KPIBSC項目實戰(zhàn)理念工具案例課件

1人力資源本部績效薪酬處績效管理部2008年1月KPI＋BSC項目實戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實操1人力資源本部KPI＋BSC項目實戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實12培訓目標

通過本課程的學習，要求學員了解企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關系，掌握戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關鍵業(yè)績指標（KPI）體系設計的程序與方法，懂得如何運用KPI考核體系推動企業(yè)績效目標實現(xiàn)。通過大量的圖示、流程、圖表及隨堂的設計操作通俗易懂、啟發(fā)式地讓學員迅速的理解與掌握KPI+BSC理念、工具及如何設計操作。2培訓目標通過本課程的學習，要求學員了解23培訓要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入3培訓要求全心投入，互動參與34培訓主要內(nèi)容1基于戰(zhàn)略的績效管理體系1.1績效與績效管理1.2企業(yè)戰(zhàn)略導向績效管理體系1.3戰(zhàn)略績效管理工具2某集團公司某事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀探討

3KPI+BSC設計思路與方法

3.1KPI＋BSC理念3.2成功關鍵法導向KPI指標設計案例3.3如何設計KPI+BSC及大型公司案例3.4LCD廠KPI＋BSC設計實操4KPI考核過程保障4培訓主要內(nèi)容1基于戰(zhàn)略的績效管理體系1.1績效與績45目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系某集團公司事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀探討KPI+BSC設計思路與方法－－以LCD廠實操為例KPI考核過程保障5目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系某集團公司事業(yè)部績效管理56一、績效與績效管理到底什么是績效？6一、績效與績效管理到底什么是績效？67小王旅行的故事：小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務表現(xiàn)、失去重要客戶等等7小王旅行的故事：為什么小王的旅途如此不順？78啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的8啟示：891績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……91績效的概念：910結(jié)果論、過程論、潛能論結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”，認為：績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。行為論強調(diào)：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程；“績效”=“行為”；績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）潛能論：

“績效”=“做了什么”+“能做什么”績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）10結(jié)果論、過程論、潛能論1011績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性創(chuàng)造性領導能力服從指令執(zhí)行力工作記錄遵守規(guī)則按時出勤忠誠認真度銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度11績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)1112優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識、技能經(jīng)驗行為任職資格工作態(tài)度和工作行為員工價值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果12投入1213以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同13以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管1314（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系14（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/1415財務目標非財務目標業(yè)務模式業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價員工行為目標組織過程目標戰(zhàn)略目標素質(zhì)要求員工行為目標與組織過程目標15財務目標非財務目標業(yè)務模式業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能15162績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃）然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標與標準體系并進行監(jiān)測）其次，通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。再次，更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系162績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)1617績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調(diào)崗、解聘等）17績效管理的關鍵點17183.績效管理體系（PDCA）績效計劃績效輔導績效評估績效激勵PDCA績效計劃制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識績效輔導觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導與反饋績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展183.績效管理體系（PDCA）績效計劃績效輔導績效評估績1819二、企業(yè)戰(zhàn)略導向績效管理體系為戰(zhàn)略目標而工作19二、企業(yè)戰(zhàn)略導向績效管理體系為戰(zhàn)略目標而工作1920執(zhí)行中的困難與原因設定平衡計分卡目標時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤20執(zhí)行中的困難與原因設定平衡計分卡目標時擬定計劃時執(zhí)2021戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱21戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱2122企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！?2企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的2223戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理使命愿景目標核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業(yè)？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達到怎樣的具體經(jīng)營目標在限定的時間段），包括經(jīng)濟價值、利益相關者和非財務目標回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經(jīng)營過程中培育和強化的重點戰(zhàn)略定位文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計劃行業(yè)選擇與定位、目標客戶、業(yè)務組合地理區(qū)域、價值鏈整合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營模式：競爭策略：差異化、成本領先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財務內(nèi)控回答：公司運營效率與效益提高的側(cè)重點在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動計劃戰(zhàn)略目標分解與KPI指標23戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要2324目標系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由重點工作目標和關鍵業(yè)績指標等構(gòu)成的。。。戰(zhàn)略目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設置……職位說明（職責）集、分權(quán)手冊文化、領導、溝通……24目標系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由2425產(chǎn)出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案關鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化實施25產(chǎn)出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)2526自上而下

層層落實資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標26自上而下

層層落實資源需求IndustryIndust2627目標分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位27目標分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標部門目標2728戰(zhàn)略導向績效管理系統(tǒng)模型客戶價值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財務目標學習成長內(nèi)部運營客戶滿意部門/團隊績效考評過程績效考評結(jié)果輸出與應用員工績效考評過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞28戰(zhàn)略導向績效管理系統(tǒng)模型客戶價值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略2829三、戰(zhàn)略績效管理工具29三、戰(zhàn)略績效管理工具2930績效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標準考核法——工作標準有無達到；KPI法——關鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；行為與結(jié)果的爭論；30績效管理的一般方法模糊感覺判斷法——德能勤績；3031戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構(gòu)成及作用

通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。31戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向3132關鍵業(yè)績指標－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系的一種目標式量化管理指標。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

32關鍵業(yè)績指標－KPI概念：KPI（Key

Perform3233關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中33關鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關鍵業(yè)3334BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發(fā)。70%《財富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜ⅲF(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。平衡計分卡－BSC34BalancedScoreCard于1992年由哈佛3435BSC—

平衡計分卡

平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕?，并以此來考察公司的業(yè)績。同時，平衡計分卡指出了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素和結(jié)果指標，闡明了驅(qū)動指標和結(jié)果指標之間的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能35BSC—平衡計分卡平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)3536平衡計分卡——BSC學習發(fā)展類指標新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率部36平衡計分卡——BSC學習發(fā)展類指標新業(yè)務服務收入公司愿境3637彌補傳統(tǒng)財務績效指標的不足平衡計分卡的目標和量度是從組織的愿景與策略衍生而來。透過四個構(gòu)面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內(nèi)部流程、學習成長。平衡計分卡解決了四個問題:我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎?我們必須在哪些領域中有杰出的專長?客戶如何看待我們?我們在股東眼中的表現(xiàn)?學習成長L&G內(nèi)部流程Process顧客Customer財務Financial37彌補傳統(tǒng)財務績效指標的不足平衡計分卡的目標和量度是從組織3738利潤運作成本銷售Financial財務維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學習提高Learning

and

Growth人力資源維度平衡計分卡中不同維度的相互關系38利潤運作成本銷售Financial客戶滿意Custome3839戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行39戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平3940目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系KPI+BSC設計思路與方法－－以LCD廠實操為例KPI考核過程保障某集團公司某事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀探討40目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系KPI+BSC設計思路4041現(xiàn)狀探討：舉例說明勇于發(fā)言10分鐘41現(xiàn)狀探討：舉例說明4142工廠績效管理主要問題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標；指標體系缺乏對廠級及部門級的考核；指標設計缺乏戰(zhàn)略導向；把績效考核當成績效管理；指標達成的目標不明確、難以量化、考核方法不科學；考核流程流于形式、紊亂；工廠原有指標體系：42工廠績效管理主要問題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標；工4243目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系某集團公司某事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀探討KPI考核過程保障KPI+BSC設計思路與方法－－以LCD廠實操為例43目錄基于戰(zhàn)略的績效管理體系某集團公司某事業(yè)部績效4344一、KPI＋BSC理念44一、KPI＋BSC理念4445通俗簡單地說：在篩選關鍵業(yè)績指標（KPI）時參照平衡計分卡（BSC）四緯度層層驅(qū)動的理念。從平衡計分卡（BSC）四層面居多指標中篩選出相互關系的關鍵性指標（KPI）45通俗簡單地說：在篩選關鍵業(yè)績指標（KPI）時參照平衡計分4546KPI＋BSC標準設計的方法關鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關鍵績效維度，并找出每個維度的關鍵要素。目標維度維度維度維度46KPI＋BSC標準設計的方法關鍵成功因素法（KeySu4647成功關鍵法的要點關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。47成功關鍵法的要點關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵4748選擇關鍵業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據(jù)關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領導者每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務客戶對服務的滿意度指數(shù)反應時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務關鍵成功因素關鍵業(yè)績指標48選擇關鍵業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素使關鍵成功因素48494.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應用系統(tǒng)的應用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標和策略例：從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務客戶內(nèi)部營運學習與成長1234494.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平2.4950挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進行實時的績效監(jiān)控？KPI+BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的三大挑戰(zhàn)50挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)二5051為什么要導入KPI＋BSC因應組織變革做策略與績效管理之連結(jié)如果你不能衡量它，就無法管理它 (YouGetWhatYouMeasure!)訂定清楚的愿景、策略、衡量指標與行動方案將企業(yè)目標具體落實在各層級員工之行動上管理效率/管理語言/管理平臺之提升活化數(shù)據(jù)庫與管控功能/發(fā)展商業(yè)智能51為什么要導入KPI＋BSC因應組織變革做策略與績效管理之5152二、成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計案例

52二、成功關鍵法（KeySuccessFactors）5253背景：該公司是一家電信軟件供應商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領先的專業(yè)市場貼身的客戶服務快速的利潤增長文化和組織的保證技術(shù)領先的人力資源嚴格的質(zhì)量保證體系53背景：該公司是一家電信軟件供應商。優(yōu)秀的領先的專業(yè)市場貼5354步驟二：KPI要素解析技術(shù)領先的人力資源貼身的客戶服務領先的專業(yè)市場快速的利潤增長文化和組織的保證嚴格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力客戶滿意度服務速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費用控制額其他貢獻額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購產(chǎn)品管理54步驟二：KPI要素解析技術(shù)領先的貼身的領先的快速的文化5455步驟三：選擇KPI指標選擇指標的時候有三個要求：第一，有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個是易測量，計算過程盡量簡單，容易計算的指標來進行衡量。領先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競爭力多次購買客戶比例單一客戶消費絕對額客戶推薦購買產(chǎn)品比例目標客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動指標產(chǎn)品市場占有率55步驟三：選擇KPI指標領先的專業(yè)市場客戶依存度品牌影響力5556步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表KPI維度KPI要素KPI指標技術(shù)領先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務線比例、專家高學歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級技術(shù)人員流失率、招聘人員補充率、招聘人員補充適應率合作資源合作廠商絕對數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進的合作技術(shù)比例領先的專業(yè)市場客戶依存度多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動指標產(chǎn)品競爭力市場占有率、同等價格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價購買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標貼身的客戶服務客戶滿意度滿意度提高指標、表揚信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務速度效率平均處理case用時、平均故障消失率、到達服務現(xiàn)場的時間與里程指標客戶教育成功率新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買產(chǎn)品比例56步驟四：匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表KPI維度5657匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標快速的利潤增長合同簽訂額當年合同簽訂總額、當年合同簽訂毛利潤、當年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標費用控制額合同銷售費用控制指標、合同生產(chǎn)成本控制指標、合同產(chǎn)品返修率降低指標、產(chǎn)品客戶訂單變動率降低、合同平均執(zhí)行時間減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標其他貢獻額補貼收入實現(xiàn)額、財務費用降低額、交付稅費的準確率適應的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對部門需求響應率、部門崗位處理事項完成平均用時、崗位平均有效工作時間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓率指標、員工對企業(yè)文化認可度指標、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓數(shù)指標嚴格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項目組考核指標、CMM3流程應用效果檢查次數(shù)指標IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標、IS9001流程培訓與內(nèi)審次數(shù)指標、IS9001流程外審一次通過考核指標外購產(chǎn)品管理外購產(chǎn)品故障發(fā)生率降低度指標、外購產(chǎn)品市場評價提高度指標、外購產(chǎn)品成本降低率指標、外購產(chǎn)品退換貨降低率指標57匯總形成XX公司子公司一級KPI指標表（續(xù)）KPI維度K5758步驟五：形成《關鍵成功因素與部門關聯(lián)度評價表》關鍵因素\部門市場服務研究電信IT質(zhì)量商務財務人事1J1技術(shù)人員數(shù)量23312J2專家保有數(shù)量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產(chǎn)品競爭力32118F1客戶滿意度219F2服務速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費用控制額32113L3其他貢獻額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購產(chǎn)品管理32158步驟五：形成《關鍵成功因素與部門關聯(lián)度評價表》關鍵因素\5859目標——創(chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃及控制成本物流支持系統(tǒng)成本控制品質(zhì)管理技術(shù)改造/更新設備保養(yǎng)設備投入規(guī)劃薪酬及激勵機制人力資源規(guī)劃教育/培訓組織/人事生產(chǎn)設備人力資源管理本地知名度品牌的文化認同工人技術(shù)水平工藝流程技術(shù)水平品牌知名度生產(chǎn)技術(shù)水平魚刺圖、價值流程分析舉例59目標——創(chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)5960三、如何設計KPI+BSC及大型公司案例60三、如何設計KPI+BSC及大型公司案例6061提高股東價值營收成長策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務關系品牌顧客價值主張

“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)

“增加顧客價值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技行動氣候提高顧客價值新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)顧客爭取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關系作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品/服務特性關系形象顧客滿意財務構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學習與成長構(gòu)面BSC內(nèi)部關系61提高股東價值營收成長策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢改善成6162如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經(jīng)濟價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率62如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構(gòu)面6263如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構(gòu)面設計客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/服務特性關系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象

服務關系品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象

時間性能

品牌成本領先顧客至上產(chǎn)品領先

競爭的差異化因素基本要求63如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設6364如何設計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求64如何設計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須6465如何設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構(gòu)應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務分享學習與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊65如何設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必6566華為公司的案例——公司級平衡計分卡財務虛擬利潤內(nèi)部過程人均銷售收入顧客方面顧客滿意度學習與成長TPM愿景與戰(zhàn)略公司的KPI結(jié)構(gòu)66華為公司的案例——公司級平衡計分卡財務內(nèi)部過程學習與成長6667華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責任－為什么以銷售毛利率為中心建立部門ＫＰＩ體系◆考核銷售毛利率，有利于兼顧當期盈利和潛力的增長?！舻统杀臼枪镜暮诵母偁幜Α＃男┎块T應當對銷售毛利率承擔責任◆國內(nèi)、國際營銷部：直接影響收入、價格、服務費用、運雜費◆產(chǎn)品線、中央研究部、運作支持部：直接影響成本、收入、服務費用◆供應鏈管理部：直接影響材料成本、制造費用◆財經(jīng)管理部統(tǒng)籌和監(jiān)控影響銷售毛利率的各個方面－具有連帶責任的其他ＫＰＩ指標的例子◆客戶滿意度◆ＴＰＭ◆供應鏈費用中的運雜費67華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責任6768華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計分卡學習與成長TPM財務投資收入銷售毛利率稅前利潤內(nèi)部過程新產(chǎn)品銷售比重重點局產(chǎn)品故障率顧客顧客滿意度網(wǎng)上問題及時解決率愿景與戰(zhàn)略產(chǎn)品線KPI結(jié)構(gòu)68華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計分卡學習與成長財務內(nèi)部過程6869華為案例（續(xù)2）：指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理69華為案例（續(xù)2）：指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系6970客戶服務要素目標序號主要測量指標服務質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質(zhì)量、有好的培訓課程和培訓資料1關于培訓內(nèi)容和培訓效果的時候調(diào)查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度華為案例續(xù)3：70客戶服務要素目標序號主要測量指標1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶7071要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領先華為案例續(xù)4：71要素目標序號主要測量指標精確把握細分1市場和產(chǎn)品份額的增7172技術(shù)創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)5：72技術(shù)創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標在各細分市場上，提供不同7273四、LCD廠KPI＋BSC設計實操

73四、LCD廠KPI＋BSC設計實操

73741、明晰LCD廠的遠景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠景及戰(zhàn)略目標嗎？思考、討論？？741、明晰LCD廠的遠景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠景及戰(zhàn)略目標7475主要方法：收集資料對LCD廠的戰(zhàn)略進行分析，包括LCD廠的發(fā)展歷史、工廠規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、市場計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃、生產(chǎn)設備、產(chǎn)品產(chǎn)量等各類經(jīng)營管理資料；根據(jù)集團目標、四部發(fā)展目標，并結(jié)合LCD廠戰(zhàn)略的分析及外部市場競爭狀況（SWOT），明確LCD廠的遠景與戰(zhàn)略，并初步明確實現(xiàn)戰(zhàn)略的策略。闡明建立戰(zhàn)略性績效管理體系對執(zhí)行LCD的遠景與戰(zhàn)略的重要性。“你衡量什么，就能得到什么”，基于此觀點，運用當今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理工具——平衡計分卡將助推LCD的遠景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

75主要方法：收集資料對LCD廠的戰(zhàn)略進行分析，包括LCD廠7576使命：（假設陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百滿意，讓員工獲得成功。76使命：（假設陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百7677戰(zhàn)略發(fā)展：（假設陳述）77戰(zhàn)略發(fā)展：（假設陳述）7778階段戰(zhàn)略：78階段戰(zhàn)略：7879策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適的崗位，幫助員工成功。流程改善：運營優(yōu)化（六西格瑪、工業(yè)工程戰(zhàn)略）、庫存優(yōu)化、品質(zhì)管理流程優(yōu)化、創(chuàng)新流程優(yōu)化、安全環(huán)境流程優(yōu)化?？蛻絷P系：項目開發(fā)戰(zhàn)略、客戶響應、快速交貨、客服與返工。財務：降低成本，增加收入。79策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適79802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點)：銷售收入增長確保重點產(chǎn)品和市場優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開發(fā)802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點)：8081LCD廠KPI+BSC體系設計流程：績效實時監(jiān)控

尋找關鍵成功因素

平衡計分卡KPI層層分解制定廠平衡計分卡KPI開發(fā)戰(zhàn)略地圖制定平衡計分卡廠級平衡計分卡績效審核部門平衡計分卡個人平衡計分卡績效反饋面談績效改進調(diào)整81LCD廠KPI+BSC體系設計流程：績效實時監(jiān)控尋找8182遠景（LCD廠希望是什么）戰(zhàn)略（LCD廠目標計劃與策略）戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）（從四維度透視LCD廠關鍵成功因素并讓其可視化）平衡計分卡（衡量戰(zhàn)略）（從四維度明確戰(zhàn)略目標并轉(zhuǎn)化成可衡量的指標驅(qū)動體系）LCD廠平衡計分卡（LCD廠需要做什么）部門（車間）平衡計分卡（部門（車間）需要做什么個人平衡計分卡（個人需要做什么）指標值和行動計劃（篩選指標、權(quán)重、目標值、挑戰(zhàn)值確定并提供相關性的支持行動計劃）績效審核、反饋、學習、申訴、調(diào)整（明確績效的考核流程、適時對廠、部門（車間）、個人的平衡計分卡進行評估、審核、反饋、學習）與薪酬或晉升激勵掛鉤（將廠、部門、個人的平衡計分卡指標完成情況與各自的薪酬或晉升激勵掛鉤）具體即是：82遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）平衡計分卡（衡量戰(zhàn)略）LCD8283主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價值流程分析，即從LCD廠的財務、客戶關系、內(nèi)部流程、學習與成長（人力資本開發(fā)）四個戰(zhàn)略層面通過價值流程分析，找出關鍵性的成功因素及相關的關鍵業(yè)績指標（KPI）。83主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價值流程分析，即從LCD廠的財務8384①尋找LCD廠的關鍵成功因素

通過平衡計分卡的四維度尋找關鍵性成功因素（采用方法：價值樹、魚骨圖等）：財務透視：從LCD廠生產(chǎn)率入手，分析廠里的成本結(jié)構(gòu)，固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的利用情況；從LCD廠收入來源入手，分析銷售收入的組成結(jié)構(gòu)、分析客戶價值的來源。尋找關鍵成功因素的最終出發(fā)點：增加銷售額、獲得更多的利潤?？蛻敉敢暎簭目蛻魞r值主張分析LCD廠的產(chǎn)品優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，最終的出發(fā)點是與客戶保持良好的伙伴關系、及保持良好的品牌形象。84①尋找LCD廠的關鍵成功因素通過8485內(nèi)部流程透視：

包括運營流程：客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會與法規(guī)流程學習與成長透視：無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度（人力資本、信息資本、組織資本）85內(nèi)部流程透視：8586價值流程分析之一：銷售收入增長（財務戰(zhàn)略）86價值流程分析之一：銷售收入增長（財務戰(zhàn)略）8687之二：確保重點產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略（客戶導向）價值流程分析之二：客戶關系戰(zhàn)略87之二：確保重點產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略（客戶導向）價值流程分析之二8788價值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進）88價值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進）8889價值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學習與成長）89價值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學習與成長）89903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導出903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導出90914、LCD廠級平衡計分卡導出步驟：依據(jù)戰(zhàn)略主題，設定各維度戰(zhàn)略目標與篩選績效指標；分配指標權(quán)重，確定指標值；提供指標實現(xiàn)的支持性行動計劃；導出LCD廠級平衡計分卡；914、LCD廠級平衡計分卡導出步驟：9192①本階段的戰(zhàn)略主題因為前面的遠景、戰(zhàn)略可能是長期性的、抽象性的目標，所以在設定平衡計分卡將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成可衡量的指標前，LCD廠有必要結(jié)合現(xiàn)行實際情況，將遠景、戰(zhàn)略分階段、分層次轉(zhuǎn)化成短期內(nèi)、局部性的戰(zhàn)略主題。本階段的戰(zhàn)略重點：銷售收入增長確保重點產(chǎn)品和市場優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開發(fā)92①本階段的戰(zhàn)略主題因為前面的遠景、戰(zhàn)略可能是長期性的、抽9293②設定戰(zhàn)略目標與篩選可衡量的指標

1）結(jié)合LCD的實際情況，將戰(zhàn)略主題、關鍵性成功因素轉(zhuǎn)化成四維度的戰(zhàn)略目標。2）設定具體的、可量化、可達到的關鍵業(yè)績指標（KPI）來衡量戰(zhàn)略目標3）在此步驟值得注意的是：在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標和設定可篩選可衡量的指標時必須考慮四維度層次間目標與指標的因果與驅(qū)動關系。93②設定戰(zhàn)略目標與篩選可衡量的指標1）結(jié)合LCD的實際情9394指標目標設定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets標桿基準法Externalbenchmarks內(nèi)部標桿法Internalbenchmarks理論目標法Theoreticaltargets94指標目標設定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallyb9495戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換過程：（舉例）編號戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標設定KPI

銷售收入增長

2008年銷售收入50億銷售收入

COSTDOWN收益

確保重點產(chǎn)品和市場確保三星等大客戶的訂單

優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品

重視人力資源開發(fā)

95戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換過程：（舉例）編號戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標設定KP9596③分配各層面、各指標的權(quán)重并且明確目標值利用權(quán)值因子法確定指標在平衡計分卡中所占的權(quán)重。結(jié)合以往的績效、數(shù)據(jù)資料收集等明確各指標的目標值，并就未來的經(jīng)營情況體現(xiàn)出激勵性相應地設定目標挑戰(zhàn)值。96③分配各層面、各指標的權(quán)重并且明確目標值9697目標值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標值的確定：

可根據(jù)總部、四部批準的年度計劃、季度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側(cè)重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司、四部、廠期望的水平。確定目標值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、確定合理的水平第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解；最后應結(jié)合四部、廠戰(zhàn)略側(cè)重點，服務于公司關鍵業(yè)績指標的實現(xiàn)；97目標值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標值的確定：9798挑戰(zhàn)值的確定：

對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。方法注意事項：設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標。理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定?？己诉^程中，如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。98挑戰(zhàn)值的確定：9899④提供支持性的行動計劃

評估或調(diào)研各目標、指標可實現(xiàn)或達到的實際情況，并且為更好的促進它們的實現(xiàn)或超額完成，可以提供些相關性的支持行動計劃，比方說相應的財務預算、培訓學習計劃等99④提供支持性的行動計劃評估或調(diào)研各目標、指標可實現(xiàn)99100戰(zhàn)略目標評估表：戰(zhàn)略目標KPI難度評估意見行動計劃

100戰(zhàn)略目標評估表：戰(zhàn)略目標KPI難度評估意見行動計劃100101⑤導出LCD廠級平衡計分卡（附表單）維度戰(zhàn)略目標KPI權(quán)重目標值挑戰(zhàn)值完成值行動支持計劃財務

客戶內(nèi)部流程學習成長

計劃結(jié)果確認：廠長簽字

總經(jīng)理簽字

評估結(jié)果確認：廠長簽字

總經(jīng)理簽字

101⑤導出LCD廠級平衡計分卡（附表單）維度戰(zhàn)略目標KP101102維度數(shù)據(jù)收集頻率指標名稱設置目的

計量單位

指標解釋公式計算目標考核頻率責任人

責任部門

數(shù)據(jù)來源

附件：指標解釋表102維度數(shù)據(jù)收集頻率指標名稱設置目的計量單位指標解釋公102103請完成隨堂練習：廠級KPI設定部分

5分鐘103請完成隨堂練習：廠級KPI設定部分

5分鐘103104廠級指標項目104廠級指標項目104105權(quán)重KPI指標說明

目標（值）完成情況考核方法考核部門（數(shù)據(jù)來源）考核值Q（等級對應分數(shù)*指標權(quán)重）指標權(quán)重業(yè)績指標（部門業(yè)績或個人業(yè)績）

財務類

客戶類

內(nèi)部流程類

權(quán)重總計100%業(yè)績指標總分

能力指標

學習與成長類

權(quán)重總計100%業(yè)績指標總分

態(tài)度指標（認真度）

細節(jié)關注度出錯數(shù)

工作責任心投訴數(shù)

徹底執(zhí)行力工作日志

權(quán)重總計100%態(tài)度指標總分

總計(業(yè)績指標總分*X%+能力指標總分*Y%態(tài)度指標總分*Z%)

指標類型轉(zhuǎn)換成考核表105權(quán)重KPI指標說明目標（值）完成情況考核方法考核部門1051065、制定部門平衡計分卡

主要任務：根據(jù)廠級的目標、指標的設定，用指標矩陣法將廠級目標、指標分解到各部門。依據(jù)四部、廠的戰(zhàn)略目標，明確部門發(fā)展目標；尋找部門關鍵成功因素，開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖結(jié)合部門關鍵成功因素，用指標矩陣法分解廠級平衡計分卡，構(gòu)成各部門的指標體系制定部門平衡計分卡（附表單）

具體步驟、方法同廠級平衡計分卡相同。1065、制定部門平衡計分卡主要任務：根據(jù)廠級的目標、106107廠長產(chǎn)品開發(fā)部制造部計劃部人事科設備部品質(zhì)部工廠辦公室成本科LCD廠組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)部下設：電子開發(fā)科、結(jié)構(gòu)設計科、屏設計科、樣品制作科、試產(chǎn)科；制造部下設：一車間、二車間、三車間、四車間、五車間、六車間、七車間、工藝科、夾具班科、品質(zhì)科、光電設計科、材料開發(fā)科、綜合科；計劃部下設：計劃評審科、計劃科、倉務科、物控科；品質(zhì)部下設：IQC科、QA科、測試中心、客戶服務科、體系管理科、品質(zhì)稽查管理科；設備部下設：設備科、動力科、工裝科；107廠長產(chǎn)品開發(fā)部制造部計劃部人事科設備部品質(zhì)部工廠辦公室107108指標矩陣分解法：維度目標廠級KPI工廠辦公室產(chǎn)品開發(fā)部制造部計劃部品質(zhì)部設備部成本科人力資源部

財務

F1指標1

F2指標2

F3指標3

客戶

C1指標1

C2指標2

C3指標3

內(nèi)部流程

E1指標1

E2指標2

E3指標3

學習成長

S1指標1

S2指標2

108指標矩陣分解法：維目標廠級工廠產(chǎn)品制造部計劃部品質(zhì)部設108109維度戰(zhàn)略目標KPI權(quán)重目標值挑戰(zhàn)值完成值行動支持計劃財務

客戶內(nèi)部流程學習成長

計劃結(jié)果確認：部門負責人簽字

廠長簽字

總經(jīng)理簽字評估結(jié)果確認：評估得分評估等級部門負責人簽字

廠長簽字

總經(jīng)理簽字部門平衡計分卡：109維度戰(zhàn)略目標KPI權(quán)重目標值挑戰(zhàn)值完成值行動支持計劃財109110請完成隨堂練習：廠級KPI分解部分

5分鐘110請完成隨堂練習：廠級KPI分解部分

5分鐘110111序號指標項目營銷LCD項目部產(chǎn)品開發(fā)部制造部計劃部品質(zhì)部設備部財務部人資部工廠辦公室1利潤完成率√√√√√√√√√2銷售收入完成率√√√√√√√√√3主營產(chǎn)品收入比重√

√

4COSTDOWN貢獻率√√√√√√√√√5存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)√

√√

6應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)√

√

7大客戶滿意度√

√

8外部審核每單位出現(xiàn)不符合項數(shù)√

√

√

√

9客戶抱怨次數(shù)√

√

√

10新增客戶數(shù)√√

√

11交貨及時率

√

12直通率

√√

√√

13設備嫁動率

√

14報廢率

√√

15新產(chǎn)品上市周期

√√

√

16加班加點情況

√

17安全事故數(shù)

√

18合理化提案數(shù)√√√√√√√√√19離職率√√√√√√√√√20專利申請數(shù)

√√√

21認真度√√√√√√√√√矩陣分解實操111序指標項目營銷L產(chǎn)品制造部計劃品質(zhì)設備財務人資工廠1利111112產(chǎn)品開發(fā)部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）財務類

費用預算達成率考核費用預算的執(zhí)行情況：實際費用/預算費用*100%新增產(chǎn)品收入比重新開發(fā)的產(chǎn)品銷售收入占總收入的比重：新開發(fā)的產(chǎn)品銷售收入/總收入COSTDOWN貢獻率考核costdown貢獻額的完成情況：COSTDOWN貢獻額/部門費用項目量試損益率考核量試項目的盈虧狀況：(項目營收一項目成本-項目費用)/(項目營收)*100%制程損耗率制程規(guī)劃不足造成的損耗金額與比例：制程不良品數(shù)量/(生產(chǎn)投入總數(shù)-連帶報廢品數(shù)量)*100%客戶類

客戶滿意度客戶對新上市的產(chǎn)品整體（價格、品質(zhì)、服務等）的滿意度客戶抱怨次數(shù)客戶對其進度及品質(zhì)問題投訴(郵件/短信/主管電話/公開會議)制程開發(fā)評審完成率新產(chǎn)品開發(fā)階段產(chǎn)品評審、制程驗證的有效完成狀況：(實際完成時間/計劃需求時間）*100%內(nèi)部投訴次數(shù)

內(nèi)部流程

樣品通過率樣品通過率=三個月內(nèi)樣品承認的件數(shù)/(前三個月送樣總件數(shù)-客戶無反饋的樣品件數(shù)）樣品及時率樣品及時率=當月及時出樣的樣品件數(shù)/當月計劃出樣的樣品總件數(shù)報廢率

量試未達成次數(shù)考核未滿足客戶量試需求（交期/數(shù)量/品質(zhì)）狀況文件圖紙發(fā)行錯誤次數(shù)前期規(guī)劃不足造成的變更次數(shù)（不含客戶變更、物料變更等原因）開發(fā)周期&開發(fā)計劃達成率

5S管理得分情況

學習與成長

認真度

合理化提案數(shù)

離職率

培訓計劃達成率

112產(chǎn)品開發(fā)部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公112113制造部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）財務類

費用預算達成率考核費用預算的執(zhí)行情況：實際費用/預算費用*100%COSTDOWN貢獻率考核costdown貢獻額的完成情況：COSTDOWN貢獻額/部門費用單位產(chǎn)量直接人工成本

制造成本費用率

產(chǎn)能貢獻率

盤點差異率

客戶投訴次數(shù)客戶對其進度及品質(zhì)問題投訴(郵件/短信/主管電話/公開會議)市場退貨率

交貨達成率實際達成數(shù)/計劃排配數(shù)內(nèi)部流程

生產(chǎn)計劃達成率

整體良率

制程不良率考核生產(chǎn)制程報廢情況：制程報廢金額/物料總金額QA檢查合格率

可靠性測試發(fā)生率

報廢率報廢率（報廢金額/入倉產(chǎn)品金額）生產(chǎn)安全事故次數(shù)

5S管理達標情況

學習與成長

認真度

合理化提案數(shù)

培訓計劃達成率

113制造部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）113114計劃部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）財務

COSTDOWN貢獻率考核costdown貢獻額的完成情況：COSTDOWN貢獻額/部門費用材料庫存金額

材料在庫資金周轉(zhuǎn)天數(shù)

盤點差異率考核倉庫物料的物料完整性情況：物料盤盈+盤虧不良品庫存率考核不良品處理的及時性：月末不良品金額/庫存總額庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)考核物料的移動速度、庫存水平：30*存貨平均余額/銷售成本現(xiàn)存呆滯料處理比率

應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)考核付款時間的合理性：30*應付賬款平均余額/采購總量客戶

客戶抱怨次數(shù)客戶對其進度及物料投訴(郵件/短信/主管電話/公開會議)回簽單回收率

出貨達成率完成客戶要求出貨的達成情況：實際出貨數(shù)/計劃出貨數(shù)內(nèi)部流程

物料準時齊套率

物料交期達成率考核供應商物料供應滿足需求的情況：實際交貨達成/計劃交貨生產(chǎn)產(chǎn)量預測準確性

不良物料扣款率每月采購完成的對來料不良的供應商扣款為減少事業(yè)部的損失而做出的貢獻：采購完成的扣款批/供應商已經(jīng)承認的批數(shù)通關效率通關標準為10H：通關達成次數(shù)/總通關數(shù)來料不良率

物流運輸事故次數(shù)物流運輸事故發(fā)生次數(shù)學習與成長

認真度

合理化提案數(shù)

培訓計劃達成率實際培訓次數(shù)/計劃培訓次數(shù)114計劃部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）114115品質(zhì)部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）財務類

費用預算達成率考核費用預算的執(zhí)行情況：實際費用/預算費用*100%COSTDOWN貢獻率考核costdown貢獻額的完成情況：COSTDOWN貢獻額/部門費用檢驗成本

客戶類

客戶滿意度

客戶抱怨次數(shù)客戶對其進度及品質(zhì)問題投訴(郵件/短信/主管電話/公開會議)客戶端品質(zhì)保證達成率出貨退回不良數(shù)與實際出貨數(shù)的比率：(實際出貨數(shù)-出貨退回不良數(shù))/實際出貨數(shù)內(nèi)部投訴次數(shù)

內(nèi)部流程

來料不良確認達成率每批來料不良是否都能與供應商達成共識，確認出不良并得到供應商的明確回復:來料不良確認批數(shù)/總來料不良批數(shù)質(zhì)量目標達成率每月的實際生產(chǎn)良率與目標良率差異:制程(含來料)的實際良率品質(zhì)異常處理達成率月度品質(zhì)異常已結(jié)案數(shù)/當月總異常數(shù)物料上線不良批次數(shù)

5S管理得分情況

學習與成長

認真度

合理化提案數(shù)

培訓計劃達成率

115品質(zhì)部：指標類型權(quán)重KPI項目指標項目說明（計算公式）115116設備部：指標類型權(quán)重指標項目指標項目說明（計算公式）財務類

費用預算達成率考核費用預算的執(zhí)行情況：實際費用/預算費用*100%COSTDOWN貢獻率考核costdown貢獻額的完成情況：COSTDOWN貢獻額/部門費用設備開發(fā)費用統(tǒng)計率考核設備部設備結(jié)案項目的數(shù)據(jù)完整及時性:結(jié)案設備開發(fā)費用統(tǒng)計數(shù)/總結(jié)案項目數(shù)設備開發(fā)費用控制率考核設備開發(fā)階段的費用預結(jié)算差異情況:(當月實際發(fā)生成本額-計劃發(fā)生成本額/計劃發(fā)生成本額盤點差異率考核資產(chǎn)的完整性:（資產(chǎn)盤盈+資產(chǎn)盤虧）/資產(chǎn)賬面總額客戶類

客戶滿意度

客戶抱怨次數(shù)客戶對其進度及品質(zhì)問題投訴(郵件/短信/主管電話/公開會議)內(nèi)部投訴次數(shù)

設備開發(fā)進度完成率考核設備開發(fā)過程的進度完成情況:當月實際完成項目進度/當月計劃完成的項目進度內(nèi)部流程

設備稼動率考核設備維護工作效率：當月因設備故障造成的停線時間/當月總生產(chǎn)時間設備利用率

報廢率

設備平均故障時間

5S管理得分情況

設備故障次數(shù)

學習與成長

認真度

合理化提案數(shù)

培訓計劃達成率

116設備部：指標類型權(quán)重指標項目指標項目說明（計算公式）財1161176、科室（個人）平衡計分卡

依據(jù)部門目標、指標，并結(jié)合員工崗位說明書上介紹的職責將部門平衡計分卡分解到各科室或個人，形成科室或個人平衡計分卡。（具體方法、步驟同上）1176、科室（個人）平衡計分卡依據(jù)部門目標、指標，并結(jié)合1171187、績效審核、反饋、學習、調(diào)整

以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略性績效管理流程的一個核心的環(huán)節(jié)——反饋、學習與調(diào)整。這個過程的重要功能就是收集企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績數(shù)據(jù)、檢驗戰(zhàn)略目標和績效實施行動過程中的相關資料，審核目標績效完成情況是否屬實，并通過績效面談從業(yè)績數(shù)據(jù)及反饋的資料中吸取教訓，使得廠里的員工或部門在新的行動中成功。（附表單）1187、績效審核、反饋、學習、調(diào)整以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)118119部門（車間、科室）：單位

填表時間

負責人

級別

工號

評估得分

評估等級

績效審核審核意見：

審核人：年月日績效面談

討論記錄：

面談人意見：面談人：年月日績效改進

原因分析：

績效改進或調(diào)整計劃：