BSC平衡計分卡-課件

《BSC平衡計分卡》《BSC平衡計分卡》1你會如何回答張瑞敏的問題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎么才能在水面上漂浮？"海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏在一次高管會議上向大家提出這個問題。回答各種各樣，但都沒有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個與企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的問題。張瑞敏笑了，他再問大家："難道大家小時候都沒有打過水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？"大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個問題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問了："大家想，打水漂的時候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？"

"因為有速度。""因為有方向。"大家不約而同地回答。

"是的，因為給了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。"張瑞敏告訴大家。感悟：僅有速度沒有明確的目標，失落就快；僅有目標沒有足夠的速度，等于空談。一個人、一個企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。你會如何回答張瑞敏的問題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎2該如何看待張瑞敏的結(jié)論？該如何看待張瑞敏的結(jié)論？3目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略4戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？5什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法一系列的目標資源的分配麥克爾.波特教授(管理學(xué)家)給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇

（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法到達哪里？怎么6“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準則

《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研7“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會存在差距使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會存在差距使命995％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相10戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才11戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略12BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃（美國ADI公司1987年）。該計劃最初的動機是認為現(xiàn)有的以財務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。通過研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國家。平衡計分卡的定義由來BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）是13平衡計分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來戰(zhàn)略管理工具組織協(xié)同工具績效管理工具平衡計分卡經(jīng)歷了三個截然不同的發(fā)展周期

《戰(zhàn)略中心型組織》《平衡計分卡》《組織協(xié)同》平衡計分卡發(fā)展歷史的回顧第一階段第二階段第三階段未來戰(zhàn)略管理14平衡計分卡的組成部分和組成部分的定義愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計分卡報告目標指標目標植行動方案反饋戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法目標值：是某一個指標的期望值水平行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動計劃平衡計分卡的組成部分和組成部分的定義愿景使命戰(zhàn)略圖-平衡15指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個維度緊密組成的系統(tǒng)平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系16指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個維平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部17平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部平衡計分卡的結(jié)構(gòu)財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改進成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來源學(xué)習(xí)＆成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作整合客戶價值定位價格質(zhì)量有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險管理運作管理流程選擇收益保留成長客戶管理流程機會R&D設(shè)計/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp-Up創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團調(diào)整＆社會流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長期股東收益生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改進成本結(jié)構(gòu)提高資本利用率收入新來源學(xué)習(xí)＆成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作整合客戶價值定位價格質(zhì)量有效率選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)風(fēng)險管理運作管理流程選擇收益保留成長客戶管理流程機會R&D設(shè)計/發(fā)展合作關(guān)系/合資Ramp-Up創(chuàng)新流程環(huán)境安全與健康雇主社團調(diào)整＆社會流程以戰(zhàn)略圖的形式清晰描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標，并體現(xiàn)目標之間的因果關(guān)系?資產(chǎn)回報率?收入增長?資產(chǎn)利用率?運營成本?回報最大化?利潤增長?經(jīng)營杠桿?運營成本管理?客戶滿意度?低標準化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益?收益?提供新服務(wù)收入?通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)?客戶/合作伙伴滿意度?可靠指數(shù)?溝通/培訓(xùn)覆蓋面?及時的市場調(diào)研項目比例(D)?客戶滿意度?問題解決周期?員工產(chǎn)量提高度?成本降低?停產(chǎn)成本和計劃?系統(tǒng)恢復(fù)時間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化?核心產(chǎn)品優(yōu)化?資源配置收益最大化?持續(xù)的成本管理?公司范圍的風(fēng)險管理持續(xù)的公共事業(yè)支持?關(guān)系關(guān)理?保證可靠的服務(wù)?顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)?順暢的跨事業(yè)部服務(wù)?高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長?低制度化機會帶來的額收益?商業(yè)機會優(yōu)化?創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)?引入聯(lián)盟和合資項目?跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)?戰(zhàn)略能力覆蓋率?雇員滿意度?領(lǐng)導(dǎo)力有效度?確保市場驅(qū)動能力?行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度?世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標衡量指標?行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)衡量指標的最后的得分?84%?75%?85%?87%?89%?90%?69%?82%?81%?82%?83%?85%?77%?66%?74%?73%?82%?83%?88%?87%?74%?72%以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理?資產(chǎn)回報率?收入增長?資產(chǎn)利用率?運營成本?回報最大化?利潤增長?經(jīng)營杠桿?運營成本管理?客戶滿意度?低標準化產(chǎn)品/服務(wù)帶來的收益?收益?提供新服務(wù)收入?通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)?客戶/合作伙伴滿意度?可靠指數(shù)?溝通/培訓(xùn)覆蓋面?及時的市場調(diào)研項目比例(D)?客戶滿意度?問題解決周期?員工產(chǎn)量提高度?成本降低?停產(chǎn)成本和計劃?系統(tǒng)恢復(fù)時間核心業(yè)務(wù)優(yōu)化?核心產(chǎn)品優(yōu)化?資源配置收益最大化?持續(xù)的成本管理?公司范圍的風(fēng)險管理持續(xù)的公共事業(yè)支持?關(guān)系關(guān)理?保證可靠的服務(wù)?顧客溝通和培訓(xùn)優(yōu)化客戶服務(wù)?順暢的跨事業(yè)部服務(wù)?高效的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)增長?低制度化機會帶來的額收益?商業(yè)機會優(yōu)化?創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)?引入聯(lián)盟和合資項目?跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)?戰(zhàn)略能力覆蓋率?雇員滿意度?領(lǐng)導(dǎo)力有效度?確保市場驅(qū)動能力?行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度?世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力目標衡量指標?行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)衡量指標的最后的得分?84%?75%?85%?87%?89%?90%?69%?82%?81%?82%?83%?85%?77%?66%?74%?73%?82%?83%?88%?87%?74%?72%以計分卡的形式制定指標和行動方案，進行精細化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向部門與個人分解，確保略得到執(zhí)行將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向部門與個人分解，確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況戰(zhàn)略圖計分卡縱橫分解與協(xié)同動態(tài)戰(zhàn)略管理流程+描述戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略++描述戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+卡普蘭和諾頓兩位大師認為：不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理！18平衡計分卡的結(jié)構(gòu)財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度長期股東收益生產(chǎn)4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行

1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣

1.3明晰愿景和戰(zhàn)略

1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序

1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室I.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進變革這些最佳實踐展示了您可以學(xué)習(xí)的主要知識我們研究發(fā)現(xiàn)成功運用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“最佳實踐”

3.1公司角色定義

3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同

3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同

3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會協(xié)同V. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A.資源配置

5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃

5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合

B.主要流程管理

5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進

5.5最佳實踐共享

C.學(xué)習(xí)與控制

5.6定期的戰(zhàn)略回顧與反饋

5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖

2.2建立平衡計分卡

2.3設(shè)立目標值

2.4行動計劃的確定

2.5確定負責(zé)人“戰(zhàn)略中心型組織”[SFO]的5大原則Ⅲ.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標4.1建立戰(zhàn)略意識IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作 19BSC案例說明高管戰(zhàn)略地圖20BSC案例說明高管戰(zhàn)略地圖2056%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例：美孚的故事(USMarketing&efining)

實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比56%42%34%23%0102030405060(13%)21目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)BSC指標開發(fā)行動方案部門分解BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略22戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)能力提升吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報戰(zhàn)略圖是平衡計分卡開發(fā)的起點運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與2324戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!2424戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值你無法一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達到:向目標客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進行精簡（精益改善案例McKay博士）我們準備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

是的,如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團隊是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴大財務(wù)收入和利潤空間F3提高生產(chǎn)力F2擴大目標患者客戶群C1提供個性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗P2讓病人不斷了解情況P3精簡流程L2獎勵團隊（XX醫(yī)院）使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)25一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?如何達到財務(wù)層面的目標減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值26財務(wù)層面的目標減少現(xiàn)金支出實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理新增收入的來運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田TPS麥當勞60秒聚餐戴爾電腦快速服務(wù)（接單-組裝-送貨）索尼梅賽德斯尊敬的品質(zhì)Merck,強生邦迪創(chuàng)口貼IntelHomeDepot（家得寶）IBM(1960-70)全方位解決方案Mobil（美孚）全方位的貼近服務(wù)最佳整體解決方案客戶價值定位最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”

“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”

不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶27運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田TPS索尼HomeDep價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象客戶親密度差異因素通常要求品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新時間功能獨特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶28價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻關(guān)系形象成本現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商

品牌愿景“我是誰”世界觸手可及品牌口號“內(nèi)外部傳播”【品質(zhì)卓越值得信賴】【用戶至上用心服務(wù)】【創(chuàng)新科技便捷高效】品牌形象“給用戶的感覺”用戶至上用心服務(wù)創(chuàng)新科技便捷高效品質(zhì)卓越值得信賴

塑造質(zhì)量穩(wěn)定、誠信可靠、穩(wěn)健務(wù)實的形象；主要通過骨干網(wǎng)絡(luò)和國際出口帶寬等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、雄厚的技術(shù)實力和網(wǎng)維網(wǎng)優(yōu)能力、正規(guī)專業(yè)的運營以及規(guī)范有序的內(nèi)部管理、豐富的行業(yè)經(jīng)驗以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者形象、強烈的社會責(zé)任感和歷史使命感、穩(wěn)健務(wù)實的企業(yè)作風(fēng)和誠信合作的企業(yè)聲譽表現(xiàn)出來；塑造創(chuàng)新求進、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心省力服務(wù)的形象；主要通過率先的新技術(shù)導(dǎo)入、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）與服務(wù)推陳出新、機制變革和內(nèi)部管理的創(chuàng)新，以及通過全方位的業(yè)務(wù)和定制化的產(chǎn)品組合及解決方案、客戶端高效的運作流程、高效服務(wù)和快速反應(yīng)機制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現(xiàn)出來

塑造以客為尊、周到細致、誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務(wù)的服務(wù)理念、服務(wù)規(guī)范/標準的確立與完善、零遲延、零故障等企業(yè)客戶服務(wù)保證以及個性化、差異化的個人客戶服務(wù)提供表現(xiàn)出來

形象具體支撐中國電信企業(yè)品牌定位雅寶的品牌如何定位？29現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商品牌愿景世界觸手可及品牌口號【品質(zhì)卓客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業(yè)將如何為目標客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標細分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標細分客戶的業(yè)績目標和衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗（價值定位）企業(yè)想要的結(jié)果客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價30財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價值新的收入來源客戶價值定位價格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)和社會挑選目標客戶獲得目標客戶留住目標客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系（增長業(yè)務(wù)）增進和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進一步提高政策法規(guī)程序的管理促進社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程戰(zhàn)略主題在開發(fā)戰(zhàn)略地圖時，管理者將確定對戰(zhàn)略最為重要的流程：實行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司將強調(diào)卓越的創(chuàng)新流程；實行總成本最低戰(zhàn)略的公司必須擅長運營流程；實行客戶解決方案戰(zhàn)略的公司將強調(diào)他們的客戶管理流程。即使強調(diào)四組內(nèi)部流程之一，公司仍必須實行“平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程31財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成32學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；3232學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能運營管理流程法規(guī)和財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰縱向與橫向的關(guān)聯(lián)性（支持與協(xié)同）33財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達到領(lǐng)先行業(yè)有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值($)戰(zhàn)略目標保持股東價值增長短期

1-2年長期

3-5以上中期

2-3年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值法規(guī)與社會社會形象運營流程改善的成本節(jié)約傳遞快速源于加強客戶關(guān)系的收入增長出現(xiàn)在中期創(chuàng)新流程通常需要更長的時間才能產(chǎn)生收入和利潤改善成為其經(jīng)營所處社區(qū)選擇的雇主和供應(yīng)商34有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值($

價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)

而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比35價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)而傳統(tǒng)的管理目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)BSC指標開發(fā)行動方案部門分解BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)36目錄什么是戰(zhàn)略36戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與37選擇衡量指標標準戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page3838選擇衡量指標標準戰(zhàn)略溝通Page3838指標的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡量指標/目標值可以是不同的形式衡量指標39指標的選用有一定的要求和限制條件指數(shù)比例百分比排名級別數(shù)字衡衡量指標范例40衡量指標范例40目的對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估

舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”

優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動

舉例“與客戶在一起的時間”“交叉培訓(xùn)的時間”

優(yōu)點具有更強的預(yù)見性便于組織及時調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持數(shù)據(jù)兩種指標戰(zhàn)略目標增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才目的滯后（結(jié)果）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標目的兩種指標戰(zhàn)略目標41平衡計分卡衡量指標的數(shù)量領(lǐng)先指標主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標公司層面衡量指標一般20個左右部門層面衡量指標盡量少于10個團隊層面衡量指標盡量少于6個

42平衡計分卡衡量指標的數(shù)量42設(shè)置和確定目標值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶為什么誰何時指標責(zé)任人向上層管理提出目標值的建議雙方溝通達成共識（有些財務(wù)目標值的商討余地不大）上層管理確定目標值目標值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)43設(shè)置和確定目標值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為為什么誰何時指標責(zé)任戰(zhàn)略目標:

(F6)提高運營成本的競爭力衡量指標:

凈利潤率衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標定義/計算公式:凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）目標值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標指標確定日期:2007/1目標值確定日期:2007/01更新頻率:

季度衡量單位:%衡量指標責(zé)任人:王立好要點/假設(shè): 要點：結(jié)合兩個轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實施全面預(yù)算控制降低營運成本。衡量指標信息是否存在:

2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源:財務(wù)報表下一步:

數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機構(gòu)財務(wù)報表進行合并目標對比。制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業(yè)務(wù)收入（累計）指標定義舉例-凈利潤率數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財務(wù)部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%時間全年目標值Q1目標值2006實際值2007Q2目標值Q3目標值Q4目標值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%44戰(zhàn)略目標:(F6)提高運營成本的競爭力衡量指標定義/計14.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度客戶角度5.縮短響應(yīng)時間11.實施分層服務(wù)內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化學(xué)習(xí)和成長所有目標均提取指標10.增強客戶信心（質(zhì)量、及時）6.維護并擴大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴大來自新客戶的收入7提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)投資回報率凈利潤總收入成本費用利潤率人均成本費用利潤率成本下降額新業(yè)務(wù)的收入新業(yè)務(wù)的收入占比本年推出的新業(yè)務(wù)數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)周期新增客戶數(shù)量客戶保留率客戶滿意度客戶投訴率/量增值業(yè)務(wù)的客戶滲透率平均響應(yīng)時長響應(yīng)時長下降率設(shè)備利用率計劃完成節(jié)點流程優(yōu)化計劃完成率完成優(yōu)化的流程數(shù)文化認同度計劃完成率技能達標率人員結(jié)構(gòu)比新客戶的收入新客戶的收入增長率客戶研究報告的質(zhì)量客戶研究報告的數(shù)量14.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)財務(wù)角度客戶角度5.縮短45目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)BSC指標開發(fā)行動方案部門分解BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)46目錄什么是戰(zhàn)略46戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報行動方案對是目標的有力支撐運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理地勤人員協(xié)調(diào)能力提升戰(zhàn)略要到達成什么？需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與47行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標在于消除績效差距！從訂單到出貨的時間12小時指標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡量指標和目標值，跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標/目標值目標提高訂單完成率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案48行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案行動方案目標行動方案設(shè)計概要戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標:設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:改善生產(chǎn)線瓶頸工程推行TPM活動戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品質(zhì)量指標:產(chǎn)品合格率行動方案:推行TPS、TQM活動圖1圖25W2H49行動方案設(shè)計概要戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效50合理制定行動方案-把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預(yù)算聯(lián)系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthIncrease

Sales/StoreRevenue&

Profitability

GrowthBroaden

MerchandiseLine

UnderBrandUmbrellaShoesAthleticClothingDevelopDesign

Capability/Line

ManagementRetainKeyFigure(s)

toSponsorLine(s)Outsource

ManufacturingRetainOutside

DesignTalentBuildShoe

LogisticsInfrastructureRecruitDesign&

MerchandisingTalentDevelopSpandex

ManufacturingJointVentureProgram合資項目DedicatedResources:5peoplehalftime5x$1500=$9500ExecutiveSponsor:JohnSmithProjectDuration:January-AugustAnticipatedBenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpactonStrategicThemeDevelopabilitytomeet70%ofourproductrequirementsinternallyby1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year1Year29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入:5人：兼職（約50%工作時間）5x$1,500=$7,500責(zé)任領(lǐng)導(dǎo):JohnSmith項目時間:1月—8月預(yù)期收益總計成本資金收入累計現(xiàn)金流對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的影響進行能力開發(fā)，到第一季度末達到70％產(chǎn)品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k5050合理制定行動方案-把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預(yù)算聯(lián)系O與戰(zhàn)略的一致性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度對衡量指標和目標值的影響程度方案實施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實施見效的時間長短投資額度高低行動方案的實施所投入成本的高低資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少（需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短風(fēng)險大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度行動方案的篩選標準51與戰(zhàn)略的一致性行動方案的篩選標準51開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點行動方案應(yīng)該是對為數(shù)不多和對目標有重大意義的項目行動方案是明確的開始和結(jié)束時間的，有明確的里程碑的“項目”行動方案不是日常工作，但可以是強化日常工作的一個行動行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負責(zé)人行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責(zé)人應(yīng)該制定詳細的計劃制定和篩選行動方案時，應(yīng)該是考慮資源的限制52開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點行動方案應(yīng)該是對為數(shù)不多和對目標目標里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長客戶責(zé)任人HR委員會$xxxx資源.目標值行動方案指標愿景使命提供專人服務(wù)顧客滿意度調(diào)查得分04年6月完成調(diào)查初稿最終期限內(nèi)完成市場營銷部$xxxx為我們的社區(qū)提供最好的健康服務(wù)成為社區(qū)醫(yī)院的最佳選擇長期(3-5年)短期(年度)戰(zhàn)略“領(lǐng)導(dǎo)力”戰(zhàn)術(shù)“管理”服務(wù)質(zhì)量抽樣調(diào)查得分開發(fā)電子記錄部門負責(zé)人2004年內(nèi)完成輸入所有患者記錄$xxxx與患者保持溝通04xx%05xx%06xx%財務(wù)增長高利潤的服務(wù)項目高利潤服務(wù)項目占比開發(fā)公司層面的調(diào)查戰(zhàn)略圖L4

P1

P2

F1F2C1通過實施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%04xx%05xx%06xx%目標里程碑提供技術(shù)及資源員工掌握新技術(shù)的比例學(xué)習(xí)計劃內(nèi)部流程53行動方案（舉例）54行動方案（舉例）54目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟開發(fā)戰(zhàn)略圖開發(fā)BSC指標開發(fā)行動方案部門分解BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略55部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程理解部門定位縱向與橫向分析開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計分卡組織架構(gòu)優(yōu)化與職責(zé)明確部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程理解部門定位縱向與橫向分析56平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合公司戰(zhàn)略圖和計分卡部門/子公司戰(zhàn)略圖和計分卡平衡計分卡向下分解個人計分卡平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合公司戰(zhàn)略圖57平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+1>2使內(nèi)部流程效率提高使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化(人，財，物)在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題部門分解的益處58平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:部門分解的益處58轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤F4 開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運營資產(chǎn)C1 提供超額價值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1 認識和選擇目標市場I2 通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3 優(yōu)化運作I4 管理運營資產(chǎn)I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6 提高持續(xù)性L1 形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略L2 聚焦客戶L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4 鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)部門平衡計分卡的原則59轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客部門平衡計分卡的組成部分公司平衡計分卡的分流出來部門目標從公司平衡計分卡關(guān)鍵績效指標內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標部門目標從部門的職能和重點工作出發(fā)設(shè)立部門目標EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong60部門平衡計分卡的組成部分公司平衡計分卡的分流出來部門目標公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系共享目標負主責(zé)的目標公司業(yè)務(wù)單位/部門獨有目標單位特定目標貢獻目標轉(zhuǎn)換目標61公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系共享目標公司業(yè)務(wù)單位/部門獨細化計分卡內(nèi)容，明確計分卡目標的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案審核本部門的BSC回顧報告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議）在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責(zé)的公司級戰(zhàn)略目標為整個平衡計分卡體系提供本部門負責(zé)的指標數(shù)據(jù)部門負責(zé)人在平衡計分卡體系運行中的職責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內(nèi)容（可能是部分部門）細化計分卡內(nèi)容，明確計分卡目標的責(zé)任人部門負責(zé)人在平衡計分卡62目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)63目錄什么是戰(zhàn)略63擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為核心能力!#1.制定您的戰(zhàn)略管理流程（流程保障）#2.組建您的戰(zhàn)略管理辦公室（組織和人員保障）#3.形成定期回顧的制度（制度保障）OSM可以成為公司管理的核心部門擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為64戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)界面（IT系統(tǒng)保障）65戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)界面（IT系統(tǒng)保障）65系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式公司體系部門計分卡指標/行動方案指標/行動方案細化目標值/里程碑責(zé)任體系指標/行動方案責(zé)任人戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標報告體系績效分析會議虛實實戰(zhàn)略落地驅(qū)動績效PDCA系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式公司體系部門計分卡66目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略67BSC運營過程中常見九大類問題BSC運營過程中常見九大類問題68戰(zhàn)略其實很簡單（掌握思路和方法）作業(yè)項目戰(zhàn)略計劃

基于任務(wù)分解，由部門內(nèi)相關(guān)人員負責(zé)

以部門為中心的運作計劃

由部門負責(zé)人牽頭，進行任務(wù)分派

對未來企業(yè)運作有重要影響的項目

由總經(jīng)理指定人員牽頭，相關(guān)部門負責(zé)人員參與

確定未來的發(fā)展方向及資源投放方向由總經(jīng)理牽頭，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與問題一：忽視戰(zhàn)略戰(zhàn)略其實很簡單（掌握思路和方法）作業(yè)項目戰(zhàn)略計劃基于任務(wù)分69美孚的戰(zhàn)略明晰之路1、行路族(18%)2、3F族（27%）3、白領(lǐng)族(16%)4、居家族(21%)5、低價族(20%)1、提供優(yōu)質(zhì)的油料2、提供舒適的休息場所3、提供一條龍的檢修、維護服務(wù)給客戶以歡愉的消費體驗以加油站為媒介，以服務(wù)為載體1、加油2、零售（提供食品、休息）3、車輛維護1、油料儲運設(shè)施2、零售店及產(chǎn)品和零售行業(yè)形成同盟基于忠誠的、高品質(zhì)客戶所獲取的超于行業(yè)平均利潤水準的收益聯(lián)盟商戶支付的費用設(shè)施、管理費用客戶在哪？具體做什么？提供什么服務(wù)？給客戶什么感受？采用什么方法？需要什么資源？和誰合作？能夠獲取什么樣的收益？需要投入的成本？美孚的戰(zhàn)略明晰之路1、行路族(18%)1、提供優(yōu)質(zhì)的油料給客70問題二：目標設(shè)置不聚焦市場研發(fā)交付售后與支持客戶產(chǎn)品設(shè)計、加工管理、客戶服務(wù)、新品導(dǎo)入等質(zhì)量控制信息技術(shù)支持人力資源財務(wù)行政事務(wù)…生產(chǎn)業(yè)務(wù)主價值鏈管理支持法務(wù)聚集客戶聚集價值流程問題二：目標設(shè)置不聚焦市場研發(fā)交付售后與客戶產(chǎn)品設(shè)計、加工管71問題三：目標定義不統(tǒng)一現(xiàn)實狀況理想目標問題三：目標定義不統(tǒng)一現(xiàn)實狀況理想目標72問題五：目標分解不系統(tǒng)沒有考慮非財務(wù)目標的分解沒有從流程角度考慮跨部門需求目標難以向職能部門分解123問題五：目標分解不系統(tǒng)沒有考慮非財務(wù)目標的分解沒有從流程角度73為了有效解決這一問題，在擬定戰(zhàn)略圖后需要對每一個戰(zhàn)略目標的意義進行界定為了有效解決這一問題，在擬定戰(zhàn)略圖后需要對每一個戰(zhàn)略目標的意74問題四：目標落實不到位ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革1TranslatetheStrategytoOperationalTerms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3MakeStrategyEveryone’sJob將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)4MakeStrategyaContinualProcess將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略問題四：目標落實不到位ExecutiveTeamLead75財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略人力資本組織資本優(yōu)化事業(yè)部-平臺體系銜接市場布局L3加強對流行趨勢和標桿企業(yè)的把握和研究優(yōu)異高效運作促進與聯(lián)盟商戶的互動確保采購的經(jīng)濟性、及時性P4P9P2確保及時生產(chǎn)、交付P8打造成本競爭力F4加強戰(zhàn)略性人才儲備（產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)人才、項目管理人才），提升團隊能力（項目管理）L1實現(xiàn)公司價值最大化F1鞏固、提升上海區(qū)域業(yè)務(wù)收入F2快速提升新市場業(yè)務(wù)收入F3加強市場動態(tài)分析，把握市場變化趨勢P1鉆石小鳥戰(zhàn)略圖流程優(yōu)化和落地L4快速提供滿足客戶需求的高品質(zhì)產(chǎn)品價格產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)款式更新速度與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系提升市場地位和品牌形象C2C3C1完善經(jīng)營網(wǎng)店布局P3關(guān)注用戶體驗，突出產(chǎn)品差異化和附加值加值P6完善項目管理，控制成本、縮短研發(fā)周期P7完善知識產(chǎn)權(quán)管理，預(yù)防風(fēng)險發(fā)生P14完善客戶推廣渠道P11推進IT平臺建設(shè)L2加強質(zhì)量控制P10品牌管理借助網(wǎng)絡(luò)及其他媒體，加速品牌建設(shè)P15選擇并扶植戰(zhàn)略供應(yīng)商P13開展未來新產(chǎn)品預(yù)研P5加強客戶需求牽引P12IT資本斯通李超張波包逸華包逸華李超李超薛海高海燕張輝李進陳濤李超王文海李超李超包逸華包逸華趙安斯通馬寧高華高華高華財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略人力資本組織資本76確定報告人、責(zé)任人、數(shù)據(jù)收集人，明確崗位職責(zé)戰(zhàn)略目標名稱：數(shù)據(jù)更新頻率：評價指標名稱：評價指標說明：度量單位:具體數(shù)據(jù)來源：達成目標值責(zé)任人：時間：2007實際值：2008目標值：2009預(yù)期值：2010預(yù)期值：1月份0.27%0.08%0.22%填寫人：趙桂芝2月份0.34%0.22%0.44%填寫人所在部門：財務(wù)管理中心3月份0.65%0.62%0.66%填寫日期：2007.12.284月份0.78%1.06%0.88%部門主管：劉太賓5月份0.95%1.71%1.11%確認日期：2007.12.286月份1.09%1.91%1.33%7月份1.42%2.11%1.62%8月份1.61%2.32%1.92%9月份1.87%2.55%2.21%10月份2.04%3.07%2.50%11月份2.22%3.43%2.95%12月份7.57%6.31%6.48%凈利潤來源于合并利潤表的凈利潤，資產(chǎn)來源于合并資產(chǎn)負債表，合并報表的范圍包括集團公司母公司及所有子分公司。全員跟蹤/報告責(zé)任人：趙桂芝評價指標計算公式：本期凈利潤/（（期初資產(chǎn)+期末資產(chǎn)）/2）凈利潤與期初期末資產(chǎn)平均數(shù)的比率，反映公司一元資產(chǎn)中得到的凈利潤。百分比目標值設(shè)置責(zé)任人：劉太賓指標名稱：總資產(chǎn)收益率實現(xiàn)企業(yè)價值最大化月度總資產(chǎn)收益率確定報告人、責(zé)任人、數(shù)據(jù)收集人，明確崗位職責(zé)戰(zhàn)略目標名稱：數(shù)77在完成公司層面平衡計分卡開發(fā)后，需要通過有效的目標分解和橫向組織協(xié)同分析，將公司層面目標落實到相應(yīng)的部門Top-downDesign自上而下的規(guī)劃事業(yè)部（子公司）平衡計分卡部門平衡計分卡集團公司平衡計分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同在完成公司層面平衡計分卡開發(fā)后，需要通過有效的目標分解和橫向78問題六：目標衡量不科學(xué)戰(zhàn)略溝通此指標是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標是否驅(qū)動所期望的行為？選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優(yōu)化？有效性您選擇的績效指標是否可量化？指標業(yè)績提高能否有可量化的目標值來體現(xiàn)(清晰的表達所期望的業(yè)績)？更新頻率此指標能否重復(fù)收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？數(shù)據(jù)收集在您所屬的行業(yè)或市場內(nèi)，隨著時間的推移，您選擇的績效指標是否可靠？此指標數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？責(zé)任制此指標是否能起到鼓勵和規(guī)范責(zé)任的作用；通過“層層分解”等手段，團隊能否為績效指標建立責(zé)任制？問題六：目標衡量不科學(xué)戰(zhàn)略溝通79問題七：過程跟蹤不完善會議的作用創(chuàng)造一個領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略決策討論組織的績效幫助組織認識在戰(zhàn)略方面的差距，或是績效差距和需要關(guān)注的領(lǐng)域戰(zhàn)略回顧會議制度系統(tǒng)的作用動態(tài)、可視展現(xiàn)當前整體戰(zhàn)略目標完成狀況實時把握各項任務(wù)完成狀況了解可能存在的問題及其影響戰(zhàn)略跟蹤系統(tǒng)BSC過程跟蹤所需支持問題七：過程跟蹤不完善會議的作用戰(zhàn)略回顧會議制度系統(tǒng)的作用80問題八：結(jié)果運用不理想，組織績效結(jié)果如何和個人績效、薪酬掛鉤是一個困惑企業(yè)的問題根據(jù)組織績效完成狀況，確定部門的整體薪酬系數(shù)1.060～70B級（合格）1.2績效系數(shù)5～1010～150～5比例（%）D級（不合格）C級（需改進）A

級（良好）S級（優(yōu)秀）等級70%15%5%5%5%合格良好需改進不合格優(yōu)秀問題八：結(jié)果運用不理想，組織績效結(jié)果如何和個人績效、薪酬掛鉤81問題九：保障體系不完備流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績效管理體系IT系統(tǒng)保障問題九：保障體系不完備流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績效82目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運用中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略83重點內(nèi)容回顧什么是BSC？是一種績效管理和績效考核的工具；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個維度緊密組成的系統(tǒng)（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動）為使客戶與股東滿意，我們必須做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？循環(huán)時間質(zhì)量生產(chǎn)力為達成目標，組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)與革新？市場革新持續(xù)學(xué)習(xí)知識資本形象服務(wù)價格/成本為達成財務(wù)目標，需要如何服務(wù)客戶？指標目標值為了使股東滿意我們需要完成什么財務(wù)目標？收益率增長股東價值戰(zhàn)略舉措客戶財務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長目標指標目標值戰(zhàn)略舉措目標指標目標值戰(zhàn)略舉措目標指標目標值戰(zhàn)略舉措目標開發(fā)戰(zhàn)略地圖開發(fā)BSC指標開發(fā)行動方案部門分解實施步驟重點內(nèi)容回顧什么是BSC？為使客戶與股東滿意，我們必須做好哪84流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績效管理體系IT系統(tǒng)保障確保BSC有效運行需建立的保障體系！重點內(nèi)容回顧流程保障制度保障組織和人員保障戰(zhàn)略績效管理體系IT系統(tǒng)保障確85如何避免BSC運營過程中的九大問題？六個與目標相關(guān)的問題，過程跟蹤與保障體系，以及結(jié)果運用；關(guān)鍵問題：設(shè)定目標時忽視戰(zhàn)略！重點內(nèi)容回顧如何避免BSC運營過程中的九大問題？重點內(nèi)容回顧86設(shè)定目標時如何有效的關(guān)注戰(zhàn)略！關(guān)注客戶方法和步驟提供價值贏得客戶信賴更好的方案提供必要的資源合作伙伴-共贏獲取多少收益投入多少成本重點內(nèi)容回顧設(shè)定目標時如何有效的關(guān)注戰(zhàn)略！關(guān)注客戶方法和步驟提供價值贏得87我們需要重點注意的地方如同許多企業(yè)經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。希望通過面對面與公司的員工交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們需要重點注意的地方如同許多企業(yè)經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“88實施Implementational戰(zhàn)略Strategic勝任力Interpersonal實施Implementational設(shè)定方向和重點

Setdirectionandfocus設(shè)計/實施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力運用平衡計分卡提升企業(yè)經(jīng)營團隊的領(lǐng)導(dǎo)力實施Implementational戰(zhàn)略Strategi89PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用處置(A)計劃(P)或標準化(S)查核(C)實施(D)①決定目的目標②決定手段方法（標準化）③教育、訓(xùn)練④實施⑤查核⑥采取處置⑦查核處置結(jié)果①主題選定②主題選定理由③現(xiàn)狀把握④解析⑤對策擬訂與實施（實施）⑥效果確認⑦規(guī)范、標準化⑧管理的落實⑨殘留問題點⑩今后的戰(zhàn)略圖例內(nèi)環(huán)：維持管理（日常管理）的循環(huán)-SDCA外環(huán)：改善管理（戰(zhàn)略管理）的循環(huán)-PDCA維持管理（日常管理）活動與改善管理（戰(zhàn)略管理）活動的相互移行PDCA管理循環(huán)的應(yīng)用處置(A)計劃(P)或標準化(S)查核90維持管理改善管理維持管理改善管理維持管理時間水準的提升只有改善的文化才會生生不息！如果沒有維持\改善機制,必定會被市場“淘汰出局”維持管理改善管理維持管理改善管理維持管理時間水準的提升只有改91感謝大家的聆聽！認知-觸動-想法-運行-習(xí)慣-創(chuàng)新感謝大家的聆聽！認知-觸動-想法-運行-習(xí)慣-創(chuàng)新92演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！93《BSC平衡計分卡》《BSC平衡計分卡》94你會如何回答張瑞敏的問題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎么才能在水面上漂??？"海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏在一次高管會議上向大家提出這個問題?；卮鸶鞣N各樣，但都沒有讓他滿意的，大家都十分納悶，不理解他為什么出這個與企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的問題。張瑞敏笑了，他再問大家："難道大家小時候都沒有打過水漂嗎？石頭不是可以浮在水面上而且可以飛翔嗎？"大家立刻明白了，答案揭曉了，但是，大家還是不理解，這個問題與自己有什么關(guān)系呢？張瑞敏又問了："大家想，打水漂的時候，石頭為什么可以漂浮在水面而且可以飛翔？"

"因為有速度。""因為有方向。"大家不約而同地回答。

"是的，因為給了石頭足夠的速度和方向，所以，看起來不可能在水面漂浮的石頭，不僅僅可以漂浮而且能夠飛翔。"張瑞敏告訴大家。感悟：僅有速度沒有明確的目標，失落就快；僅有目標沒有足夠的速度，等于空談。一個人、一個企業(yè)，既要有正確的方向，也要有足夠的發(fā)展速度，這樣任何困難都能夠逾越，既定目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。你會如何回答張瑞敏的問題？怎么才能讓石頭浮在水面上？"石頭怎95該如何看待張瑞敏的結(jié)論？該如何看待張瑞敏的結(jié)論？96目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略97戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略遠景今天的位置什么是戰(zhàn)略？98什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法一系列的目標資源的分配麥克爾.波特教授(管理學(xué)家)給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇

（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為到達哪里？怎么實現(xiàn)？通過什么路徑？差異點在哪里？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與使命的方法到達哪里？怎么99“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準則

《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆咏?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達到愿景目標制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研100“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”“戰(zhàn)略總是以失為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？101為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會存在差距使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距為什么會存在差距使命10295％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時認識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相103戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接起來使命我們存在的理由價值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?與戰(zhàn)略緊密掛鉤的戰(zhàn)略執(zhí)行體系(BSC)溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才104戰(zhàn)略執(zhí)行的目的在于將公司的使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作銜接目錄什么是戰(zhàn)略BSC介紹BSC實施步驟BSC管理體系BSC運營中的九大誤區(qū)總結(jié)目錄什么是戰(zhàn)略105BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃（美國ADI公司1987年）。該計劃最初的動機是認為現(xiàn)有的以財務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目