商討價(jià)錢及做品質(zhì)的管理工作以達(dá)到他們可以以合理的價(jià)錢采購(gòu)到所需的產(chǎn)品。

啟示一：適應(yīng)形勢(shì)不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)和角色：從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為全100

另一方面，利豐亦協(xié)助工廠做生產(chǎn)管理以及幫助買家監(jiān)控工廠在勞工法例、生產(chǎn)環(huán)境及環(huán)保方面所作出的處理以保證他們是符合國(guó)際的要求的標(biāo)準(zhǔn)?？偫ǘ?，作為一家采購(gòu)公司，利豐主要的目標(biāo)是希望能夠建立起廠家及買家長(zhǎng)期伙伴的關(guān)系而達(dá)到雙贏的局面。3.分散生產(chǎn)/無(wú)疆界生產(chǎn)——除了作為一個(gè)采購(gòu)公司，利豐在上世紀(jì)80年代再向前邁進(jìn)了一步，成為無(wú)疆界生產(chǎn)計(jì)劃管理者與實(shí)施者。客戶會(huì)給予利豐一個(gè)初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶市場(chǎng)及設(shè)計(jì)部們所提出的草案，利豐會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，在各地采