用業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略–理論框架案例I 中國白色家電制造商–利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長案例II 中國高科技電子公司–為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論開篇語對(duì)于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成在進(jìn)入后進(jìn)行行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)/變化的市場(chǎng)要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對(duì)公司來講十分重要?而事實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價(jià)值增長全世界各行業(yè)價(jià)值增長速度（1988~1998年1,600家企業(yè)的年均增長率）-40%-20%0%20%40%60%120%價(jià)值增長速度

最高/最低增長速度 2/3主體增長速度

平均增長速度資料來源：科爾尼公司對(duì)全球1,600家企業(yè)的價(jià)值增長研究金屬加工業(yè)運(yùn)輸業(yè)建筑業(yè)汽車業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)化工業(yè)造紙業(yè)電氣業(yè)食品業(yè)多樣化經(jīng)營行業(yè)石油天然氣及相關(guān)服務(wù)業(yè)零食業(yè)飲料業(yè)公用事業(yè)印刷出版業(yè)娛樂業(yè)電子行業(yè)藥品化妝品和保健業(yè)金融業(yè)注：以市值增長為準(zhǔn)科爾尼的“成長25.000數(shù)據(jù)庫”全球25,000家公司：歐洲>6,400美洲>

9,000亞太>5,600數(shù)據(jù)庫代表98%的全球市值問卷調(diào)查了20個(gè)國家的670位首席執(zhí)行官深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家準(zhǔn)備了80個(gè)案例分析最佳和最差的公司訪談和案例分析科爾尼對(duì)全球53個(gè)國家24個(gè)主要行業(yè)的25,000家企業(yè)過去12年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索可持續(xù)增長的規(guī)律1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對(duì)市值進(jìn)行調(diào)整價(jià)值增長1)行業(yè)平均>行業(yè)平均營收增長行業(yè)平均科爾尼增長矩陣(CAGR1988-1999)“單純”成長企業(yè)

業(yè)績(jī)落后企業(yè)

追求利潤企業(yè)

Q3Q2Q4價(jià)值增長型企業(yè)

Q1“價(jià)值增長型”是科爾尼公司在一項(xiàng)全球性的研究中得出的重要結(jié)論，是科爾尼增長矩陣中的可持續(xù)增長企業(yè)?+>行業(yè)平均<行業(yè)平均<行業(yè)平均價(jià)值增長型企業(yè)通過平衡營收和利潤的增長，價(jià)值增長型企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長價(jià)值增長型企業(yè)的股東價(jià)值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)則為12.8%13.8%–2.7%科爾尼增長矩陣(1989-1999)Q3Q4Q1Q2價(jià)值增長營收增長營收價(jià)值18.0%21.5%3.6%–3.6%4.1%12.8%單純成長型價(jià)值增長型業(yè)績(jī)落后型追求利潤型象限里的公司比例x%19%47%14%20%9.9%7.0%營收價(jià)值營收價(jià)值營收價(jià)值增長的階段段“休整”階階段利潤增長營收增長價(jià)值增長型型企業(yè)的成成長和“休休整”期價(jià)值增長型型企業(yè)的可可持續(xù)增長長軌跡是螺螺旋型的，，他們即使使在“休整整”階段也也始終保持持著增長的的勢(shì)頭Q1Q3Q4Q23年1.5年年9%38%53%價(jià)值增長型型企業(yè)在““休整期””中通過整整合、重組組和戰(zhàn)略性性調(diào)整來恢恢復(fù)平衡，，重新回到到價(jià)值增長長返回價(jià)值增增長較成功功的公司以以“單純?cè)鲈鲩L型”居居多，而“追求利潤潤型”通常常難以成功功隨著中國市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐逐步發(fā)展完完善和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激烈烈，中國企企業(yè)在創(chuàng)造造可持續(xù)增增長方面也也面臨著更更加巨大的的挑戰(zhàn)主要產(chǎn)業(yè)均均進(jìn)入開放放性全面競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)許多過去高高增長市場(chǎng)場(chǎng)（如家電電、電子））需求趨于于飽和不少成功企企業(yè)當(dāng)業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)到一定定平臺(tái)后，，感到無法法繼續(xù)保持持以往的高高增長速度度，更容易易落入“舒舒適地帶””的陷阱，，減緩成長長步伐多元化和收收購兼并在在整合上所所遇到的艱艱難和低成成功率使許許多企業(yè)躊躊躇不前國有企業(yè)正正在進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，即擺擺脫傳統(tǒng)計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶帶來的包袱袱;但在在尋求未來來發(fā)展增長長點(diǎn)面臨挑挑戰(zhàn)，特別別是處于傳傳統(tǒng)行業(yè)方方面的大型型國企企業(yè)有多種種增長策略略可供選擇擇，而如何何選擇是關(guān)關(guān)鍵有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份份額隨市場(chǎng)而增增長發(fā)展新業(yè)務(wù)務(wù)垂直一體化化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張張與自身能力力相關(guān)的擴(kuò)擴(kuò)張企業(yè)首先需要制定增增長策略，，這個(gè)策略略要能夠回回答兩個(gè)關(guān)關(guān)鍵問題市場(chǎng)增長市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛潛在競(jìng)爭(zhēng)者者投資建立防防止新競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者進(jìn)入市市場(chǎng)的障礙礙保持成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資資新的增長長機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成成長機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和和服務(wù)尋找合作伙伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特特殊需求策略分析總的策略方方向近期經(jīng)營舉舉措企業(yè)位置在在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)?市場(chǎng)和增長長策略第一個(gè)關(guān)鍵鍵問題：在在哪里增長長？市場(chǎng)區(qū)域是否應(yīng)該堅(jiān)堅(jiān)持主營業(yè)業(yè)務(wù)?應(yīng)該如何綜綜合平衡在在各個(gè)不同同產(chǎn)品組合合上的經(jīng)營營管理力度度?應(yīng)該著重國國內(nèi)哪個(gè)市市場(chǎng)?是否應(yīng)該考考慮進(jìn)軍國國際市場(chǎng)?應(yīng)從哪個(gè)地地區(qū)開始?市場(chǎng)拓展多元化擴(kuò)張張?jiān)黾邮袌?chǎng)份份額與自身能力力相關(guān)的擴(kuò)擴(kuò)張新的現(xiàn)存的在哪里增長長?產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)新的現(xiàn)有的企業(yè)位置?第二個(gè)關(guān)鍵鍵問題：如如何增長？？合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)發(fā)展企業(yè)位置?外部結(jié)盟并購內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重外向型市場(chǎng)為導(dǎo)向向客戶為中心心如何增長?經(jīng)營重點(diǎn)資源的來源源公司是否應(yīng)應(yīng)靠自身力力量發(fā)展技技術(shù)?公司是否應(yīng)應(yīng)考慮以合合資企業(yè)方方式進(jìn)入其其他行業(yè)?誰是最有吸吸引力的收收購對(duì)象?公司是否應(yīng)應(yīng)考慮與一一個(gè)國際性性集團(tuán)結(jié)盟盟?公司的產(chǎn)品品應(yīng)如何在在市場(chǎng)上獨(dú)獨(dú)樹一幟?技術(shù)是否應(yīng)應(yīng)成為促進(jìn)進(jìn)發(fā)展的原原動(dòng)力還是是從動(dòng)力?企業(yè)可以運(yùn)運(yùn)用一套系系統(tǒng)的方法法來回答這這兩個(gè)問題題實(shí)施確定和評(píng)估估實(shí)現(xiàn)增長長的各種途途徑評(píng)估準(zhǔn)備情情況階段：主要任務(wù)：：評(píng)估核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的的戰(zhàn)略事實(shí)實(shí)信息庫制定公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及及發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)分析能力差差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定外部局局限條件將實(shí)現(xiàn)增長長的途徑排排序，制定定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)具體實(shí)實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃資源管理改革項(xiàng)目管理反饋系統(tǒng)實(shí)施成果:決定“進(jìn)入入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)？”和““退出哪項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)？””就“如何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)”“如如何建立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力””提出建議議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評(píng)估過程:科爾爾尼公司的的模塊方法法確定增長方方式評(píng)估增長的的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃劃和實(shí)施明明確的增長長戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力力詳盡的戰(zhàn)略略事實(shí)信息息庫遠(yuǎn)景目標(biāo)和和可選擇的的方法的制制定能力差距分分析管理/組織織結(jié)構(gòu)評(píng)估估公司業(yè)務(wù)組組合/建建立母公公司的優(yōu)勢(shì)勢(shì)分析評(píng)估過程細(xì)細(xì)節(jié)模塊描述核心競(jìng)爭(zhēng)力力回顧評(píng)估已建立立的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力確定正在開開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略略事實(shí)信息息庫理解增長要要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要要條件能力差距分分析確定有較大大發(fā)展?jié)摿αΦ尿?qū)動(dòng)力力確定能力差差距建立母公司司優(yōu)勢(shì)評(píng)估估從公司角度度確定增長長的方式領(lǐng)域確定可選擇擇的增長方方式評(píng)估增長機(jī)機(jī)會(huì)成熟度度遠(yuǎn)景目標(biāo)確確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增增長目標(biāo)制定增長的的可能方式式管理評(píng)估評(píng)估公司文文化/準(zhǔn)備備情況/發(fā)發(fā)展所需技技巧理解公司的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是評(píng)估估的一個(gè)起起點(diǎn)一種組織能力，這種能力力是通過對(duì)對(duì)下述技巧巧、價(jià)值、、流程和技技術(shù)的綜合合學(xué)習(xí)及運(yùn)運(yùn)用獲得的的決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否成成功的關(guān)鍵鍵性因素能夠顯著地地為客戶帶帶來收益或或節(jié)約成本本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比，公公司具有獨(dú)獨(dú)特性，而而且難以模模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力力的定義核心競(jìng)爭(zhēng)力力是超越其其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的一個(gè)個(gè)重要優(yōu)勢(shì)勢(shì)所在幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力力舉例:競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力力確認(rèn)過程程公司各專家家小組與公公司各部門門各級(jí)人員員進(jìn)行多次次討論會(huì)明確未來成成功的基礎(chǔ)礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)基基礎(chǔ)的特征征列出競(jìng)爭(zhēng)力力競(jìng)爭(zhēng)力排序序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列列出核心因因素并對(duì)各各競(jìng)爭(zhēng)力排排序核心小組從關(guān)鍵性、、獲益顯著著性、獨(dú)特特性等方面面進(jìn)行嚴(yán)格格的外部確確認(rèn)進(jìn)行最后一一輪內(nèi)部討討論會(huì)，以以修正最后后發(fā)現(xiàn)在完全理解解公司自身身的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力以后后，公司應(yīng)應(yīng)該集中發(fā)發(fā)展其遠(yuǎn)景景目標(biāo)，也也就是說，，它將來想想成為什么么樣的公司司價(jià)值創(chuàng)造我們?cè)O(shè)計(jì)和和能夠創(chuàng)造造的未來可接受的未未來現(xiàn)在過去反向考慮時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略增長長途徑的深深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略略事實(shí)信息息庫為制定定可供選擇擇的發(fā)展方方式奠定了了堅(jiān)實(shí)的基基礎(chǔ)1.0了解市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟(jì)形形式產(chǎn)品利潤率率顧客獲益性性3.0評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的定位位經(jīng)濟(jì)成本本定位差異性因因素戰(zhàn)略定位位“在哪里競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)”參與戰(zhàn)略略-現(xiàn)在在-未來來“如何競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)”內(nèi)部行動(dòng)動(dòng)外部行動(dòng)動(dòng)未來技術(shù)術(shù)的發(fā)展展如何影影響市場(chǎng)場(chǎng)？什么產(chǎn)品品在創(chuàng)造造或減少少價(jià)值？？具體數(shù)數(shù)量有多多大？哪些顧客客在創(chuàng)造造或減少少價(jià)值？？具體數(shù)數(shù)量有多多大？增長率如如何？各各細(xì)分市市場(chǎng)需求求的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)力力是什么么？顧客需求求是什么么？需求求模式如如何變化化？公司的單單位成本本與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相相比是否否有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力?產(chǎn)生差異異性的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力是是什么，，公司與其其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手有什什么差異異？評(píng)估問題題戰(zhàn)略事實(shí)實(shí)信息庫庫能夠提提供:為發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的設(shè)設(shè)計(jì)和評(píng)評(píng)估提供供方向和和內(nèi)容決策帶來來的即時(shí)時(shí)影響范圍3.競(jìng)爭(zhēng)定位技術(shù)產(chǎn)品利潤潤率顧客獲益益率需求變化化/驅(qū)動(dòng)動(dòng)力顧客需求求成本定位位差異性因因素2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)態(tài)1.0市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)顧客需求求PUDSortAirRoad評(píng)估結(jié)果果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息息庫進(jìn)行行分析和和評(píng)估：：示意使用一系系列指標(biāo)標(biāo)，將公公司的能能力和資資源的準(zhǔn)準(zhǔn)備情況況與行業(yè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先廠商進(jìn)進(jìn)行比較較和評(píng)估估增長前景景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)范圍市場(chǎng)定位位資源狀況況競(jìng)爭(zhēng)力狀狀況領(lǐng)導(dǎo)模式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)術(shù)企業(yè)文化化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)礎(chǔ)12345評(píng)分高低客戶公司司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略可可用母公公司的各各類優(yōu)勢(shì)勢(shì)以及它它們對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)部門門適用度度加以驗(yàn)驗(yàn)證母公司協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)母公司風(fēng)風(fēng)格成本營業(yè)額競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略計(jì)劃劃財(cái)務(wù)控制制業(yè)務(wù)組合合母公司優(yōu)優(yōu)勢(shì)來源源是否相稱稱?供討論業(yè)務(wù)剝離離會(huì)帶來來附加價(jià)價(jià)值嗎?如果母公公司缺乏乏或沒有有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，可可通過將將業(yè)務(wù)出出售以創(chuàng)創(chuàng)造更高高價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)獨(dú)立存在在時(shí)對(duì)X的價(jià)值該業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)Y，一家能給給該業(yè)務(wù)務(wù)帶來更更大協(xié)同同效益的的母體公公司的價(jià)價(jià)值考慮到業(yè)業(yè)務(wù)組合合的協(xié)同同效益時(shí)時(shí)該業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)X的價(jià)值由X的其他業(yè)業(yè)務(wù)帶來來的協(xié)同同效益由Y的其他業(yè)業(yè)務(wù)帶來來的協(xié)同同效益示意0%10%20%30%50%40%資料來源源:與與670家國際領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司司首席執(zhí)執(zhí)行官訪訪談?wù){(diào)查查1)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的才才能和理理念2)戰(zhàn)略的缺缺乏3)運(yùn)營和能能力的缺缺陷4)缺乏吸引引力的法法規(guī)環(huán)境境5)對(duì)客戶情情況缺乏乏了解6)景氣循環(huán)環(huán)處于下下滑階段段產(chǎn)品周期期處于下下降階段段電子交易易的停滯滯不前首席執(zhí)行行官認(rèn)為為阻礙持持續(xù)創(chuàng)造造價(jià)值的的原因在進(jìn)行擴(kuò)擴(kuò)張和變變革的同同時(shí)，企企業(yè)同時(shí)時(shí)需要有有相應(yīng)的的組織（（包括結(jié)結(jié)構(gòu)、流流程和支支撐系統(tǒng)統(tǒng)）來支支持保證證企業(yè)可可持續(xù)性性的發(fā)展展因此，企企業(yè)還必必須著眼眼于全方方位的角角度，力力求整體體戰(zhàn)略與與組織和和運(yùn)營的的協(xié)調(diào)一一致架構(gòu)系統(tǒng)流程整體戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管管理人事與財(cái)財(cái)務(wù)管理理信息、資資源管理理配置組織運(yùn)營在組織上上，總部部的定位位應(yīng)同企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展相吻合合控股型公司經(jīng)營型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營性整合程度職能型公司高業(yè)務(wù)組合多元化程度確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向下的組織結(jié)構(gòu)模式而總部定定位可以以根據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來分分析和確確定職能型經(jīng)營者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)獻(xiàn)股東價(jià)值值戰(zhàn)略的廣泛,全全方位位的職能能限于戰(zhàn)略略和運(yùn)營營的強(qiáng)強(qiáng)運(yùn)營業(yè)績(jī)績(jī)運(yùn)營效率率(如如質(zhì)量)運(yùn)營的限于生產(chǎn)產(chǎn)的廣泛,全全方位位的職能能總部干預(yù)預(yù)度總部?jī)r(jià)值值定位總部對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)單元元的影響響總部人員員角色總部職能能業(yè)務(wù)單元元職能業(yè)務(wù)單元元的職責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)相似似性多樣化單一控股公司司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定定者高度相關(guān)關(guān),且且具協(xié)同同效果的的分公司司業(yè)務(wù)多元化且且不相關(guān)關(guān)的分公公司業(yè)務(wù)務(wù)示例目標(biāo)與戰(zhàn)略保保持一致致價(jià)值的創(chuàng)創(chuàng)造與實(shí)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金金字塔分分析方法法愿景戰(zhàn)略流程評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造造戰(zhàn)略和和統(tǒng)一的衡衡量體系系+統(tǒng)一業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估體體系=公司戰(zhàn)略略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估/激勵(lì)機(jī)制制制定業(yè)績(jī)目目標(biāo)反饋發(fā)展計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估激勵(lì)機(jī)制制工作描述述主要任務(wù)務(wù):設(shè)計(jì)主要要流程設(shè)計(jì)主要要表格:目標(biāo)管理理持股計(jì)劃劃目標(biāo)企業(yè)并最最終必須須建立一一個(gè)統(tǒng)一一的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估及及激勵(lì)體體系以保保持個(gè)人人行為和和公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的一致致性，并并且為公公司創(chuàng)造造更高的的價(jià)值企業(yè)通過過均衡戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可持續(xù)續(xù)增長增長行動(dòng)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)術(shù)的增長步驟驟影響的時(shí)間增長步驟示例發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力解決結(jié)構(gòu)性障障礙利用核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略平臺(tái)突破職能性瓶瓶頸產(chǎn)品質(zhì)量和服服務(wù)質(zhì)量的明明顯改進(jìn)銷售的突擊挖掘成本改進(jìn)進(jìn)的潛力實(shí)施新的銷售售概念新的定位電子商務(wù)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)流程調(diào)整評(píng)價(jià)和激激勵(lì)體系確定新的市場(chǎng)場(chǎng)革新產(chǎn)品和市市場(chǎng)在新的空間創(chuàng)創(chuàng)新部分地重新定定義核心業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)品組合的重重新確定延伸核心業(yè)務(wù)務(wù)和市場(chǎng)強(qiáng)化價(jià)值取向向有目標(biāo)的兼并并可持續(xù)增長?。】蛻舾呖萍茧娮庸景咨译娭圃煸焐虈抑袊袊鉀Q的關(guān)鍵問問題充分利用核心心競(jìng)爭(zhēng)力選擇進(jìn)入和退退出的業(yè)務(wù)建立增長的基基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)動(dòng)增長拓展核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力選擇增長的模模式和方式(哪里增長長和怎樣增長長)我們將通過客客戶的案例來來具體闡述這這些問題案例I中國高科技電電子公司—為增長奠定堅(jiān)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)概述:為為中國的一家家高科技企業(yè)業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最最成功的高科科技公司之一一隨著技術(shù)發(fā)展展周期變得越越來越短，該該客戶的主要要產(chǎn)品變得過過時(shí)陳舊，并并在競(jìng)爭(zhēng)中逐逐步被擠出市市場(chǎng)在喪失技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情情況下，客戶戶X被迫減少信息息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方方面的投入，，成為了一家家主要從事分分銷的公司公司的最高管管理層認(rèn)識(shí)到到公司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展必須首首先開發(fā)一項(xiàng)項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略科爾尼公司受受客戶X和其潛在投資資者(國際金金融公司)的的委托，協(xié)助助制定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)組合，確確定發(fā)展方向向客戶情況項(xiàng)目組需要解解決的主要問問題對(duì)于X公司而言，應(yīng)應(yīng)制定什么樣樣的目標(biāo)/比比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最最大潛力是什什么？為改進(jìn)進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)應(yīng)采取那些行行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝剝離?如果仍存在差差距還存在哪哪些潛在的機(jī)機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域？X需要那些資源源和能力，如如何建立這些些能力和實(shí)施施戰(zhàn)略？客戶X是中國國一家經(jīng)營多多元化的高科科技企業(yè)電工、電子及及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的的信息技術(shù)企企業(yè)之一，曾曾在中國電子子百強(qiáng)名列前前茅客戶X經(jīng)營多元化，，擁有54家家全資公司和和合資公司，，4家國外分分公司原有核心業(yè)務(wù)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的的核心業(yè)務(wù)逐逐年下降，被被其他業(yè)務(wù)所所取代示意盈利能力也停停滯不前，收收入甚至在98年有明顯顯滑坡集團(tuán)收入和利利潤(1995-1998)利潤收入指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范圍圍內(nèi)，一些非非核心業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)利潤造成了了負(fù)面影響利潤占總收入的百百分比100%50%0%電工、電子及及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)客戶X2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理理層為企業(yè)增增長制定了遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”我們通過制定定一套系統(tǒng)的的方案來協(xié)助助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定定位取舍哪些業(yè)務(wù)務(wù)？評(píng)估機(jī)會(huì)和能能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型型的制定制定業(yè)務(wù)模型型評(píng)估核心業(yè)務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)分析我們對(duì)關(guān)鍵問問題進(jìn)行了研研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前前的表現(xiàn)如何何，改進(jìn)后結(jié)結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什什么新的機(jī)會(huì)會(huì)來減少差距距?該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是是否能實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要要撤資以更好好地利用現(xiàn)有有資源?對(duì)客戶所在業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)的吸吸引力及客戶戶自身的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力進(jìn)行了了深入的分析析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:我們確認(rèn)了各各業(yè)務(wù)存在的的問題，提出出了改進(jìn)的方方案來幫助企企業(yè)的增長在高端照明燈燈具和配線市市場(chǎng)最低的市市場(chǎng)份額減緩的高端市市場(chǎng)增長低盈利性(比比市場(chǎng)平均毛毛利低3%，，還不到市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者毛利利率的一半)在整個(gè)照明燈燈具和配線市市場(chǎng)低市場(chǎng)份份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦浦和奇勝相比比不具優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品推出周周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影影響房地產(chǎn)投投資和建筑更更新，尤其是是在高端市場(chǎng)場(chǎng)過去只關(guān)注高高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)在整整個(gè)市場(chǎng)上只只占很小份額額且增長速度度慢于低端市市場(chǎng)從合資伙伴獲獲得的原材料料成本過高同松下合作加加速新產(chǎn)品推推出獲減少產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)周期期更新滬光廠設(shè)設(shè)備抓住中低低端市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)同松下合作加加速新產(chǎn)品推推出獲減少產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)周期期同松下協(xié)商增增加本地采購購進(jìn)入高利潤率率產(chǎn)品市場(chǎng)如如外部照明和和節(jié)能燈具示例我們制定了改改進(jìn)后的業(yè)務(wù)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改改進(jìn)之后，我我們的客戶仍仍無法達(dá)到預(yù)預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可可考慮撤資或或股權(quán)出讓管理這樣的一一個(gè)多元化企企業(yè)難度很大大，特別是某某些市場(chǎng)已趨趨飽和，產(chǎn)品品生命周期已已趨衰退階段段，并無法與與客戶X的長長期方向相吻吻合的情況下下在我們?cè)u(píng)估的的基礎(chǔ)上，三三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以以考慮撤資撤資決定需要要建立在各業(yè)業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢貢獻(xiàn)資金的能能力以及其可可能的市場(chǎng)出出售價(jià)值的基基礎(chǔ)上對(duì)不良資產(chǎn)的的撤資將使資資金更加靈活活地被利用到到協(xié)助其它戰(zhàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的的成長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場(chǎng)指數(shù)級(jí)增增長高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功功的信息技術(shù)術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)管制放松松出現(xiàn)的威脅脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施施集團(tuán)改進(jìn)措施施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評(píng)評(píng)估了其他的的一些增長方方案來縮小現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)之間間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組組的實(shí)施增強(qiáng)強(qiáng)了該客戶對(duì)對(duì)投資者的吸吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)在實(shí)施施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重重組之后連續(xù)續(xù)上漲重組項(xiàng)目開始始啟動(dòng)案例II中國白色家電電制造商—利用和擴(kuò)展核核心能力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長客戶Y業(yè)務(wù)成成績(jī)突出，是是中國白色家家電的市場(chǎng)先先鋒之一以每年53%的增長率在在十年內(nèi)成長長了70倍名列全國“最最暢銷白色家家電品牌”之之一全國盈利最佳佳的白色家電電廠商之一客戶Y在新世世紀(jì)的目標(biāo)是是在2005年業(yè)務(wù)收入入增長四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年年計(jì)劃55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場(chǎng)份額收入這就意味著所所有業(yè)務(wù)組合合都要達(dá)到一一個(gè)雄心勃勃勃的目標(biāo)2005年1999年預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額額和收入但是，該公司司所面臨的挑挑戰(zhàn)也將是前前所未有的未來“翱翔”-(可持續(xù)的成成長)90年代初期-90年代末期“起飛”1989-90年代初期“生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和和市場(chǎng)擴(kuò)展展成為全球白白色家電的的領(lǐng)先企業(yè)業(yè)？科技水平的的障礙在服務(wù)和質(zhì)質(zhì)量方面觀觀念的轉(zhuǎn)變變市場(chǎng)營銷，，擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)能力和開開發(fā)新產(chǎn)品品需要大量量資金投入入融資和資本本管理的創(chuàng)創(chuàng)新管理人才的的招募和培培養(yǎng)一個(gè)更明確確的藍(lán)圖？？一個(gè)清晰的的，始終如如一的品牌牌定位?技術(shù)在公司司發(fā)展中應(yīng)應(yīng)扮演的角角色?組織擴(kuò)大后后的復(fù)雜性性？業(yè)務(wù)和投資資提案的優(yōu)優(yōu)先次序？？管理人才的的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營?客戶Y的發(fā)展階段段當(dāng)前最根本本的問題在在于客戶Y是否能通過過現(xiàn)有的市市場(chǎng)定位來來實(shí)現(xiàn)其目目標(biāo)130160190190250280在不同的市市場(chǎng)發(fā)育及及客戶Y競(jìng)爭(zhēng)力的情情形下，客客戶Y2005年銷售收入入預(yù)測(cè)客戶Y占中國白色色家電市場(chǎng)場(chǎng)的份額白色家電市市場(chǎng)年增長長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億億元)目前所占分分額注釋：(1)1998年中中國家電市市場(chǎng)增長率率資料來源：：中國輕工工業(yè)協(xié)會(huì)，，中國世界界經(jīng)濟(jì)咨詢?cè)兎?wù)公司司，科爾尼尼公司分析析要達(dá)到200億的目目標(biāo)，客戶戶Y需要至少在在市場(chǎng)份額額上有成倍倍增長高于此線情情形能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)200億億元以上銷銷售收入目前情況初步估算客戶Y的業(yè)業(yè)務(wù)組合——各業(yè)業(yè)務(wù)所面臨臨的挑戰(zhàn)不不盡相同

到2005年的市場(chǎng)份額增增長(百分點(diǎn))主要挑戰(zhàn):面對(duì)激烈的的國內(nèi)外競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)場(chǎng)的緩慢增增長，為什什么獨(dú)有客客戶Y能增加市場(chǎng)場(chǎng)份額？主要挑戰(zhàn)：：需要在這一一規(guī)模較小小的市場(chǎng)投投入多大資資源-相相對(duì)于其其他產(chǎn)品面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：：如何擴(kuò)大市市場(chǎng)，從而而利用好現(xiàn)現(xiàn)有能力？？主要挑戰(zhàn)：：在規(guī)模較大大的市場(chǎng)中中的份額怎怎樣能大幅幅度增大？？+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)A到2005的市場(chǎng)規(guī)模模增長(年年均增長率率)業(yè)務(wù)D+10+15+5市場(chǎng)逐步走走向寡頭壟壟斷，迫使使一些廠家家退出市場(chǎng)場(chǎng)最大的五家家生產(chǎn)商所所占市場(chǎng)份份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶寶我們對(duì)客戶戶Y組織結(jié)結(jié)構(gòu)的評(píng)估估也反映了了將來企業(yè)業(yè)增長所面面臨的內(nèi)部部挑戰(zhàn)過于講求““以人為本本”造成組組織缺乏系系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)構(gòu)過于保守而而錯(cuò)失對(duì)某某些企業(yè)成成長的機(jī)會(huì)會(huì)過于專注單單一產(chǎn)品使使客戶Y在在行業(yè)整合合的浪潮中中處于劣勢(shì)勢(shì)更傾向于““自力更生生”或“合合資”的方方式，而未未采用主動(dòng)動(dòng)的兼并來來擴(kuò)張更注重對(duì)內(nèi)內(nèi)部因素(技術(shù)、生生產(chǎn)等)的的改進(jìn)，相相對(duì)忽略了了外向因素素(市場(chǎng)營營銷、品牌牌推廣等)客戶Y需要要首先根據(jù)據(jù)市場(chǎng)吸引引力和客戶戶Y的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力來鑒別別關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力力高高低主要考慮因因素：市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手差異化程程度公司形象管理人員的的素質(zhì)主要考慮因因素：市場(chǎng)容量成長速度生命周期中中的位置競(jìng)爭(zhēng)程度要求投資力力度利潤情況市場(chǎng)進(jìn)入難難度及障礙礙低DECBAF市場(chǎng)吸引力力圓的大小代代表各業(yè)務(wù)務(wù)市場(chǎng)的規(guī)規(guī)模注：A：主營洗衣機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品品B：主營洗衣機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品品C：非洗滌類白白色家電D：非洗滌類白白色家電E：非洗滌類白白色家電F：非洗滌類白白色家電其他：非白白色但工業(yè)業(yè)洗滌產(chǎn)品品研發(fā)(洗衣衣機(jī))3422222消費(fèi)者關(guān)系系5444311分銷網(wǎng)絡(luò)5543311品牌4344322利用現(xiàn)有能能力的潛在在改進(jìn)業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)H業(yè)務(wù)I與主產(chǎn)品A&B的協(xié)同優(yōu)勢(shì)勢(shì)/公司發(fā)展展能力總體4543322市場(chǎng)規(guī)模55522331低5高我們?cè)u(píng)估了了不同業(yè)務(wù)務(wù)利用現(xiàn)有有的優(yōu)勢(shì)和和能力而改改進(jìn)的潛力力示意改進(jìn)潛力較較大根據(jù)對(duì)核心心業(yè)務(wù)能力力的分析設(shè)設(shè)計(jì)了最佳佳企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的組合相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力力高高低市場(chǎng)吸引力力低業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E業(yè)務(wù)F通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)進(jìn)保持核心優(yōu)優(yōu)勢(shì)投資品牌確定價(jià)值增值值機(jī)會(huì)，“創(chuàng)創(chuàng)造”新市場(chǎng)場(chǎng)，特別是在在農(nóng)村和二級(jí)級(jí)市場(chǎng)投資改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)量，提高高品牌，擴(kuò)張張和占據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)積極投入產(chǎn)品品質(zhì)量、技術(shù)術(shù)和服務(wù)，提提高競(jìng)爭(zhēng)能力力為未來擴(kuò)張尋尋找兼并、收收購對(duì)象和合合作伙伴盡管競(jìng)爭(zhēng)力高高，但目前市市場(chǎng)規(guī)模較小小，暫時(shí)保持持和進(jìn)行規(guī)模模，但不做進(jìn)進(jìn)一步規(guī)模投投資業(yè)務(wù)F機(jī)會(huì)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)威脅我們對(duì)于每項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)都作出出具體的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析關(guān)鍵戰(zhàn)略問題題如何提高在營營銷、技術(shù)、、創(chuàng)新方面的的競(jìng)爭(zhēng)力？如何充分利用用客戶Y在全自動(dòng)領(lǐng)域域內(nèi)的優(yōu)勢(shì)為為其它產(chǎn)品服服務(wù)？示意在競(jìng)爭(zhēng)分析的的基礎(chǔ)上對(duì)每每項(xiàng)業(yè)務(wù)都提提出了建議在哪里競(jìng)爭(zhēng)？目標(biāo)市場(chǎng)最初針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的二級(jí)區(qū)域市場(chǎng)逐步豐富產(chǎn)品種類向一級(jí)市場(chǎng)滲透主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手初期為區(qū)域性空調(diào)品牌后期同海爾、格力、春蘭等全面競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)？業(yè)務(wù)重點(diǎn)提高技術(shù)水平和質(zhì)量穩(wěn)定性建立和加強(qiáng)銷售隊(duì)伍，尤其重視針對(duì)商用客群的銷售加強(qiáng)品牌及營銷力度，縮小“客戶Y”品牌與空調(diào)產(chǎn)品的距離獲取資源方法認(rèn)真考慮用合并收購的方式擴(kuò)大市場(chǎng)份額考慮用技術(shù)合作或控股合資的方式引進(jìn)和改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量在品牌提升及分銷渠道拓展方面充分利用集團(tuán)力量示例對(duì)于非核心業(yè)業(yè)務(wù)，需要根根據(jù)它們對(duì)公公司整體增長長的影響及相相關(guān)程度而進(jìn)進(jìn)行分析評(píng)估估要點(diǎn)戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸頸產(chǎn)品只包括：：電腦板，電電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意意義產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)將導(dǎo)致：價(jià)格同市場(chǎng)相相比并非最有有效在產(chǎn)品質(zhì)量和和供應(yīng)關(guān)系上上的管理保護(hù)護(hù)分