績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲制度課件

國(guó)人的特點(diǎn)1.無(wú)信仰

(特點(diǎn):信仰迷失,左右不定,常感困惑)

現(xiàn)象:**功現(xiàn)象﹔2.無(wú)規(guī)矩

(特點(diǎn):無(wú)君無(wú)臣﹐無(wú)大無(wú)小﹐高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心小事﹐一般群眾關(guān)心大事)﹕

現(xiàn)象:大領(lǐng)導(dǎo)訪貧﹐唱歌;的士司機(jī)關(guān)心海灣戰(zhàn)爭(zhēng)﹐關(guān)心中日/中美關(guān)系;自己下崗喝粥吃咸菜還關(guān)心薩達(dá)姆的命運(yùn)﹐關(guān)心布什的支持率等國(guó)人的特點(diǎn)1.無(wú)信仰國(guó)人的特點(diǎn)3.少理性

(特點(diǎn):中國(guó)人的信仰是建立在感情基礎(chǔ)上﹐西文人的信仰是建立在理性基礎(chǔ)上(契約))

事例﹕提前完成任務(wù)的被告(黃河水利工程);

面對(duì)挫折的表現(xiàn)(招聘)4.少自律

(特點(diǎn):喜歡外部壓力﹐自律性差﹐做事是為別人做的﹐做給別人看的)

現(xiàn)象﹕領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣5.心理脆弱

（特點(diǎn):輸不起)

現(xiàn)象﹕在企業(yè)內(nèi)打不得﹐罵不得

中國(guó)足球隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)的表現(xiàn)國(guó)人的特點(diǎn)3.少理性人生成長(zhǎng)10個(gè)階段(改編版)10歲﹕天天向上20歲﹕橫沖直撞﹔30歲﹕忙找對(duì)象﹔40歲﹕升遷無(wú)望﹔50歲﹕候補(bǔ)中央﹔60歲﹕最后瘋狂﹕70歲﹕老當(dāng)益壯80歲﹕搖搖晃晃﹔90歲﹕躺在床上﹔100歲﹕青煙直上人生成長(zhǎng)10個(gè)階段(改編版)10歲﹕天天向上60歲﹕最后瘋狂中西方文化差異美國(guó)﹕橋牌文化---兩對(duì)合作伙伴的對(duì)壘

沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友﹐只有永遠(yuǎn)的利益﹔(美日關(guān)系,美伊關(guān)系)日本﹕圍棋文化---犧牲局部利益換取整體利益

(日本在中俄石油管在線的表現(xiàn))﹔中國(guó)﹕麻將文化---盯著上家﹐防著下家﹐

看著對(duì)家﹐我不贏﹐誰(shuí)也糊不了

(國(guó)內(nèi)企業(yè)出口惡性壓價(jià)/一個(gè)中國(guó)人一條龍,三個(gè)中國(guó)人一條蟲(chóng))

情.理.法中西方文化差異美國(guó)﹕橋牌文化---兩對(duì)合作伙伴的對(duì)壘雙因素理論雙因素理論的由來(lái)心理學(xué)家赫茲伯格在1959年調(diào)查會(huì)計(jì)師和工程師過(guò)程中,歸納總結(jié)出了雙因素理論保健因素與激勵(lì)因素保健因素﹕指工作環(huán)境和工作條件因素-----外在因素如﹕企業(yè)組織的政策和行政管理﹐基層人員管理的質(zhì)量﹐

與主管人員﹑同級(jí)﹑下級(jí)的關(guān)系﹐工作的環(huán)境和條件﹐

薪金﹐個(gè)人生活和安全等激勵(lì)因素﹕與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)------內(nèi)在因素如﹕工作成就﹐工作成績(jī)得到承認(rèn)﹐工作本身具有的挑戰(zhàn)性﹐

責(zé)任感﹐個(gè)人得到成長(zhǎng)﹐發(fā)展和提升等雙因素理論雙因素理論的由來(lái)保健與激勵(lì)因素效果數(shù)組狀態(tài)激勵(lì)因素保健因素本質(zhì)人類(lèi)的本性動(dòng)物的本性滿足內(nèi)在的,精神的(心理的)工作本身所具有的:挑戰(zhàn)性工作成就感成長(zhǎng)責(zé)任外在的,物質(zhì)的工作本身之外所賦予的薪資獎(jiǎng)金工作環(huán)境工作條件工作政策作用改善后可實(shí)現(xiàn)滿意形成激勵(lì);提高工作效率;具長(zhǎng)期激勵(lì)效用.改善后能消除不滿意;激勵(lì)作用小;具維持現(xiàn)狀作用.保健與激勵(lì)因素效果數(shù)組狀態(tài)激勵(lì)因素保健因素本質(zhì)人類(lèi)的本性動(dòng)物雙因素理論的應(yīng)用在工作中注意保健因素的滿足,改善工作條件,適當(dāng)調(diào)整薪資,消除員工不滿意;(滿足生理安全等層次的需要)合理運(yùn)用激勵(lì)因素,解決員工情緒不高,效率不高的問(wèn)題,促使員工滿意(滿足社交/尊重/自我實(shí)現(xiàn)層次的需要);保健因素與激勵(lì)因素并非一成不變,在實(shí)踐中注意保健因素與激勵(lì)因素的相互轉(zhuǎn)化啟示:光有錢(qián)是不行的,沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的!雙因素理論的應(yīng)用在工作中注意保健因素的滿足,改善工作條件,適過(guò)程強(qiáng)化論過(guò)程強(qiáng)化論在巴甫洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上衍化而來(lái);分為四種類(lèi)型:正強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化,消退,懲罰在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用:對(duì)積極的,須提倡的行為進(jìn)行正強(qiáng)化--及時(shí)鼓勵(lì)----助其成長(zhǎng);對(duì)負(fù)面的,不提倡的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化--及時(shí)制止----適時(shí)減負(fù);對(duì)不希望存在的行為實(shí)施消退處理---不予理睬----自討沒(méi)趣;對(duì)制止的,違紀(jì)行為實(shí)施懲罰--------及時(shí)批評(píng)----當(dāng)頭一棒.過(guò)程強(qiáng)化論過(guò)程強(qiáng)化論在巴甫洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上衍化而來(lái);激勵(lì)相容

不會(huì)----------培訓(xùn)---------會(huì)----------能力

不做

不明---------溝通----------明----------信息

不愿---------激勵(lì)----------愿----------動(dòng)機(jī)讓人做事

被動(dòng)。消極--------------引導(dǎo)

(不得不做)

做主動(dòng)。積極--------------激勵(lì)

(盡心盡力)

激勵(lì)相容獎(jiǎng)懲制度一.獎(jiǎng)懲制度是公司管理制度中重要組成部分.獎(jiǎng)勵(lì)是驅(qū)使人們走向共同目的的原動(dòng)力之一,懲罰是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證;從某種意義上講,產(chǎn)品質(zhì)量就是在獎(jiǎng)懲之中誕生出來(lái)的,產(chǎn)品質(zhì)量的好壞,要看獎(jiǎng)懲力度能否恰如其份二.獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象:集體:績(jī)優(yōu)群體個(gè)人:績(jī)優(yōu)個(gè)人三.獎(jiǎng)勵(lì)的方法:物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì):如各種紀(jì)念品,電器,住房,交通工具等金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì):如現(xiàn)金,公司股票,債券等精神獎(jiǎng)勵(lì):如表彰,表?yè)P(yáng),獎(jiǎng)狀,樹(shù)立標(biāo)竿人物等獎(jiǎng)懲制度一.獎(jiǎng)懲制度是公司管理制度中重要組成部分.獎(jiǎng)懲失當(dāng)防范與處理案例:分餅(公平理論)送人玫瑰,手留余香;不患其寡,只患其不公;揚(yáng)善于以堂﹐勸惡于私室﹔良言一句三冬曖﹐惡語(yǔ)一句六月寒﹔執(zhí)行力---拍桌子---”鐵砂掌”---”武林高手”獎(jiǎng)懲失當(dāng)防范與處理案例:分餅(公平理論)案例:大花貓捉老鼠(用魚(yú)片獎(jiǎng)賞)啟示:公開(kāi)原則,客觀原則現(xiàn)狀:為什么員工覺(jué)得績(jī)效評(píng)估是不得不經(jīng)過(guò)而又令人厭煩的環(huán)節(jié)?為什么考評(píng)者先考慮后果再回過(guò)頭進(jìn)行評(píng)估為什么績(jī)效評(píng)估不但沒(méi)有績(jī)效反而制造關(guān)系緊張?為什么覺(jué)得評(píng)估不公平?為什么剛剛評(píng)為優(yōu)秀的卻被辭退?績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀案例:大花貓捉老鼠(用魚(yú)片獎(jiǎng)賞)啟示:公開(kāi)原則,客觀原則績(jī)效績(jī)效管理中存在的問(wèn)題1.觀念與定位

Q:認(rèn)為績(jī)效評(píng)估就是績(jī)效管理,并把績(jī)效評(píng)估視為人資管理的一個(gè)工具,績(jī)效評(píng)估僅僅是人資部門(mén)的事;

績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)

Q:強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估,而忽視前期準(zhǔn)備,也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集反饋的整個(gè)過(guò)程.績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題1.觀念與定位績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的績(jī)效管理中存在的問(wèn)題3.過(guò)程中

Q:在評(píng)估前,評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾(被評(píng)估者不能清晰了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),或?qū)ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)有不同看法);4.評(píng)估者

Q:評(píng)估者并非對(duì)被評(píng)估者績(jī)效信息的最有效的觀察者5.組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng)

Q:未按組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)----片面性

Q:未能納入整體管理體系中,未能全員參與績(jī)效管理中存在的問(wèn)題3.過(guò)程中希望解決什么問(wèn)題?1.你到底想要什么?

要”結(jié)果”、要”能力”、還是要”未來(lái)”2.你用怎樣的形式建立績(jī)效管理系統(tǒng)?

用”推銷(xiāo)型”還是”互信共識(shí)型”3,你想治根還是治表:

建”表格”還是建”機(jī)制”4.你是為具體什么項(xiàng)目?

升職、晉級(jí)、加薪、分紅希望解決什么問(wèn)題?1.你到底想要什么?第一步:績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效計(jì)劃含義:

是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;2.績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)3.績(jī)效計(jì)劃中應(yīng)包含的內(nèi)容:員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?;達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量,評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何?4.制定績(jī)效計(jì)劃的特點(diǎn):雙向溝通,參與和承諾第一步:績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效計(jì)劃含義:制定績(jī)效計(jì)劃的步驟進(jìn)行細(xì)致的工作分析,以確認(rèn)要滿足的重要需求.共同確認(rèn)目標(biāo),以確立最為優(yōu)先的工作需求,這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該被視為工作成功至關(guān)重要的部分;共同制定行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)于誰(shuí)何時(shí)做什么事作具體規(guī)定;獲取員工對(duì)計(jì)劃的承諾;進(jìn)行常規(guī)績(jī)效考察,以確保員工的工作進(jìn)展?jié)M足預(yù)期值.制定績(jī)效計(jì)劃的步驟進(jìn)行細(xì)致的工作分析,以確認(rèn)要滿足的重要需求績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA/KPI指針是將公司目標(biāo)層層分解后進(jìn)行績(jī)效管理KRA&KPI涵義

KRA:KeyResultArea,主要功績(jī)范疇是指崗位說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分

KPI:KeyPerformanceIndex,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作項(xiàng)目也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA/KPI指針是將公司目標(biāo)層層分解后目標(biāo)體系關(guān)系圖總目標(biāo)KRA/KPI部門(mén)目標(biāo)KRA/KPI個(gè)人目標(biāo)KRA/KPI主要功績(jī)范疇KRA工作職掌目標(biāo)體系關(guān)系圖總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)主要功績(jī)范疇工作職掌目標(biāo)分解流程圖上司上司目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)部屬具體措施本人目標(biāo)本人具體措施轉(zhuǎn)化細(xì)化細(xì)化轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解流程圖上司上司目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)部屬具體目標(biāo)分解流程圖解釋1.每一個(gè)目標(biāo)都有具體的措施;2.措施對(duì)目標(biāo)有三個(gè)保證作用:

措施對(duì)目標(biāo)的支持性;

措施對(duì)目標(biāo)的有效性,措施的實(shí)施能保證目標(biāo)完成;

措施的可行性(在不違反法律及資源允許范疇內(nèi))3.上司、本人、部屬的目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的,上一級(jí)目標(biāo)影響下一級(jí)目標(biāo);4.下一級(jí)目標(biāo)的制定受上一級(jí)措施的影響;5.下一級(jí)目標(biāo)的完成保證上一級(jí)目標(biāo)的完成目標(biāo)分解流程圖解釋1.每一個(gè)目標(biāo)都有具體的措施;KPI指標(biāo)一般情況下,由KRA對(duì)應(yīng)分解3~5個(gè)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)須是:明確的----------------------Specific;可評(píng)估的-------------------Measurable;有行為導(dǎo)向的-------------Action-oriented;切實(shí)可行的----------------Realistic;受時(shí)間和資源限制的---Time-And-ConstrainedLimitedKPI指標(biāo)應(yīng)涵蓋:數(shù)量/質(zhì)量/成本/時(shí)間四大因素SMARTKPI指標(biāo)一般情況下,由KRA對(duì)應(yīng)分解3~5個(gè)KPI指標(biāo)SMKRA/KPI指針?lè)独鞑块T(mén)?內(nèi)部服務(wù)滿意度市場(chǎng)部?投訴處理率?客戶回訪率提高客戶服務(wù)水平市場(chǎng)部?銷(xiāo)售增長(zhǎng)率?市場(chǎng)占有率?品牌認(rèn)識(shí)度擴(kuò)大市場(chǎng)份額生產(chǎn)部?交貨一次合格率技朮部?設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率?成品一次合格率采購(gòu)部加強(qiáng)質(zhì)量管理技朮部?設(shè)計(jì)損失率生產(chǎn)部?生產(chǎn)效率?原料損耗率采購(gòu)部?采購(gòu)價(jià)格指數(shù)降低產(chǎn)品成本管理生產(chǎn)部?原料周轉(zhuǎn)率?備品周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部?貨款回收率?成品周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部?資產(chǎn)負(fù)債比率?速動(dòng)比率提高經(jīng)營(yíng)安全度部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)KRA關(guān)鍵業(yè)績(jī)范疇KRA/KPI指針?lè)独鞑块T(mén)?內(nèi)部服務(wù)滿意度市場(chǎng)部?投訴處某人事主管績(jī)效指標(biāo)示例(簡(jiǎn)化)KRA權(quán)重KPI定義量度標(biāo)準(zhǔn)員工發(fā)展65%30%員工培訓(xùn)培訓(xùn)需求調(diào)查分析2月20日完成,調(diào)查覆蓋率95%員工整體培訓(xùn)規(guī)劃3月中旬提交培訓(xùn)規(guī)劃50%員工激勵(lì)完善績(jī)效考評(píng)體系4月底定稿,5月實(shí)施,12初考評(píng)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃及實(shí)施5月中旬定稿,6月實(shí)施20%關(guān)懷員工員工飲食改善年底員工就餐滿意率提高10%配置健身設(shè)施10月初健身室交付使用完善人事機(jī)制35%60%整理完善人事制度完成<人事行政管理制度手冊(cè)>11月底完稿,40%完善人事行政報(bào)表建立月度報(bào)表制度7月底定稿,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率99%某人事主管績(jī)效指標(biāo)示例(簡(jiǎn)化)KRA權(quán)重KPI定義量度標(biāo)準(zhǔn)員第二步:績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理是績(jī)效管理系統(tǒng)中占用時(shí)間最長(zhǎng),也最易被忽視的過(guò)程;績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通(持續(xù)改善)的過(guò)程,須采取正式或非正式溝通方式監(jiān)督、指導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施,并實(shí)時(shí)反饋,因勢(shì)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃;建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集渠道,匯集所屬人員績(jī)效完成數(shù)據(jù),并加以分析,以為績(jī)效評(píng)估之依據(jù).第二步:績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理是績(jī)效管理系統(tǒng)中占用時(shí)間第三步:績(jī)效評(píng)估依計(jì)劃對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估,這是績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵;評(píng)估周期不能太長(zhǎng),也不能太短,可以是半年或一年,最好是半年一次評(píng)估的方法:等級(jí)評(píng)定法;(優(yōu)、甲、乙、丙、丁)強(qiáng)迫分布法;(優(yōu)/10%、甲/25%、乙/40%、丙/15%、丁10%)排序法;對(duì)偶比較法;關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法第三步:績(jī)效評(píng)估依計(jì)劃對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估,這是績(jī)效管考核適用范圍(以集團(tuán)現(xiàn)行方案為例)類(lèi)型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者及重要員工師三以上人員以任職資格為基礎(chǔ),基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工(師2及以下員級(jí))基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核半年作業(yè)員技工、輔助工等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)比工作任務(wù)完成/態(tài)度考核季度考核適用范圍(以集團(tuán)現(xiàn)行方案為例)類(lèi)型適用范圍考核特征考核方各類(lèi)人員在績(jī)效管理中的定位績(jī)效管理的實(shí)施(計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通)各級(jí)主管及員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立(落實(shí)到每個(gè)職位)廠級(jí)HR和管理者考評(píng)制度的細(xì)分及特色化事業(yè)群(處)人力資源主管績(jī)效管理制度的制定集團(tuán)人力資源集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施集團(tuán)高層各類(lèi)人員在績(jī)效管理中的定位績(jī)效管理的實(shí)施(計(jì)劃、交流、觀察績(jī)效評(píng)估者的選擇評(píng)估者素質(zhì)要求:公正客觀、不具偏見(jiàn);了解被考評(píng)者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和公司有關(guān)政策;熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn);尤其是考評(píng)周期內(nèi),最好有直接近距離觀察被考評(píng)者工作的機(jī)會(huì);績(jī)效評(píng)估者的選擇評(píng)估者素質(zhì)要求:評(píng)估者主要有六類(lèi)人被評(píng)估者的直接主管;被評(píng)估者的同事;被評(píng)估者的下級(jí)員工;被評(píng)估者本人;被評(píng)估者的客戶;評(píng)估專(zhuān)家顧問(wèn)(360度評(píng)估)評(píng)估者主要有六類(lèi)人被評(píng)估者的直接主管;績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤差首因效應(yīng)誤差(以貌取人);暈輪效應(yīng)誤差(以偏概全);近因效應(yīng)誤差(以近代全);暗示效應(yīng)誤差(領(lǐng)導(dǎo)暗示);定勢(shì)效應(yīng)誤差(經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣思維);趨中誤差誤差(掐頭去尾);過(guò)分寬大或過(guò)分嚴(yán)格(極端化);感情效應(yīng)誤差(感情用事);對(duì)照誤差(心理作用);自我對(duì)比誤差(同病相憐)績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤差首因效應(yīng)誤差(以貌取人);評(píng)估結(jié)果一定要反饋到本人反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不是一年一次贊揚(yáng)肯定業(yè)績(jī)重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上制定具體改善目標(biāo)檢查日期反饋要求:1.對(duì)事不對(duì)人,盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)論;2.反饋要具體,避免無(wú)針對(duì)性的泛泛而談;3.鼓勵(lì)充分參與討論,探討解決問(wèn)題辦法;4.把握時(shí)機(jī),適時(shí)反饋第四步:績(jī)效面談反饋評(píng)估結(jié)果一定要反饋到本人第四步:績(jī)效面談反饋

重視員工申訴各類(lèi)考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果;考核者有向被考核者通知和說(shuō)明結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議,應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí),有權(quán)向二次考核者申述;如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議,可以向人力資源部門(mén)提出申訴。重視員工申訴各類(lèi)考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用通過(guò)績(jī)效評(píng)估建立起員工檔案庫(kù),并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)管理對(duì)人員進(jìn)行區(qū)分處置

能力意愿措施強(qiáng)強(qiáng)核心弱強(qiáng)培訓(xùn)強(qiáng)弱暫用弱弱辭退評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用通過(guò)績(jī)效評(píng)估建立起員工檔案庫(kù),并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)金/年終獎(jiǎng)晉升(資職位升遷)調(diào)薪培訓(xùn)(碩士班/海外歷練/學(xué)歷教育/專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)等)福利(配房/調(diào)工調(diào)干/帶薪假等)人力汰換KPI指標(biāo)調(diào)整與考評(píng)體系改善個(gè)人發(fā)展計(jì)劃評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效獎(jiǎng)金/年終獎(jiǎng)第三部分員工輔導(dǎo)制度第三部分員工輔導(dǎo)制度諍言:

如果有一天你被炒了﹐不是因?yàn)槟闩囵B(yǎng)了大量的下屬﹐而是因?yàn)槟?不會(huì)培養(yǎng)下屬。主管的境界:笑看青竹勝我高---胸懷寬廣;主管的作用:化神奇為腐朽---簡(jiǎn)單明了實(shí)施員工輔導(dǎo)制度的意義﹔

以老帶新,傳遞優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)秀企業(yè)文化,學(xué)習(xí)處事經(jīng)驗(yàn),總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),造就梯隊(duì)人才,促進(jìn)干部隊(duì)伍成長(zhǎng)---傳幫帶.員工輔導(dǎo)制度諍言:關(guān)心與合作例:天堂和地獄的差異﹕

用大桌子﹐長(zhǎng)筷子吃飯

天堂-----互相夾給對(duì)方----快樂(lè)----成功﹔

地獄-----自己夾給自己----痛苦----餓死例:瞎子與瘸子過(guò)河

啟示﹕關(guān)心別人,幫助別人就是關(guān)心幫助自己。

合作是成功的快捷方式關(guān)心與合作例:天堂和地獄的差異﹕新進(jìn)員工的特點(diǎn)思想活躍;眼高手低;多愁善感;迷惑彷徨;喜同齡,避前輩新進(jìn)員工的特點(diǎn)思想活躍;員工輔導(dǎo)要點(diǎn)套近乎(輕松上陣)---消除新員工的心里緊張;好為人師(言傳身教)---解說(shuō)和示范;拉出來(lái)蹓蹓(用武之地)---一起做和單獨(dú)做;評(píng)頭論足(目標(biāo)激勵(lì))---確認(rèn)和創(chuàng)新;觀念:授人以魚(yú)不如授人以漁(扶貧啟示)員工輔導(dǎo)要點(diǎn)套近乎(輕松上陣)---消除新員工的心里緊張;員工輔導(dǎo)的步驟第一步:測(cè)評(píng)新員工能力,設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)----定目標(biāo);第二步:簽訂師徒責(zé)任合約------包干到戶;第三步:制訂輔導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃------虞則立,不虞則廢;(P)第四步:實(shí)施計(jì)劃,示范與解說(shuō)-----言傳身教(D)第五步:測(cè)評(píng)新員工能力,檢討與分析-----體檢(C)第六步:歸納反饋,改善提高----上層次(A)員工輔導(dǎo)的步驟第一步:測(cè)評(píng)新員工能力,設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)----定員工輔導(dǎo)的方法員工輔導(dǎo)的基本方法:OJB(ONJOBTRANINING)----上級(jí)對(duì)下屬所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo),使下屬掌握工作上所必須具備的能力.

輔導(dǎo)原則:個(gè)別輔導(dǎo)與集中指導(dǎo)相結(jié)合.;輔導(dǎo)的種類(lèi):1.說(shuō)明輔導(dǎo)----循循善誘;2.咨詢(xún)輔導(dǎo)----啟發(fā)鼓勵(lì);3.挑戰(zhàn)輔導(dǎo)----故意”刁難”;4.刺激輔導(dǎo)----放手授權(quán);5.說(shuō)服輔導(dǎo)----以理服人;6.答疑輔導(dǎo)----傳道解惑;員工輔導(dǎo)的方法員工輔導(dǎo)的基本方法:輔導(dǎo)的成果1輔導(dǎo)成果---應(yīng)具備四個(gè)基本功1.作為組織成員,要具備的態(tài)度理解公司的宗旨,方針,規(guī)章制度;為達(dá)成總目標(biāo),自己要擔(dān)負(fù)相應(yīng)的職責(zé);2.辦事的基本態(tài)度;不怕與人打交道;接受指示時(shí),要”答,記,復(fù),問(wèn)”;越是不妙的情報(bào),越要早報(bào)(不能心存僥幸);嚴(yán)守時(shí)間之約;凡事迅速反應(yīng),確實(shí)跟催.輔導(dǎo)的成果1輔導(dǎo)成果---應(yīng)具備四個(gè)基本功輔導(dǎo)的成果23.協(xié)同配合的態(tài)度熟悉職責(zé),知道流程;自立自強(qiáng),今日事今日畢知己知彼,互幫互助4.對(duì)人有禮的態(tài)度;對(duì)任何人都有禮在先;遣詞造句,行文走筆,井井有條輔導(dǎo)的成果23.協(xié)同配合的態(tài)度

謹(jǐn)供參考

謝謝大家﹗謹(jǐn)供參考

謝謝大家﹗用人部門(mén)處級(jí)主管人資主管招募渠道人資招募群級(jí)主管需求審核核準(zhǔn)存檔審核提出發(fā)布職位需求面試人選用人部門(mén)處級(jí)主管人資主管招募渠道人資招募群級(jí)主管需求審核核準(zhǔn)國(guó)人的特點(diǎn)1.無(wú)信仰

(特點(diǎn):信仰迷失,左右不定,常感困惑)

現(xiàn)象:**功現(xiàn)象﹔2.無(wú)規(guī)矩

(特點(diǎn):無(wú)君無(wú)臣﹐無(wú)大無(wú)小﹐高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心小事﹐一般群眾關(guān)心大事)﹕

現(xiàn)象:大領(lǐng)導(dǎo)訪貧﹐唱歌;的士司機(jī)關(guān)心海灣戰(zhàn)爭(zhēng)﹐關(guān)心中日/中美關(guān)系;自己下崗喝粥吃咸菜還關(guān)心薩達(dá)姆的命運(yùn)﹐關(guān)心布什的支持率等國(guó)人的特點(diǎn)1.無(wú)信仰國(guó)人的特點(diǎn)3.少理性

(特點(diǎn):中國(guó)人的信仰是建立在感情基礎(chǔ)上﹐西文人的信仰是建立在理性基礎(chǔ)上(契約))

事例﹕提前完成任務(wù)的被告(黃河水利工程);

面對(duì)挫折的表現(xiàn)(招聘)4.少自律

(特點(diǎn):喜歡外部壓力﹐自律性差﹐做事是為別人做的﹐做給別人看的)

現(xiàn)象﹕領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣5.心理脆弱

（特點(diǎn):輸不起)

現(xiàn)象﹕在企業(yè)內(nèi)打不得﹐罵不得

中國(guó)足球隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)的表現(xiàn)國(guó)人的特點(diǎn)3.少理性人生成長(zhǎng)10個(gè)階段(改編版)10歲﹕天天向上20歲﹕橫沖直撞﹔30歲﹕忙找對(duì)象﹔40歲﹕升遷無(wú)望﹔50歲﹕候補(bǔ)中央﹔60歲﹕最后瘋狂﹕70歲﹕老當(dāng)益壯80歲﹕搖搖晃晃﹔90歲﹕躺在床上﹔100歲﹕青煙直上人生成長(zhǎng)10個(gè)階段(改編版)10歲﹕天天向上60歲﹕最后瘋狂中西方文化差異美國(guó)﹕橋牌文化---兩對(duì)合作伙伴的對(duì)壘

沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友﹐只有永遠(yuǎn)的利益﹔(美日關(guān)系,美伊關(guān)系)日本﹕圍棋文化---犧牲局部利益換取整體利益

(日本在中俄石油管在線的表現(xiàn))﹔中國(guó)﹕麻將文化---盯著上家﹐防著下家﹐

看著對(duì)家﹐我不贏﹐誰(shuí)也糊不了

(國(guó)內(nèi)企業(yè)出口惡性壓價(jià)/一個(gè)中國(guó)人一條龍,三個(gè)中國(guó)人一條蟲(chóng))

情.理.法中西方文化差異美國(guó)﹕橋牌文化---兩對(duì)合作伙伴的對(duì)壘雙因素理論雙因素理論的由來(lái)心理學(xué)家赫茲伯格在1959年調(diào)查會(huì)計(jì)師和工程師過(guò)程中,歸納總結(jié)出了雙因素理論保健因素與激勵(lì)因素保健因素﹕指工作環(huán)境和工作條件因素-----外在因素如﹕企業(yè)組織的政策和行政管理﹐基層人員管理的質(zhì)量﹐

與主管人員﹑同級(jí)﹑下級(jí)的關(guān)系﹐工作的環(huán)境和條件﹐

薪金﹐個(gè)人生活和安全等激勵(lì)因素﹕與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)------內(nèi)在因素如﹕工作成就﹐工作成績(jī)得到承認(rèn)﹐工作本身具有的挑戰(zhàn)性﹐

責(zé)任感﹐個(gè)人得到成長(zhǎng)﹐發(fā)展和提升等雙因素理論雙因素理論的由來(lái)保健與激勵(lì)因素效果數(shù)組狀態(tài)激勵(lì)因素保健因素本質(zhì)人類(lèi)的本性動(dòng)物的本性滿足內(nèi)在的,精神的(心理的)工作本身所具有的:挑戰(zhàn)性工作成就感成長(zhǎng)責(zé)任外在的,物質(zhì)的工作本身之外所賦予的薪資獎(jiǎng)金工作環(huán)境工作條件工作政策作用改善后可實(shí)現(xiàn)滿意形成激勵(lì);提高工作效率;具長(zhǎng)期激勵(lì)效用.改善后能消除不滿意;激勵(lì)作用小;具維持現(xiàn)狀作用.保健與激勵(lì)因素效果數(shù)組狀態(tài)激勵(lì)因素保健因素本質(zhì)人類(lèi)的本性動(dòng)物雙因素理論的應(yīng)用在工作中注意保健因素的滿足,改善工作條件,適當(dāng)調(diào)整薪資,消除員工不滿意;(滿足生理安全等層次的需要)合理運(yùn)用激勵(lì)因素,解決員工情緒不高,效率不高的問(wèn)題,促使員工滿意(滿足社交/尊重/自我實(shí)現(xiàn)層次的需要);保健因素與激勵(lì)因素并非一成不變,在實(shí)踐中注意保健因素與激勵(lì)因素的相互轉(zhuǎn)化啟示:光有錢(qián)是不行的,沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的!雙因素理論的應(yīng)用在工作中注意保健因素的滿足,改善工作條件,適過(guò)程強(qiáng)化論過(guò)程強(qiáng)化論在巴甫洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上衍化而來(lái);分為四種類(lèi)型:正強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化,消退,懲罰在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用:對(duì)積極的,須提倡的行為進(jìn)行正強(qiáng)化--及時(shí)鼓勵(lì)----助其成長(zhǎng);對(duì)負(fù)面的,不提倡的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化--及時(shí)制止----適時(shí)減負(fù);對(duì)不希望存在的行為實(shí)施消退處理---不予理睬----自討沒(méi)趣;對(duì)制止的,違紀(jì)行為實(shí)施懲罰--------及時(shí)批評(píng)----當(dāng)頭一棒.過(guò)程強(qiáng)化論過(guò)程強(qiáng)化論在巴甫洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上衍化而來(lái);激勵(lì)相容

不會(huì)----------培訓(xùn)---------會(huì)----------能力

不做

不明---------溝通----------明----------信息

不愿---------激勵(lì)----------愿----------動(dòng)機(jī)讓人做事

被動(dòng)。消極--------------引導(dǎo)

(不得不做)

做主動(dòng)。積極--------------激勵(lì)

(盡心盡力)

激勵(lì)相容獎(jiǎng)懲制度一.獎(jiǎng)懲制度是公司管理制度中重要組成部分.獎(jiǎng)勵(lì)是驅(qū)使人們走向共同目的的原動(dòng)力之一,懲罰是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證;從某種意義上講,產(chǎn)品質(zhì)量就是在獎(jiǎng)懲之中誕生出來(lái)的,產(chǎn)品質(zhì)量的好壞,要看獎(jiǎng)懲力度能否恰如其份二.獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象:集體:績(jī)優(yōu)群體個(gè)人:績(jī)優(yōu)個(gè)人三.獎(jiǎng)勵(lì)的方法:物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì):如各種紀(jì)念品,電器,住房,交通工具等金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì):如現(xiàn)金,公司股票,債券等精神獎(jiǎng)勵(lì):如表彰,表?yè)P(yáng),獎(jiǎng)狀,樹(shù)立標(biāo)竿人物等獎(jiǎng)懲制度一.獎(jiǎng)懲制度是公司管理制度中重要組成部分.獎(jiǎng)懲失當(dāng)防范與處理案例:分餅(公平理論)送人玫瑰,手留余香;不患其寡,只患其不公;揚(yáng)善于以堂﹐勸惡于私室﹔良言一句三冬曖﹐惡語(yǔ)一句六月寒﹔執(zhí)行力---拍桌子---”鐵砂掌”---”武林高手”獎(jiǎng)懲失當(dāng)防范與處理案例:分餅(公平理論)案例:大花貓捉老鼠(用魚(yú)片獎(jiǎng)賞)啟示:公開(kāi)原則,客觀原則現(xiàn)狀:為什么員工覺(jué)得績(jī)效評(píng)估是不得不經(jīng)過(guò)而又令人厭煩的環(huán)節(jié)?為什么考評(píng)者先考慮后果再回過(guò)頭進(jìn)行評(píng)估為什么績(jī)效評(píng)估不但沒(méi)有績(jī)效反而制造關(guān)系緊張?為什么覺(jué)得評(píng)估不公平?為什么剛剛評(píng)為優(yōu)秀的卻被辭退?績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀案例:大花貓捉老鼠(用魚(yú)片獎(jiǎng)賞)啟示:公開(kāi)原則,客觀原則績(jī)效績(jī)效管理中存在的問(wèn)題1.觀念與定位

Q:認(rèn)為績(jī)效評(píng)估就是績(jī)效管理,并把績(jī)效評(píng)估視為人資管理的一個(gè)工具,績(jī)效評(píng)估僅僅是人資部門(mén)的事;

績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)

Q:強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估,而忽視前期準(zhǔn)備,也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集反饋的整個(gè)過(guò)程.績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題1.觀念與定位績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的績(jī)效管理中存在的問(wèn)題3.過(guò)程中

Q:在評(píng)估前,評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾(被評(píng)估者不能清晰了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),或?qū)ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)有不同看法);4.評(píng)估者

Q:評(píng)估者并非對(duì)被評(píng)估者績(jī)效信息的最有效的觀察者5.組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng)

Q:未按組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)----片面性

Q:未能納入整體管理體系中,未能全員參與績(jī)效管理中存在的問(wèn)題3.過(guò)程中希望解決什么問(wèn)題?1.你到底想要什么?

要”結(jié)果”、要”能力”、還是要”未來(lái)”2.你用怎樣的形式建立績(jī)效管理系統(tǒng)?

用”推銷(xiāo)型”還是”互信共識(shí)型”3,你想治根還是治表:

建”表格”還是建”機(jī)制”4.你是為具體什么項(xiàng)目?

升職、晉級(jí)、加薪、分紅希望解決什么問(wèn)題?1.你到底想要什么?第一步:績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效計(jì)劃含義:

是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;2.績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效評(píng)估的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)3.績(jī)效計(jì)劃中應(yīng)包含的內(nèi)容:員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?;達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量,評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何?4.制定績(jī)效計(jì)劃的特點(diǎn):雙向溝通,參與和承諾第一步:績(jī)效計(jì)劃1.績(jī)效計(jì)劃含義:制定績(jī)效計(jì)劃的步驟進(jìn)行細(xì)致的工作分析,以確認(rèn)要滿足的重要需求.共同確認(rèn)目標(biāo),以確立最為優(yōu)先的工作需求,這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該被視為工作成功至關(guān)重要的部分;共同制定行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)于誰(shuí)何時(shí)做什么事作具體規(guī)定;獲取員工對(duì)計(jì)劃的承諾;進(jìn)行常規(guī)績(jī)效考察,以確保員工的工作進(jìn)展?jié)M足預(yù)期值.制定績(jī)效計(jì)劃的步驟進(jìn)行細(xì)致的工作分析,以確認(rèn)要滿足的重要需求績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA/KPI指針是將公司目標(biāo)層層分解后進(jìn)行績(jī)效管理KRA&KPI涵義

KRA:KeyResultArea,主要功績(jī)范疇是指崗位說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分

KPI:KeyPerformanceIndex,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作項(xiàng)目也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA/KPI指針是將公司目標(biāo)層層分解后目標(biāo)體系關(guān)系圖總目標(biāo)KRA/KPI部門(mén)目標(biāo)KRA/KPI個(gè)人目標(biāo)KRA/KPI主要功績(jī)范疇KRA工作職掌目標(biāo)體系關(guān)系圖總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)主要功績(jī)范疇工作職掌目標(biāo)分解流程圖上司上司目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)部屬具體措施本人目標(biāo)本人具體措施轉(zhuǎn)化細(xì)化細(xì)化轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解流程圖上司上司目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)部屬具體目標(biāo)分解流程圖解釋1.每一個(gè)目標(biāo)都有具體的措施;2.措施對(duì)目標(biāo)有三個(gè)保證作用:

措施對(duì)目標(biāo)的支持性;

措施對(duì)目標(biāo)的有效性,措施的實(shí)施能保證目標(biāo)完成;

措施的可行性(在不違反法律及資源允許范疇內(nèi))3.上司、本人、部屬的目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的,上一級(jí)目標(biāo)影響下一級(jí)目標(biāo);4.下一級(jí)目標(biāo)的制定受上一級(jí)措施的影響;5.下一級(jí)目標(biāo)的完成保證上一級(jí)目標(biāo)的完成目標(biāo)分解流程圖解釋1.每一個(gè)目標(biāo)都有具體的措施;KPI指標(biāo)一般情況下,由KRA對(duì)應(yīng)分解3~5個(gè)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)須是:明確的----------------------Specific;可評(píng)估的-------------------Measurable;有行為導(dǎo)向的-------------Action-oriented;切實(shí)可行的----------------Realistic;受時(shí)間和資源限制的---Time-And-ConstrainedLimitedKPI指標(biāo)應(yīng)涵蓋:數(shù)量/質(zhì)量/成本/時(shí)間四大因素SMARTKPI指標(biāo)一般情況下,由KRA對(duì)應(yīng)分解3~5個(gè)KPI指標(biāo)SMKRA/KPI指針?lè)独鞑块T(mén)?內(nèi)部服務(wù)滿意度市場(chǎng)部?投訴處理率?客戶回訪率提高客戶服務(wù)水平市場(chǎng)部?銷(xiāo)售增長(zhǎng)率?市場(chǎng)占有率?品牌認(rèn)識(shí)度擴(kuò)大市場(chǎng)份額生產(chǎn)部?交貨一次合格率技朮部?設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率?成品一次合格率采購(gòu)部加強(qiáng)質(zhì)量管理技朮部?設(shè)計(jì)損失率生產(chǎn)部?生產(chǎn)效率?原料損耗率采購(gòu)部?采購(gòu)價(jià)格指數(shù)降低產(chǎn)品成本管理生產(chǎn)部?原料周轉(zhuǎn)率?備品周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部?貨款回收率?成品周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部?資產(chǎn)負(fù)債比率?速動(dòng)比率提高經(jīng)營(yíng)安全度部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)KRA關(guān)鍵業(yè)績(jī)范疇KRA/KPI指針?lè)独鞑块T(mén)?內(nèi)部服務(wù)滿意度市場(chǎng)部?投訴處某人事主管績(jī)效指標(biāo)示例(簡(jiǎn)化)KRA權(quán)重KPI定義量度標(biāo)準(zhǔn)員工發(fā)展65%30%員工培訓(xùn)培訓(xùn)需求調(diào)查分析2月20日完成,調(diào)查覆蓋率95%員工整體培訓(xùn)規(guī)劃3月中旬提交培訓(xùn)規(guī)劃50%員工激勵(lì)完善績(jī)效考評(píng)體系4月底定稿,5月實(shí)施,12初考評(píng)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃及實(shí)施5月中旬定稿,6月實(shí)施20%關(guān)懷員工員工飲食改善年底員工就餐滿意率提高10%配置健身設(shè)施10月初健身室交付使用完善人事機(jī)制35%60%整理完善人事制度完成<人事行政管理制度手冊(cè)>11月底完稿,40%完善人事行政報(bào)表建立月度報(bào)表制度7月底定稿,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率99%某人事主管績(jī)效指標(biāo)示例(簡(jiǎn)化)KRA權(quán)重KPI定義量度標(biāo)準(zhǔn)員第二步:績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理是績(jī)效管理系統(tǒng)中占用時(shí)間最長(zhǎng),也最易被忽視的過(guò)程;績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通(持續(xù)改善)的過(guò)程,須采取正式或非正式溝通方式監(jiān)督、指導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施,并實(shí)時(shí)反饋,因勢(shì)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃;建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集渠道,匯集所屬人員績(jī)效完成數(shù)據(jù),并加以分析,以為績(jī)效評(píng)估之依據(jù).第二步:績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理是績(jī)效管理系統(tǒng)中占用時(shí)間第三步:績(jī)效評(píng)估依計(jì)劃對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估,這是績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵;評(píng)估周期不能太長(zhǎng),也不能太短,可以是半年或一年,最好是半年一次評(píng)估的方法:等級(jí)評(píng)定法;(優(yōu)、甲、乙、丙、丁)強(qiáng)迫分布法;(優(yōu)/10%、甲/25%、乙/40%、丙/15%、丁10%)排序法;對(duì)偶比較法;關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法第三步:績(jī)效評(píng)估依計(jì)劃對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施狀況進(jìn)行評(píng)估,這是績(jī)效管考核適用范圍(以集團(tuán)現(xiàn)行方案為例)類(lèi)型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者及重要員工師三以上人員以任職資格為基礎(chǔ),基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工(師2及以下員級(jí))基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核半年作業(yè)員技工、輔助工等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)比工作任務(wù)完成/態(tài)度考核季度考核適用范圍(以集團(tuán)現(xiàn)行方案為例)類(lèi)型適用范圍考核特征考核方各類(lèi)人員在績(jī)效管理中的定位績(jī)效管理的實(shí)施(計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通)各級(jí)主管及員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立(落實(shí)到每個(gè)職位)廠級(jí)HR和管理者考評(píng)制度的細(xì)分及特色化事業(yè)群(處)人力資源主管績(jī)效管理制度的制定集團(tuán)人力資源集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施集團(tuán)高層各類(lèi)人員在績(jī)效管理中的定位績(jī)效管理的實(shí)施(計(jì)劃、交流、觀察績(jī)效評(píng)估者的選擇評(píng)估者素質(zhì)要求:公正客觀、不具偏見(jiàn);了解被考評(píng)者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和公司有關(guān)政策;熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn);尤其是考評(píng)周期內(nèi),最好有直接近距離觀察被考評(píng)者工作的機(jī)會(huì);績(jī)效評(píng)估者的選擇評(píng)估者素質(zhì)要求:評(píng)估者主要有六類(lèi)人被評(píng)估者的直接主管;被評(píng)估者的同事;被評(píng)估者的下級(jí)員工;被評(píng)估者本人;被評(píng)估者的客戶;評(píng)估專(zhuān)家顧問(wèn)(360度評(píng)估)評(píng)估者主要有六類(lèi)人被評(píng)估者的直接主管;績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤差首因效應(yīng)誤差(以貌取人);暈輪效應(yīng)誤差(以偏概全);近因效應(yīng)誤差(以近代全);暗示效應(yīng)誤差(領(lǐng)導(dǎo)暗示);定勢(shì)效應(yīng)誤差(經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣思維);趨中誤差誤差(掐頭去尾);過(guò)分寬大或過(guò)分嚴(yán)格(極端化);感情效應(yīng)誤差(感情用事);對(duì)照誤差(心理作用);自我對(duì)比誤差(同病相憐)績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤差首因效應(yīng)誤差(以貌取人);評(píng)估結(jié)果一定要反饋到本人反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不是一年一次贊揚(yáng)肯定業(yè)績(jī)重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上制定具體改善目標(biāo)檢查日期反饋要求:1.對(duì)事不對(duì)人,盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)論;2.反饋要具體,避免無(wú)針對(duì)性的泛泛而談;3.鼓勵(lì)充分參與討論,探討解決問(wèn)題辦法;4.把握時(shí)機(jī),適時(shí)反饋第四步:績(jī)效面談反饋評(píng)估結(jié)果一定要反饋到本人第四步:績(jī)效面談反饋

重視員工申訴各類(lèi)考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果;考核者有向被考核者通知和說(shuō)明結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議,應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí),有權(quán)向二次考核者申述;如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議,可以向人力資源部門(mén)提出申訴。重視員工申訴各類(lèi)考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用通過(guò)績(jī)效評(píng)