領導激勵人培訓課件

第六章領導：激勵人領導技能是能夠被傳授和掌握的領導應該是能夠影響他人以達到組織目標的人杰出的領導者能夠結合戰(zhàn)略要旨與有效的人際過程，以形成并實施能產生良好效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略1第六章領導：激勵人領導技能是能夠被傳授和掌握的16.1相關概念愿景——是對組織未來可能和有望達到的前景的設想，它反映出領導者對組織未來的信心26.1相關概念愿景2最好的愿景既是理想的也是獨特的愿景的理想化表示某個完美的標準和對特定價值的明確選擇愿景的獨特性則表明其與眾不同，并激發(fā)起對此的自豪感3最好的愿景既是理想的也是獨特的3領導與管理有效的管理者并不一定是真正的領導者杰出的領導能夠激勵員工克服任何困難，全力實現目標領導者更關心做出重大決策，這些決策可能有悖于傳統(tǒng)，卻更符合人性、更道德、更正確4領導與管理4領導與追隨者能夠獨立思考并積極承擔起實現組織目標的責任掌握對組織有用的技能，工作業(yè)績超過所要求的知道自己對組織貢獻的價值，通過學習，也為自己將來擔當領導角色做好準備5領導與追隨者5權力與領導

權威獎勵權懲罰權

個人魅力

專長

權力

權力的來源6權力與領導權威獎勵權懲罰權個人魅力專長權6.2傳統(tǒng)的領導理論領導特性努力進取領導動機正直自信業(yè)務知識

“感知別人的需要和目標并據此調整領導的方式方法的能力”這種個人技能可能是最重要的76.2傳統(tǒng)的領導理論領導特性“感知別人的需要和目標并據此領導行為任務績效——實現目標群體維系——滿意度決策參與——民主、專制

研究表明：民主的手段得到了大多數人的認可，而獨裁的手段卻有更高的績效8領導行為8績效和維系行為是相互獨立的當一個領導必須有高的任務導向時，也必須同時是員工導向的最有名的領導培訓模式為布萊克和莫頓的領導方格9績效和維系行為是相互獨立的9領導的情景理論坦納鮑姆與施密特模型——管理者的力量、下屬的力量、環(huán)境的力量弗魯姆領導風格模型——強調領導參與決策的程度豪斯的途徑-目標理論——追隨者的個人特征、環(huán)境壓力和追隨者達到工作目標的需求10領導的情景理論106.3當代領導視角領袖魅力型領導“魅力是指遠遠超出一般的尊重、影響、欽佩和信任的，對追隨者的情感具有震撼力的一種力量……有魅力的人是一個偶像化的英雄，是救主彌塞亞，是救世主耶穌……”116.3當代領導視角領袖魅力型領導11富于領袖魅力的領導者有很強的支配力且異常自信，對他們自身信念的道德正義性有強烈的信心他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任并傳遞高度期望值的氛圍12富于領袖魅力的領導者有很強的支配力且異常自信，對他們自身信念變革型領導使人們?yōu)榱巳后w而超越個人利益建立起興奮而富有活力的組織擁有一個愿景并努力傳達他們的愿景通過一致、可靠和堅韌來建立信任他們擁有一個積極的自我認識13變革型領導13變革型領導主要用三種方法制造興奮點：

富于領袖魅力對追隨者給予個性化的關注變革型領導是智力激發(fā)者14變革型領導主要用三種方法制造興奮點：14后英雄型領導有效的領導必須滲透于整個組織，領導者的工作就是在企業(yè)中傳播領導能力領導應創(chuàng)造一個每個人能夠發(fā)現需要做什么并把它做好的環(huán)境，使人們對自己的業(yè)績負責領導應給予人們信任，在他們中創(chuàng)造英雄15后英雄型領導15后英雄型領導的關鍵特點：利用愿景激發(fā)和鼓舞對各層次的員工授權積累并共享內部知識挑戰(zhàn)現狀和不斷創(chuàng)新16后英雄型領導的關鍵特點：16“魅力型領袖好比是‘報時’，致力于建立一個組織好比是‘造鐘’……造鐘，不是報時?！盵美]吉姆柯林斯《基業(yè)長青》17“魅力型領袖好比是‘報時’，致力于建立一個組織好比是‘造鐘’6.4績效激勵

激勵指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力要有效地激勵員工，管理者必須清楚他們希望使員工受激勵后表現出什么行為186.4績效激勵激勵指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)?！?9美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Stei一些關于激勵的定義激勵就是直接影響方向、活力和行為持久性

——艾金森（Atchinson）

激勵就是引導人們的行動目標，并強化這種行動——蓋樂曼（Gellerman）激勵是一種能夠被感知的驅動力和緊張狀態(tài)，促使人們?yōu)榱送瓿赡繕硕扇⌒袆?/p>

——沙特爾（Shartle）激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實現組織目標的意愿

——羅賓斯（Robbins）20一些關于激勵的定義激勵就是直接影響方向、活力和行為持久性2設定目標目標設定理論認為，個體都有鼓舞和指引自身思想和行為的有意識目標什么樣的目標最具激勵性？對于員工應是可接受的富于挑戰(zhàn)性但可實現的應當是具體的、可量化的和可衡量的

21設定目標21注意——群體成員之間的相互協(xié)作對群體的績效至關重要時，個體的績效目標就可能無效因為追求個體目標會產生競爭而降低合作，所以如果合作是成功的關鍵，那么績效目標要根據群體的需要來設定22注意——22強化績效

1911年，心里學家愛德華·桑代克（EdwardThorndike）系統(tǒng)提出了效果法則，即產生正結果的行為會重復出現。行為正強化或負強化相同行為會重復出現

懲罰或自然消退相同行為不太可能重復出現

行為的結果23強化績效行為正強化或負強化相同行為會懲罰或自然消退相同行為期望理論

努力

績效

結果

期望期望概率通過自身努力實現績效目標的可能性對績效導致結果的可能性的認識

效價個體對結果的主觀評價24期望理論努力績效結果期望期望概率通過自身努理解人的需要馬斯洛的需要層次理論

生理

安全

社交尊重自我實現25理解人的需要生理安全社交尊重自我實現25生理的需要食物、水、性和住所的需要安全的需要保護自己不受威脅和侵害的需要社交的需要友誼、情感、歸屬感及愛的需要尊重的需要自立權、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需要自我實現的需要發(fā)揮自身潛力和最大限度地實現理想26生理的需要食物、水、性和住所的需要26奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論生存（Existence）—所有物質和生理的需要聯(lián)系（Relatedness）—與他人的聯(lián)系以及在相互交流思想和感情的過程中獲得滿足發(fā)展（Growth）—激勵員工創(chuàng)造性地、有效地改變自身和環(huán)境27奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論27麥克利蘭的需要理論成就—對成就的強烈愿望和對成功及目標實現的執(zhí)著歸屬—被他人喜歡的強烈愿望權利—影響和控制他人的愿望28麥克利蘭的需要理論28具有強烈成就需要的人具有三種性格特征謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標喜歡通過自己的努力解決問題希望盡快得到工作績效的反饋29具有強烈成就需要的人具有三種性格特征謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標2設計激勵性工作外在強化是來自老板、企業(yè)或他人的對高績效員工的獎勵內在報酬就是員工直接從工作本身獲得的報酬內在報酬是創(chuàng)造性激勵的基礎如工作輪換、擴大化與豐富化等30設計激勵性工作30赫茲伯格的雙因素理論哈克曼和奧爾德曼工作設計模型核心工作特性技術多樣性任務同一性任務重要性自主性反饋31赫茲伯格的雙因素理論核心工作特性技術多樣性31授權

一個授權的工作環(huán)境給員工提供了——

出色執(zhí)行任務的必要信息如何使用信息和如何工作的知識使其能夠控制自身工作的決策權利按所做貢獻應獲得的報酬32授權32實現公平評估公平:自己的產出/投入？他人的產出/投入？恢復公平公平過程當員工認為程序公平時，更可能支持決策、決策者和組織33實現公平33心理契約

組織提供的收益組織承諾的收益

員工做出的貢獻

員工承諾的貢獻與34心理契約組織提供的收益組織承諾的收益員工做出的貢獻員工

你可以為提供如下協(xié)議的公司工作——

如果你具有我們所需要的技能，你通過應用這些技能使公司獲得成功，而且一貫地遵守我們的價值觀，那么我們將給你提供一個具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境來支持你的發(fā)展，并為你所做出的貢獻提供豐厚而公平的報酬。35你可以為提供如下協(xié)議的公司工作——35工作滿意度工作生活質量（qualityofworklife,QWL）計劃就是給員工創(chuàng)造一個提高福利和滿意度的工作條件QWL的總目標就是滿足員工的所有需要

36工作滿意度36QWL——安全和健康的環(huán)境能發(fā)揮人們潛力的工作個人發(fā)展和安全的機會一個培養(yǎng)自我認可、脫離成見、社交氛圍和向上發(fā)展的社會環(huán)境法制化、個人隱私權、異議的權利和適宜的過程對個人休閑和家庭需求造成最小侵害的工作角色充足和公平的薪酬有社會責任感的組織行為37QWL——37美國世通公司及安然公司驚爆假賬丑聞以后，西方學者對領導者的誠信問題進行了反思，誠信領導問題得到了理論界和實務界的廣泛關注。正如Avolio等（2004）所言，“當今組織面臨的獨特壓力呼喚一種新的領導方式，來恢復員工基本的信心、希望、樂觀、韌性以及意義感等”。于是，以領導者的自我意識和內化道德觀為核心成分的誠信領導理論便應運而生，誠信領導者被視為肩負組織乃至整個社會倫理責任的人。38美國世通公司及安然公司驚爆假賬丑聞以后，西方學者對領導者的誠誠信領導從何而來，即什么因素造就誠信領導誠信領導如何開發(fā)，即領導者如何做出誠信決策、如何以誠信道德的方式來行動以及如何長期保持誠信道德行為誠信領導帶來什么，即誠信領導的結果39誠信領導從何而來，即什么因素造就誠信領導39第六章領導：激勵人領導技能是能夠被傳授和掌握的領導應該是能夠影響他人以達到組織目標的人杰出的領導者能夠結合戰(zhàn)略要旨與有效的人際過程，以形成并實施能產生良好效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略40第六章領導：激勵人領導技能是能夠被傳授和掌握的16.1相關概念愿景——是對組織未來可能和有望達到的前景的設想，它反映出領導者對組織未來的信心416.1相關概念愿景2最好的愿景既是理想的也是獨特的愿景的理想化表示某個完美的標準和對特定價值的明確選擇愿景的獨特性則表明其與眾不同，并激發(fā)起對此的自豪感42最好的愿景既是理想的也是獨特的3領導與管理有效的管理者并不一定是真正的領導者杰出的領導能夠激勵員工克服任何困難，全力實現目標領導者更關心做出重大決策，這些決策可能有悖于傳統(tǒng)，卻更符合人性、更道德、更正確43領導與管理4領導與追隨者能夠獨立思考并積極承擔起實現組織目標的責任掌握對組織有用的技能，工作業(yè)績超過所要求的知道自己對組織貢獻的價值，通過學習，也為自己將來擔當領導角色做好準備44領導與追隨者5權力與領導

權威獎勵權懲罰權

個人魅力

專長

權力

權力的來源45權力與領導權威獎勵權懲罰權個人魅力專長權6.2傳統(tǒng)的領導理論領導特性努力進取領導動機正直自信業(yè)務知識

“感知別人的需要和目標并據此調整領導的方式方法的能力”這種個人技能可能是最重要的466.2傳統(tǒng)的領導理論領導特性“感知別人的需要和目標并據此領導行為任務績效——實現目標群體維系——滿意度決策參與——民主、專制

研究表明：民主的手段得到了大多數人的認可，而獨裁的手段卻有更高的績效47領導行為8績效和維系行為是相互獨立的當一個領導必須有高的任務導向時，也必須同時是員工導向的最有名的領導培訓模式為布萊克和莫頓的領導方格48績效和維系行為是相互獨立的9領導的情景理論坦納鮑姆與施密特模型——管理者的力量、下屬的力量、環(huán)境的力量弗魯姆領導風格模型——強調領導參與決策的程度豪斯的途徑-目標理論——追隨者的個人特征、環(huán)境壓力和追隨者達到工作目標的需求49領導的情景理論106.3當代領導視角領袖魅力型領導“魅力是指遠遠超出一般的尊重、影響、欽佩和信任的，對追隨者的情感具有震撼力的一種力量……有魅力的人是一個偶像化的英雄，是救主彌塞亞，是救世主耶穌……”506.3當代領導視角領袖魅力型領導11富于領袖魅力的領導者有很強的支配力且異常自信，對他們自身信念的道德正義性有強烈的信心他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任并傳遞高度期望值的氛圍51富于領袖魅力的領導者有很強的支配力且異常自信，對他們自身信念變革型領導使人們?yōu)榱巳后w而超越個人利益建立起興奮而富有活力的組織擁有一個愿景并努力傳達他們的愿景通過一致、可靠和堅韌來建立信任他們擁有一個積極的自我認識52變革型領導13變革型領導主要用三種方法制造興奮點：

富于領袖魅力對追隨者給予個性化的關注變革型領導是智力激發(fā)者53變革型領導主要用三種方法制造興奮點：14后英雄型領導有效的領導必須滲透于整個組織，領導者的工作就是在企業(yè)中傳播領導能力領導應創(chuàng)造一個每個人能夠發(fā)現需要做什么并把它做好的環(huán)境，使人們對自己的業(yè)績負責領導應給予人們信任，在他們中創(chuàng)造英雄54后英雄型領導15后英雄型領導的關鍵特點：利用愿景激發(fā)和鼓舞對各層次的員工授權積累并共享內部知識挑戰(zhàn)現狀和不斷創(chuàng)新55后英雄型領導的關鍵特點：16“魅力型領袖好比是‘報時’，致力于建立一個組織好比是‘造鐘’……造鐘，不是報時。”[美]吉姆柯林斯《基業(yè)長青》56“魅力型領袖好比是‘報時’，致力于建立一個組織好比是‘造鐘’6.4績效激勵

激勵指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力要有效地激勵員工，管理者必須清楚他們希望使員工受激勵后表現出什么行為576.4績效激勵激勵指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)?！?8美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Stei一些關于激勵的定義激勵就是直接影響方向、活力和行為持久性

——艾金森（Atchinson）

激勵就是引導人們的行動目標，并強化這種行動——蓋樂曼（Gellerman）激勵是一種能夠被感知的驅動力和緊張狀態(tài)，促使人們?yōu)榱送瓿赡繕硕扇⌒袆?/p>

——沙特爾（Shartle）激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實現組織目標的意愿

——羅賓斯（Robbins）59一些關于激勵的定義激勵就是直接影響方向、活力和行為持久性2設定目標目標設定理論認為，個體都有鼓舞和指引自身思想和行為的有意識目標什么樣的目標最具激勵性？對于員工應是可接受的富于挑戰(zhàn)性但可實現的應當是具體的、可量化的和可衡量的

60設定目標21注意——群體成員之間的相互協(xié)作對群體的績效至關重要時，個體的績效目標就可能無效因為追求個體目標會產生競爭而降低合作，所以如果合作是成功的關鍵，那么績效目標要根據群體的需要來設定61注意——22強化績效

1911年，心里學家愛德華·桑代克（EdwardThorndike）系統(tǒng)提出了效果法則，即產生正結果的行為會重復出現。行為正強化或負強化相同行為會重復出現

懲罰或自然消退相同行為不太可能重復出現

行為的結果62強化績效行為正強化或負強化相同行為會懲罰或自然消退相同行為期望理論

努力

績效

結果

期望期望概率通過自身努力實現績效目標的可能性對績效導致結果的可能性的認識

效價個體對結果的主觀評價63期望理論努力績效結果期望期望概率通過自身努理解人的需要馬斯洛的需要層次理論

生理

安全

社交尊重自我實現64理解人的需要生理安全社交尊重自我實現25生理的需要食物、水、性和住所的需要安全的需要保護自己不受威脅和侵害的需要社交的需要友誼、情感、歸屬感及愛的需要尊重的需要自立權、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需要自我實現的需要發(fā)揮自身潛力和最大限度地實現理想65生理的需要食物、水、性和住所的需要26奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論生存（Existence）—所有物質和生理的需要聯(lián)系（Relatedness）—與他人的聯(lián)系以及在相互交流思想和感情的過程中獲得滿足發(fā)展（Growth）—激勵員工創(chuàng)造性地、有效地改變自身和環(huán)境66奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論27麥克利蘭的需要理論成就—對成就的強烈愿望和對成功及目標實現的執(zhí)著歸屬—被他人喜歡的強烈愿望權利—影響和控制他人的愿望67麥克利蘭的需要理論28具有強烈成就需要的人具有三種性格特征謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標喜歡通過自己的努力解決問題希望盡快得到工作績效的反饋68具有強烈成就需要的人具有三種性格特征謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標2設計激勵性工作外在強化是來自老板、企業(yè)或他人的對高績效員工的獎勵內在報酬就是員工直接從工作本身獲得的報酬內在報酬是創(chuàng)造性激勵的基礎如工作輪換、擴大化與豐富化等69設計激勵性工作30赫茲伯格的雙因素理論哈克曼和奧爾德曼工作設計模型核心工作特性技術多樣性任務同一性任務重要性自主性反饋70赫茲伯格的雙因素理論核心工作特性技術多樣性31授權

一個授權的工作環(huán)境給員工提供了——

出色執(zhí)行任務的必要信息如何使用信息和如何工