個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)理論的應(yīng)用課件

歐陽(yáng)宇第六章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)歐陽(yáng)宇第六章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)激勵(lì)理論激勵(lì)理論的應(yīng)用主要內(nèi)容動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)主要內(nèi)容第一節(jié)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)第一節(jié)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)管理心理學(xué)研究動(dòng)機(jī)的目的用來(lái)解釋行為上的差異用來(lái)辨別責(zé)任的歸屬用來(lái)指引、推動(dòng)與激勵(lì)行為管理心理學(xué)研究動(dòng)機(jī)的目的如何對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未滿足的需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動(dòng)機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取如何對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未行為自覺性和主動(dòng)性行為的因果性行為的目的性行為的持久性、連續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性行為自覺性和主動(dòng)性一、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是引起個(gè)人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目標(biāo)的欲望、愿望、信念等心理因素

動(dòng)機(jī)對(duì)人的活動(dòng)具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需要、誘因刺激一、動(dòng)機(jī)需要：個(gè)體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。需要：個(gè)體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。動(dòng)機(jī)的分類內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)主導(dǎo)性動(dòng)機(jī)與輔助性動(dòng)機(jī)生理性動(dòng)機(jī)與社會(huì)性動(dòng)機(jī)缺乏性動(dòng)機(jī)（生存和安全動(dòng)機(jī)）與豐富性動(dòng)機(jī)（滿足和興趣動(dòng)機(jī)）動(dòng)機(jī)的分類動(dòng)機(jī)與行為效率動(dòng)機(jī)與行為的一般關(guān)系動(dòng)機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動(dòng)力，行為是動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)有動(dòng)機(jī)不一定有行為相同動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)出不同行為相同行為可能由不同動(dòng)機(jī)引起動(dòng)機(jī)與工作效率耶克斯-多德森定律：各種活動(dòng)都存在一個(gè)最佳動(dòng)機(jī)水平。動(dòng)機(jī)不足或過(guò)分強(qiáng)烈，都會(huì)引起工作效率下降。而且動(dòng)機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。動(dòng)機(jī)與行為效率影響人的動(dòng)機(jī)模式的因素興趣與愛好價(jià)值觀理想與信念抱負(fù)水準(zhǔn)影響人的動(dòng)機(jī)模式的因素動(dòng)機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動(dòng)機(jī)的激發(fā)激發(fā)動(dòng)機(jī)的內(nèi)在起因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)；及時(shí)滿足員工的合理需要；使員工清楚自己行為的目標(biāo)。設(shè)置與運(yùn)用動(dòng)機(jī)的外在誘因——個(gè)體的行為目標(biāo)和獎(jiǎng)賞、懲罰等。目標(biāo)設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)節(jié)能力對(duì)員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練動(dòng)機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動(dòng)機(jī)的調(diào)適動(dòng)機(jī)方向的調(diào)適動(dòng)機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動(dòng)機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動(dòng)機(jī)清晰度的調(diào)適動(dòng)機(jī)的調(diào)適二、激勵(lì)激勵(lì)的含義激勵(lì)的過(guò)程激勵(lì)的特點(diǎn)和作用激勵(lì)的要素激勵(lì)的原則與方法二、激勵(lì)國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。（一）激勵(lì)的含義激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的過(guò)程。激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的過(guò)程。需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵(lì)過(guò)程需內(nèi)動(dòng)行目緊新的需要（二）激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)1、激勵(lì)在管理中的作用其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。

2、激勵(lì)的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。

（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用1、激勵(lì)在管理中的作用（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。2、需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵(lì)的條件，是指激勵(lì)過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。（四）激勵(lì)要素

1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要（五）激勵(lì)的原則與方法1、激勵(lì)原則精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個(gè)人、集體、國(guó)家利益兼顧實(shí)事求是微觀激勵(lì)原則：因人而異、獎(jiǎng)懲適度、公平性、導(dǎo)向性（五）激勵(lì)的原則與方法1、激勵(lì)原則2、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)：滿足員工需要直接目的：調(diào)動(dòng)員積極性；最終目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、謀求組織利益和個(gè)人利益的一致

效率標(biāo)準(zhǔn)：核心：分配制度和行為規(guī)范最佳效果：較低成本2、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)3、具體的激勵(lì)方法4、處理激勵(lì)方法的幾個(gè)辯證關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與集體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)報(bào)酬性激勵(lì)和非報(bào)酬性激勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)3、具體的激勵(lì)方法5、完善勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)的改革與具體措施6、綜合采用各種激勵(lì)方式5、完善勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)的改革與具體措施第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題加以研究的理論。著重研究人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動(dòng)力作用等主要理論有“馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論”其貢獻(xiàn)在于，揭示了構(gòu)成激勵(lì)內(nèi)容的需要有那些、各自作用及各種需要間的主次順序等問(wèn)題一、內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對(duì)激勵(lì)(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來(lái)的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：后來(lái)，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來(lái)的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：（1）五種需要是按次序逐級(jí)上升的。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）同一時(shí)期，個(gè)體可能同時(shí)存在多種需要，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：對(duì)管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異應(yīng)用：掌握需要，有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)對(duì)管理實(shí)踐的啟示要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度自稱實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議需要層次理論與管理措施對(duì)應(yīng)表需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的優(yōu)點(diǎn)：提供了比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要層次劃分過(guò)于機(jī)械，忽略了人的主觀能動(dòng)性；否認(rèn)人的社會(huì)性。評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)(二)ERG理論(成長(zhǎng)理論)?是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧德弗提出來(lái)的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長(zhǎng)需要(growth)三種。(二)ERG理論(成長(zhǎng)理論)?是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(duì)應(yīng)；成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要相對(duì)應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全?主要觀點(diǎn)：不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用；各個(gè)層次需要獲得滿足越少，則這種需要越為人所渴望；在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要?jiǎng)t更強(qiáng)烈。（挫折-回歸現(xiàn)象）?主要觀點(diǎn)：A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國(guó)際工程承包的公司。去非洲是A兒時(shí)的夢(mèng)想，A進(jìn)入公司后主動(dòng)學(xué)習(xí)土建常識(shí)，很快就在幾個(gè)短期項(xiàng)目中被派駐國(guó)外從事資料管理、生活物質(zhì)采購(gòu)和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長(zhǎng)期派駐東非K國(guó)。當(dāng)時(shí)由于中國(guó)工程技術(shù)人員對(duì)監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國(guó)外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項(xiàng)目以后，很快就找到了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司派駐K國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國(guó)的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問(wèn)題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險(xiǎn)索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國(guó)的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也很信任他，只要在特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營(yíng)地，甚至在施工現(xiàn)場(chǎng)充當(dāng)過(guò)一個(gè)月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊(duì)員。公司有條規(guī)定：只有處級(jí)干部和項(xiàng)目經(jīng)理才能帶家屬去國(guó)外工作。A在臨來(lái)K國(guó)時(shí)已經(jīng)結(jié)婚，三年過(guò)去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過(guò)來(lái)一起工作。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會(huì)想辦法。此時(shí)辦事處正在籌劃K國(guó)一個(gè)新項(xiàng)目，A主動(dòng)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項(xiàng)目經(jīng)理，能將太太帶來(lái)工作。新項(xiàng)目中標(biāo)了，但項(xiàng)目經(jīng)理卻是另一位有多年項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的同事?？偨?jīng)理私下對(duì)A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過(guò)了不久，A要求回國(guó)，公司勸不住他，只有安排他回國(guó)探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時(shí)間就回來(lái)，這里需要他，A回國(guó)后卻辭職了。A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去?

為何說(shuō)ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？①ERG理論假設(shè)激勵(lì)行為是遵循一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需要層次理論相對(duì)應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的激勵(lì)；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。?為何說(shuō)ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)(三)成就需要激勵(lì)理論l是由美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。追求卓越，不斷向高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑戰(zhàn)，想要發(fā)揮自己所具有的潛力，爭(zhēng)取成功，克服困難而達(dá)到目標(biāo)的一種需要。對(duì)行為起主要的影響作用。影響或控制他人且不受他人控制的需要。高權(quán)力需要者喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人發(fā)號(hào)施令，注重爭(zhēng)取地位和影響力。是管理成功的基本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。(三)成就需要激勵(lì)理論l是由美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)5成就需要理論認(rèn)為：不同的人對(duì)這三種需要的排列層次和所占比重不同，個(gè)人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特點(diǎn)是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)際，敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，常為自己設(shè)立必須通過(guò)努力才能達(dá)到的目標(biāo)；把個(gè)人成就看得比成功的報(bào)酬更重要，把報(bào)酬看作是衡量成就大小的工具；十分重視自己工作表現(xiàn)的信息反饋高成就需要的人對(duì)組織和國(guó)家有重要作用成就需要理論認(rèn)為：在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，因?yàn)樗粚?duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值在人員選拔和安置上，對(duì)于如何分派工作和安排職位具有重要意義具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作效率在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值(四)雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級(jí)職員(工程師以上)中作需求調(diào)查，提問(wèn)題：在工作中，滿足不了的，引起你不滿意的因素有哪些？在工作中，能滿足的，引起你滿意的因素有哪些？(四)雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵(lì)因素滿意傳統(tǒng)不滿意一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵(lì)因素滿意保健性因素

屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。激勵(lì)因素

屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)：成就、賞識(shí)、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。保健性因素屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激對(duì)管理實(shí)踐的啟示

①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。②重視保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件③重視激勵(lì)因素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化、工作執(zhí)行自主化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。④把工資獎(jiǎng)金與工作成效相聯(lián)系，成為激勵(lì)因素對(duì)管理實(shí)踐的啟示二、過(guò)程型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的中間過(guò)程，即需要的未滿足這一過(guò)程出發(fā)，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題加以研究的理論主要理論包括：“弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)模式、波特爾&勞勒的激勵(lì)過(guò)程模式和公平理論”貢獻(xiàn)在于，揭示了目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到后果與需要之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，提出了這一動(dòng)態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。二、過(guò)程型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的中間過(guò)程，即需要的未滿足這一過(guò)程[美國(guó)]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。(一)期望理論[美國(guó)]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的期望公式：即“激勵(lì)程度＝期望值×效價(jià)”（M＝E×V）期望公式：即“激勵(lì)程度＝期望值×效價(jià)”（M＝E×V）獎(jiǎng)金發(fā)放中不同效價(jià)和期望值所產(chǎn)生的激勵(lì)力量期望值E效價(jià)（V）高低高低員工相信只要努力就能達(dá)到目標(biāo)員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感興趣：V高×E高=強(qiáng)激勵(lì)(興趣不大)E高×V低=弱激勵(lì)解決辦法：尋求其他激勵(lì)辦法員工認(rèn)為他幾乎沒有能力達(dá)到目標(biāo)V高×E低=弱激勵(lì)改善工作條件E低×V低=最弱激勵(lì)解決辦法：采取新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法和改善工作條件獎(jiǎng)金發(fā)放中不同效價(jià)和期望值所產(chǎn)生的激勵(lì)力量期望值E效期望模式：“個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人需要”。期望模式：“個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人需要”。在任何組織中，員工會(huì)關(guān)注如下問(wèn)題如果我努力的話，能不能達(dá)到組織要求的工作績(jī)效水平（即努力與績(jī)效的關(guān)系）如果我盡力達(dá)到了這一績(jī)效水平，組織會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞（即績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系）我對(duì)這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞有何感想，是不是我迫切希望得到的（即獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系）在任何組織中，員工會(huì)關(guān)注如下問(wèn)題公式：激勵(lì)力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價(jià)）

M=E·∑VI激勵(lì)力量——積極性被調(diào)動(dòng)的程度期望值——對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所希望的工作績(jī)效的主觀概率關(guān)聯(lián)性——對(duì)工作績(jī)效與可能所得獎(jiǎng)酬之間的聯(lián)系的主觀概率效價(jià)——完成任務(wù)后，所獲得的獎(jiǎng)酬能滿足自己需要的主觀概率公式：激勵(lì)力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價(jià)）第二段結(jié)果第一段結(jié)果激勵(lì)(努力的動(dòng)力)期望值（我能做嗎）績(jī)效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績(jī)效能得到什么獎(jiǎng)酬？）效價(jià)提前完成按時(shí)完成未完成增加工資提升認(rèn)可（獎(jiǎng)酬對(duì)我有多大價(jià)值？）第一段結(jié)果激勵(lì)期望值（我能做嗎）績(jī)效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績(jī)效能得應(yīng)用目標(biāo)要合理，以提高期望值管理工作要規(guī)范，獎(jiǎng)勵(lì)承諾一定要及時(shí)兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎(jiǎng)酬要有效，即獎(jiǎng)酬要能滿足需要，以提高效價(jià)應(yīng)用廷克波預(yù)期實(shí)驗(yàn)廷克波預(yù)期實(shí)驗(yàn)（二）綜合激勵(lì)模式[加拿大]羅伯特·豪斯提高外激勵(lì)水平提高完成任務(wù)的期望值——增強(qiáng)員工對(duì)完成任務(wù)后取得獎(jiǎng)酬的期望值——提高外部獎(jiǎng)酬的效價(jià)提高內(nèi)激勵(lì)水平提高工作任務(wù)本身的效價(jià)，使員工對(duì)工作本身感到有意義、有樂(lè)趣提高完成任務(wù)的效價(jià)（二）綜合激勵(lì)模式[加拿大]羅伯特·豪斯（三）激勵(lì)過(guò)程模式[美國(guó)]波特爾&勞勒1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵(lì)模式，并把他主要用于管理人員的研究。（三）激勵(lì)過(guò)程模式[美國(guó)]波特爾&勞勒效價(jià)期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬效期努力完成業(yè)績(jī)從事指定對(duì)所要求內(nèi)在外在滿意所想取得的波特－－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來(lái)的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力以及對(duì)任務(wù)的了解和理解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素波特－－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的程度不4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺。5.個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受[美國(guó)]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即同一時(shí)間內(nèi)自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。

(四)公平理論[美國(guó)]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。(四)公平理論個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)人所得的報(bào)酬＝橫向比：縱向比：現(xiàn)模式：OP/Ip與

OC/IC進(jìn)行比較其中O——報(bào)酬

I——投入

P——現(xiàn)在的自我

C除自己以外的所有人、過(guò)去的自我模式：比較結(jié)果：OP/Ip=

OC/ICOP/Ip＞

OC/ICOP/Ip＜

OC/IC公平不公平（報(bào)酬過(guò)高）不公平（報(bào)酬過(guò)低）比較結(jié)果：公平不公平不公平可能的行為改變收支狀況改變比較對(duì)象自我安慰制造矛盾流動(dòng)可能的行為應(yīng)用建立獎(jiǎng)罰分明的制度，管理者應(yīng)盡可能公正無(wú)私地對(duì)待每一位職工，要一視同仁

發(fā)展員工參與制度，加強(qiáng)組織溝通做好員工的心理疏導(dǎo)工作應(yīng)用三、行為改造型激勵(lì)理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何使人的心理和行為變得積極的理論主要理論包括：“條件反射理論、歸因理論”三、行為改造型激勵(lì)理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何(一)條件反射理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。基本內(nèi)容：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。(一)條件反射理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化）懲罰消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。

四種方式：強(qiáng)化的程式：連續(xù)強(qiáng)化定時(shí)距（固定間隔）強(qiáng)化定比率強(qiáng)化：變時(shí)距（可變間隔）強(qiáng)化變比率強(qiáng)化：強(qiáng)化的程式：在管理中的運(yùn)用建立目標(biāo)體系，目標(biāo)強(qiáng)化小步子強(qiáng)化，分階段設(shè)立目標(biāo)及時(shí)強(qiáng)化獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主精神物質(zhì)結(jié)合重視不可預(yù)期性強(qiáng)化因人而異采取不同的強(qiáng)化方式注意強(qiáng)化程序在管理中的運(yùn)用日本某公司

員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析

效果激勵(lì)方法行動(dòng)變化的比重%變好沒有變好變差公開表?yè)P(yáng)87121個(gè)別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個(gè)別體罰282844公開體罰122365日本某公司

員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析行動(dòng)變化的比重%變好(二)歸因理論海德、維納、凱利基本內(nèi)容：(二)歸因理論海德、維納、凱利1、維納的歸因分類歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維度劃分內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素控制性可控因素不可控因素1、維納的歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性

成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因結(jié)果成功滿意和自豪驚喜和感激失敗內(nèi)疚和無(wú)助氣憤和敵意成功可能提高以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性產(chǎn)生僥幸心理，對(duì)提高積極性無(wú)多大作用失敗可能提高以后工作的積極性可能降低以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇研究表明，不同的歸因，對(duì)工作、學(xué)習(xí)的堅(jiān)持性行為有不同影響總結(jié)：失敗歸因于穩(wěn)定的因素，可能降低積極性；失敗歸因于不穩(wěn)定的因素，可能增強(qiáng)人的自信心，出現(xiàn)努力堅(jiān)持行為研究表明，不同的歸因，對(duì)工作、學(xué)習(xí)的堅(jiān)持性行為有不同影響應(yīng)用：掌握人的歸因規(guī)律指導(dǎo)和訓(xùn)練人們正確歸因，調(diào)動(dòng)工作積極性應(yīng)用：2、凱利的歸因理論區(qū)別性一致性一貫性2、凱利的歸因理論區(qū)別性個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)理論的應(yīng)用課件案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)彭工原來(lái)主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來(lái)越難做人了。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。思考題：案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。分析：案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊點(diǎn)評(píng)：我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過(guò)演講來(lái)賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無(wú)可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)⑹荆阂脒_(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記?。哼@份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。啟示：案例4：斯通先生是如何激勵(lì)員工的？1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。案例4：斯通先生是如何激勵(lì)員工的？1980年1月，在美國(guó)舊金案例5：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦？

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。案例5：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦？趙林德是某汽車零件制造廠的副廠現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！歐陽(yáng)宇第六章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)歐陽(yáng)宇第六章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)激勵(lì)理論激勵(lì)理論的應(yīng)用主要內(nèi)容動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)主要內(nèi)容第一節(jié)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)第一節(jié)動(dòng)機(jī)、需要與激勵(lì)管理心理學(xué)研究動(dòng)機(jī)的目的用來(lái)解釋行為上的差異用來(lái)辨別責(zé)任的歸屬用來(lái)指引、推動(dòng)與激勵(lì)行為管理心理學(xué)研究動(dòng)機(jī)的目的如何對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未滿足的需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動(dòng)機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取如何對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未行為自覺性和主動(dòng)性行為的因果性行為的目的性行為的持久性、連續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性行為自覺性和主動(dòng)性一、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是引起個(gè)人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目標(biāo)的欲望、愿望、信念等心理因素

動(dòng)機(jī)對(duì)人的活動(dòng)具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需要、誘因刺激一、動(dòng)機(jī)需要：個(gè)體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。需要：個(gè)體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。動(dòng)機(jī)的分類內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)主導(dǎo)性動(dòng)機(jī)與輔助性動(dòng)機(jī)生理性動(dòng)機(jī)與社會(huì)性動(dòng)機(jī)缺乏性動(dòng)機(jī)（生存和安全動(dòng)機(jī)）與豐富性動(dòng)機(jī)（滿足和興趣動(dòng)機(jī)）動(dòng)機(jī)的分類動(dòng)機(jī)與行為效率動(dòng)機(jī)與行為的一般關(guān)系動(dòng)機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動(dòng)力，行為是動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)有動(dòng)機(jī)不一定有行為相同動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)出不同行為相同行為可能由不同動(dòng)機(jī)引起動(dòng)機(jī)與工作效率耶克斯-多德森定律：各種活動(dòng)都存在一個(gè)最佳動(dòng)機(jī)水平。動(dòng)機(jī)不足或過(guò)分強(qiáng)烈，都會(huì)引起工作效率下降。而且動(dòng)機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。動(dòng)機(jī)與行為效率影響人的動(dòng)機(jī)模式的因素興趣與愛好價(jià)值觀理想與信念抱負(fù)水準(zhǔn)影響人的動(dòng)機(jī)模式的因素動(dòng)機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動(dòng)機(jī)的激發(fā)激發(fā)動(dòng)機(jī)的內(nèi)在起因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)；及時(shí)滿足員工的合理需要；使員工清楚自己行為的目標(biāo)。設(shè)置與運(yùn)用動(dòng)機(jī)的外在誘因——個(gè)體的行為目標(biāo)和獎(jiǎng)賞、懲罰等。目標(biāo)設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)節(jié)能力對(duì)員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練動(dòng)機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動(dòng)機(jī)的調(diào)適動(dòng)機(jī)方向的調(diào)適動(dòng)機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動(dòng)機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動(dòng)機(jī)清晰度的調(diào)適動(dòng)機(jī)的調(diào)適二、激勵(lì)激勵(lì)的含義激勵(lì)的過(guò)程激勵(lì)的特點(diǎn)和作用激勵(lì)的要素激勵(lì)的原則與方法二、激勵(lì)國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。（一）激勵(lì)的含義激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的過(guò)程。激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的過(guò)程。需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵(lì)過(guò)程需內(nèi)動(dòng)行目緊新的需要（二）激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)1、激勵(lì)在管理中的作用其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。

2、激勵(lì)的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。

（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用1、激勵(lì)在管理中的作用（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。2、需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵(lì)的條件，是指激勵(lì)過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。（四）激勵(lì)要素

1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要（五）激勵(lì)的原則與方法1、激勵(lì)原則精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個(gè)人、集體、國(guó)家利益兼顧實(shí)事求是微觀激勵(lì)原則：因人而異、獎(jiǎng)懲適度、公平性、導(dǎo)向性（五）激勵(lì)的原則與方法1、激勵(lì)原則2、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)：滿足員工需要直接目的：調(diào)動(dòng)員積極性；最終目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、謀求組織利益和個(gè)人利益的一致

效率標(biāo)準(zhǔn)：核心：分配制度和行為規(guī)范最佳效果：較低成本2、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)3、具體的激勵(lì)方法4、處理激勵(lì)方法的幾個(gè)辯證關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與集體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)報(bào)酬性激勵(lì)和非報(bào)酬性激勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)3、具體的激勵(lì)方法5、完善勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)的改革與具體措施6、綜合采用各種激勵(lì)方式5、完善勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)的改革與具體措施第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題加以研究的理論。著重研究人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動(dòng)力作用等主要理論有“馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論”其貢獻(xiàn)在于，揭示了構(gòu)成激勵(lì)內(nèi)容的需要有那些、各自作用及各種需要間的主次順序等問(wèn)題一、內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對(duì)激勵(lì)(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來(lái)的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：后來(lái)，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來(lái)的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：（1）五種需要是按次序逐級(jí)上升的。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）同一時(shí)期，個(gè)體可能同時(shí)存在多種需要，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：對(duì)管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異應(yīng)用：掌握需要，有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)對(duì)管理實(shí)踐的啟示要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度自稱實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議需要層次理論與管理措施對(duì)應(yīng)表需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的優(yōu)點(diǎn)：提供了比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要層次劃分過(guò)于機(jī)械，忽略了人的主觀能動(dòng)性；否認(rèn)人的社會(huì)性。評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)(二)ERG理論(成長(zhǎng)理論)?是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧德弗提出來(lái)的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長(zhǎng)需要(growth)三種。(二)ERG理論(成長(zhǎng)理論)?是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(duì)應(yīng)；成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要相對(duì)應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全?主要觀點(diǎn)：不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用；各個(gè)層次需要獲得滿足越少，則這種需要越為人所渴望；在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要?jiǎng)t更強(qiáng)烈。（挫折-回歸現(xiàn)象）?主要觀點(diǎn)：A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國(guó)際工程承包的公司。去非洲是A兒時(shí)的夢(mèng)想，A進(jìn)入公司后主動(dòng)學(xué)習(xí)土建常識(shí)，很快就在幾個(gè)短期項(xiàng)目中被派駐國(guó)外從事資料管理、生活物質(zhì)采購(gòu)和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長(zhǎng)期派駐東非K國(guó)。當(dāng)時(shí)由于中國(guó)工程技術(shù)人員對(duì)監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國(guó)外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項(xiàng)目以后，很快就找到了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司派駐K國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國(guó)的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問(wèn)題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險(xiǎn)索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國(guó)的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也很信任他，只要在特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營(yíng)地，甚至在施工現(xiàn)場(chǎng)充當(dāng)過(guò)一個(gè)月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊(duì)員。公司有條規(guī)定：只有處級(jí)干部和項(xiàng)目經(jīng)理才能帶家屬去國(guó)外工作。A在臨來(lái)K國(guó)時(shí)已經(jīng)結(jié)婚，三年過(guò)去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過(guò)來(lái)一起工作。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會(huì)想辦法。此時(shí)辦事處正在籌劃K國(guó)一個(gè)新項(xiàng)目，A主動(dòng)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項(xiàng)目經(jīng)理，能將太太帶來(lái)工作。新項(xiàng)目中標(biāo)了，但項(xiàng)目經(jīng)理卻是另一位有多年項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的同事?？偨?jīng)理私下對(duì)A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目經(jīng)理。過(guò)了不久，A要求回國(guó)，公司勸不住他，只有安排他回國(guó)探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時(shí)間就回來(lái)，這里需要他，A回國(guó)后卻辭職了。A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去?

為何說(shuō)ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？①ERG理論假設(shè)激勵(lì)行為是遵循一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需要層次理論相對(duì)應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的激勵(lì)；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。?為何說(shuō)ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)(三)成就需要激勵(lì)理論l是由美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。追求卓越，不斷向高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑戰(zhàn)，想要發(fā)揮自己所具有的潛力，爭(zhēng)取成功，克服困難而達(dá)到目標(biāo)的一種需要。對(duì)行為起主要的影響作用。影響或控制他人且不受他人控制的需要。高權(quán)力需要者喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人發(fā)號(hào)施令，注重爭(zhēng)取地位和影響力。是管理成功的基本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。(三)成就需要激勵(lì)理論l是由美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)5成就需要理論認(rèn)為：不同的人對(duì)這三種需要的排列層次和所占比重不同，個(gè)人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特點(diǎn)是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)際，敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，常為自己設(shè)立必須通過(guò)努力才能達(dá)到的目標(biāo)；把個(gè)人成就看得比成功的報(bào)酬更重要，把報(bào)酬看作是衡量成就大小的工具；十分重視自己工作表現(xiàn)的信息反饋高成就需要的人對(duì)組織和國(guó)家有重要作用成就需要理論認(rèn)為：在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，因?yàn)樗粚?duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值在人員選拔和安置上，對(duì)于如何分派工作和安排職位具有重要意義具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作效率在組織管理中的應(yīng)用價(jià)值(四)雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級(jí)職員(工程師以上)中作需求調(diào)查，提問(wèn)題：在工作中，滿足不了的，引起你不滿意的因素有哪些？在工作中，能滿足的，引起你滿意的因素有哪些？(四)雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵(lì)因素滿意傳統(tǒng)不滿意一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵(lì)因素滿意保健性因素

屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。激勵(lì)因素

屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)：成就、賞識(shí)、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。保健性因素屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激對(duì)管理實(shí)踐的啟示

①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。②重視保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件③重視激勵(lì)因素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化、工作執(zhí)行自主化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。④把工資獎(jiǎng)金與工作成效相聯(lián)系，成為激勵(lì)因素對(duì)管理實(shí)踐的啟示二、過(guò)程型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的中間過(guò)程，即需要的未滿足這一過(guò)程出發(fā)，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題加以研究的理論主要理論包括：“弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)模式、波特爾&勞勒的激勵(lì)過(guò)程模式和公平理論”貢獻(xiàn)在于，揭示了目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到后果與需要之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，提出了這一動(dòng)態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。二、過(guò)程型激勵(lì)理論是從激勵(lì)的中間過(guò)程，即需要的未滿足這一過(guò)程[美國(guó)]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。(一)期望理論[美國(guó)]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的期望公式：即“激勵(lì)程度＝期望值×效價(jià)”（M＝E×V）期望公式：即“激勵(lì)程度＝期望值×效價(jià)”（M＝E×V）獎(jiǎng)金發(fā)放中不同效價(jià)和期望值所產(chǎn)生的激勵(lì)力量期望值E效價(jià)（V）高低高低員工相信只要努力就能達(dá)到目標(biāo)員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感興趣：V高×E高=強(qiáng)激勵(lì)(興趣不大)E高×V低=弱激勵(lì)解決辦法：尋求其他激勵(lì)辦法員工認(rèn)為他幾乎沒有能力達(dá)到目標(biāo)V高×E低=弱激勵(lì)改善工作條件E低×V低=最弱激勵(lì)解決辦法：采取新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法和改善工作條件獎(jiǎng)金發(fā)放中不同效價(jià)和期望值所產(chǎn)生的激勵(lì)力量期望值E效期望模式：“個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人需要”。期望模式：“個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人需要”。在任何組織中，員工會(huì)關(guān)注如下問(wèn)題如果我努力的話，能不能達(dá)到組織要求的工作績(jī)效水平（即努力與績(jī)效的關(guān)系）如果我盡力達(dá)到了這一績(jī)效水平，組織會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞（即績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系）我對(duì)這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞有何感想，是不是我迫切希望得到的（即獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系）在任何組織中，員工會(huì)關(guān)注如下問(wèn)題公式：激勵(lì)力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價(jià)）

M=E·∑VI激勵(lì)力量——積極性被調(diào)動(dòng)的程度期望值——對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所希望的工作績(jī)效的主觀概率關(guān)聯(lián)性——對(duì)工作績(jī)效與可能所得獎(jiǎng)酬之間的聯(lián)系的主觀概率效價(jià)——完成任務(wù)后，所獲得的獎(jiǎng)酬能滿足自己需要的主觀概率公式：激勵(lì)力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價(jià)）第二段結(jié)果第一段結(jié)果激勵(lì)(努力的動(dòng)力)期望值（我能做嗎）績(jī)效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績(jī)效能得到什么獎(jiǎng)酬？）效價(jià)提前完成按時(shí)完成未完成增加工資提升認(rèn)可（獎(jiǎng)酬對(duì)我有多大價(jià)值？）第一段結(jié)果激勵(lì)期望值（我能做嗎）績(jī)效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績(jī)效能得應(yīng)用目標(biāo)要合理，以提高期望值管理工作要規(guī)范，獎(jiǎng)勵(lì)承諾一定要及時(shí)兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎(jiǎng)酬要有效，即獎(jiǎng)酬要能滿足需要，以提高效價(jià)應(yīng)用廷克波預(yù)期實(shí)驗(yàn)廷克波預(yù)期實(shí)驗(yàn)（二）綜合激勵(lì)模式[加拿大]羅伯特·豪斯提高外激勵(lì)水平提高完成任務(wù)的期望值——增強(qiáng)員工對(duì)完成任務(wù)后取得獎(jiǎng)酬的期望值——提高外部獎(jiǎng)酬的效價(jià)提高內(nèi)激勵(lì)水平提高工作任務(wù)本身的效價(jià)，使員工對(duì)工作本身感到有意義、有樂(lè)趣提高完成任務(wù)的效價(jià)（二）綜合激勵(lì)模式[加拿大]羅伯特·豪斯（三）激勵(lì)過(guò)程模式[美國(guó)]波特爾&勞勒1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵(lì)模式，并把他主要用于管理人員的研究。（三）激勵(lì)過(guò)程模式[美國(guó)]波特爾&勞勒效價(jià)期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬效期努力完成業(yè)績(jī)從事指定對(duì)所要求內(nèi)在外在滿意所想取得的波特－－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來(lái)的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力以及對(duì)任務(wù)的了解和理解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素波特－－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的程度不4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺。5.個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受[美國(guó)]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即同一時(shí)間內(nèi)自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。

(四)公平理論[美國(guó)]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。(四)公平理論個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)人所得的報(bào)酬＝橫向比：縱向比：現(xiàn)模式：OP/Ip與

OC/IC進(jìn)行比較其中O——報(bào)酬

I——投入

P——現(xiàn)在的自我

C除自己以外的所有人、過(guò)去的自我模式：比較結(jié)果：OP/Ip=

OC/ICOP/Ip＞

OC/ICOP/Ip＜

OC/IC公平不公平（報(bào)酬過(guò)高）不公平（報(bào)酬過(guò)低）比較結(jié)果：公平不公平不公平可能的行為改變收支狀況改變比較對(duì)象自我安慰制造矛盾流動(dòng)可能的行為應(yīng)用建立獎(jiǎng)罰分明的制度，管理者應(yīng)盡可能公正無(wú)私地對(duì)待每一位職工，要一視同仁

發(fā)展員工參與制度，加強(qiáng)組織溝通做好員工的心理疏導(dǎo)工作應(yīng)用三、行為改造型激勵(lì)理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何使人的心理和行為變得積極的理論主要理論包括：“條件反射理論、歸因理論”三、行為改造型激勵(lì)理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何(一)條件反射理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。基本內(nèi)容：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。(一)條件反射理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化）懲罰消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。

四種方式：強(qiáng)化的程式：連續(xù)強(qiáng)化定時(shí)距（固定間隔）強(qiáng)化定比率強(qiáng)化：變時(shí)距（可變間隔）強(qiáng)化變比率強(qiáng)化：強(qiáng)化的程式：在管理中的運(yùn)用建立目標(biāo)體系，目標(biāo)強(qiáng)化小步子強(qiáng)化，分階段設(shè)立目標(biāo)及時(shí)強(qiáng)化獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主精神物質(zhì)結(jié)合重視不可預(yù)期性強(qiáng)化因人而異采取不同的強(qiáng)化方式注意強(qiáng)化程序在管理中的運(yùn)用日本某公司

員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析

效果激勵(lì)方法行動(dòng)變化的比重%變好沒有變好變差公開表?yè)P(yáng)87121個(gè)別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個(gè)別體罰282844公開體罰122365日本某公司

員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析行動(dòng)變化的比重%變好(二)歸因理論海德、維納、凱利基本內(nèi)容：(二)歸因理論海德、維納、凱利1、維納的歸因分類歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維度劃分內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素控制性可控因素不可控因素1、維納的歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性

成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因結(jié)果成功滿意和自豪驚喜和感激失敗內(nèi)疚和無(wú)助氣憤和敵意成功可能提高以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性產(chǎn)生僥幸心理，對(duì)提高積極性無(wú)多大作用失敗可能提高以后工作的積極性可能降低以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇研究表明，不同的歸因，對(duì)工作、學(xué)習(xí)的堅(jiān)持性行為有不同影響總結(jié)：失敗歸因于穩(wěn)定的因素，可能降低積極性；失敗歸因于不穩(wěn)定的因素，可能增強(qiáng)人的自信心，出現(xiàn)努力堅(jiān)持行為研究表明，不同的歸因，對(duì)工作、學(xué)習(xí)的堅(jiān)持性行為有不同影響應(yīng)用：掌握人的歸因規(guī)律指導(dǎo)和訓(xùn)練人們正確歸因，調(diào)動(dòng)工作積極性應(yīng)用：2、凱利的歸因理論區(qū)別性一致性一貫性2、凱利的歸因理論區(qū)別性個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)理論的應(yīng)用課件案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)彭工原來(lái)主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來(lái)越難做人了。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。思考題：案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三