生產與運營管理第章供應鏈管理XXXX

畢德春生產與運營管理遼東學院信息技術學院信息管理系第7章供應鏈管理供應鏈管理概述供應鏈運營模式供應鏈庫存管理第1節(jié)供應鏈管理概述1供應鏈管理定義第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.1供應鏈示意客戶生產供應商采購貨運交易商企業(yè)物流業(yè)務過程示意圖供應市場消費市場制造商經營活動驗收接貨倉庫成品倉庫庫存狀態(tài)采購計劃供應商談判下單分銷中心分銷中心客戶客戶客戶客戶客戶客戶產品分銷物流服務運輸配送采購供應物流服務生產車間123N???在制品發(fā)出訂貨信息第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.1供應鏈示意零部件供應商合同制造商系統(tǒng)制造（生產）商分銷商零售商消費者外包物流服務商Definition供應鏈視圖第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.1供應鏈示意經銷商/批發(fā)商原材料.零部件輸入半成品庫存原材料半成品庫存加工零件裝配整機安裝包裝.堆放成品庫存進貨系統(tǒng)搬運系統(tǒng)出貨系統(tǒng)生產物流退貨物流供應物流其它廠部件廠合作廠供應商銷售商銷售物流成品庫存成品出貨零售商庫存信息第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.1供應鏈示意供應鏈管理（Supplychainmanagement,SCM）供應鏈管理是設計和保持一種良好的網絡結構、機制和模式，通過資源集成，借助合作企業(yè)的力量更好地發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢，使自身和整個供應網絡獲得競爭優(yōu)勢的過程。供應鏈（SupplyChain,SC）是企業(yè)為達到其經營目的，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，經銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.2供應鏈和供應鏈管理核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.3供應鏈管理示意銷售公司制造部物資供應公司主體企業(yè)（盟主）聯盟（虛擬）企業(yè)聯盟（虛擬）企業(yè)聯盟（虛擬）企業(yè)批發(fā)商代理商維修服務辦事處內銷外銷供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務點代銷點直銷客戶客戶運輸、倉儲運輸、倉儲、配送虛擬企業(yè)(動態(tài)聯盟)第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.3供應鏈管理示意供應鏈管理理系統(tǒng)運作作中的主要要問題及聯聯系推理過程合作對策決策合作伙伴基礎數據處理確定合作對象合同決策模型訂單、預測銷售計劃自制/外包決策MRP車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1,…,n)交貨期品種數量數據處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng)知識推理放棄原有合作伙伴例行管理規(guī)則OK？外購、外協件委托實現決策層運作管理層管理層執(zhí)行信息管理層市場需求供應、生產計劃劃、物流、、需求第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理定義1.1.4供應鏈管理的主要領域供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產計劃物流需求Internet／Intranet的全球信息網絡各種技術支持2供應鏈管理的意義物流成本占總成成本的30%；物流時間為90%,而制造時間間僅為10%；資金周轉率僅為為1.2成本時間供應商顧客采購生產經營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務市場物流服務市場第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.1物流與企業(yè)競爭力供應商整個供應鏈的庫存將下降10%~30%運輸成本將下降5%~15%*整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%*采購生產物流需求消費者客戶原材料采購成本將減少6%~12%根據研究表明，，加強對整整個供應鏈鏈的管理可可以大大降降低企業(yè)物物流成本，，提高企業(yè)業(yè)的長期競爭力。第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.1物流與企業(yè)競爭力當供應鏈上上的各級供供應商根據據下級銷售售商的需求求信息進行行供應決策策時，需求求信息的不不真實性會會沿著供應應鏈向上傳傳遞，產生生逐級放大大，到達最最源頭的供供應商（如如總銷售商商，或者該該產品的生生產商）時時，其獲得得的需求信信息和實際際消費市場場中的顧客客需求信息息發(fā)生了很很大的偏差差，需求變變異系數比比分銷商和和零售商的的需求變異異系數大得得多。第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.2牛鞭效應IC設備與零件業(yè)IC制造業(yè)電腦配件業(yè)電腦組裝業(yè)行銷業(yè)存貨BullwhipEffect存貨存貨存貨存貨需求量時間實際客戶需求零售商需求分銷商需求生產計劃生產商預測需求第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.2牛鞭效應實施供應鏈鏈管理減小小牛鞭效應應需求量時間客戶需求生產計劃第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.2牛鞭效應高效的顧客反應缺乏協作擁有協作多余的文件檔案太多的不必要服務錯誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭”存貨水平太高重復勞動商品過剩第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.3管理協作使得整個供應鏈能夠實現高效的顧客反應

Firms

企業(yè)Customers

客戶Suppliers

供應商Goods貨物Goods貨物Demand需求Demand需求InformationTransactionsInformationInformationTransactionsTransactions第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.3當今典型供應鏈企業(yè)間的圍墻Firms企業(yè)Customers客戶Suppliers供應商Goods貨物Goods貨物Demand需求Demand需求TransactionsInformationTransactionsTransactionsInformationInformationTransactionsInformationInformationTransactions預測庫存生產資源訂單分銷預測庫存生產資源訂單分銷B2B商業(yè)集成—消滅企業(yè)間間信息圍墻墻第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.3當今典型供應鏈企業(yè)間的圍墻拉鏈襯里紗線皮革水晶閃片設計組裝第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.4分散生產/無疆界生產德國鎖、活塞、排氣管、點火器、開關、前盤、配氣器、擋風雨條、車窗搖桿、速度儀表、油箱、汽缸蓋襯墊、后輪軸、變速箱、離合器箱、離合器、轉向管柱、蓄電池、汽車玻璃瑞典汽缸螺栓、排氣管、沖壓件、金屬配件、水管管夾挪威排氣管、車胎美國閥、車輪螺母、液壓挺柱、汽車玻璃意大利汽缸蓋、汽化器、汽車玻璃、車燈、除霜裝置西班牙散熱器及加熱器軟管、反光鏡、蓄電池、空氣過濾器日本啟動裝置、發(fā)電機、軸承、擋風玻璃、清洗泵荷蘭輪轂、油漆、金屬配件法國交流發(fā)電機、汽缸蓋、制動汽缸、剎車件、擋風雨條、離合器分離軸承、轉向軸和轉向節(jié)、椅墊、椅座、變速箱、輪胎、懸架、離合器箱、加速器、軟管夾、金屬附件比利時輪胎、管子、椅墊、剎車件、車內裝潢丹麥電動風扇、傳動帶瑞士車身涂料、速度表齒輪加拿大汽車玻璃、汽車收音機英國汽化器、搖椅柄、離合器、點火器、排氣裝置、油泵汽缸螺栓、汽缸蓋、變速裝置、加熱器、速度計、蓄電池、后輪軸、進氣管、油箱、開關、車燈、前凸輪、方向輪、轉向管柱、車玻璃、擋風雨條、鎖奧地利輪胎、暖風和加熱管第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的意義1.2.4分散生產/無疆界生產3供應鏈管理的發(fā)展零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.11980傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造造商最終裝配分銷中心零售商用戶第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.21990精細供應鏈零部件制造造商最終裝配分銷中心零售商用戶用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.31995集成化的敏捷供應鏈零部件制造造商最終裝配分銷中心零售商用戶單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.42000用戶化的敏捷供應鏈復雜性，，動態(tài)性，，面向用用戶需求，，交叉性供應商供應商供應商供應商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.5現在供應鏈的特征企業(yè)外部整整合(客戶＋供貨貨商)→虛擬組織借助信息技術的的強大支撐撐→透明化以整合物流流資源、優(yōu)優(yōu)化物流過過程、加強強物流管理理MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksMonitorProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksNon-MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanynnnnnnnn3-n級客戶最后一級客戶12112nn12113-n級供應商最后一級供應商1231212311級客戶2級客戶3-n級客戶2級供應商1級供應商3-n級供應商n1第1節(jié)供應鏈管理概述│供應鏈管理的發(fā)展1.3.62000后企業(yè)之間虛擬整合階段：供應鏈管理(SCM)第2節(jié)供應鏈運營模式1行業(yè)供應鏈農場主經銷商食品制造商分銷商批發(fā)商零售商客戶第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.1供應鏈示意干雜貨供應應鏈示意國外煉油廠碼頭國內煉油廠油品倉庫加油站批零客戶銷售公司國內油品供供應鏈第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.1供應鏈示意原油煉油廠油品配送中心加油站或客戶國內油品供供應鏈第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.1供應鏈示意生產車間

-10℃冷庫

-28℃冷庫出貨區(qū)

-10℃一級運輸車輛

-22℃二級運輸車輛

-20℃火車

-18℃直銷車輛

-18℃第三方冷庫

-22℃批發(fā)商冷庫

-20℃批發(fā)商

-18℃超市

-18℃零售冰柜

-18℃生產運輸中間冷庫零售和路雪冰激激凌的冷凍凍鏈第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.1供應鏈示意配送中心A配送中心N配送中心A43S/4S店13S/4S店23S/4S店N整車、部品下發(fā)產品配送產品配送產品配送……………………產品調撥產品調撥整車、部品下發(fā)整車、部品下發(fā)采購、部品處（零部件物流）營業(yè)部（整車物流）財務處（結算中心）整車庫房部品庫房整車工廠整車入庫直接下發(fā)到配送中心原料供應商A原料供應商B原料、部品供應商N原料供應商C原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集………原料、部品采集部品車間部品入庫4PL客戶客戶客戶業(yè)務流程管理3PL供應商集成IT服務供應商集成客戶3PL供應商集成客戶內部物流運作內部處理外包3PL外包4PL第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.2外包供應鏈通過從外部部購買，企企業(yè)把更多多的精力和和資源集中中于自己的的主要使命命，做自己己專長的事事情，專注注于價值增增值活動和和核心競爭爭力的提升升商流、物流流合一工廠A工廠B總公司批發(fā)商甲批發(fā)商乙零售商物流商流第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.2外包供應鏈商流、物流流分離工廠A工廠B總公司批發(fā)商甲批發(fā)商乙配送公司第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.2外包供應鏈零售商物流商流工廠生產外國進口退貨處理批發(fā)業(yè)者零售業(yè)者最終消費者集散式物流流--整合前第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.3集中式物流物流集散系系統(tǒng)--整合后共同物流工廠生產外國進口退貨處理零售業(yè)者最終消費者第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.3集中式物流視聽組供應商冷氣機供應商電視機供應商第三方物流電器行量販店百貨公司其他商場共同配送第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.3集中式物流空運海運4PL經營(為客戶所信賴的中間環(huán)節(jié))分銷中心空港貨均服務港務IT系統(tǒng)設計和集成流程優(yōu)化客戶組織第四方物流流：是指專門為為第一方、、第二方和和第三方提提供物流規(guī)規(guī)劃、咨詢詢、物流信信息系統(tǒng)、、供應鏈管管理等活動動，并不實實際承擔具具體的物流流運作活動動。第四方物流流供應商是是一個供應應鏈的集成成商。第2節(jié)供應鏈運營模式│行業(yè)供應鏈2.1.4第四方物流（4PL）

2供應商管理庫存（VMI）供應商補充充庫存系統(tǒng)統(tǒng)（VendorManagedInventory）：指供應商在在用戶的允允許下管理理用戶的庫庫存，由供供應商決定定每一種產產品的庫存存水平和維維持這些庫庫存水平的的策略。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.1供應商管理庫存（VMI）概述

VMI的核心思想想：制造商（零零售商）放放棄商品庫庫存控制權權，而由供供應商掌握握其商品庫庫存動向，，依據制造造商（零售售商）提供供的每日物物料需求（（商品銷售售）資料和和庫存情況況來集中管管理庫存，，替制造商商（零售商商）下訂單單或連續(xù)補補貨，從而而實現對顧顧客需求變變化的快速速反應。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.2VMI的核心思想不同的庫存存管理模式式可以從以以下幾個方方面進行區(qū)區(qū)分：存貨所有權權；存貨所在地地；供需雙方的的信息共享享；補貨訂單。。接收原材料訂貨領用制造產成品訂貨費用存儲費用供應商用戶客戶第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.3庫存管理模式傳統(tǒng)的庫存存管理模式式供應商庫存制造商庫存分銷商庫存供應源消費源原材料聯合庫存產銷聯合庫存聯合庫存管管理模式存貨所有權權歸供應商商所有；VMI倉庫可是雙雙方選定的的第三方物物流商，也也可以是在在用戶倉庫庫中開辟的的VMI專用區(qū)域；；供需雙方高高度信息共共享，一般般通過EDI來共享需求求，存貨等等數據；制造商一般般通過需求求預測（forecast））來傳遞需求求信息，總總括訂單（（blanketorder）來確定采購購價格，工工作說明書書（statementofwork）來明確雙方方的責任和和義務，不不再采用固固定的采購購訂單（purchaseorder）；第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.3庫存管理模式供應商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5供應商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5DC5份定單5次付、結款5個點送貨1份定單，5倍量1點送貨為5店一次收貨包括5V供應商:1、減少分揀處理作業(yè)2、減少了運輸成本3、減少了供貨時間Store:1、減少占倉面積，壓縮了庫存。2、調整與減少了收貨時間DC:增加了倉庫，運作和運輸費用。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.3庫存管理模式例：將所有有物流業(yè)務務外包，汽汽車公司A直接與3PLM聯系，和供供應商的溝溝通基本通通過EDI方式。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.3庫存管理模式供應商13PL（M）第三方物流供應商汽車公司A物流管理部門質量管理部計劃部供應商2供應商3供應商N供應商┅延遲制造(Postponement)產品多樣化的點點盡量后延延.后勤延遲(LogisticPostponement)為顧客定制的的產品盡量量接近用戶戶.拉動式延遲遲（PullPostponement）根據訂單進行產產品裝配配配置，拉動動上游工序序的加工.類型延遲（（FormPostponement）通過標準化延遲遲（減少））多樣化.第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）一般的產品品結構和生生產流程模模式毛坯零零件工藝藝產品多樣化化裝配第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）基于延遲制制造的供應應鏈(Postponement)制造顧客化包裝裝第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）需求需求預測推動部分拉動部分正常生產延遲差異化第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）延遲制造示示例

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）案例：延遲策略——惠普臺式打打印機供應應鏈模式的的轉變打印機是惠惠普的主要要產品之一一。該公司司有5個位于不同同地點的分分支機構負負責該種打打印機的生生產、裝配配和運輸。。從原材料料到最終產產品，生產產周期為6個月。在以以往的生產產和管理方方式下，各各成品廠裝裝配好通用用打印機之之后直接進進行客戶化化包裝，為為了保證顧顧客訂單98%的即時滿足足率，各成成品配送中中心需要保保證大量的的安全庫存存（一般需需要7周的庫存量量）。產品品將分別銷銷往美國、、歐洲和亞亞洲。歐洲洲和亞洲地地區(qū)對于臺臺式打印機機電源供應應（電壓110伏和220伏的區(qū)別，，以及插件件的不同））、語言（（操作手冊冊）等有不不同的要求求。以前這這些都由溫溫哥華的公公司完成，，北美、歐歐洲和亞太太地區(qū)是它它的三個分分銷中心。。這樣一種種生產組織織策略，我我們稱之為為工廠本地地化（FactoryLocalization）。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）一個月的海運運時間，導致致大量的安全全庫存分銷中心不得得不準備大量量的安全庫存存；需求不確確定造成庫存存堆積。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）解決問題的思思路1.應當在不犧牲牲顧客服務水水平前提下改改善這一狀況況。2.減少庫存和同同時提供高質質量的服務應應成為公司管管理的重點，，并著重于供供應商管理以以降低供應的的不確定性，，減少機器閑閑置時間。3.提高對需求不不確定性的適適應能力。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）解決方案1.原來的供應鏈鏈模式第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）全球供應商全球供應商全球供應商北美歐洲亞太供應商分銷中心分銷商分銷商分銷商工廠本地化定制化最終產品生產商（溫哥華）2.改進的供應鏈鏈供應商生產商（溫哥華）零配件供應商商北美歐洲亞太通用打印機分銷中心本地地化分銷商分銷商分銷商供應商供應商中間產品（通用打印機機）定制化最終產品第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）這個新的供應應鏈中，在溫溫哥華生產通通用打印機（（中間產品）），分銷中心心進行定制化化工作。（1）溫哥華惠普普公司完成主要的生生產制造過程程，包括印刷刷電路板組裝裝與測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機裝配配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。其中的的各種零部件件原材料由惠惠普的子公司司或分布在世世界各地的供供應商供應。。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）（2）分銷中心通用打印機運運輸到歐洲和和亞洲后，再再由當地分銷銷中心或代理理商加上與地地區(qū)需求一致致的變壓器、、電源插頭和和用當地語言言寫成的說明明書，完成整整機包裝后由由當地經銷商商送到消費者者手中，通過過將定制化工工作推遲到分分銷中心進行行（延遲策略略），實現了了根據不同用用戶需求生產產不同型號產產品目的。這這樣一種生產產組織策略，，稱之為分銷銷中心本地化化（DC-Localization）。并且在產產品設計上做做出了一定變變化，電源等等客戶化需求求的部件設計計成了即插即即用的組件。。第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）改變了以前由由溫哥華的總總機裝配廠生生產不同型號號的產品，保保持大量的庫庫存以滿足不不同需求的情情況。為了達達到98%的訂貨服務目目標，原來需需要7周的成品庫存存量現在只需需要5周的庫存量，一一年大約可以以節(jié)約3000萬美元，電路板板組裝與總裝裝廠之間也基基本實現無庫庫存生產。同時，打印機總裝裝廠對分銷中中心實施JIT供應，以使分分銷中心保持持目標庫存量量（預測銷售售量+安全庫存量））。通過供應應鏈管理，惠惠普公司實現現了降低打印印機庫存量的的目標，服務務水平。通過過改進供應商商管理，減少少了因原材料料供應而導致致的生產不確確定性和停工工等待時間。。效果第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.4延后策略（Postponement）第2節(jié)供應鏈運營模式│供應商管理庫存（VMI）2.2.5多級分銷系統(tǒng)的庫存控制三級庫存供應鏈制造商分銷中心∑Qit零售商零售商零售商…一級庫存二級庫存三級庫存Q1tD1tQ2t…D2t…QntDnt案例：HP打印機分銷庫庫存系統(tǒng)總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元南京路店徐家匯店淮海路店中山工廠蘇州工廠品牌運營商A品牌B品牌C品牌上海代理華北總代北京代理河北代理王府井店SOGO店天津代理物流控制流資金流案例：某品牌牌制衣分銷庫庫存系統(tǒng)從ZARA看供應鏈管理理采購生產庫存銷售ZARA供應商客戶供應商設計“一流的設計、二流的面料、三流的價格”通過快速的產品組織與設計體系來復制時尚;通過高效默契配合的物流加速配送過程;通過少量生產試銷后的銷售情況，把購買的白坯布染色、生產、配送，加速采購與生產過程——少量多款時尚低價;所有這些供應鏈上的環(huán)節(jié)協同起來都圍繞著其品牌的目標客戶在運轉，整個物流體系在全程協同供應鏈計劃體系下運轉，細分為產品上市前的銷售預測、銷售計劃、產品推廣計劃、面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃、配送計劃、庫存計劃、要貨和主動補貨計劃、促銷計劃等。Inditex的CEOCastellano認為:“在時裝界,庫存就像是食品,會很快變質,我們所做的一切便是來減少反應時間?！?/p>

ZARA總部擁有一支支300人的商業(yè)團隊隊，由設計專家、市場分析專家家和采購人員組成；該團隊每年設設計的新產品品將近40000款，公司從中中選擇10000多款投放市場場；該團隊不僅設設計下個季度度的新產品樣樣式，同時還還不斷地更新新當前季度的的產品；產品開發(fā)物流配送專賣店直銷生產制造業(yè)務流程時間成本200人×56周×（1-2）款/周/人＝12000款/年

信息收集

產品討論

產品確定產品設計

交付生產具體內容時間成本買手模式，就就是收集流行行信息和對零零售市場中消消費者需求的的理解，以最最快的反應緊緊跟時尚這樣的團隊模式可可以縮短服裝裝上市時間有利于采購部部門及早安排排生產三位一體的設設計隨時隨時隨時隨時隨時復制時尚設計、調整顏色、剪裁風格、價格銷售分析顧客的反應時尚信息數據庫原料倉儲數據庫z市場專家定價數據庫中類似產品的信息

“公共汽車式”配送模式各種規(guī)格數據剪裁系統(tǒng)每件產品生成條形碼時尚采購專家條形碼的光學讀取工具時尚采購專家情報專員門店經理時裝設計師面料、顏色、款式、價格銷售配送生產設計信息收集客戶供應鏈管理平臺門店配送中心工廠供應商門店調整產品設計銷售門店經理根據據本店產品銷銷售情況和下下周的需求向向總部訂貨。。在最短的時間間內獲得銷售售數據專業(yè)的時尚敏敏銳度+掌握各種精確確度顧客喜好好=預計下一批產產品的設計走走向和銷售數數量顧客反饋生成個性化貨貨單工廠生產配送發(fā)貨銷售分析ZARA對各店長的考考核重點預測準確率、人均均銷售、平均均每平方米的的銷售額或利利潤、增長率率。（國內的的服裝企業(yè)一一般只考核銷銷售額。）庫存降低存貨周轉率=12次/年GAP和H&M在這個過程一般花費3～5個月的時間最新時尚信息設計工廠<3周專賣店專賣店專賣店10～15天每周2次每年設計12000款新產品設計→選料→染整→→剪裁→縫紉→整燙→運送→成品上架，最長只需3周的快速供應體體系。平均設計3～4款/周/人；260人左右的團隊隊一年52周，每年可設設計40000多款；其中約1/4到1/3的款式投產，，即投向市場場的約有12000款；平均每款有5～6種花色，5～7種規(guī)格。替代品的替代代能力永遠“缺貨”的策略略，促促使顧顧客一一看到到自己己喜歡歡的就就買下下。行業(yè)內競爭者現在的競爭能力服裝業(yè)的競爭極為激烈，IT及其所支持的快速供應鏈成為ZARA在同業(yè)競爭中的關鍵手段，ZARA成為服裝業(yè)極速供應鏈的經典。供應商的討價還價能力大約有40％的布料供應來自于內部，剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。購買者的討價還價能力在56個國家，ZARA擁有超過兩千家以上的服裝連鎖店，全部門店都由ZARA公司統(tǒng)一管理。潛在競競爭者者進入入能力力為了提提高服服裝上上架的的速度度，ZARA可謂無無所不不用其其極，，初期期投入入的金金錢與與時間間，都都為后后來的的模仿仿者們們制造造了極極大的的障礙礙。ZARA把大量量精力力放在在預測測買什什么樣樣的布布料以以及買買多少少上服裝的的布料料對于于時尚尚潮流流來說說是一一個非非常重重要的的因素素，款款式可可以在在短時時間內內千差差萬別別，但但面料料的流流行周周期要要遠于于設計計的周周期，，因此此對面面料精精準的的預測測保證證了ZARA產品的的時尚尚元素素。對服裝零零售商商，這這樣是是一種種預防防風險險的好好辦法法，因因為原原材料料失誤誤帶來來的損損失要要比已已經制制作完完工的的服裝裝小得得多。。采購預預測其中40%的布料料是來來自內部公公司、未染色色的布料料。60%來自于于260家供應應商，，多購購買原坯布布和標準化化的半成品品，采用延遲差差異化化策略延遲制制造策略將產品中中有需需求差差異部部分的的生產產盡量量推遲遲以獲獲得更更多有有關差差異部部分的的信息息。迅速應應對市市場上上花色色變換換的潮流，在維持低低庫存存水平平的同同時滿滿足市市場需需求采購模式通過收購或或者兼兼并原原材料料供應應商，，控制制原材材料供供應的的數量量和時時間。。通過兩兩個渠渠道采采購，，一是是從海外購購買，再就就是從從分布布在總部附附近的的260家供應商商處購購買，，每家家供應應商供供應份份額不不超過過4%。在采購中中擁有有話語語權，，驅導導供應應商快快速供供貨；；防止對某一一家供供應商商形成成依賴賴，同同時可可以鼓鼓勵供供應商商競爭爭。分散采采購生產模模式方圓200公里內內，生生產中中心+500家外協協縫制制廠，，以200公里長長的地地下傳傳輸帶帶將其其緊密密相連連。ZARA自己在在西班班牙的的工廠廠負責責ZARA一半的的產能能，另另一半半產能能則外外包給給四百百家OEM廠，當當生產產生產產中心心完成成衣服服的染染色和和剪裁裁后，，加工工好后后的面面料等等通過過傳輸輸帶送送至外外協廠廠縫制制，成成品再再通過過傳輸輸帶送送回生生產中中心熨熨燙和和檢查查，合合格品品最后后由20公里的的傳輸輸帶送送至物物流中中心。在時間間維度度上，，在一一個很很小輻射射范圍內內集成成了染染色、、設計計、裁裁剪和和加工工等功功能，，實現現無縫縫生產產。批量小小速度度快，，準時時化生生產系系統(tǒng)定定制生生產流流程，，使得得整個個生產產過程程緊湊湊而迅迅速。。ZARA在全球球的調調配體體系：：全球球任何何門店店，兩天內送達達！ZARA物流最最基本本的運運作方方式是不管管生產地地點在在哪里里，所所有產產品一一律運運回總總部物物流中中心，，再從從物流流中心心發(fā)往往全球球各連連鎖店店?；贘IT思想ZARA的供貨貨體系系ZARA的存貨貨一般般不超超過下下季度度出貨貨量的的20%，這樣樣的低低存貨貨量和和精確確的庫庫存數數據不不僅大大幅度度的降降低了了庫存存成本本，同同時也也大大大提高高了ZARA的核心心競爭爭力。。利用全球采采購運運輸系系統(tǒng)，使各各個地地區(qū)專專賣店店貨品品上架架的全全過程程最短短只用用10天時間間，全全球各各專賣賣店新新品幾幾乎同步上貨貨。利用小批量多多批次的供貨方方式，每每周兩次次向各地地專營店店進行新新品配送送，銷售售超過兩兩周的滯滯存產品品也會及及時更換換，分析某區(qū)域銷售和庫存信信息，了解該該區(qū)域暢銷銷品和滯銷品特特征，完完善設計。分析訂單，總部提提前做好好生產調調度和配配送事宜宜，以確確保貨物物及時抵抵達。分析終端客戶戶的需求求信息，把握趨趨勢。終終端因為為直接接接觸消費費者，獲獲取的信信息具有有真實性性、典型型性和即即時性。。ZARA的信息網網絡ZARA總部擁有有一整套套完整的的計劃、、采購、、庫存、、生產、、配送、、營銷和和客戶關關系管理理平臺，，遍布全全球的營營銷網點點通過終終端與總總部保持持緊密聯聯系。主要反饋銷售售和庫存存、訂單單信息以以及終端端獲取的的顧客需需求信息息。第3節(jié)供應鏈庫存管理1控制庫存的重要性半成品成品生產原料原料來源內向運輸生產外向運輸成品儲存客戶第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存的重要性3.1.1生產運營中的庫存庫存的類類型：原材料庫庫存在制品庫庫存成品庫存存消耗品庫庫存供應商購買購買倉庫銷售中心批發(fā)商原材料庫存部件庫存在制品庫存成品庫存消耗品庫存制造工廠制造初始裝配最終裝配零售商第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存的重要性3.1.1生產運營中的庫存庫存生產管理問題機器故障廢品設計和工程訂單更改原材料和外協件質量問題交貨延遲缺勤生產過程組織不合理作業(yè)計劃安排不當現場管理混亂需求預測不準確操作方法和定額不科學勞動紀律松弛生產周期長第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存的重要性3.1.2庫存可能掩蓋的問題2庫存控制周轉庫存存(cyclestock)由于批量量生產或或訂貨而而周期性性地形成成的庫存存安全庫存存(safetystock,orbufferstock)為了應付付需求的的不確定定性和供供應的不不確定性性，防止止缺貨損損失而設設置的庫庫存運輸庫存存(pipelineinventory)處于運輸輸過程中中以及停停放在兩兩地之間間的庫存存，取決決于運輸輸時間和和運輸批批量預期庫存存(anticipationinventory)為滿足需需求和供供給的季季節(jié)性波波動而事事先儲備備的庫存存第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.1庫存控制的常用術語存貨單元元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以以區(qū)分和和單獨控控制的品品目(Item)庫存水平平(InventoryPosition)庫存水平平=現有存貨貨+在途訂貨貨-積壓訂單單-已承諾庫庫存－凈庫存凈庫存=現有存貨貨-積壓訂單單安全庫存存恰好在補補充訂貨貨到達之之前的平平均凈庫庫存水平平第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.1庫存控制的常用術語ABC分類法源于帕雷雷托的““關鍵少少數,次要多數數”觀點點,但與質量量管理中中的主次次因素分分析法有有區(qū)別.在庫存控控制中,要從兩方方面分析析因素的的重要性性：占品品種數量量的%和占用金額的的%703503570價值%品種數%ABC第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法20%50%0.80.951.00A類B類C類根據ABC分類表中品目目累計百分數數(％)和平均資金占占用額累計百百分數(％)，進行A、B、C三類商品的分分類。A類：品目累計計百分數為5％~15％，平均資金金占用額累計計百分數為60％~80％；B類：品目累計計百分數為20％~30％，平均資金金占用額累計計百分數為20％~30％；C類：品目累計計百分數為60％~80％，平均資金金占用額累計計百分數為5％~15％。第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法ABC80%60%40%20%020%40%60%80%占資金的比例占品種的比例第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法108070605040209030100108070605040209030100年度貨幣占用量%存貨品種百分比A類C類B類第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法

級別項目ABC控制程度嚴格一般簡單庫存量計算依模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算進出記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法例：某電子商務企企業(yè)保持有10種商品的庫存，有關資料下表所示。為了了對這些庫存商品進行有效效的控制和管管理，該企業(yè)打算根根據商品的投資大小進行分分類。請您用用ABC分類法將這些商品品分為A、B、C三類。商品編號單價/元需求量/件商品編號單價/元需求量/件A4.00300F2.00150B8.001200G6.0040C1.00290H2.00700D2.00140I5.0050E1.0O270J3.002000第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法其ABC分類如下表所示。分

類每類金額(元)庫存品種數百分比(%)占用金額百分比(%)A=B,J15600.002078.7B=H,A,F2900.003014.6C=C,D,E,I,G1330.00506.7第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.2庫存的ABC分類法獨立需求(IndependentDemand)由市場決定的的，不可控的的需求，每個個品目之間的的需求是不相相關的從屬需求(DependentDemand)由其他產品或或品目的需求求決定的，可可以直接計算算出來的需求求第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.3獨立需求與從屬需求AbcdCDBa獨立需求相關需求第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.3獨立需求與從屬需求辦公椅椅爪塑料b塑料c椅罩填充物支架螺絲杠獨立需求相關需求第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.3獨立需求與從屬需求補充庫存的控制機制隨機的獨立需求可控的庫存補充When？監(jiān)視庫存狀態(tài)Howmuch？設置訂貨量庫存狀態(tài)什么時候再訂訂貨（補貨））？一次訂貨的數數量是多少？？第3節(jié)供應鏈庫存管理│控制庫存3.2.4庫存控制的基本問題3經濟訂貨批量經濟訂貨批量量（EOQ）指通過對采購購訂貨成本和和倉儲保管成成本核算，以以實現采購訂訂貨成本和保保管倉儲成本本的總和為最最低的最佳訂訂貨批量。第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.1經濟訂貨批量（EOQ）含義訂貨批量（Q）持有成本（H）訂貨成本（C1）總成本（Ct）5030480510100602403001509016025020012012024025015096246300180802603201927526740024060300總成本庫存持有成本訂貨成本訂貨批量成本最低總成本●EOQ第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.1經濟訂貨批量（EOQ）含義有三大類成本本對庫存決策策起到決定性性的重要作用用，即：訂貨成本庫存存儲成本本缺貨成本第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.2庫存控制系統(tǒng)中的成本存儲成本（（CI）物品存放在庫庫房里引起的的費用。如物物品資金占用用的利息、保保管員的工資資福利、庫房房租金、保險險費、水電費費等等。與存貨單元的的價格成正比比訂貨成本（（CT）處理一筆訂貨貨業(yè)務的平均均成本。只與與訂貨次數有有關。缺貨成本（CB）由于缺貨造成成的損失第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.2庫存控制系統(tǒng)中的成本R=再訂貨點Q=經濟訂貨量LT=提前期LTLTQQQR時間現有庫存量1.收到一次訂貨貨量Q2.開始使用這批批物品3.當物品存量下下降到R,發(fā)出下一次訂訂貨，量為Q4.重復以上循環(huán)環(huán)第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式定量不定期訂貨數量確定訂貨時間不定Q經濟訂貨批量供應間隔期供應間隔期供應間隔期供應間隔期訂貨點安全量LQ第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式基本經濟訂貨貨批量模型基本經濟訂貨貨批量模型的的假設：年需求率以知知，且為常數數;訂貨提前期已已知,且為常量;訂貨費用與批批量無關;庫存費用是庫庫存量的線性性函數;沒有數量折扣扣;不允許缺貨;全部訂貨一次次交付;一次訂貨量無無限制;采用定量訂貨貨系統(tǒng)模型.第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式經濟訂貨批量量公式年度總費用=年度購買費用用+年度訂貨費用用+年度庫存費用用年訂貨費用=年需求量/批量*單位訂訂貨費用年存貨費用=批量/2*單位存貨費用用年購買費用=單價*年需求求量TC：年度總費用用D：需求量C：單價Q：訂貨量S：每次訂貨費費用H：單位庫存費費用TC=DC+(D/Q)S+(Q/2)H第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式訂貨次數＝年年需求量/經濟訂購批量量（經濟訂貨批量）EOQ=年保管費用率*單價一次訂貨費用*年需求量*2第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式例：某公司以單價價為10元每年購入某某產品8000件。每次訂貨貨費用為30元，資金年利利息率為12％，單位庫存存費用按所庫庫存貨物價值值的18％計算。若每每次訂貨的提提前期為2周，試求經濟濟訂貨批量、、最低年總成成本、年訂購購次數和訂貨貨點。第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式H=10×12％＋10×18％＝3元／（件?年）D＝8000件／年S＝30元LT＝2周總成本＝8000××10＋（8000／400）×30＋（400／2）×3＝81200（元）EOQ＝2×8000×303＝400（件）年訂貨次數n＝D／EOQ＝8000／400＝20訂貨點RL＝（D/52）×LT＝8000／52×2＝307.7（件）第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式非即期交貨的的經濟生產（（訂貨）批量量模型主要指陸續(xù)生生產（陸續(xù)到到貨），陸續(xù)續(xù)使用，且生生產速度（到到貨速度）大大于使用速度度的情況?？偝杀?庫存費用+備貨費用=（最大庫存量量/2）*單位庫存費用用+（年需求量/經濟訂貨批量量）*一次備貨費用用訂貨周期(生產周期)供貨間隔期P需求率P生產率P-D生產時間IMAX最大庫存量Q生產量第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式非即期交貨的的經濟訂貨（（生產）批量量模型公式使用速度*生產產提前期最大庫存水平平/2*單位存貨費用用+年需求量/經濟生產批量量*一次訂貨貨成本第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式供應間隔期(循環(huán)時間):經濟生產批量量/使用速度生產周期(運作時間):經濟生產批量量/生產速度最大庫存水平平:經濟生產批量量/生產速度*(生產速度-使用速度)平均庫存水平平:最大庫存水平平/2第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式非即期交貨的的經濟訂貨（（生產）批量量模型公式據預測，市場場每年對某公公司產品的需需求量為20000臺，一年按250個工作日計算算。公司生產產率為每天100臺，生產提前前期為4天。單位產品品的生產成本本為50元，單位產品品的年庫存費費用為10元，每次生產產的生產準備備費用為20元。試求經濟濟生產批量，，年生產次數數、訂貨點u＝D/N＝20000／250＝80臺／日100100-80EPQ＝2×20000×2010＝632（臺）?年生產次數n＝D／EPQ＝20000／632＝31.6訂貨點RL＝u?LT=80×4=320(臺)第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式有數量折扣的的經濟訂貨批批量數量折扣：不同購買水平平會導致不同同價格水平，，在此情況下下總費用就需需考慮購買費費用，即：總費用=庫存費用+訂貨費用+購買費用，對對于該模型，，有以下兩種種情況：第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式庫存費用為常常數在此情況下，，將會有一個個單一的經濟濟訂貨批量，，因而總費用用曲線垂直排排列，確定如如下：計算經濟訂貨貨批量；每單位價格只只在各自的可可行范圍內有有一個經濟訂訂貨批量，因因此各范圍不不重復；如可行經濟訂訂貨批量在最最低價格范圍圍內，即為最最優(yōu)批量；如可行經濟訂訂貨批量在其其它范圍，為為各最低單位位價格的價格格間斷點，則則計算經濟訂訂貨批量總費費用，并比較較它們，其中中最低總費用用對應的數量量就是最優(yōu)訂訂貨批量。第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式EOQ降低價格第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式例：一家大醫(yī)院的的維修部每年年使用大約816箱液體清潔劑劑。訂貨成本本是12元，庫存成本本是每年每箱箱4元，新價目表表標明如下：：請確定最優(yōu)優(yōu)訂貨批量范圍價格／元1-492050-791880-9917100以上16第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式20181716508010070TC70＝14968（元）TC80＝14154（元）TC100＝13354（元）100箱是整個可行行范圍內的最最優(yōu)訂貨批量第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式庫存費用以價價格的%形式表達時每條曲線都有不不同的經濟訂訂貨批量，因因為庫存費用用是價格的%確定的，價格格越低，意味味著庫存費用用越低，經濟濟訂貨批量越越大，故隨著著價格的下降降，各曲線的的經濟訂貨批批量都在較高高經濟訂貨批批量曲線的右右方，其確定定如下：從最低價格開開始，為各價價格范圍計算算經濟訂貨批批量，直到發(fā)發(fā)現可行的經經濟訂貨批量量；如最低單位價價格的經濟訂訂貨批量可行行，即為最優(yōu)優(yōu)訂貨批量；；如不可行，，即在所有較較低價格間斷斷點上計算總總費用，并比比較得出最大大可行經濟訂訂貨批量，與與最低總費用用對應的數量量即為最優(yōu)訂訂貨批量第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式降低價格第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式例：Surge電氣公司每年年用4000個撥動開關。。開關定價如如表所示。每每準備與接收收一次訂貨大大約花費30元，每年的的單位庫存存成本為買買價的40％。確定最最優(yōu)訂貨批批量與年總總成本。范圍價格H1-4990.90.36500-9990.850.341000以上0.80.32第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式EOQ0.8＝2×4000×300.32＝866（個）EOQ0.85＝2×4000×300.34＝840（個）TC840＝3686（元）TC1000＝3480（元）最小成本的訂貨批量為1000個開關。第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式經濟訂購批批量的分段段價格模式式為促進銷售售,很多企業(yè)對對大宗訂貨貨給予優(yōu)惠惠，商品價價格隨批量量的增減而而變化。訂訂貨者在考考慮價格優(yōu)優(yōu)惠時一定定要同時兼兼顧保管費費用和訂貨貨費用。分分段價格模模式的計算算參數:求經濟訂貨貨批量（按按不同價格格計算）分析剔除不不當數據對各價格范范圍的EOQ進行比較分析計算結結果,作出訂貨決決策第3節(jié)供應鏈庫存管理│經濟訂貨批量3.3.3經濟訂貨批量公式某產品年需需求量10000件，訂貨費費用20元/次，保管費費用為單價價的20%，價格變化化情況如下下：經濟訂購批批量的分段段價格模式式例題按1000件訂貨，總總費用比按按666件訂貨節(jié)約約60000多元，故選選1000件做為經濟濟訂購批量量。訂貨量單價EOQ保管費訂購費貨款總費用0----499件500----999件1000件以上

5.00元/件4.50元/件3.90元/件3.90元/件632件666件716件