現(xiàn)代集團管理模式及標(biāo)桿企業(yè)報告

集團管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究內(nèi)容常見的多元化集團管理模式研究集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立集團管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究對某某集團的借鑒意義1在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙某某現(xiàn)狀2母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實際應(yīng)用中所對應(yīng)的不同管理模式(歸結(jié)為下面的三種）投資管理型（H型)運作管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)某某現(xiàn)狀3集團型母子公司組織體制：概述

西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織體制分為Ｕ型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure

)、Ｈ型結(jié)構(gòu)

(HoldingStructure

)和Ｍ型結(jié)構(gòu)

(MultidivisionalStructure)三種基本類型Ｕ型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)Ｈ型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式4U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層5母子公司組織體制：U型模式（一）U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似U型模式分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由子公司組成子公司權(quán)力較小，在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)由于集權(quán)程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效的管理和控制，組織效率較高但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團采用這種類型的管理體制較多6母子公司組織體制：U型模式（二）U型模式的優(yōu)點有利于整個組織人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點項目集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行有利于提高母公司的決策能力和決策速度可以增加整體競爭能力各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司嚴(yán)格控制，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突U型模式的缺點難以進(jìn)行多元化經(jīng)營由于職權(quán)集中，風(fēng)險和責(zé)任也往往集中于母公司公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策

不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性

7母子公司組織體制：U型模式（三）案例：美國波音公司波音公司是世界上最大的飛機制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在300億美元左右，占世界市場份額的65％。波音公司面對國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競爭，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強有力的競爭優(yōu)勢波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會以下還有另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機關(guān)以及波音商用飛機、波音航天、波音電子、波音直升機、波音軍用機、波音先進(jìn)體系、波音計算機服務(wù)器等七大子公司波音之所以能夠有效實現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒有副職；在上層機構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負(fù)責(zé)人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾8H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。9母子公司組組織體制：：H型模式（（一）H型母子公公司的組織織結(jié)構(gòu)與U型母子公公司相似，，但其職能能層不具備備戰(zhàn)略控制制功能，主主要是對子子公司的收收益進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計和監(jiān)督督；另一方方面在于母母公司并不不持有被控控股公司的的全部股份份單純的H型型控股公司司由于其職職能層較弱弱，對子公公司的控制制權(quán)只能通通過董事會會來實施，，所以是典典型的純粹粹型控股公公司結(jié)構(gòu)母公司的主主要權(quán)限是是決定公司整整體的經(jīng)營營目標(biāo)、基基本方針、、長期計劃劃和利潤計計劃擬定公司整整體的資金金計劃和資資金籌措決定公司整整體預(yù)算，，審批一定定限額以上上的設(shè)備投投資制定和調(diào)整整公司會計計管理、成成本計算、、預(yù)算控制制、內(nèi)部審審計的程序序確定公司人人事管理的的基本制度度和原則制定各子公公司向總部部的報告和和請示制度度協(xié)調(diào)各子公公司的關(guān)系系，對各子子公司的工工作進(jìn)行考考核和評價價等子公司的主主要職權(quán)是是根據(jù)公司整整體經(jīng)營方方針和長期期經(jīng)營計劃劃要求，對對本單位的的生產(chǎn)技術(shù)術(shù)活動進(jìn)行行全面的經(jīng)經(jīng)營管理采用各項措措施，完成成母公司給給各單位規(guī)規(guī)定的產(chǎn)量量、產(chǎn)值、、質(zhì)量、成成本和利潤潤指標(biāo)編制本單位位的預(yù)算、、成本和利利潤計劃決定和調(diào)整整某些產(chǎn)品品的價格，，制定產(chǎn)品品的工藝計計劃和項目目的施工計計劃制定和執(zhí)行行設(shè)備的購購買、維修修和更新計計劃決定屬于本本單位管轄轄范圍的干干部任免等等H型模式適適應(yīng)于純粹粹資本經(jīng)營營型公司10母子公司組組織體制：：H型模式（（二）H型模式的的優(yōu)點各子公司保保持了較大大的獨立性性，能在較較大程度上上調(diào)動子公公司發(fā)展的的積極性投資取向靈靈活，經(jīng)營營領(lǐng)域較寬寬以出資額為為限負(fù)有限限責(zé)任，進(jìn)進(jìn)退自如戰(zhàn)略與經(jīng)營營決策完全全分離有利于企業(yè)業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)從繁忙的的日常業(yè)務(wù)務(wù)中解脫出出來，集中中考慮企業(yè)業(yè)的重大問問題有利于企業(yè)業(yè)對經(jīng)營環(huán)環(huán)境的適應(yīng)應(yīng)，實行小小批量、多多品種生產(chǎn)產(chǎn)H型模式的的缺點公司管理松松散，難以以有效地制制定和實施施集團整體體發(fā)展戰(zhàn)略略，難以發(fā)發(fā)揮公司間間的協(xié)同效效應(yīng)由于各子公公司對于各各自的收入入有搶先占占據(jù)的權(quán)利利，它們往往往為避免免將利潤交交給母公司司而過度地地進(jìn)行投資資戰(zhàn)略層的母母公司對子子公司績效效的評價和和監(jiān)測能力力有限，難難以控制成成本和利潤潤容易產(chǎn)生分分散主義和和本位主義義，企業(yè)的的人才、物物資和設(shè)備備調(diào)配困難難，不能集集中優(yōu)勢資資源，甚至至產(chǎn)生只顧顧眼前利益益、忽略長長遠(yuǎn)目標(biāo)的的傾向11母子公司組組織體制：：H型模式（（三）案例：法國國埃爾夫··阿奎坦股股份公司法國埃爾夫夫·阿奎坦坦股份公司司是法國的的大型國有有集團公司司，該公司司擁有800多家子子公司，主主要從事石石油、天然然氣的跨國國性生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營，是世世界10大大化學(xué)公司司之一，是是法國的第第二大制藥藥公司。1991年年，公司銷銷售額為363.15億美元元，利潤額額為17.37億美美元，在世世界500家最大工工業(yè)公司中中排名第25位與其他國有有控股公司司相比，埃埃爾夫·阿阿奎坦股份份公司的特特點是國有有股權(quán)并不不直接為政政府持有，，而是歸國國家獨資的的埃拉普公公司持有。。而且，該該公司作為為競爭型國國有企業(yè)，，十分強調(diào)調(diào)經(jīng)營活動動的盈利性性和服從市市場規(guī)則。。1992年9月，，公司注冊冊股本金為為23.29億美元元（共25743萬萬股，每股股面值為50法郎）），其中埃埃拉普公司司持股占50.79％。埃爾夫·阿阿奎坦股份份公司采取取股份制形形式，公司司的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是是董事會，，并下設(shè)若若干專門委委員會，如如執(zhí)行委員員會、審計計委員會、、人事任命命委員會和和公共事務(wù)務(wù)委員會等等，來協(xié)助助董事會工工作的開展展12母子公司組組織體制：：H型模式（（四）公司董事會會通過事業(yè)業(yè)部對子公公司實行按按產(chǎn)品系列列的專業(yè)化化管理。埃埃爾夫·阿阿奎坦股份份公司設(shè)置置的管理部部門主要有有3大類第一類，按按產(chǎn)品系列列劃分的專專業(yè)化經(jīng)營營管理部門門，如碳化化氫系列產(chǎn)產(chǎn)品部、化化工部、醫(yī)醫(yī)藥衛(wèi)生與與生物工程程部。其中中，碳化氫氫系列產(chǎn)品品部還下屬屬3個分支支管理部門門，即勘探探開發(fā)與生生產(chǎn)部門、、煉油與銷銷售部門、、國際貿(mào)易易與運輸部部門，這些些管理部門門分別歸口口管理一批批子公司第二類，綜綜合管理部部門，如公公司財務(wù)部部、行政管管理部、人人事部、長長期計劃部部、研究開開發(fā)與環(huán)境境部、集團團審計部、、信息部、、地區(qū)開發(fā)發(fā)部。這些些部門并不不直接對口口管理某一一些子公司司，而是對對本公司及及全部所屬屬子公司實實施綜合性性的經(jīng)營管管理第三類，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理部部門，如子子公司股權(quán)權(quán)管理部、、不動產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理部部、證券投投資部等，，主要負(fù)責(zé)責(zé)對某類公公司財產(chǎn)實實施產(chǎn)權(quán)專專職管理，，重點是產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓讓和市場運運作除了以上三三類管理部部門外，公公司董事會會還對某些些子公司（（如埃爾夫夫·阿奎坦坦公司）直直接行使管管理職能，，并間接控控制著一批批公司的生生產(chǎn)經(jīng)營活活動13M型結(jié)構(gòu)的的典型模式式A產(chǎn)品公司司B產(chǎn)品公司司M型結(jié)構(gòu)：：集權(quán)與分分權(quán)管理相相結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的的三個層次次:第一層次.總部董事事會和總裁裁班子是最最高決策層層。主要職職能為戰(zhàn)略略管理和交交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部部門和支持持服務(wù)部門門組成.計計劃部門是是公司戰(zhàn)略略研究的執(zhí)執(zhí)行部門。。第三層次.圍繞公司司的核心業(yè)業(yè)務(wù),建立立互相依存存又互相獨獨立的子公公司。子公公司是在一一個統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略下下承擔(dān)某種種產(chǎn)品或提提供某種服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單位位。子公司負(fù)責(zé)責(zé)人,是受受母公司委委托管理部部分資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)的代代理人.而而不是子公公司自身利利益的代表表.。M型適合于于多元化控控股公司.14母子公司組組織體制：：M型模式（（一）M型模式是是集權(quán)管理理與分權(quán)管管理相結(jié)合合的產(chǎn)物M型模式可可以看作是是典型的事事業(yè)部制的的變形，分分權(quán)程度較較大，它通通過劃分事事業(yè)部的形形式，保證證在子公司司較多和母母公司管理理龐大的情情況下，仍仍可以進(jìn)行行有效的控控制Ｍ型公司結(jié)結(jié)構(gòu)由三個個互相關(guān)聯(lián)聯(lián)的層次組組成第一層次，，由董事會會和經(jīng)理班班子組成的的總部是公公司的最高高決策層。。它既不同同于Ｕ型結(jié)結(jié)構(gòu)那樣從從事子公司司的直接管管理，也不不同于Ｈ型型結(jié)構(gòu)那樣樣基本上是是一個空殼殼。它的主主要職能一一是戰(zhàn)略研研究，二是是交易協(xié)調(diào)調(diào)第二層次，，由職能部部門和支持持、服務(wù)部部門組成。。其中計劃劃部門是公公司戰(zhàn)略研研究的執(zhí)行行部門。財財務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)全公司的的資金籌措措、資金運運用和稅務(wù)務(wù)安排，子子公司財務(wù)務(wù)只是一個個相對獨立立的核算單單位第三層次，，圍繞公司司的核心業(yè)業(yè)務(wù)，建立立互相依存存又互相獨獨立的子公公司。子公公司不是完完整意義的的利潤中心心，更不是是投資中心心，它本質(zhì)質(zhì)上是一個個在統(tǒng)一經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略下下承擔(dān)某種種產(chǎn)品或提提供某種服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)或經(jīng)營單單位。子公公司負(fù)責(zé)人人是受母公公司委托管管理這部分分資產(chǎn)或業(yè)業(yè)務(wù)的代理理人，而不不是該公司司自身利益益的代表M型模式適適合于從事事多元化經(jīng)經(jīng)營的控股股公司，鋼鋼鐵、化工工、紡織等等行業(yè)的大大型企業(yè)采采用這種管管理體制的的較多15母子公司組組織體制：：M型模式（（二）M型模式的的優(yōu)點實現(xiàn)了集權(quán)權(quán)和分權(quán)的的適度結(jié)合合，既調(diào)動動了各事業(yè)業(yè)部發(fā)展的的積極性，，又能通過過統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)與管理有有效制定與與實施集團團公司整體體發(fā)展戰(zhàn)略略日常經(jīng)營決決策交付各各事業(yè)部、、職能部門門進(jìn)行，與與長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決策策分離，這這使得高層層領(lǐng)導(dǎo)可以以從繁重的的日常事務(wù)務(wù)中解脫出出來，有更更多的時間間、精力進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)、、評價和作作出重大決決策M(jìn)型模式的的缺點由于管理層層次增加，，協(xié)調(diào)和信信息傳遞困困難加大，，從而一定定程度上增增加了內(nèi)部部交易費用用16母子公司組組織體制：：M型模式（（三）案例：日本本松下公司司松下公司的的前身是創(chuàng)創(chuàng)建于1918年的的“松下電電器制造所所”，1935年改改組為股份份公司，到到1984年有國內(nèi)內(nèi)外關(guān)系公公司約700多家，，其中子公公司445家，關(guān)聯(lián)聯(lián)公司268家1984年年前，松下下公司一直直按照創(chuàng)辦辦人松下幸幸之助的構(gòu)構(gòu)想采用事事業(yè)部制，，由各事業(yè)業(yè)部直接管管理關(guān)系公公司，各事事業(yè)部分散散自主經(jīng)營營。但是，，隨著事業(yè)業(yè)部數(shù)量的的增多，各各事業(yè)部作作用受到局局限，事業(yè)業(yè)部間的協(xié)協(xié)調(diào)難度增增大。為了了加強對各各事業(yè)部的的領(lǐng)導(dǎo)，1984年年松下集團團在公司于于事業(yè)部之之間增設(shè)了了事業(yè)本部部，如“電電視本部””、“錄像像機本部””、“音響響本部”和和“電化本本部”?！啊氨静俊庇捎陕毮芄芾砝砼c生產(chǎn)管管理兩部分分組成，前前者對本部部所屬事業(yè)業(yè)部的人事事、財務(wù)和和計劃進(jìn)行行管理，并并負(fù)責(zé)產(chǎn)品品設(shè)計和信信息管理；；后者按照照產(chǎn)品設(shè)立立事業(yè)部，，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品品的生產(chǎn)與與銷售母公司除了了各本部內(nèi)內(nèi)設(shè)有事業(yè)業(yè)部外，還還設(shè)有21個直轄事事業(yè)部，其其中7個是是專門負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)和銷售全全部活動的的事業(yè)部，，其他為專專門負(fù)責(zé)銷銷售活動的的事業(yè)部，，從事集團團特定的子子公司與關(guān)關(guān)聯(lián)公司的的產(chǎn)品銷售售。這些直直轄事業(yè)部部形式上屬屬于母公司司內(nèi)部機構(gòu)構(gòu)，但實際際機構(gòu)設(shè)在在特定的子子公司與關(guān)關(guān)聯(lián)公司內(nèi)內(nèi)，而且各各事業(yè)部長長基本上兼兼任所在公公司董事以以上的高層層經(jīng)營管理理人員，目目的是保證證各事業(yè)部部維持母子子公司間的的垂直產(chǎn)品品供給關(guān)系系。這次組組織變革給給松下集團團帶來了一一系列變化化，主要是是調(diào)動了生生產(chǎn)單位的的積極性，，強化了母母公司的集集團管理功功能，精減減了母公司司的管理人人員17母子公司組組織體制：：U型、M型型、H型組組織體制比比較三種組織體體制各有特特點，適應(yīng)應(yīng)的條件也也各不相同同從500家家世界大公公司的組織織體制發(fā)展展變化來看看，50年年代以來，，使用M型型的比例不不斷增加，，使用U型型的比例不不斷減少，，使用H型型的比例略略有減少，，這說明M型結(jié)構(gòu)更更具有生命命力

U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)集團總部的規(guī)模大中小適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司純粹資本經(jīng)營型公司18矩陣式組織織結(jié)構(gòu)不是很常用用，主要應(yīng)應(yīng)用于以項項目經(jīng)營為為主的集團團公司，比比如房地產(chǎn)產(chǎn)集團，在在此不作作詳細(xì)描述述總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理19現(xiàn)實中的混混合組織結(jié)結(jié)構(gòu)在實際運作作中，企業(yè)業(yè)集團的組組織結(jié)構(gòu)并并不是以單單純的職能能式、事業(yè)業(yè)部制、區(qū)區(qū)域式或矩矩陣式的形形式而存在在的，而是是在一個企企業(yè)集團組組織中可能能同時強調(diào)調(diào)產(chǎn)品和職職能、或產(chǎn)產(chǎn)品和區(qū)域域。綜合兩兩種特征的的一種典型型的結(jié)構(gòu)，，稱作混合合式結(jié)構(gòu)。。案例：SunPetroleumProducts公司的組組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境20現(xiàn)實中的混混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)各區(qū)域銷售售服務(wù)和市場場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢勢與事業(yè)部部制式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)劣勢勢相同。強強調(diào)區(qū)域內(nèi)內(nèi)的協(xié)調(diào)，，而不是地地區(qū)協(xié)調(diào)或或與全國總總部的關(guān)系系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部21集團團化化企企業(yè)業(yè)總總部部職職能能定定位位的的四四種種基基本本模模式式總部部的的定定位位選選擇擇運營營中中心心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)務(wù)控控股股業(yè)務(wù)務(wù)高高度度相相關(guān)關(guān)有協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)多多元元化化且無無相相關(guān)關(guān)性性特征征案例例主要要職職能能集集中中在在公公司司總總部部，，公公司司總總部部對對經(jīng)經(jīng)營營管管理理進(jìn)進(jìn)行行詳詳細(xì)細(xì)的的評評估估（（無無論論在在分分散散還還是是集集中中的的環(huán)環(huán)境境中中））花旗旗集集團團寶潔潔輝瑞瑞杜邦邦公司司總總部部設(shè)設(shè)定定總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向通用用電電氣氣英國國石石油油ABB公司司總總部部審審查查財財務(wù)務(wù)狀狀況況并并分分配配資資金金華僑僑城城聯(lián)合合技技術(shù)術(shù)22業(yè)務(wù)務(wù)的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性和和協(xié)協(xié)同同性性是是決決定定總總部部定定位位的的主主要要因因素素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運營中心集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用集中于運營業(yè)績業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費用層面和盈利能力有限自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運營業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)堅持標(biāo)準(zhǔn)操作部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦某某某現(xiàn)現(xiàn)狀狀23常見見的的三三種種集集團團管管理理模模式式中中總總部部的的職職能能定定位位核心心功功能能財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷R&D采購購/物物流流銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)人事事管管理理財務(wù)務(wù)管管理理戰(zhàn)略管理運營管理管理理模模式式功能能和和人人員員配配置置集分分權(quán)權(quán)分權(quán)權(quán)集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)相相結(jié)結(jié)合合集權(quán)權(quán)財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷現(xiàn)金金管管理理+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理重要要功功能能總部部功功能能+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理不同同的的管管理理模模式式在在總總部部集集中中的的集集團團功功能能各各不不相相同同三種種集集團團管管理理模模式式中中總總部部的的職職能能定定位位24財務(wù)務(wù)型型控控股股管管理理模模式式中中總總部部非非常常明明顯顯地地將將注注意意力力集集中中在在財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的控控制制財務(wù)務(wù)控控股股財產(chǎn)產(chǎn)和和固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理法律律/稅稅收收公司司資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理董事事會會公司司的的報報告告制制度度確立立批批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)權(quán)/指指令令理順順領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和被被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的位位置置與參參股股企企業(yè)業(yè)間間的的個個人人聯(lián)聯(lián)系系參股股規(guī)規(guī)劃劃/參參股股籌籌措措?yún)⒐晒善笃髽I(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略咨咨詢詢財務(wù)務(wù)和和會會計計控股集團財務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團財務(wù)會計資金籌措與司庫資金儲備參股股控控制制計劃/報告制度企業(yè)評估參股運作與管理投資評價/控制

(企業(yè)經(jīng)濟)指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢?nèi)N種集集團團管管理理模模式式中中總總部部的的職職能能定定位位25對于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控股股，，控控股股公公司司總總部部和和第第二二級級戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位(SBU)的的關(guān)關(guān)系系是是通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、控控制制和和服服務(wù)務(wù)來來建建立立的的戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位SBU*總部部設(shè)設(shè)置置中中可可選選擇擇性性功功能能公關(guān)關(guān)法律律政政策策收購購、、兼兼并并集團團總總體體發(fā)發(fā)展展核心心團團隊隊?wèi)?zhàn)略略與與企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展審計計財務(wù)務(wù)管管理理財務(wù)務(wù)會會計計計劃劃、、匯匯報報、、監(jiān)監(jiān)控控稅財務(wù)務(wù)/監(jiān)監(jiān)控控政策策人才才培培養(yǎng)養(yǎng)勞工工福福利利人事事項目目/技技術(shù)術(shù)可可行行性性專利利特特有有技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)區(qū)域域代代表表處處/公公司司銷售售協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)集團團營營銷銷*技術(shù)術(shù)及及運運營營營銷銷服服務(wù)務(wù)董事事會會三種種集集團團管管理理模模式式中中總總部部的的職職能能定定位位26運營營導(dǎo)導(dǎo)向向的的控控股股管管理理直直接接控控制制集集團團各各領(lǐng)領(lǐng)域域和和控控股股企企業(yè)業(yè)的的日日常常經(jīng)經(jīng)營營財務(wù)務(wù)控制制調(diào)整整信息息處處理理審計計運營營管管理理控控股股集團團計計劃劃收購購管理理資資源源發(fā)發(fā)展展公共共關(guān)關(guān)系系法律律資源源管管理理人力資資源規(guī)規(guī)劃人事管管理市場營營銷物流管管理銷售采購物料經(jīng)經(jīng)濟科研中中心*設(shè)計/技術(shù)術(shù)發(fā)展展廣告宣宣傳項目組組經(jīng)營單單位/部門門*總部設(shè)設(shè)置中中可選選擇性性功能能總裁/行政政財政和和財務(wù)務(wù)人員資資源營銷物料經(jīng)經(jīng)濟科研和和發(fā)展展三種集集團管管理模模式中中總部部的職職能定定位27不同的的管理理模式式有著著不同同的結(jié)結(jié)構(gòu)和和目標(biāo)標(biāo)不區(qū)分分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域的收收益最最大化化紅利/資金金回收收企業(yè)的的高質(zhì)質(zhì)量控股類類型財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導(dǎo)向

(運營管理控股)服務(wù)務(wù)中央央部部門門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資資源優(yōu)優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的的管理理界面管管理經(jīng)營者者隊伍伍所有企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和操作作效果果最大大化操作控控制、、功能能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場份份額增增長三種集集團管管理模模式中中總部部的職職能定定位28集團管管理模模式選選擇的的主要要要素素多種經(jīng)經(jīng)營化化程度度業(yè)務(wù)的的國際際化程程度經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)重重點日常生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管管理事事務(wù)比比重集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的專業(yè)業(yè)化程程度集團分分權(quán)制制度集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的管理理要求求財務(wù)控控股戰(zhàn)略管管理控控股運營管管理控控股控股形形式影響因因素純財務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)運運作高全球高資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)經(jīng)營營高集權(quán)三種集集團管管理模模式中中總部部的職職能定定位29企業(yè)文文化和和管理理風(fēng)絡(luò)絡(luò)也直直接影影響管管理模模式的的選擇擇和應(yīng)應(yīng)用管理方方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格決策制制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司司作決決策控制型型管理理授權(quán)型型管理理例外管管理財務(wù)目目標(biāo)管管理下屬幾幾乎沒沒有任任何決決策權(quán)權(quán)通過預(yù)預(yù)算制制定以以及目目標(biāo)管管理來來進(jìn)行行控制制，但但不作作直接接影響響各自制制定預(yù)預(yù)算，，經(jīng)總總部批批準(zhǔn)后后即生生效，，下屬屬將承承擔(dān)更更多職職責(zé)子公司司作決決策三種集集團管管理模模式中中總部部的職職能定定位30每個層層次需需要進(jìn)進(jìn)行明明確的的責(zé)權(quán)權(quán)利界界定三個層層次的的責(zé)權(quán)權(quán)利劃劃分核心的的管理理功能能管理層層次集團總總部戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元(SBU)經(jīng)營單單元(子公公司/分公公司)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集集團的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、控控制和和協(xié)調(diào)調(diào)財務(wù)預(yù)算和和控制高層管理人人員的人力力資源發(fā)展展、業(yè)績考考核大型投資項項目的決策策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的經(jīng)營營目標(biāo)審核核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控實實施與資源源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的財務(wù)務(wù)預(yù)算和控控制人力資源發(fā)發(fā)展、績效效評定和激激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的實施施和控制經(jīng)營單元運運作的監(jiān)控控具體業(yè)務(wù)的的年度計劃劃、預(yù)算及及實施戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的的業(yè)績考核核和激勵機機制設(shè)計管理重點責(zé)任中心決策中心利潤中心三種集團管管理模式中中總部的職職能定位31系統(tǒng)有效的的集團管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明確責(zé)任的的分配戰(zhàn)略導(dǎo)向管管理溝通企業(yè)的的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為經(jīng)營單元元制定目標(biāo)標(biāo)制定經(jīng)營計計劃自上而下的的過程批準(zhǔn)合并業(yè)業(yè)務(wù)計劃審核/批準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營計劃劃準(zhǔn)備和提交交合并的業(yè)業(yè)務(wù)計劃提交經(jīng)營計計劃自下而上的的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持持經(jīng)營單元元執(zhí)行經(jīng)營計計劃自上而下的的過程各層次的責(zé)責(zé)任集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元經(jīng)營單元三種集團管管理模式中中總部的職職能定位32系統(tǒng)有效的的集團管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明確責(zé)任的的分配(續(xù)續(xù))財務(wù)導(dǎo)向管管理溝通企業(yè)的的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景景制定經(jīng)營計計劃自上而下的的過程審核經(jīng)營計計劃提交經(jīng)營計計劃自下而上的的過程可提供融資資/資金幫幫助執(zhí)行經(jīng)營計計劃實現(xiàn)集團核核定的財務(wù)務(wù)績效目標(biāo)標(biāo)回報集團自上而下的的過程各層次的責(zé)責(zé)任集團總部經(jīng)營單元三種集團管管理模式中中總部的職職能定位為經(jīng)營單元元制定財務(wù)務(wù)績效目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元監(jiān)督經(jīng)營單單元財務(wù)績績效集團批準(zhǔn)/備案33每個層次的的決策權(quán)和和經(jīng)營重點點應(yīng)該有所所不同集團總部戰(zhàn)略經(jīng)營單單元經(jīng)營單元集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定/決決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決決策參與實施和具體體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)執(zhí)行各管理層次次的決策權(quán)權(quán)劃分三種集團管管理模式中中總部的職職能定位34通過對U型型、H型、、M型組織織機構(gòu)的分分析，可以以歸納母子子公司組織織體制設(shè)置置的基本原原則權(quán)責(zé)分明并并適當(dāng)授權(quán)權(quán)只有根據(jù)實實際情況合合理設(shè)置各各職能部門門和分支機機構(gòu)，并明明確其業(yè)務(wù)務(wù)分工和職職責(zé)權(quán)限，，才可能使使公司有效效運作，協(xié)協(xié)調(diào)一致。。適當(dāng)授權(quán)權(quán)是其中的的關(guān)鍵，過過于集權(quán)將將使下屬單單位喪失積積極性和創(chuàng)創(chuàng)造性，難難以適應(yīng)多多元化的市市場需求；；過分分權(quán)權(quán)必然影響響資源優(yōu)化化配置，不不利于整體體協(xié)調(diào)和優(yōu)優(yōu)勢競爭合理控制管管理跨度和和組織層次次隨著公司經(jīng)經(jīng)營規(guī)模和和范圍的不不斷擴大，，各職能部部門、事業(yè)業(yè)部和子公公司等分支支機構(gòu)在數(shù)數(shù)量上難免免同步膨脹脹，管理跨跨度必然使使人難以承承受。設(shè)立立超級事業(yè)業(yè)部等協(xié)調(diào)調(diào)機構(gòu)壓縮縮了管理跨跨度，同時時也增加了了組織層次次，政策貫貫徹與下情情上達(dá)的效效率下降和和成本上升升又不可避避免。管理理跨度與組組織層次這這一矛盾體體的“最優(yōu)優(yōu)區(qū)間”必必須綜合考考慮母子公司組組織體制：：設(shè)置的基本本原則（一一）35決策與執(zhí)行行分開H型、M型型組織體制制相對于U型組織體體制的進(jìn)步步之處就是是將決策職職能與執(zhí)行行職能明確確分開，公公司最高層層領(lǐng)導(dǎo)把精精力集中在在重大經(jīng)營營管理決策策問題上，，如投資規(guī)規(guī)劃、資產(chǎn)產(chǎn)重組、結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整、、產(chǎn)品發(fā)展展、重要人人事任免等等；下屬分分支機構(gòu)則則側(cè)重執(zhí)行行、落實公公司的方針針政策。對對于事業(yè)部部而言，它它相對于公公司領(lǐng)導(dǎo)層層是執(zhí)行機機構(gòu)，相對對于基層生生產(chǎn)制造單單位又具有有決策指揮揮功能產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與與產(chǎn)品經(jīng)營營分開產(chǎn)權(quán)經(jīng)營涉涉及母公司司對子公司司的產(chǎn)權(quán)控控制、對外外收購和兼兼并，以及及公司本身身的股票發(fā)發(fā)行、股權(quán)權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營則則是指產(chǎn)品品開發(fā)、生生產(chǎn)和銷售售等。對于于采用H型型結(jié)構(gòu)的公公司來說，，控股公司司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營營與管理職職能是其重重要的職能能，為了強強化產(chǎn)權(quán)經(jīng)經(jīng)營職能，，一般設(shè)立立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營營機構(gòu)母子公司組組織體制：：設(shè)置的基本本原則（二二）36母子公司組組織體制的的選擇母子公司組組織體制的的選擇應(yīng)考考慮集團發(fā)發(fā)展的歷史史階段、公公司的規(guī)模模、行業(yè)特特點和經(jīng)營營者素質(zhì)等等因素在公司發(fā)展展初期，規(guī)規(guī)模還不大大，業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域狹窄，，可以選用用U型結(jié)構(gòu)構(gòu)如果規(guī)模的的擴大局限限于專業(yè)化化生產(chǎn)方面面，U型結(jié)結(jié)構(gòu)還可以以在一定程程度上適應(yīng)應(yīng)公司的發(fā)發(fā)展。但是是，隨著公公司規(guī)模擴擴大和經(jīng)營營范圍的擴擴展，U型型結(jié)構(gòu)可能能不再適應(yīng)應(yīng)公司發(fā)展展的需要，，應(yīng)逐步向向M型結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)變?nèi)绻疽?guī)規(guī)模擴張是是在短時間間內(nèi)進(jìn)行的的，而且公公司經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域較寬時時，可采用用H型結(jié)構(gòu)構(gòu)37內(nèi)容常見的多元元化集團管管理模式研研究集團公司與與下屬公司司間有效的的控制體系系建立集團管理標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)案案例研究對某某集團團的借鑒意意義38集團公司與與下屬公司司間有效的的控制體系系建立一母公公司影響子子公司決策策的五種形形式二母公公司對子公公司的綜合合治理三管理控制過過程中需注注意的問題題39母公司影響響子公司決決策的五種種形式形式一：通通過股東大大會主要是母公公司控制子子公司的股股東大會，，通過股東東大會對子子公司的經(jīng)經(jīng)營決策實實施影響。。但也有例例外情況，，即子公司司非全資子子公司，母母公司持股股低于2/3時，由由于子公司司股東大會會的特別決決議需要2/3以上上的股東行行使議決權(quán)權(quán)，因而母母公司就不不一定能夠夠完全實施施其影響形式二：通通過母公司司董事會子公司經(jīng)營營中一些重重大決策問問題，如接接受或轉(zhuǎn)讓讓財產(chǎn)、借借入巨額資資金等，需需要經(jīng)母公公司董事會會決議通過過，這樣可可以對子公公司決策實實施部分影影響形式三：通通過子公司司董事會股東大會只只決定子公公司極少數(shù)數(shù)重大事項項，作用有有限，而多多數(shù)重大業(yè)業(yè)務(wù)決策的的執(zhí)行在子子公司董事事會，因此此母公司可可通過控制制子公司董董事會來施施加影響形式四：通通過母公司司對子公司司業(yè)績的考考核與指導(dǎo)導(dǎo)母公司可通通過對子公公司例行的的業(yè)績考核核、有關(guān)重重要事項的的審查和對對子公司某某些工作的的指導(dǎo)，對對子公司的的決策產(chǎn)生生影響40形式五：通通過派遣董董事等高層層管理人員員影響決策策派遣董事。。母公司向向子公司派派遣部分特特別是超過過半數(shù)以上上的董事，，可對子公公司董事會會作出的決決策給予重重大影響，，將母公司司的意志貫貫徹到子公公司的決策策中去派遣代表董董事。董事事會只進(jìn)行行重大經(jīng)營營業(yè)務(wù)決策策，而日常常執(zhí)行業(yè)務(wù)務(wù)一般由代代表董事決決定，因此此代表董事事權(quán)力很大大。母公司司通過向子子公司派遣遣代表董事事，可控制制一般業(yè)務(wù)務(wù)的決定權(quán)權(quán)派遣監(jiān)事或或?qū)徲媶T。。監(jiān)事和審審計員通過過履行監(jiān)察察、審計職職責(zé)，對子子公司經(jīng)營營決策有相相當(dāng)影響。。母公司可可通過派遣遣監(jiān)事或?qū)弻徲媶T對子子公司決策策產(chǎn)生影響響41集團公司與與下屬公司司間有效的的控制體系系建立一母公公司影響子子公司決策策的五種形形式二母公公司對子公公司的綜合合治理三管理控制過過程中需注注意的問題題42母公司對子子公司的綜綜合治理———主要控控制手段權(quán)限控制信息控制人事控制考核控制母公司對子子公司的綜綜合治理———主要控控制手段財務(wù)控制43主要控制手手段之一———財務(wù)控控制：從人人員與制度度上強化財財務(wù)控制母子公司各各自平等獨獨立的法人人地位，為為財務(wù)管理理的分權(quán)化化提供了依依據(jù)。而母母公司對子子公司的約約束只能通通過行使股股東權(quán)利來來進(jìn)行。在在實際管理理中，母公公司通過制制定統(tǒng)一的的財務(wù)管理理辦法來實實現(xiàn)對子公公司財務(wù)的的控制對子公司財財務(wù)部門集集中控制。。財務(wù)部門門在對企業(yè)業(yè)經(jīng)營活動動的監(jiān)督與與控制中起起著舉足輕輕重的作用用，對財務(wù)務(wù)部門的集集中控制，，相當(dāng)于把把握了各子子公司的脈脈搏。在企企業(yè)集團中中，各子公公司財務(wù)主主管由母公公司選派，，向母公司司負(fù)責(zé)；財財務(wù)人員的的人事關(guān)系系、工資關(guān)關(guān)系、福利利待遇等均均體現(xiàn)在母母公司。由由于財務(wù)部部門相對獨獨立于各子子公司，有有利于母公公司對子公公司進(jìn)行有有效的集權(quán)權(quán)管理統(tǒng)一財務(wù)會會計制度。。為了分析析各子公司司的經(jīng)營情情況，比較較其經(jīng)營成成果，從而而保證企業(yè)業(yè)集團整體體的有序運運行，母公公司還應(yīng)根根據(jù)子公司司的實際情情況和經(jīng)營營特點，制制定統(tǒng)一的的、操作性性強的財務(wù)務(wù)會計制度度，規(guī)范子子公司重要要財務(wù)決策策的審批程程序和帳務(wù)務(wù)處理程序序，提高各各子公司財財務(wù)報表的的可靠性與與可比性。。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，有條條件的企業(yè)業(yè)集團可以以通過建立立大型計算算機網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，將下下屬子公司司的財務(wù)信信息都集中中在計算機機網(wǎng)絡(luò)上，，母公司財財務(wù)主管可可以隨時調(diào)調(diào)用、查詢詢?nèi)魏我粋€個子公司的的憑證、帳帳簿、報表表等信息，，隨時掌握握各子公司司的經(jīng)營情情況，及時時發(fā)現(xiàn)存在在的問題44資金是企業(yè)業(yè)的血液，，資金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的起點和和終點都是是現(xiàn)金，其其他資產(chǎn)都都是資金在在流轉(zhuǎn)中的的轉(zhuǎn)化形式式。因此，，現(xiàn)金管理理是財務(wù)管管理的中心心，如何把把母子公司司分散的現(xiàn)現(xiàn)金集中起起來，降低低現(xiàn)金的持持有水平，，保證集團團重點項目目的資金需需要，是集集團財務(wù)管管理面臨的的重要問題題。對子公公司財務(wù)部部門的集中中管理為強強化現(xiàn)金管管理提供了了條件銀行帳戶管管理。針對對目前企業(yè)業(yè)集團出現(xiàn)現(xiàn)的子公司司私自在銀銀行開戶截截留現(xiàn)金的的問題，母母公司應(yīng)加加強對子公公司開戶的的控制。子子公司在銀銀行開戶須須經(jīng)母公司司審批，所所開帳戶必必須由母公公司財務(wù)部部門統(tǒng)一管管理例如，有的的集團實行行“結(jié)算中中心制”或或“內(nèi)部銀銀行制”，，它以母公公司名義在在銀行開立立基本結(jié)算算戶，再分分別以各子子公司的名名義在該總總戶頭上設(shè)設(shè)立分戶，，由總戶控控制各子公公司分戶。。在子公司司看來，結(jié)結(jié)算中心就就是銀行，，借款、還還款及其他他方式的融融資均要向向結(jié)算中心心提出。結(jié)結(jié)算中心加加強了對子子公司資金金使用的監(jiān)監(jiān)管，而且且通過集中中子公司的的閑散資金金也增強了了集團的資資金實力主要控制手手段之一———財務(wù)控控制：現(xiàn)金金管理45現(xiàn)金預(yù)測為了使現(xiàn)金金管理變被被動為主動動，克服短短期行為，，母公司應(yīng)應(yīng)通過整體體預(yù)測，對對集團以現(xiàn)現(xiàn)有資金能能做多大的的經(jīng)營規(guī)模模、需要多多大的融資資規(guī)模、可可尋求的資資金來源等等有一個清清楚的認(rèn)識識。對于財財務(wù)部門而而言，則要要隨時掌握握每一時期期和時點可可以運用和和必須支付付的現(xiàn)金。。對子公司司現(xiàn)金的集集中管理為為現(xiàn)金預(yù)測測提供了條條件。母公公司每天都都將實際收收支情況與與預(yù)測相比比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不相符的的情況，及及時找出原原因，以便便采取糾正正措施籌資管理母公司在現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)測基基礎(chǔ)上，研研究集團資資金來源的的構(gòu)成方式式，選擇最最佳籌資方方式。資金金的籌集應(yīng)應(yīng)與使用相相結(jié)合，并并與集團的的綜合償債債能力相適適應(yīng)，不能能盲目舉債債，增加籌籌資風(fēng)險。。因此，子子公司所需需資金不得得擅自向外外籌集，而而必須在集集團內(nèi)部籌籌集，并由由母公司財財務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)此項業(yè)業(yè)務(wù)。為了了提高資金金使用效率率，還可以以借助價值值規(guī)律，實實現(xiàn)集團內(nèi)內(nèi)部資金的的有償使用用，即子公公司向母公公司借款時時須支付利利息46母公司對子子公司財務(wù)務(wù)的集權(quán)管管理還體現(xiàn)現(xiàn)在，母公公司對制定定用于指導(dǎo)導(dǎo)各子公司司的預(yù)算擁擁有最終決決定權(quán)母公司根根據(jù)集團團發(fā)展規(guī)規(guī)劃，提提出一定定時期內(nèi)內(nèi)的總目目標(biāo)，據(jù)據(jù)以編制制公司的的長期規(guī)規(guī)劃和年年度規(guī)劃劃，并將將各項指指標(biāo)分解解下達(dá)給給各子公公司子公司根根據(jù)母公公司下達(dá)達(dá)的各項項指標(biāo)和和本單位位具體情情況編制制年度預(yù)預(yù)算，上上報母公公司審批批母公司成成立專門門的預(yù)算算管理委委員會，，審查和和平衡各各子公司司的預(yù)算算，并匯匯總編制制集團預(yù)預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后后的預(yù)算算下達(dá)給給各子公公司，據(jù)據(jù)以指導(dǎo)導(dǎo)其經(jīng)營營活動預(yù)算執(zhí)行行過程中中，母公公司應(yīng)根根據(jù)實際際執(zhí)行情情況隨時時調(diào)整偏偏差，保保證預(yù)算算的完成成主要控制制手段之之一———財務(wù)控控制：預(yù)預(yù)算管理理47主要控制制手段之之一———財務(wù)控控制：審審計管理理內(nèi)部審計計機構(gòu)的的職能主主要包括括生產(chǎn)經(jīng)營營效率和和效果審審計，即即所謂的的經(jīng)營審審計組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的審計計，即確確定企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)是是否與既既定的政政策、程程序、法法律、法法規(guī)相符符合內(nèi)部控制制系統(tǒng)的的有效性性和完善善性審計計審計部門門應(yīng)定期期或不定定期地向向母公司司經(jīng)營者者報告審審計情況況，提出出優(yōu)化內(nèi)內(nèi)部控制制環(huán)境、、改進(jìn)工工作方法法、提高高經(jīng)營效效率的意意見和建建議，以以提高內(nèi)內(nèi)部審計計效果48主要控制制手段之之二———母公司司對子公公司的綜綜合治理理：考核核控制考核控制制是最重重要的控控制手段段之一，，它以業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的形式式表現(xiàn)出出來，指指標(biāo)可以以分為定定性和定定量兩種種定性指標(biāo)標(biāo)主要是是對那些些不便于于準(zhǔn)確量量化衡量量的工作作進(jìn)行考考核經(jīng)理層基基本素質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品市場場占有能能力企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)創(chuàng)新能力力企業(yè)的信信息化建建設(shè)水平平員工素質(zhì)質(zhì)狀況技術(shù)裝備備更新水水平企業(yè)文化化建設(shè)長期發(fā)展展能力預(yù)預(yù)測定量指標(biāo)標(biāo)市場指標(biāo)標(biāo)：市場場占有率率、市場場增長率率等收益性指指標(biāo)：收收入、利利潤、資資產(chǎn)收益益率等資產(chǎn)運營營效率指指標(biāo)：資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、凈凈資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率等等債務(wù)風(fēng)險險指標(biāo)：：資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率、、流動比比率、利利息獲利利倍數(shù)等等49主要控制制手段之之二———考核控控制：子子公司的的盈利能能力凈資產(chǎn)收收益率凈利潤凈凈資資產(chǎn)收益益率=———————————×100%平平均均所有者者權(quán)益式中平均均所有者者權(quán)益取取期初所所有者權(quán)權(quán)益和期期未所有有者權(quán)益益的平均均值?？傎Y產(chǎn)報報酬率利潤總額額+利息息支出總總資資產(chǎn)報酬酬率=——————————————×100%平平均資資產(chǎn)總額額總資產(chǎn)報報酬率反反映子公公司運用用資產(chǎn)獲獲取利潤潤的能力力。只要要子公司司總資產(chǎn)產(chǎn)報酬率率高于籌籌資的資資金成本本，集團團公司就就可貸款款給其子子公司，，讓子公公司投資資于報酬酬率低于于凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率的項目目。成本費用用利潤率率

成本本費用利利潤率是是反映子子公司經(jīng)經(jīng)營者利利用資金金創(chuàng)造利利潤的效效率指標(biāo)標(biāo)。利潤總額額成成本費費用利潤潤率=——————————×100%成成本費用用總額式中成本本費用總總額=產(chǎn)產(chǎn)品銷售售成本+銷售費費用+管管理費用用+財務(wù)務(wù)費用。。50主要控制制手段之之二———考核控控制：子子公司的的償債能能力貸款償還還率貸貸款償償還率=（貸貸款金額額償還率率+貸款款合同執(zhí)執(zhí)行率））÷2已償還的的到期貸貸款貸貸款金金額償還還率=————————————————××100%應(yīng)應(yīng)償還還的到期期貸款款款額貸款償還還率反映映子公司司的償債債能力及及信譽，，指標(biāo)值值應(yīng)為100%。若低低于100%，，則表示示不能清清償?shù)狡谄趥鶆?wù)，，集團公公司應(yīng)采采取增加加再貸款款利率、、扣除子子公司經(jīng)經(jīng)營者年年薪等手手段予以以懲罰流動比率率流動資產(chǎn)產(chǎn)流流動比率率=———————流流動負(fù)負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債債率和凈凈資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率負(fù)債總額額負(fù)負(fù)債總總額資資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率=———————×100%凈凈資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率=————————×100%資資產(chǎn)總額額所所有有者權(quán)益益51主要控制制手段之之二———考核控控制：子子公司運運營的效效率指標(biāo)一：：銷售利利潤率產(chǎn)品銷售售利潤銷銷售利潤潤率=——————————×100%產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售收入入通過分析析銷售利利潤率的的升降變變動，可可促使子子公司在在擴大銷銷售的同同時，注注意改進(jìn)進(jìn)經(jīng)營管管理節(jié)約約成本、、增加利利潤指標(biāo)二：：全員勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率經(jīng)營收入入總額全全員勞動動生產(chǎn)率率=———————————平平均從從業(yè)總?cè)巳藬?shù)式中經(jīng)營營收入總總額包括括基本業(yè)業(yè)務(wù)收入入、其他他業(yè)務(wù)收收入、投投資收益益及營業(yè)業(yè)外收支支凈額四四部分；；年均從從業(yè)總?cè)巳藬?shù)指期期初、期期未在冊冊員工人人數(shù)的平平均數(shù)52指標(biāo)三：：資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率銷售收入入流流動資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率=———————————×100%流流動動資產(chǎn)平平均余額額銷售收入入總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率=—————————×100%平均資產(chǎn)產(chǎn)總額式中流動動資產(chǎn)平平均余額額和平均均資產(chǎn)總總額均取取期初、、期未的的平均數(shù)數(shù)。流動動資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率在在考核子子公司的的營運效效率時更更為重要要。因為為集團公公司成立立財務(wù)公公司后，，一般對對成員單單位進(jìn)行行流動資資金定額額控制。。流動資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)越快，，說明子子公司的的運營效效率越高高，對集集團的貢貢獻(xiàn)越大大指標(biāo)四：：應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率銷售收入入應(yīng)應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=——————————×100%平平均應(yīng)應(yīng)收賬款款式中平均均應(yīng)收賬賬款取應(yīng)應(yīng)收賬款款的期初初、期末末平均值值，對于于集團內(nèi)內(nèi)部交易易形成的的應(yīng)收賬賬款，若若屬于集集團指令令性計劃劃范疇的的，可予予以剔除除53主要控制制手段之之二———考核控制制：子公公司發(fā)展展的潛力力技術(shù)創(chuàng)新新投入率率技術(shù)創(chuàng)新新投入總總額技術(shù)創(chuàng)新新投入率率=————————————×100%凈利潤式中技術(shù)術(shù)創(chuàng)新投投入總額額=新產(chǎn)品開開發(fā)費+設(shè)備更新新改造增增加額+從業(yè)人員員教育培培訓(xùn)費設(shè)設(shè)備更新新改造增增加額=考核期固固定資產(chǎn)產(chǎn)凈增加加額-考核期固固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊銷售收入入增長率率銷售收入入增長率率反映子子公司產(chǎn)產(chǎn)品銷售售的變動動情況，，反映子子公司在在競爭中中的地位位及發(fā)展展?jié)摿?。。技術(shù)創(chuàng)新新投入總總額銷售售收收入入增增長長率率=——————————————————××100%凈利利潤潤54主要要控控制制手手段段之之二二————考核核控控制制：：定定性性指指標(biāo)標(biāo)的的具具體體內(nèi)內(nèi)容容定性性指指標(biāo)標(biāo)用用于于評評價價企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營及及管管理理狀狀況況等等多多方方面面非非計計量量因因素素，，是是對對計計量量指指標(biāo)標(biāo)的的綜綜合合補補充充。。通通過過對對這這些些因因素素的的分分析析判判斷斷，，可可以以對對定定量量指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行全全面面的的校校驗驗、、修修正正和和完完善善，，形形成成企企業(yè)業(yè)效效績績評評價價的的綜綜合合結(jié)結(jié)論論。。定定性性指指標(biāo)標(biāo)由由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班班子子基基本本素素質(zhì)質(zhì)等等九九項項定定性性指指標(biāo)標(biāo)構(gòu)構(gòu)成成經(jīng)理理層層素素質(zhì)質(zhì)。。經(jīng)經(jīng)理理層層素素質(zhì)質(zhì)是是指指企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)任任經(jīng)經(jīng)理理層層的的智智力力素素質(zhì)質(zhì)、、品品德德素素質(zhì)質(zhì)和和能能力力素素質(zhì)質(zhì)等等，，具具體體包包括括知知識識結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、道道德德品品質(zhì)質(zhì)、、敬敬業(yè)業(yè)精精神神、、開開拓拓創(chuàng)創(chuàng)新新能能力力，，團團結(jié)結(jié)協(xié)協(xié)作作能能力力、、組組織織能能力力和和決決策策水水平平等等因因素素產(chǎn)品品市市場場占占有有能能力力。。是是指指企企業(yè)業(yè)主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品由由技技術(shù)術(shù)含含量量、、功功能能性性質(zhì)質(zhì)、、質(zhì)質(zhì)量量水水平平、、品品牌牌優(yōu)優(yōu)勢勢等等因因素素決決定定的的占占有有市市場場的的能能力力。?？煽梢砸越杞柚笃髽I(yè)業(yè)銷銷售售收收入入凈凈額額與與行行業(yè)業(yè)銷銷售售收收入入凈凈額額的的比比值值來來加加以以判判斷斷企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)。。如如完完成成一一項項并并購購或或項項目目的的關(guān)關(guān)鍵鍵部部分分，，公公司司重重組組、、管管理理層層交交接接、、建建立立新新的的營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)等等各各種種短短期期、、中中期期、、長長期期經(jīng)經(jīng)營營發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略55創(chuàng)新新能能力力。。研研發(fā)發(fā)效效率率、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的研研究究和和開開發(fā)發(fā)能能力力企業(yè)業(yè)的的信信息息化化建建設(shè)設(shè)水水平平。。在在生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營過過程程中中形形成成和和運運用用的的維維系系企企業(yè)業(yè)正正常常運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及及生生存存和和發(fā)發(fā)展展的的企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、企企業(yè)業(yè)信信息息化化建建設(shè)設(shè)等等的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行狀狀況況員工工素素質(zhì)質(zhì)狀狀況況。。員員工工素素質(zhì)質(zhì)狀狀況況是是指指企企業(yè)業(yè)員員工工的的文文化化水水平平、、道道德德水水平平、、技技術(shù)術(shù)技技能能、、員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)、、團團隊隊精精神神、、組組織織紀(jì)紀(jì)律律性性、、參參與與企企業(yè)業(yè)管管理理的的積積極極性性及及愛愛崗崗敬敬業(yè)業(yè)精精神神等等的的綜綜合合情情況況技術(shù)術(shù)裝裝備備更更新新水水平平。。指指企企業(yè)業(yè)主主要要生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備的的先先進(jìn)進(jìn)程程度度和和生生產(chǎn)產(chǎn)適適用用性性、、技技術(shù)術(shù)水水平平、、開開工工及及閑閑置置狀狀況況等等情情況況企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)。。企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)是是指指企企業(yè)業(yè)的的精精神神文文化化建建設(shè)設(shè)、、制制度度文文化化建建設(shè)設(shè)及及物物質(zhì)質(zhì)文文化化建建設(shè)設(shè)及及實實施施評評價價長期期發(fā)發(fā)展展能能力力預(yù)預(yù)測測。。長長期期發(fā)發(fā)展展能能力力預(yù)預(yù)測測是是指指從從企企業(yè)業(yè)的的資資本本積積累累狀狀況況、、利利潤潤增增長長情情況況、、資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)狀狀況況、、財財務(wù)務(wù)安安全全程程度度、、科科技技投投入入和和創(chuàng)創(chuàng)新新能能力力、、環(huán)環(huán)境境保保護(hù)護(hù)等等多多個個方方面面，，綜綜合合預(yù)預(yù)測測企企業(yè)業(yè)未未來來年年度度的的發(fā)發(fā)展展前前景景及及潛潛力力56主