生產(chǎn)與運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作流程業(yè)務(wù)流程重組BR

生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production&OperationsManagement2011年春期生產(chǎn)運(yùn)作流程分析生產(chǎn)與運(yùn)作管理南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)際教育學(xué)院本章引言流程（Process）是生產(chǎn)運(yùn)作管理中最重要的概念之一。就其本質(zhì)來(lái)講，生產(chǎn)運(yùn)作就是流程，是從原材料變成產(chǎn)品和（或）服務(wù)的流程。價(jià)值是通過(guò)流程形成的。成本也是在流程中形成的。對(duì)流程進(jìn)行規(guī)劃、分析和改進(jìn)，是運(yùn)作管理的核心內(nèi)容。了解流程對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而言是非常重要的。同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，采用不同的流程會(huì)影響產(chǎn)品或服務(wù)的QCD等要素。一個(gè)錯(cuò)誤的流程選擇有可能會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，還有可能影響企業(yè)的生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)的贏利水平。本章引言流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。

認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程本章教學(xué)基本情況教學(xué)時(shí)數(shù)：5學(xué)時(shí)教學(xué)目的與要求：掌握生產(chǎn)運(yùn)作流程的概念；生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素；生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)及分析與改進(jìn)；了解BPR。教學(xué)重點(diǎn)：生產(chǎn)運(yùn)作流程的概念；生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素；生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)及分析與改進(jìn)。教學(xué)難點(diǎn)：生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)及分析與改進(jìn)本章主要閱讀文獻(xiàn)資料：1.劉麗文.生產(chǎn)與運(yùn)作管理（第三版）.北京：清華大學(xué)出版社，20062.（美）理查德?B?蔡斯等著.運(yùn)營(yíng)管理（原書第11版）.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，20073.陳榮秋編著．現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作管理．北京：北京師范大學(xué)出版社，2008本章主要內(nèi)容3.1生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念★★3.2生產(chǎn)運(yùn)作流程的類型★★3.3生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素★★3.4流程的度量★3.5生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)★★3.6生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)★★3.7業(yè)務(wù)流程重組（BPR）★3.1生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念★★3.1生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念★★面、水肉、菜你會(huì)做餃子嗎？3.1生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念★★面包是如何生產(chǎn)出來(lái)的？3.1生產(chǎn)運(yùn)作流程的基本概念★★面包制作流程示意圖3.1生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的基基本本概概念念★★★生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程就是是指指能能夠夠?qū)⒁灰欢ǘㄝ斴斎肴朕D(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為一一定定輸輸出出的的一一組組相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的活活動(dòng)動(dòng)（（任任務(wù)務(wù)））。。生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程是指指生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作過(guò)過(guò)程程中中必必須須要要經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。流程程是具具有有特特定定輸輸入入和和輸輸出出的的一一組組相相關(guān)關(guān)活活動(dòng)動(dòng)（（任任務(wù)務(wù)））。。一個(gè)個(gè)流流程程就是是一一組組能能夠夠一一起起為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的活活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)程程。。3.1生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的基基本本概概念念★★★流程程的的特特點(diǎn)點(diǎn)：：目標(biāo)標(biāo)性性————有有明明確確的的輸輸出出（（目目標(biāo)標(biāo)或或任任務(wù)務(wù)））相關(guān)關(guān)性性————流流程程的的活活動(dòng)動(dòng)是是互互相相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的動(dòng)態(tài)態(tài)性性————流流程程中中的的活活動(dòng)動(dòng)具具有有時(shí)時(shí)序序關(guān)關(guān)系系層次次性性————活活動(dòng)動(dòng)中中又又有有子子流流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)性性————有有串串聯(lián)聯(lián)，，并并鏈鏈，，反反饋饋等等結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)3.1生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的基基本本概概念念★★★流程程的的規(guī)規(guī)模模取決決于于它它包包含含的的活活動(dòng)動(dòng)的的多多少少與與復(fù)復(fù)雜雜程程度度，，流流程程可可以以只只包包含含幾幾個(gè)個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的工工作作，，也也可可能能由由成成百百上上千千個(gè)個(gè)高高度度復(fù)復(fù)雜雜、、相相互互關(guān)關(guān)連連的的活活動(dòng)動(dòng)組組成成。。流程程的的范范圍圍主要要考考慮慮流流程程跨跨越越組組織織單單位位（（功功能能或或部部門門））的的多多少少，，組組織織內(nèi)內(nèi)部部較較大大的的流流程程可可能能會(huì)會(huì)跨跨越越多多個(gè)個(gè)功功能能部部門門。。3.2生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的類類型型★★★3.2生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的類類型型★★★1.連連續(xù)續(xù)流流程程與離散散流流程程2.面面向向庫(kù)庫(kù)存存生生產(chǎn)產(chǎn)的的流流程程與面向向訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)的的流流程程3.節(jié)節(jié)拍拍流流程程與非節(jié)節(jié)拍拍流流程程節(jié)拍拍是是指指流流程程中中每每一一道道工工序序所所用用的的時(shí)時(shí)間間都都是是固固定定的的。。4.單單件件小小批批作作業(yè)業(yè)流流程程和流水水作作業(yè)業(yè)流流程程（（教教材材P109））前者者工工件件或或顧顧客客的的移移動(dòng)動(dòng)路路線線不不一一致致，，機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備的的布布置置一一般般按按機(jī)機(jī)群群式式布布置置，，主主要要針針對(duì)對(duì)多多品品種種小小批批生生產(chǎn)產(chǎn)；；后后者者工工件件或或顧顧客客的的移移動(dòng)動(dòng)路路線線都都一一致致，，機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備按按加加工工對(duì)對(duì)象象的的需需要要配配置置，，形形成成流流水水線線布布置置形形式式，，主主要要針針對(duì)對(duì)大大量量大大批批生生產(chǎn)產(chǎn)。。3.2生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的類類型型★★★機(jī)群群式式布布置置與與流流水水線線布布置置3.2生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的類類型型★★★通過(guò)過(guò)產(chǎn)品品流流程程矩矩陣陣可以以說(shuō)說(shuō)明明品品種種、、產(chǎn)產(chǎn)量量和和流流程程之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。3.2生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作流流程程的的類類型型★★★5.推推進(jìn)進(jìn)式式流流程程與與牽牽引引式式流流程程按生生產(chǎn)產(chǎn)驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)方方式式可可以以分分為為推推進(jìn)進(jìn)式式（（push））流流程程和和牽牽引引式式(pull)流流程程。。對(duì)對(duì)于于加加工工裝裝配配式式生生產(chǎn)產(chǎn)，，可可以以采采用用推推進(jìn)進(jìn)式式流流程程或或者者牽牽引引式式流流程程。。對(duì)于于推推進(jìn)進(jìn)式式流流程程，，每每一一工工作作地地和和生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間都都按按計(jì)計(jì)劃劃加加工工零零部部件件，，將將完完成成情情況況反反饋饋到到計(jì)計(jì)劃劃部部門門，，并并將將加加工工完完的的零零部部件件送送到到后后一一道道工工序序和和下下游游生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間。。物物料料流流和和信信息息流流是是分分離離的的。。對(duì)于于牽牽引引式式流流程程，，每每道道工工序序和和每每個(gè)個(gè)車車間間都都按按照照當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)的的需需要要向向前前一一道道工工序序和和上上游游車車間間提提出出要要求求，，發(fā)發(fā)出出工工作作指指令令，，上上游游工工序序和和車車間間完完全全按按這這些些指指令令進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)。。物物料料流流和和信信息息流流是是結(jié)結(jié)合合在在一一起起的的。。3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★6.工件不動(dòng)動(dòng)的流程與工工件移動(dòng)的流流程工件不動(dòng)的流流程出現(xiàn)在工工件難以移動(dòng)動(dòng)的情況，如如船舶、公路路、橋梁、房房屋和油井的的建造，醫(yī)院院的手術(shù)臺(tái)。。對(duì)于工件不不動(dòng)的流程，，操作工人、、機(jī)器設(shè)備和和工具要按照照生產(chǎn)和工程程的進(jìn)程來(lái)配配備。由于空空間有限，組組織加工或施施工會(huì)造成很很大困難，物物流也會(huì)變得得十分關(guān)鍵和和復(fù)雜。因此此只要不是由由于工件本身身不能移動(dòng)的的產(chǎn)品，都應(yīng)應(yīng)逐步改為工工件移動(dòng)流程程。工件移動(dòng)的流流程可以使機(jī)機(jī)器設(shè)備固定定安裝，電源源、水源和氣氣源的線路和和管道容易合合理布局，有有利于在現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)建立工作秩秩序，形成有有序的物料流流，保證安全全和質(zhì)量，減減少操作者行行走和搬運(yùn)工工具等無(wú)效的的體力消耗，，提高工作效效率。3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★7.成批移動(dòng)動(dòng)流程和單件件移動(dòng)流程按照工件或者者顧客是單件件移動(dòng)還是成成批移動(dòng)，可可以分為單件件移動(dòng)流程和和成批移動(dòng)流流程，這兩種種流程對(duì)加工工周期、等待待時(shí)間、運(yùn)輸輸次數(shù)、設(shè)備備利用和組織織管理的影響響都是不同的的。三種典型的移移動(dòng)方式成批移動(dòng)方式式：一批零件全部部加工完成后后，整批移動(dòng)動(dòng)到下道工序序加工單件移動(dòng)方式式：?jiǎn)蝹€(gè)零件加工工完成后，立立即移動(dòng)到下下道工序加工工混合移動(dòng)方式式：兩者混合3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★成批移動(dòng)方式式3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★單件移動(dòng)方式式3.2生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的類類型★★混合移動(dòng)方式式3.3生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的構(gòu)構(gòu)成要素★★3.3生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的構(gòu)構(gòu)成要素★★1.投入2.產(chǎn)出3.任務(wù)4.物流和信信息流5.庫(kù)存3.3生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程的構(gòu)構(gòu)成要素★★1.投入是指一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流程為為了生產(chǎn)產(chǎn)品品或服務(wù)所需需的人力、物物料、設(shè)備、、能源等資源源要素。2.產(chǎn)出：產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)3.任務(wù)是指把投入的的資源要素向向產(chǎn)出方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行為或或活動(dòng)。4.物流與信息流物流：物料的的移動(dòng)路線信息流：生產(chǎn)產(chǎn)指令和工作作規(guī)程的傳遞遞路線等二者可以是分分離的，也可可以是同步的的5.庫(kù)存是指處于停滯滯或儲(chǔ)藏狀態(tài)態(tài)的物料。(應(yīng)盡量減少少)3.4流程程的度量★3.4流程程的度量★流程可以用流流程時(shí)間、在在制品庫(kù)存和和通過(guò)率來(lái)度度量。所謂流程時(shí)間間（Flowtime）是指加工工服務(wù)對(duì)象從從進(jìn)入系統(tǒng)（（如車間、醫(yī)醫(yī)院）開(kāi)始，，到離開(kāi)系統(tǒng)統(tǒng)為止的時(shí)間間間隔。在制品（WorkinProcess,WIP）庫(kù)庫(kù)存是處于流流程中的物料料或顧客的數(shù)數(shù)量。顧客希希望在盡可能能短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)得到所期望望的服務(wù)，生生產(chǎn)商希望在在它的生產(chǎn)系系統(tǒng)內(nèi)不要有有太多的在制制品。縮短流程時(shí)間間和減少在制制品是生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作追求的目目標(biāo)之一。3.4流程程的度量★某醫(yī)務(wù)室病人人到達(dá)和離開(kāi)開(kāi)情況輸入輸出圖3.4流程程的度量★“時(shí)間就是金金錢”，如何何縮短流程時(shí)時(shí)間？是因?yàn)樘厥赓Y資源所限（有有瓶頸），還還是工作方法法有問(wèn)題。前前者可能需要要增加設(shè)備等等資源，后者者勿須投資，，只要改進(jìn)工工作方式方法法就可以縮短短流程時(shí)間，，如并行操作作流程中的活活動(dòng)、調(diào)整活活動(dòng)的順序或或減少流程中中斷現(xiàn)象等。。對(duì)流程績(jī)效衡衡量的指標(biāo)還還有很多種，，不再一一闡闡述。（蔡斯斯143-145）3.5生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流程的的具體設(shè)計(jì)★★3.5生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流程的的具體設(shè)計(jì)★★3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間★★3.5.2流流程的能力及及其平衡★★3.5.3生生產(chǎn)周期★★3.5.4生生產(chǎn)批量與作作業(yè)交換時(shí)間間★★3.5.5流流程設(shè)計(jì)中需需要考慮的幾幾個(gè)重要問(wèn)題題★3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間1.節(jié)拍（cycletime）是指連續(xù)完成成相同的兩個(gè)個(gè)產(chǎn)品（或兩兩次服務(wù)，或或兩批產(chǎn)品））之間的間隔隔時(shí)間。節(jié)拍反映生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)出產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的速率，，出產(chǎn)節(jié)拍越越短，出產(chǎn)速速率越快。產(chǎn)產(chǎn)品的流程時(shí)時(shí)間可能很長(zhǎng)長(zhǎng)，但出產(chǎn)節(jié)節(jié)拍可能很短短。例如傘兵跳傘、傳傳沙包。節(jié)拍通常只是是用于定義一一個(gè)流程中某某一具體工序序或環(huán)節(jié)的單單位產(chǎn)出時(shí)間間。如果產(chǎn)品品是成批制作作的，則節(jié)拍拍就是指兩批批產(chǎn)品之間的的間隔時(shí)間。。在生產(chǎn)線上，，加工時(shí)間最最長(zhǎng)的工序（（所有工序中中動(dòng)作最慢的的工序）決定定了這條生產(chǎn)線的節(jié)拍拍。要縮短生產(chǎn)產(chǎn)線的節(jié)拍，，就必須壓縮縮最長(zhǎng)工序時(shí)時(shí)間。3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間假設(shè)面包是以以每批100個(gè)的批量制制作的，各工工序節(jié)拍如下下：那么整條生產(chǎn)產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)節(jié)拍是多少呢呢？答案是：60分鐘3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間2.什么是瓶瓶頸（bottleneck）？通常把一個(gè)流流程中生產(chǎn)節(jié)節(jié)拍最慢的環(huán)環(huán)節(jié)（上述提提到的最慢的的工序）叫做做瓶頸。流程中的瓶頸頸不僅限制了了一個(gè)流程的的產(chǎn)出速度，，而且還會(huì)影影響其他環(huán)節(jié)節(jié)生產(chǎn)能力的的發(fā)揮。（上上例中混合工工序敢開(kāi)足馬馬力生產(chǎn)嗎？？對(duì)烘烤工序序的影響又如如何呢？包餃餃子時(shí)是不是是經(jīng)常出現(xiàn)搟搟皮兒的與包包餃子的步驟驟不一致？））更廣義的講，，所謂瓶頸是是指整個(gè)流程程中制約產(chǎn)出出的各種要素素。瓶頸還有可能能“漂移”。。3.5.1流流程的節(jié)拍、、瓶頸與空閑閑時(shí)間3.流程中的的“空閑時(shí)間間”（idletime）空閑時(shí)間是指工作時(shí)間間內(nèi)沒(méi)有執(zhí)行行有效工作任任務(wù)的那段時(shí)時(shí)間，可以指指設(shè)備或人的的時(shí)間。當(dāng)一個(gè)流程中中各個(gè)工序的的節(jié)拍不一致致時(shí)，瓶頸工工序以外的其其他工序就會(huì)會(huì)產(chǎn)生空閑時(shí)時(shí)間。（分析析面包制作例例子）即使在一個(gè)平平衡得很好的的流程中，也也可能存在空空閑時(shí)間。4545機(jī)器烘烤時(shí)工人在在閑著。怎么么解決？3.5.2流流程的能力及及其平衡3.5.2流流程的能力及及其平衡生產(chǎn)能力（capacity）是指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率率。設(shè)施可以以是一個(gè)工序序、一臺(tái)設(shè)備備，也可以是是由若干工序序或若干設(shè)備備組成的一個(gè)個(gè)流程，或者者可以是整個(gè)個(gè)企業(yè)組織。。關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作能力后面面還會(huì)專門講講解，在這里里，我們主要要看一個(gè)具體體流程的生產(chǎn)產(chǎn)能力問(wèn)題。。一個(gè)流程的生生產(chǎn)能力取決決于流程的瓶頸。（面包制作作的例子）生產(chǎn)能力利用用率：相對(duì)與與生產(chǎn)能力所所實(shí)際獲得的的產(chǎn)出。只有有瓶頸工序的的利用率是100%。一個(gè)流程（或或一個(gè)工序））的能力與其其節(jié)拍是一對(duì)對(duì)相反的概念念：如果某個(gè)個(gè)工序的節(jié)拍拍是每個(gè)30分鐘，則該該工序的生產(chǎn)產(chǎn)能力就是每每小時(shí)兩個(gè)。。3.5.2流流程的能力及及其平衡生產(chǎn)能力看起起來(lái)是一個(gè)一一目了然的指指標(biāo)。對(duì)于某某個(gè)具體工序序來(lái)說(shuō)，確實(shí)實(shí)如此。但是是，要確定由由多個(gè)工序組組成的一個(gè)流流程的生產(chǎn)能能力有時(shí)是很很復(fù)雜的。在很多情況下下，流程能力力取決于產(chǎn)品品品種、產(chǎn)量量以及批量的的大小，還取取決于產(chǎn)品品品種混合、人人力的使用和和安排、設(shè)備備維護(hù)等方面面的管理方針針。另外，在不同同的管理方針針下，也會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)能力力的不同。（（看面包制作作的例子）3.5.2流流程的能力及及其平衡如果采取“在在必要時(shí)某些些工序可以加加班”這種管管理方針，就就有可能利用用生產(chǎn)線的最最大能力。否否則......包裝成了了瓶頸3.5.2流程程的能力力及其平平衡什么是流流程的平平衡？所謂流程平衡衡指的就是是一個(gè)流流程中各各個(gè)工序序的生產(chǎn)產(chǎn)能力基基本相同同。實(shí)際際上要解解決的是是流程中中各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)同步步化問(wèn)題題。目的的是達(dá)到到生產(chǎn)線線上各個(gè)個(gè)工作站站的工作作負(fù)荷相相等，使使各個(gè)工工作站的的作業(yè)時(shí)時(shí)間相同同。如何何使流程程平衡呢呢？后面面在設(shè)施施布置中中將詳細(xì)細(xì)講解““裝配線線平衡的的方法””。生產(chǎn)運(yùn)作作流程設(shè)設(shè)計(jì)的一一個(gè)重要要任務(wù)就就是盡量量取得整整個(gè)流程程的平衡衡。但絕絕對(duì)的平平衡是不不存在的的。3.5.3生產(chǎn)產(chǎn)周期3.5.3生產(chǎn)產(chǎn)周期生產(chǎn)周期期（leadtime）是指要加加工的產(chǎn)產(chǎn)品從以以原材料料的狀態(tài)態(tài)進(jìn)入一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流流程，直直至變換換成完成成品為止止，在生生產(chǎn)運(yùn)作作流程中中度過(guò)的的全都時(shí)時(shí)間。其其中不僅僅包括在在各個(gè)工工序的加加工時(shí)間間，而且且包括在在流程內(nèi)內(nèi)的停滯滯、等待待、儲(chǔ)藏藏和搬運(yùn)運(yùn)時(shí)間生產(chǎn)周期期與節(jié)拍拍的關(guān)系系:對(duì)于只有有一個(gè)工工序即可可完成的的產(chǎn)品來(lái)來(lái)說(shuō)，其其生產(chǎn)周周期與節(jié)節(jié)拍是相相同的。。當(dāng)一個(gè)個(gè)流程包包括多個(gè)個(gè)工序或或環(huán)節(jié)時(shí)時(shí)，節(jié)拍拍與生產(chǎn)產(chǎn)周期就就大不相相同了。。3.5.3生產(chǎn)產(chǎn)周期通過(guò)面包包制作的的例子來(lái)來(lái)分析生生產(chǎn)周期期問(wèn)題兩種不同的生產(chǎn)周期（一條生產(chǎn)線）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是165分鐘第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是150分鐘？？3.5.3生產(chǎn)產(chǎn)周期看一個(gè)更更復(fù)雜情情況的（（兩條生產(chǎn)產(chǎn)線，并并且包括括包裝工工序在內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)周期）生產(chǎn)線1，第一批（1-1）生產(chǎn)線1，第二批（1-2）生產(chǎn)線2，第一批（2-1）生產(chǎn)線2，第二批（2-2）包裝1-1包裝1-2包裝2-1包裝2-2如果是兩兩條線同同時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)，包裝裝工序前前會(huì)形成成在制品品庫(kù)存，，因此兩兩條線可可以交錯(cuò)錯(cuò)45分分鐘生產(chǎn)產(chǎn)，這樣樣每批生生產(chǎn)周期期就是195分分鐘，可可以最大大限度地地減少在在制品庫(kù)庫(kù)存。3.5.4生產(chǎn)產(chǎn)批量與與作業(yè)交交換時(shí)間間3.5.4生產(chǎn)產(chǎn)批量與與作業(yè)交交換時(shí)間間生產(chǎn)批量量（一批批生產(chǎn)多多少），，有兩種種理解：：一是當(dāng)一一個(gè)流程程生產(chǎn)多多種產(chǎn)品品，如A，B，，C三種種，計(jì)劃劃每種產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量為100個(gè)個(gè)，那么么按什么么順序生生產(chǎn)好呢呢？是1A1B1C，，1A1B1C，1A1B1C，...;還是2A2B2C，2A2B2C，，2A2B2C，...；還是100A,100B,100C另外一種種情況是是，雖然然一個(gè)流流程只做做一種產(chǎn)產(chǎn)品，但但由于制制作工藝藝特點(diǎn)和和設(shè)備容容量有限限，一次次最多只只能做的的數(shù)量也也成為批批量。如如面包制制作例子子，混合合機(jī)或烘烘烤機(jī)一一次最多多只能做做100個(gè)面包包。則最最大批量量為100個(gè)。。因此，在在有些情情況下，，批量可可以有管管理者自自行確定定，或根根據(jù)訂單單決定，，但在有有些情況況下，批批量受一一定的物物理限制制。批量是100批量是2批量是13.5.4生產(chǎn)產(chǎn)批量與與作業(yè)交交換時(shí)間間作業(yè)交換換時(shí)間是指流程程中的設(shè)設(shè)備從一一種產(chǎn)品品更換到到另一種種產(chǎn)品時(shí)時(shí)要花費(fèi)費(fèi)的時(shí)間間。如調(diào)調(diào)整設(shè)備備、準(zhǔn)備備新的工工具、量量具，更更換模具具、清洗洗設(shè)備等等。由于進(jìn)行行作業(yè)交交換時(shí)設(shè)設(shè)備無(wú)法法執(zhí)行有有效的工工作任務(wù)務(wù)，它會(huì)會(huì)影響設(shè)備的有有效利用用率，因此這這個(gè)時(shí)間間應(yīng)越短短越好。。作業(yè)交換換時(shí)間與與批量的的大小無(wú)無(wú)關(guān)，而而設(shè)備的的有效運(yùn)運(yùn)行時(shí)間間是與批批量成正正比的。。作業(yè)交交換時(shí)間間長(zhǎng)的話話，就要要考慮批批量大些些為好，，提高設(shè)設(shè)備的有有效利用用率。（（注意））批量的不不同安排排方式會(huì)會(huì)影響產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)節(jié)拍拍和生產(chǎn)產(chǎn)周期。。批量之之間所需需的作業(yè)業(yè)交換時(shí)時(shí)間也會(huì)會(huì)影響產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)節(jié)拍拍和生產(chǎn)產(chǎn)后期，，有些情情況下，，還會(huì)引引起新的的瓶頸。。3.5.5流程程設(shè)計(jì)中中需要考考慮的幾幾個(gè)重要要問(wèn)題★3.5.5流程程設(shè)計(jì)中中需要考考慮的幾幾個(gè)重要要問(wèn)題★1.資本本集約度度考慮如何何在流程程中將人人力和設(shè)設(shè)備有機(jī)機(jī)結(jié)合。。2.資源源柔性指一個(gè)生生產(chǎn)運(yùn)作作系統(tǒng)能能否靈活活應(yīng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品種種變化和和產(chǎn)量變變化的能能力。（（設(shè)備柔柔性、人人員柔性性、組織織柔性））3.顧客客參與指顧客一一什么形形式、在在多大程程度上成成為流程程的一部部分。對(duì)對(duì)服務(wù)流流程的設(shè)設(shè)計(jì)更重重要。顧顧客參與與其中某某些環(huán)節(jié)節(jié)。4.資金金預(yù)算改造或新新建一個(gè)個(gè)流程要要花多少少錢？合合算否？？3.6生生產(chǎn)運(yùn)作作流程的的分析與與改進(jìn)★★3.6.1流程程分析改改進(jìn)的基基本步驟驟3.6.2流程程圖的運(yùn)運(yùn)用3.6.3流程程分析和和改進(jìn)的的其它工工具3.6.1流程程分析改改進(jìn)的基基本步驟驟3.6.1流程程分析改改進(jìn)的基基本步驟驟流程分析析與改進(jìn)進(jìn)的目的的可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)要地概概括為回回答三個(gè)個(gè)問(wèn)題：：我們現(xiàn)在在何處（（現(xiàn)狀））？應(yīng)在何處處（改進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)標(biāo)）？如何到達(dá)達(dá)該處（（改進(jìn)的的方法））？3.6.1流程程分析改改進(jìn)的基基本步驟驟在流程分分析改進(jìn)進(jìn)中，為為了回答答這三個(gè)個(gè)問(wèn)題，，無(wú)論是是復(fù)雜流流程還是是簡(jiǎn)單流流程，都都包括以以下幾個(gè)個(gè)基本步步驟：1.定義義：定義一個(gè)個(gè)需要加加以分析析和改進(jìn)進(jìn)的流程程。（找找出問(wèn)題題比較突突出的流流程確定定要分析析的流程程以后，，繪出該該流程的的流程圖圖。）2.評(píng)價(jià)：：確定衡量流流程的關(guān)鍵鍵指標(biāo)，用用這些指標(biāo)標(biāo)對(duì)該流程程進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，以確認(rèn)認(rèn)所存在問(wèn)問(wèn)題的程度度，或者與與最好績(jī)效效之間的差差距。3.分析：：尋找所存在在問(wèn)題和差差距的原因因。為此，，需要用到到一些分析析方法，我我們將在下下面討論這這些方法。。3.6.1流程分析析改進(jìn)的基基本步驟4.改進(jìn)：：根據(jù)上述分分析的結(jié)果果，提出可可行的改進(jìn)進(jìn)方案。如如果有不止止一種的改改進(jìn)方案被被提出，則則需要進(jìn)一一步對(duì)這些些方案加以以比較。5.實(shí)施：：實(shí)施改進(jìn)方方案，并對(duì)對(duì)實(shí)施結(jié)果果進(jìn)行監(jiān)控控，用上述述步驟2的的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)對(duì)改進(jìn)后后的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，，保持改進(jìn)進(jìn)的持續(xù)效效果。如果果仍然存在在問(wèn)題，則則重復(fù)以上上步驟。（續(xù)上）3.6.2流程圖的的運(yùn)用3.6.2流程圖的的運(yùn)用流程圖是流程分析析中最基本本、最典型型的工具。。（面包制制作的流程程圖）作用：流程圖能夠夠簡(jiǎn)單明了了地說(shuō)明一一個(gè)流程中中包括哪些些工作任務(wù)務(wù)、任務(wù)之之間的先后后關(guān)系或并并行關(guān)系，，流程中的的停頓、檢檢查、庫(kù)存存等環(huán)節(jié)。。可以使企企業(yè)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)、各個(gè)個(gè)部門、各各個(gè)階層的的人員都清清楚地看到到企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作是如何何進(jìn)行的。。通過(guò)繪制制流程圖，，可以使大大家清楚地地看到運(yùn)作作流程的整整體，從而而統(tǒng)一認(rèn)識(shí)識(shí)，這是改改進(jìn)流程的的基礎(chǔ)。3.6.2流程圖的的運(yùn)用流程圖的一一般符號(hào)（并沒(méi)有絕絕對(duì)統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)，把把流程中任任務(wù)或活動(dòng)動(dòng)的性質(zhì)及及相互關(guān)系系表示清楚楚即可。））任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫(kù)存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向3.6.2流程圖的的運(yùn)用3.6.2流程圖的的運(yùn)用汽車維修服服務(wù)部的汽汽車修理流流程填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫(kù)存檢修領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否管理部門路試是否合格是否合格是3.6.2流程圖的的運(yùn)用流程圖運(yùn)用用的具體分分析前臺(tái)與后臺(tái)服務(wù)流流程的區(qū)分，尤尤其是服務(wù)務(wù)運(yùn)作。在在制造專業(yè)業(yè)的產(chǎn)品制制作流程中中，有時(shí)也也要區(qū)分一一個(gè)產(chǎn)品的的兩個(gè)不同同生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)、不同部部門中的完完成情況。。（前面的的圖）當(dāng)流程比較較復(fù)雜時(shí)，，可以分別別繪制業(yè)務(wù)流程圖圖和信息流程圖圖。流程圖可以以有不同的的詳略程度度?？梢詮膹拇值郊?xì)，，形成“圖圖中圖”結(jié)結(jié)構(gòu)?？梢栽诹鞒坛虉D中添加加生產(chǎn)能力力、工序完完成時(shí)間、、人員數(shù)目目等數(shù)據(jù)，，這樣更容容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題。3.6.2流程圖的的運(yùn)用“前臺(tái)”、、“后臺(tái)””流程的區(qū)區(qū)分——填填寫汽車修修理單流程程圖“前臺(tái)”“后臺(tái)”歡迎顧客詢問(wèn)顧客姓名住址確認(rèn)汽車牌號(hào)查看汽車?yán)锍瘫砹私馄嚸『托蘩硪蟊匾獣r(shí)檢查汽車是否對(duì)全部問(wèn)題檢查完畢？其它建議顧客對(duì)修理方案是否滿意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具結(jié)束交談，與顧客再見(jiàn)有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)在汽車上貼上修理編號(hào)將有關(guān)文件送到檢修臺(tái)其它建議否是3.6.2流程圖的的運(yùn)用顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理申請(qǐng)顧客回答有關(guān)修理問(wèn)題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和款項(xiàng)記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務(wù)汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結(jié)果修理費(fèi)帳單顧客有問(wèn)題時(shí)做解釋管理層技工層得到診斷報(bào)告要求領(lǐng)取配件必要時(shí)提出其它問(wèn)題路試結(jié)果必要時(shí)再做修理圖4汽車修理的信息流程圖3.6.2流程圖的的運(yùn)用流程圖不僅僅是流程設(shè)設(shè)計(jì)和流程程分析的工工具。在生生產(chǎn)運(yùn)作管管理中，很很多地方都都會(huì)用到這這樣的圖表表工具。如如在工作研研究中，對(duì)對(duì)具體工作作流程的分分析；或者者是站在工工藝（工序序）的角度度，對(duì)具體體工藝（工工序）流流程的分析析；或者是是在BPR中對(duì)企業(yè)業(yè)整體業(yè)務(wù)務(wù)流程的分分析。（看看幾個(gè)例子子）3.6.2流程圖的的運(yùn)用快餐館漢堡堡包制作流流程的工藝藝流圖3.6.2流程圖的的運(yùn)用3.6.2流程圖的的運(yùn)用3.6.2流程圖的的運(yùn)用操作/Operation檢查/Inspection運(yùn)輸/Transport延誤/Delay存儲(chǔ)/Storage美國(guó)流程圖圖繪制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：（美國(guó)ANSI標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）3.6.2流程圖的的運(yùn)用操作：當(dāng)一個(gè)實(shí)體體（object））的特性發(fā)發(fā)生變化，，或被組裝裝、分拆，，或準(zhǔn)備從從事其他操操作、檢查查、運(yùn)輸?shù)鹊冗^(guò)程，以以及與之聯(lián)聯(lián)系的信息息發(fā)生或傳傳遞；檢查：實(shí)體被鑒別別、質(zhì)量與與數(shù)量的檢檢查等；運(yùn)輸：實(shí)體除操作作以外的物物理位置變變化；存儲(chǔ)：實(shí)體被保持持或保護(hù)以以防未授權(quán)權(quán)的使用；；延誤：實(shí)體因條件件不具備而而不能進(jìn)入入下一步的的操作。3.6.2流程圖的的運(yùn)用其它流程圖圖形式：3.6.2流程圖的的運(yùn)用生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具5W2H與與5Why分析法在進(jìn)行一個(gè)個(gè)新的流程程設(shè)計(jì)時(shí)，，實(shí)際上需需要回答以以下６個(gè)問(wèn)問(wèn)題：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？應(yīng)該什么時(shí)時(shí)候做(When)？應(yīng)該由誰(shuí)做做(Who)？應(yīng)該在什么么地方做(Where)？需要做多長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間(Howlong)？如何做(How)？？3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具5W2H與與5Why分析法（（續(xù)）而在進(jìn)行流流程分析和和改進(jìn)時(shí)，，則需要就就上述這些些問(wèn)題問(wèn)““為什么““（Why）：為什么要做做？為什么在這這個(gè)時(shí)間和和這個(gè)地點(diǎn)點(diǎn)做？為什么應(yīng)該該由此人來(lái)來(lái)做？為什么需要要這么長(zhǎng)時(shí)時(shí)間？為什么用這這種方法做做？3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具5W2H與與5Why分析法（（續(xù)）如果有很充充分、合理理的理由回回答上述這這些問(wèn)題，，則一個(gè)流流程是比較較另人滿意意的；如果果找不出充充分的理由由回答上述述問(wèn)題，則則說(shuō)明一個(gè)個(gè)流程的現(xiàn)現(xiàn)有運(yùn)行方方式存在問(wèn)問(wèn)題。因此此通過(guò)不斷斷地追問(wèn)這這些問(wèn)題，，可以幫助助我們找到到造成現(xiàn)狀狀的原因。。我們把這這種方法稱稱為“５ＷＷＨＹ”，，但是并不不意味著只只能問(wèn)五個(gè)個(gè)“為什么么”，而是是表示一種種窮追問(wèn)題題原因的方方法。3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具VA／NVA分析如果仔細(xì)考考察構(gòu)成一一個(gè)流程的的各項(xiàng)工作作任務(wù)，它它們可以大大致分為三三類：增值活動(dòng)（（ValueAdded,VA））：指能夠使產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的附加值值得到提高高的活動(dòng)。。例如，面面包制作過(guò)過(guò)程中的烘烘烤；汽車車修理廠的的毛病診斷斷。（491面）非增值活動(dòng)動(dòng)（NonValueAdded,NVA）：其本身不增增加附加值值，但是為為了完成增增值活動(dòng)，，這些活動(dòng)動(dòng)是必須的的，它是將將流程各項(xiàng)項(xiàng)增值活動(dòng)動(dòng)有機(jī)連接接起來(lái)的““連接劑””。例如，，在制品從從一個(gè)工序序向另一個(gè)個(gè)工序的移移動(dòng)；汽車車修理過(guò)程程中填寫的的配件申請(qǐng)請(qǐng)單。3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具VA／NVA分析（（續(xù)）浪費(fèi)（Waste））：本身既不不增值、也也不會(huì)有助助于增值的的活動(dòng)。例例如，等待待搬運(yùn)，重重復(fù)性的檢檢查。不言而喻，，在流程分分析和改進(jìn)進(jìn)中，“浪浪費(fèi)”是要要去除的對(duì)對(duì)象；非增增值活動(dòng)雖雖然是必要要的，但是是由于它本本身不增值值，所以應(yīng)應(yīng)該越少越越好，此外外，它是最最容易產(chǎn)生生錯(cuò)誤、延延遲等使成成本大量發(fā)發(fā)生的地方方，因此非非增值活動(dòng)動(dòng)是流程分分析中需要要重點(diǎn)改進(jìn)進(jìn)的對(duì)象；；增值活動(dòng)動(dòng)本身不是是要去除的的對(duì)象，但但是它也有有可能被改改進(jìn)，例如如，進(jìn)一步步縮短工作作時(shí)間；進(jìn)進(jìn)一步提高高質(zhì)量等。。這種方法可可以用來(lái)幫幫助找出改改進(jìn)的重點(diǎn)點(diǎn)。3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具因果圖和相相關(guān)圖如果流程中中所存在問(wèn)問(wèn)題的原因因不是一目目了然的，，就需要通通過(guò)一些工工具找出這這些原因。。在這樣的的情況下，，因果圖和和相關(guān)圖(散布圖)就是很有有用的工具具。因果圖圖和相關(guān)圖圖是被稱為為“QC七七種工具””中的兩種種，在質(zhì)量量管理中運(yùn)運(yùn)用得很普普遍。但是，作為為尋找問(wèn)題題根源的方方法，它們們實(shí)際上可可以運(yùn)用于于企業(yè)管理理問(wèn)題診斷斷的方方面面面，包括括生產(chǎn)運(yùn)作作流程的分分析。通過(guò)這些工工具的運(yùn)用用找出問(wèn)題題的真正原原因在流程程改進(jìn)中是是非常重要要的，正所所謂“對(duì)癥癥”才可以以“下藥””。3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具因果圖（魚刺圖）問(wèn)題3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具3.6.3流程分析析和改進(jìn)的的其它工具具ECRS技技術(shù)1.Elimination取消：對(duì)對(duì)任何工作作首先要問(wèn)問(wèn)：為什么么要干？能能否不干？？2.Combnition結(jié)結(jié)合、合并并：如果工工作不能取取消，則考考慮是夠應(yīng)應(yīng)與其他工工作合并3.Rearrangement重排排：對(duì)工作作的順序進(jìn)進(jìn)行重新排排列4.Simplification簡(jiǎn)簡(jiǎn)化：指對(duì)對(duì)工作內(nèi)容容、步驟方方面的簡(jiǎn)化化，亦指動(dòng)動(dòng)作方面的的簡(jiǎn)化、能能量的節(jié)省省3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)（BusinessProcessReengineering））是20世紀(jì)紀(jì)90年代代由美國(guó)MIT教授授哈默(Hammer)和CSC管理理顧問(wèn)公司司董事長(zhǎng)錢錢皮(Champy)提出來(lái)來(lái)的。在1990年二人合合寫的《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》》（重組：：不要自動(dòng)動(dòng)改造，而而是徹底鏟鏟除）一文文中首先提提出了BPR的基本本思想。在1993年二人合合著的《ReengineeringtheCorporation》（再造造企業(yè)）一一書中系統(tǒng)統(tǒng)闡述了BPR思想想。3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★1993年年達(dá)文波特特(Davenport)發(fā)發(fā)表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流流程創(chuàng)新：：通過(guò)信息息技術(shù)的再再造》，進(jìn)進(jìn)一步闡述述BPR思思想。根據(jù)Hammer與與Champy的定定義，“業(yè)務(wù)流程重重構(gòu)就是對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)流流程(process)進(jìn)行行根本性(fundamental)的再思考考和徹底性性(Radical)的再設(shè)設(shè)計(jì)，從而而獲得可以以用諸如成成本、質(zhì)量量、服務(wù)和和速度等方方面的業(yè)績(jī)績(jī)來(lái)衡量的的戲劇性/顯著性(dramatic)的成成就”。這里的“業(yè)業(yè)務(wù)流程””含義很廣廣，它可以以指一個(gè)企企業(yè)的整個(gè)個(gè)投入產(chǎn)出出流程，也也可以只某某一項(xiàng)具體體業(yè)務(wù)的運(yùn)運(yùn)作流程。。3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★BPR理論論作為一種種新的管理理思想，帶帶來(lái)了企業(yè)業(yè)變革的新新風(fēng)，從其其一出現(xiàn)，，就像一股股風(fēng)潮席卷卷了整個(gè)美美國(guó)和其他他工業(yè)化國(guó)國(guó)家。學(xué)術(shù)界將哈哈默、錢皮皮和達(dá)文波波特三人視視為BPR理論的創(chuàng)創(chuàng)始人。3.7業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）★BPR的出出發(fā)點(diǎn)BPR的出出發(fā)點(diǎn)是對(duì)對(duì)勞動(dòng)分工論論（亞當(dāng).斯斯密）的反反思。(工工序分工與與部門分工工)-----分工工的好處？？但是，在今今天這種思思想是有很很多弊端的的。如分工工越來(lái)越細(xì)細(xì)，流程越越來(lái)越復(fù)雜雜，結(jié)果很很多人的工工作與增值值流程無(wú)關(guān)關(guān)，間接費(fèi)費(fèi)用也越來(lái)來(lái)越多，出出了問(wèn)題想想查清很難難；更嚴(yán)重重的是，部部門主義泛泛濫，只關(guān)關(guān)心自己的的工作，只只關(guān)系上司司是否滿意意，而不關(guān)關(guān)系顧客，，整體意識(shí)識(shí)淡薄。3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★BPR的的主主要要思思想想與與原原則則（1））從從職職能能管管理理到到面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變（2））注注重重整整體體流流程程最最優(yōu)優(yōu)的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思想想（3））組組織織為為流流程程而而定定，，而而不不是是流流程程為為組組織織而而定定（4））充充分分發(fā)發(fā)揮揮每每個(gè)個(gè)人人在在整整個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程中中的的作作用用（5））客客戶戶與與供供應(yīng)應(yīng)商商是是企企業(yè)業(yè)整整體體流流程程的的一一部部分分（6））信信息息資資源源的的一一次次性性獲獲取取與與共共享享使使用用3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★BPR的的具具體體方方法法1.流流程程圖圖分分析析法法2.將將數(shù)數(shù)項(xiàng)項(xiàng)工工作作任任務(wù)務(wù)組組合合、、合合并并為為一一3.給給予予員員工工決決策策拍拍板板的的權(quán)權(quán)力力4.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的各各個(gè)個(gè)步步驟驟按按其其自自然然順順序序進(jìn)進(jìn)行行5.為為同同一一工工作作任任務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)置置若若干干種種進(jìn)進(jìn)行行方方式式6.工工作作任任務(wù)務(wù)超超越越組組織織界界限限7.盡盡量量減減少少檢檢查查、、控控制制、、調(diào)調(diào)整整等等管管理理工工作作3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★傳統(tǒng)統(tǒng)職職能能組組織織中中的的層層級(jí)級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)存在在很很多多不不同同功功能能部部門門，，員員工工隸隸屬屬不不同同功功能能部部門門每個(gè)個(gè)部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)若若干干項(xiàng)項(xiàng)專專門門任任務(wù)務(wù)，，形形成成相相連連接接的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)鏈鏈管理理方方法法是是與與層層級(jí)級(jí)組組織織相相適適應(yīng)應(yīng)直直線線職職能能制制這類類組組織織模模型型被被廣廣泛泛接接受受，，很很少少有有人人懷懷疑疑其其合合理理性性研究/開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷售3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★職能能型型組組織織的的特特點(diǎn)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)專專業(yè)業(yè)分分工工：：明明確確的的職職責(zé)責(zé)要要求求，，嚴(yán)嚴(yán)格格的的任任職職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；授權(quán)權(quán)明明確確的的職職位位層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：嚴(yán)嚴(yán)格格的的職職責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)限限范范圍圍和和清清晰晰的的指指揮揮、、控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)；；正式式規(guī)規(guī)章章制制度度和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)運(yùn)運(yùn)作作規(guī)規(guī)程程（（遵遵循循正正確確程程序序比比最最終終目目標(biāo)標(biāo)還還重重要要））；；組織織之之間間分分工工明明確確的的邊邊界界；；標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的用用人人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、培培訓(xùn)訓(xùn)要要求求、、晉晉升升途途徑徑和和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度；；有專專門門的的機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)處處理理和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)跨跨越越邊邊界界的的事事務(wù)務(wù)，，以以隔隔離離外外部部環(huán)環(huán)境境對(duì)對(duì)組組織織內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)行行的的影影響響；；3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★職能能型型組組織織的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)可預(yù)預(yù)見(jiàn)見(jiàn)性性和和可可靠靠性性：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)運(yùn)運(yùn)作作規(guī)規(guī)程程產(chǎn)產(chǎn)生生的的結(jié)結(jié)果果是是可可預(yù)預(yù)見(jiàn)見(jiàn)和和可可靠靠的的，，以以保保證證產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的高高質(zhì)質(zhì)量量；；公正正性性：：強(qiáng)調(diào)調(diào)規(guī)規(guī)則則和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)保保證證了了非非個(gè)個(gè)性性的的制制度度，，以以及及對(duì)對(duì)相相同同結(jié)結(jié)果果的的無(wú)無(wú)差差別別性性對(duì)對(duì)待待；；專業(yè)業(yè)性性：：職責(zé)責(zé)的的專專業(yè)業(yè)化化分分工工保保證證了了專專門門知知識(shí)識(shí)的的有有效效積積累累，，并并可可為為其其他他部部門門提提供供更更好好的的服服務(wù)務(wù)和和支支持持;容易易實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資資源源共共享享，，少少數(shù)數(shù)專專家家可可為為多多個(gè)個(gè)任任務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)；；有利利于于職職業(yè)業(yè)生生涯涯的的發(fā)發(fā)展展，，強(qiáng)強(qiáng)化化特特殊殊領(lǐng)領(lǐng)域域的的專專業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。明確確的的控控制制體體系系：：金字字塔塔型型的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)明明確確了了信信息息傳傳遞遞的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和決決策策的的權(quán)權(quán)利利。。在在傳傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織中中，，信信息息流流自自下下而而上上，，決決策策自自上上而而下下；；3.7業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)（（BPR））★職能能型型組組織織存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題中心心錯(cuò)錯(cuò)位位：：關(guān)注注中中心心是是““領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)””，，而而不不是是““顧顧客客””；；對(duì)外外多多點(diǎn)點(diǎn)接接觸觸：：無(wú)無(wú)人人關(guān)關(guān)注注橫橫向向流流程程的的銜銜接接與與控控制制，，導(dǎo)導(dǎo)致致客客戶戶不不滿滿意意；；協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)機(jī)制制不不健健全全：：部部門門主主義義嚴(yán)嚴(yán)重重，，互互相相扯扯皮皮推推委委，，組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)官官僚僚化化：：管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)多多、、層層次次重重疊疊，，許多多工工作作是是為為了了協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)系系，，管管理理成成本本上上升升；缺少少靈靈活活性性：：制制度度僵僵死死，，無(wú)無(wú)法法適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境變變化化；；信息傳遞遞層次多多，造成成信息失失真；權(quán)利過(guò)于于集中：：掌握信息息的不能能決策；單一文化化：制度度導(dǎo)致的的“官本本位”現(xiàn)現(xiàn)象，中中間層利利益沖突突造形成成內(nèi)耗，，職業(yè)發(fā)發(fā)展空間間狹小，，缺乏學(xué)學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新機(jī)制制。3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★企業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造過(guò)過(guò)程被部部門和職職能割裂裂職能領(lǐng)域A職能領(lǐng)域B職能領(lǐng)域C職能領(lǐng)域D部門壁壘部門壁壘部門壁壘3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★流程型組組織BPR理論認(rèn)為為，為客客戶創(chuàng)造造價(jià)值的的不是獨(dú)獨(dú)立的部部門或個(gè)個(gè)人，而而是企業(yè)業(yè)流程，，要根據(jù)據(jù)流程的的要求來(lái)來(lái)配置資資源、形形成適應(yīng)應(yīng)流程需需要的新新型組織織結(jié)構(gòu)，，流程和組組織之間間的關(guān)系系：流程決定定組織，，而不是是組織決決定流程程。研發(fā)生產(chǎn)銷售客戶3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★流程型組組織特征征以客戶為為中心：：打破職能能邊界，，簡(jiǎn)化信信息傳遞遞過(guò)程，，提高反反應(yīng)速度度與運(yùn)作作效率。。扁平化：：減少組織織的管理理層級(jí)，，更快、、更靈活活地響應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)、、技術(shù)變變化，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)向矩陣陣或網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型過(guò)渡渡；分散決策策：通過(guò)合理理授權(quán)和和信息共共享，鼓鼓勵(lì)一線線員工在在授權(quán)范范圍內(nèi)自自主決策策?；趫F(tuán)隊(duì)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨跨部門、、多專業(yè)業(yè)人員組組成，在在團(tuán)隊(duì)中中創(chuàng)造跨跨越部門門邊界的的橫向信信息共享享與合作作機(jī)制；；靈活性：：快速變化化的環(huán)境境要求組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有靈靈活性多元化：：組織包容容多樣化化的觀點(diǎn)點(diǎn)和方法法：如職職業(yè)生涯涯，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，，用工制制度等3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★職能組織織向流程程組織的的過(guò)渡職能型組織流程型組織部門導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)中心個(gè)人化職位直線型結(jié)構(gòu)層級(jí)制制度嚴(yán)密單一文化流程導(dǎo)向客戶中心以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化3.7業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)（（BPR）★海爾的以以市場(chǎng)鏈鏈為手段段的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造（1999年開(kāi)始始）以市場(chǎng)鏈鏈為紐帶帶的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造模式式是指以索索酬（S）、索索賠（S）和跳跳閘（T）為手手段，以以流程再再造為核核心，以以訂單為為紐帶，，重新整整合管理理資源與與市場(chǎng)資資源，在在OEC管理平平臺(tái)上形形成每一一個(gè)人（（流程））都有自自已的顧顧客、每每一個(gè)人人（流程程）都與與市場(chǎng)零零距離、、每一個(gè)個(gè)人（流流程）的的收入都都由市場(chǎng)場(chǎng)來(lái)支付付的管理理運(yùn)營(yíng)模模式。它它的主要要思想以以市場(chǎng)鏈為切