人力資源-規(guī)劃課件

國家職業(yè)資格培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理師(工作要求）國家職業(yè)資格培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理師1工作要求與相關(guān)知識第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃第二章招聘與配置第三章培訓(xùn)與開發(fā)第四章績效管理第五章薪酬福利管理第六章勞動關(guān)系管理工作要求與相關(guān)知識第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃2第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人力資源管理制度企業(yè)人力資源費用預(yù)算第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述3企業(yè)人力資源管理綜述一、企業(yè)人力資源管理目標二、企業(yè)人力資源管理者的職能三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)四、現(xiàn)代人力資源管理五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述一、企業(yè)人力資源管理目標4一、企業(yè)人力資源管理目標管理目標：多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標提高智力，激發(fā)潛力發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人吸引合適的員工留住好的員工激勵員工一、企業(yè)人力資源管理目標管理目標：吸引合適的員工5二、企業(yè)人力資源管理者的職能顧問政策制訂者用科學(xué)的方法測評企業(yè)的人和事（執(zhí)行者、評估者）提供服務(wù)與授權(quán)者監(jiān)督審核創(chuàng)新二、企業(yè)人力資源管理者的職能顧問6三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的全球性任務(wù)長期目標創(chuàng)新行政任務(wù)短期目標日常工作制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變化的法規(guī)分析勞動力變化趨勢參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)改組和栽員提供企業(yè)合并收購建議制定薪酬計劃實施策略招聘、選撥錄用、簽訂勞動合同員工培訓(xùn)審核安全和事故報告績效考核處理員工報怨和申訴實施員工薪酬福利方案三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的全球性任務(wù)行政任務(wù)制7四、現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃部門設(shè)置績效管理薪酬與激勵招聘配置員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展工作分析崗位設(shè)置勞動關(guān)系管理四、現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃部門設(shè)置績效管理8五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃是預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)（組織機構(gòu)－崗位設(shè)置）目前人力資源狀況（供給、需求）五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃是預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)9第一節(jié)組織機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置第二單元企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析第一節(jié)組織機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置10第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置一、組織的基本概念二、組織的類型三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)四、組織機構(gòu)的類型五、影響和制約組織機構(gòu)的因素六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃七、部門結(jié)構(gòu)的選擇第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置一、組織的基本概念11一、組織的基本概念組織的基本概念實體組織是指為達到一定目標，結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。組織的基本要素組織有一個共同的目標或宗旨組織中的人各有各的職責(zé)組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系人、財、物的配置是組織的一項活動組織中有一種信息交流一、組織的基本概念組織的基本概念12二、組織的類型(相關(guān)知識)正式組織指兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是以組織人格為特征的行為。正式組織的本質(zhì)特征是個人所提供的行為或力的相互作用。正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)，具有一定的結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的目標、特定功能的整體。正式組織是動態(tài)的發(fā)展的。非正式組織指兩個或兩個以上的人無意識地體系化的多種心理因素系統(tǒng)二、組織的類型(相關(guān)知識)正式組織13三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設(shè)置，包括對機構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)組織機構(gòu)的種類業(yè)務(wù)機構(gòu)、職能機構(gòu)、行政事務(wù)機構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)14四、組織機構(gòu)的類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司四、組織機構(gòu)的類型直線制154.1直線制組織中只有一套縱向集權(quán)式指揮系統(tǒng)，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自下而上形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力研究企業(yè)管理重大問題。只適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)廠長班長班長員工員工員工員工4.1直線制組織中只有一套縱向集權(quán)式指揮系統(tǒng)，不設(shè)立專門的職164.2直線職能制一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，企業(yè)有兩套管理系統(tǒng)（領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督指導(dǎo)）。特點：廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)職能部門是廠長的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，與業(yè)務(wù)部門只是指導(dǎo)、監(jiān)督關(guān)系既能保證統(tǒng)一指揮，又引入專業(yè)化管理仍過于強調(diào)集權(quán)，不利于提高靈活性適用于中型企業(yè)廠長職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門4.2直線職能制一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在廠長領(lǐng)174.3事業(yè)部制又稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點權(quán)力下放，有利于公司高層擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)備決策；充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事各自的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛釣。缺點容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視企業(yè)整體利益，內(nèi)部溝通不暢。適于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)銷售總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷售4.3事業(yè)部制又稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)184.4矩陣制項目小組制，公司職能部門的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門的橫向領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題、資源共享、交流暢通缺點：組織復(fù)雜、雙向領(lǐng)導(dǎo)適于重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織總經(jīng)理事業(yè)部1研發(fā)事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)銷售4.4矩陣制項目小組制，公司職能部門的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門194.5子公司與分公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。其特點為：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分適用于特大型企業(yè)4.5子公司與分公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨20組織的成長過程一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品∥服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品∥服務(wù)的發(fā)展過程，企業(yè)的發(fā)展階段直接影響到其管理模式，從而影響到具體的組織結(jié)構(gòu)。原有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品／業(yè)務(wù)部生產(chǎn)線／事業(yè)部分公司子公司上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展組織的成長過程一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品∥服務(wù)到復(fù)21五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的要素信息溝通：組織結(jié)構(gòu)功能的大小，取決于它能否及時獲得充分的信息、能否及時利用信息。技術(shù)特點：（技術(shù)的復(fù)雜性和穩(wěn)定性）經(jīng)營戰(zhàn)略：（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）管理體制：（行政——機構(gòu)對口）企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的要素信息溝通：22信息溝通六項具體要求明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系溝通渠道要短捷、高效信息必須按照既定路線和層次有序傳遞要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，因事設(shè)崗，遵循流程要求重視非正式組織的作用信息溝通六項具體要求明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系23六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則以工作和任務(wù)為中心，采用直線制、直線職能制、矩陣制等形式。特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性，但員工往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)以成果為中心，采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制形式。特點是穩(wěn)定性高、適用性強，但機構(gòu)較多、管理成本高以關(guān)系為中心，只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別大型的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，缺乏明確性和穩(wěn)定性六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容24七、部門結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)規(guī)模規(guī)模小——以工作和任務(wù)為中心設(shè)計規(guī)模較大——以成果為中心設(shè)計規(guī)模特大——以關(guān)系為中心設(shè)計部門工作性質(zhì)注重利潤——事業(yè)部制注重成本或責(zé)任——直線制或直線職能制外部環(huán)境穩(wěn)定——直線職能制結(jié)構(gòu)變化大——事業(yè)部技術(shù)水平員工素質(zhì)素質(zhì)高——偏重以成果為中心七、部門結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)規(guī)模25第二單元組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析五、組織決策分析、關(guān)系分析第二單元組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系26一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（相關(guān)知識）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)要相適應(yīng)增大數(shù)量戰(zhàn)略——發(fā)展期，簡單的組織結(jié)構(gòu)擴大地區(qū)戰(zhàn)略——職能部門結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制多種經(jīng)營戰(zhàn)略——矩陣結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（相關(guān)知識）組織結(jié)構(gòu)的功能在于27二、組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境

（相關(guān)知識）政治和法律環(huán)境如：壟斷性企業(yè)。（電信企業(yè)、鐵路、供電）經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策科技環(huán)境科技體制、科技政策、科技水平社會文化環(huán)境風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式自然環(huán)境土地、能源、生態(tài)平衡二、組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境

（相關(guān)知識）政治和法律環(huán)境28三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料工作崗位說明書工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等組織體系圖，即組織結(jié)構(gòu)圖用來描述各部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其他關(guān)系，一般采用金字塔式管理業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)程序業(yè)務(wù)崗位信息傳遞崗位責(zé)任制三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料工作崗位說明書29四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析需要分析三方面的內(nèi)容隨著環(huán)境變化及其帶來的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的變化，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些職能需要廢除或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？分析各種職能的性質(zhì)和類別產(chǎn)生成果的職能——產(chǎn)品制造、銷售和開發(fā)；支援性職能——質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢；附屬性業(yè)務(wù)—醫(yī)療機構(gòu)、環(huán)境綠化、飲食供應(yīng)等四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析需要分析三方面的內(nèi)容30五、組織結(jié)構(gòu)決策分析、關(guān)系分析組織決策分析決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者需具備的能力決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析哪些單位與個人？需哪些協(xié)作與服務(wù)？五、組織結(jié)構(gòu)決策分析、關(guān)系分析組織決策分析31第二節(jié)企業(yè)人員計劃的制定單元一企業(yè)人員計劃的前提單元二企業(yè)人員供給分析單元三企業(yè)人員需求分析單元四企業(yè)人員供需平衡分析第二節(jié)企業(yè)人員計劃的制定單元一企業(yè)人員計劃的前提32單元一企業(yè)人員計劃的前提一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的類型四、企業(yè)勞動組織十一、勞動定員管理十二、勞動定額管理十三、勞動定額的種類十四、勞動定員定額的標準五、工作崗位分析的概念六、工作崗位分析的作用七、工作崗位分析的任務(wù)八、崗位分析的主要內(nèi)容九、崗位分析的原則十、崗位設(shè)計的改進單元一企業(yè)人員計劃的前提一、人力資源規(guī)劃的概念十一、勞動定33一、人力資源規(guī)劃的概念

（相關(guān)知識）人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃它是指為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完成生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？一、人力資源規(guī)劃的概念

（相關(guān)知識）人力資源規(guī)劃又稱人力資源34二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（相關(guān)知識）范圍狹義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人力資源計劃的總稱，包括人才結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)、人才年齡等時間長期規(guī)劃（5年以上）、短期計劃（1年及以內(nèi)）、中期計劃二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（相關(guān)知識）范圍35三、人力資源規(guī)劃的類型

（相關(guān)知識）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃依據(jù)公司戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人員資源最佳化安排組織人事規(guī)劃包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃制度建設(shè)規(guī)劃從制度上保障培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各級合格人才員工開發(fā)規(guī)劃解決中長期崗位職務(wù)空缺在質(zhì)量上面得到保障三、人力資源規(guī)劃的類型

（相關(guān)知識）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃36四、企業(yè)勞動組織（相關(guān)知識）勞動定員、勞動定額勞動分工與人員配置、勞動力的構(gòu)成工作（技術(shù)）內(nèi)容、工作量、工作承擔(dān)可能性勞動組織的形式、廠部、車間、工段、班組勞動時間及輪班制工作地的組織合理的裝備和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作操作合理化四、企業(yè)勞動組織（相關(guān)知識）勞動定員、勞動定額37五、工作崗位分析的概念（相關(guān)知識）崗位分析（又稱崗位描述）是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境、以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明等人事文件的過程。五、工作崗位分析的概念（相關(guān)知識）崗位分析（又稱崗位描述）是38六、工作崗位分析的作用

（相關(guān)知識）為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境必備的條件。是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃、進行人才預(yù)測的前提是崗位評價（制定薪酬等級）的基礎(chǔ)六、工作崗位分析的作用

（相關(guān)知識）為企業(yè)選拔、任用合格的員39七、工作崗位分析的任務(wù)主要包括兩個方面：經(jīng)驗?zāi)芰寄苌眢w興趣崗位名稱任務(wù)職責(zé)工作條件七、工作崗位分析的任務(wù)主要包括兩個方面：經(jīng)驗?zāi)芰寄苌眢w興趣40八、崗位分析的主要內(nèi)容1.崗位名稱2.崗位任務(wù)3.崗位職責(zé)4.崗位關(guān)系5.崗位勞動強度和勞動環(huán)境6.任職資格要求（上崗條件）分析知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等八、崗位分析的主要內(nèi)容1.崗位名稱41崗位說明書示例崗位說明書示例42九、崗位設(shè)置的原則基本原則：因事設(shè)崗其他：最少崗位數(shù)原則整合原則分工明確、利于發(fā)揮每一崗位作用有效配合、崗位之間相互關(guān)系協(xié)調(diào)保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范化原則崗位設(shè)置經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化客戶導(dǎo)向原則九、崗位設(shè)置的原則基本原則：因事設(shè)崗43十、崗位設(shè)計的改進擴大工作范圍工作擴大化：通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更。工作豐富化：通過工作多樣化（一專多能），了解任務(wù)的意義、整體性，獲得自主權(quán)、信息反饋，為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務(wù)的完成工作滿負荷勞動環(huán)境優(yōu)化十、崗位設(shè)計的改進擴大工作范圍44十一、勞動定員管理

（相關(guān)知識）勞動定員在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)各類人員（數(shù)量和質(zhì)量）所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員的原則以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學(xué)、合理地進行定員以精簡、高效、節(jié)約為目標企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)做到人盡其才、人事相宜進行定員工作時以專家為主，走專業(yè)化道路的原則十一、勞動定員管理

（相關(guān)知識）勞動定員45十二、勞動定額管理（相關(guān)知識）勞動定額在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額的基本形式時間定額（工時定額）：生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所需要消耗的工時產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量看管定額：一個或一組工人同時應(yīng)看管的機器設(shè)備的數(shù)量服務(wù)定額：按一定質(zhì)量要求，對服務(wù)人員在制度時間內(nèi)提供某種服務(wù)所規(guī)定的限額勞動定額的作用——組織生產(chǎn)和組織分配提高勞產(chǎn)率的有力手段編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)是正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)十二、勞動定額管理（相關(guān)知識）勞動定額46十三、勞動定額的種類（相關(guān)知識）現(xiàn)行定額是反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額，主要用來安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，確定和考核工人的任務(wù)量、計劃工人的獎金和計件工資單價的計劃定額是企業(yè)在計劃期內(nèi)編制生產(chǎn)計劃、成本計劃、用工計劃時使用的定額。它是考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)水平的提高而制定的不變定額是將某個時期的現(xiàn)行定額固定下來，在一定時期內(nèi)保持不變的定額。它是用來編制和確定產(chǎn)品的不變價格和產(chǎn)值以及衡量企業(yè)勞產(chǎn)率提高程度的設(shè)計定額是設(shè)計工廠規(guī)模時使用的定額，它是根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)資料、年產(chǎn)量，采用時間定額標準或參考同類產(chǎn)品的設(shè)計定額，通過比較分析估算出來的十三、勞動定額的種類（相關(guān)知識）現(xiàn)行定額47十四、勞動定員定額的標準

（相關(guān)知識）勞動定員定額標準指對勞動定員定額的制定、實施、統(tǒng)計分析、考核和修訂的各個環(huán)節(jié)中重復(fù)性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動定員定額標準的分類使用范圍：全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準綜合程度：單項標準和綜合標準定員定額標準的內(nèi)容適用范圍和使用說明、各類人員的劃分范圍、崗位設(shè)置及工作量規(guī)定、生產(chǎn)方法與程序、設(shè)備名稱與規(guī)格、各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等定員標準的形式單位用工標準，包括單位產(chǎn)量用工標準、單臺設(shè)備用工標準等服務(wù)比例標準，是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標準十四、勞動定員定額的標準

（相關(guān)知識）勞動定員定額標準48單元二企業(yè)人員供給分析一、影響人力資源供給的因素二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給三、企業(yè)外部人力資源供給單元二企業(yè)人員供給分析一、影響人力資源供給的因素49一、影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素薪酬的因素非薪酬的因素工作因素勞動者自身因素人力資源供給的來源企業(yè)外部人力資源供給的來源企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的來源一、影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素50二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量人員的自然流（傷殘、退休、死亡）內(nèi)部流動（晉升、降級、平調(diào)）跳槽（辭職、解聘）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法人力資源信息庫管理人員接替模型二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量51人力資源信息庫技能清單（一般員工）員工工作崗位、經(jīng)驗、年齡員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷員工工作表現(xiàn)、提升準備條件評價員工最近一次客觀評價管理能力清單管理幅度范圍管理的總預(yù)算下屬職責(zé)管理對象類型受到的管理培訓(xùn)當(dāng)前管理業(yè)績?nèi)耸虏块T根據(jù)提供的信息及時挑選合適的人選人力資源信息庫技能清單（一般員工）管理能力清單人事部門根據(jù)提52管理人員接替模型1233696027903612+3(26)職位層次ABA—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例管理人員接替模型1236609012+3(26)職位層次AA53三、企業(yè)外部人力資源供給影響外部人力資源供給的因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好外部人力資源供給的渠道大中專院校、技職校應(yīng)屆畢業(yè)生（集中在春季）：容易預(yù)測復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人：由國家指令性計劃安排，易預(yù)測失業(yè)人員和流動人口：需考慮就業(yè)心理、國家就業(yè)政策、政府對勞務(wù)工進城的控制程度等因素，不易預(yù)測其他組織在職人員：需考慮社會心理、個人擇業(yè)心理、組織經(jīng)濟實力、薪酬福利吸引水平等因素三、企業(yè)外部人力資源供給影響外部人力資源供給的因素54第三單元企業(yè)人員需求分析一、人力資源需求預(yù)測的考慮因素二、人力資源需求預(yù)測程序與方法第三單元企業(yè)人員需求分析一、人力資源需求預(yù)測的考慮因素55一、人力資源需求預(yù)測的考慮因素內(nèi)部因素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期的人員流動率產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量提高的影響經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化財務(wù)狀況外部因素經(jīng)濟狀況政府法律法規(guī)技術(shù)變革勞動力市場供給狀況競爭對手人口狀況一、人力資源需求預(yù)測的考慮因素內(nèi)部因素外部因素56二、人力資源需求預(yù)測程序與方法預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內(nèi)不同的需求量需求預(yù)測方法集體預(yù)測法（德爾菲預(yù)測法）回歸分析法（根據(jù)歷年用工人數(shù)建立回歸方程）勞動定額法轉(zhuǎn)化比率法計算機模擬法

集體預(yù)測法是唯一的定性預(yù)測辦法二、人力資源需求預(yù)測程序與方法預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)57德爾菲預(yù)測法（定性）美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題專家各自獨立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析重復(fù)上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致德爾菲預(yù)測法（定性）美國蘭德公司在40年代末提出。58勞動定額法（定量）計算公式N=W／q（1+R）式中：N——人力資源需求量W——企業(yè)計劃期任務(wù)總量q——企業(yè)定額標準R——計劃期內(nèi)勞產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R1+R2-R3；R1表示企業(yè)技術(shù)進步引起的勞產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗積累導(dǎo)致的勞產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由于勞動者及某些因素引起的勞產(chǎn)率降低系數(shù)勞動定額法（定量）計算公式59轉(zhuǎn)換比率法（定量）該方法的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求。首先估計組織所需的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。按企業(yè)經(jīng)營活動估算員工數(shù)量經(jīng)營活動=人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率例：銷售收入＝銷售員數(shù)量×人均銷售額或：運行成本＝員工數(shù)量×人均成本按勞產(chǎn)率變化估算員工需求總量

計劃期末需要的員工數(shù)量＝（目前的業(yè)務(wù)量＋計劃期業(yè)務(wù)的增長量）/（目前人均業(yè)務(wù)量）/（1＋勞產(chǎn)率的增長率）

轉(zhuǎn)換比率法（定量）該方法的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求60第四單元企業(yè)人員供需平衡分析一、人力資源供求的三種情況二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求三、企業(yè)人力資源供大于求第四單元企業(yè)人員供需平衡分析一、人力資源供求的三種情況61一、人力資源供求的三種情況人力資源供求平衡；理想情況（總量、層次、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、工作負荷）人力資源供大于求：人浮于事、內(nèi)耗嚴重、效率低；人力資源供小于求：設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低一、人力資源供求的三種情況人力資源供求平衡；62二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取的方案措施將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位可擬定培訓(xùn)和晉升計劃、外部招聘計劃適當(dāng)延長工時、增加報酬；短期應(yīng)急措施提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成、提高勞產(chǎn)率制定聘用非全日制臨時工計劃（如聘用小時工）制定聘用全日制臨時工計劃二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取的方案措施63三、企業(yè)人力資源供大于求采取的方案措施永久性辭退態(tài)度差、技術(shù)水平低、缺乏職業(yè)道德的員工合并或精簡部分臃腫的機構(gòu)鼓勵提前退休制定全員輪訓(xùn)計劃鼓勵自謀職業(yè)，或開辦第三產(chǎn)業(yè)減少工作時間（降低工資水平）工作分攤（按完成任務(wù)量計發(fā)工資）三、企業(yè)人力資源供大于求采取的方案措施64第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算第一單元人力資源管理制度的制定第二單元人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算第一單元人力資源管理65第一單元人力資源管理制度的制定一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理二、人力資源管理制度的類型三、制定人力資源管理制度的基本要求第一單元人力資源管理制度的制定一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理66一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理

（相關(guān)知識）制度化管理的主要特征明確規(guī)定每個崗位的“責(zé)、權(quán)、利”按機構(gòu)、層次、職位確定其在企業(yè)中的地位以文字形式規(guī)定職位特性以及相應(yīng)的素質(zhì)和能力要求企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)相分離管理權(quán)受到制度限制一、企業(yè)制度化規(guī)范化管理

（相關(guān)知識）制度化管理的主要特征67二、人力資源管理制度的類型章程、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法基本制度（企業(yè)的“憲法”）管理制度（如：人事、財務(wù)制度）技術(shù)規(guī)范（如：操作規(guī)程）業(yè)務(wù)規(guī)范（如：安全規(guī)程）個人行為規(guī)范（如：員工守則）二、人力資源管理制度的類型章程、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法68三、制定人力資源管理制度的基本要求從實際出發(fā)根據(jù)需要制定建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上系統(tǒng)和配套合情合理先進性三、制定人力資源管理制度的基本要求從實際出發(fā)69第二單元人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行一、人力資源管理費用預(yù)算二、人力資源管理費用的基本項目三、編制費用預(yù)算的基本程序和要求四、編制人力資源部門的費用預(yù)算第二單元人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行一、人力資源管理費70一、人力資源管理費用預(yù)算人力資源管理費用預(yù)算指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期的費用支出的計劃人力資源管理費用預(yù)算的基本依據(jù)國家有關(guān)部門發(fā)布的各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息一、人力資源管理費用預(yù)算人力資源管理費用預(yù)算71二、人力資源管理費用的基本項目三大基本項目工資項目計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班工資等社會保險費及其他相關(guān)相關(guān)的資金項目（9項）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費員工教育經(jīng)費、員工住房基金、其他費用（如工會基金）其他項目如其他社會費用、非獎勵基金的獎金、其他退休費用等，是在發(fā)生之后才有的費用項目二、人力資源管理費用的基本項目三大基本項目72三、編制費用預(yù)算的基本程序和要求工資項目的預(yù)算分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預(yù)算的影響分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線社會保險費與其他項目的預(yù)算分析和對照國家有關(guān)規(guī)定掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種相關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料企業(yè)上一年度工資及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料三、編制費用預(yù)算的基本程序和要求工資項目的預(yù)算73四、編制人力資源部門的費用預(yù)算例：活動項目費用項目1、招聘廣告費、招聘會經(jīng)費2、工資水平市場調(diào)查調(diào)研費3、人員測評測評費、軟件購買費4、培訓(xùn)教材費、勞務(wù)費、差旅費5、公務(wù)出國護照費用、簽證費6、調(diào)研專題會議費用、會員費7、勞動合同工本費8、辭退補償費9、殘疾人安置殘疾人就業(yè)保障金10、勞動糾紛法律咨詢費11、辦公業(yè)務(wù)辦公用品費與設(shè)備投資四、編制人力資源部門的費用預(yù)算例：活動項目費用項目1、招聘廣74技能練習(xí)題技能練習(xí)題75圖表分析題一(1)請指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖圖l、圖2和圖3各屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)類型并說明圖3所示的組織結(jié)構(gòu)類型的特點以及優(yōu)勢和不足。圖表分析題一(1)請指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖圖l、圖2和圖376圖表分析題一(2)組織結(jié)構(gòu)圖直線制職能制直線職能制圖表分析題一(2)組織結(jié)構(gòu)圖直線制職能制直線職能制77圖表分析題一答案（1）組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型：圖1：直線制組織結(jié)構(gòu)圖圖2：職能制組織結(jié)構(gòu)圖圖3：直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖圖表分析題一答案（1）組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型：78圖表分析題一答案（2）直線職能制的特點：（P4）總經(jīng)理（廠長）對業(yè)務(wù)和職能部門實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級直線主管在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬具有指揮命令權(quán)，并對此負全責(zé)。職能部門是總經(jīng)理（廠長）的助手和參謀，沒有指揮權(quán)。其職責(zé)是向上級提出建議，對業(yè)務(wù)部門實施監(jiān)督指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系。圖表分析題一答案（2）直線職能制的特點：（P4）79圖表分析題一答案（3）直線職能制的優(yōu)勢：直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制實行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用。直線職能制彌補了領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，管理效率較高。直線職能制的不足：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，容易造成機構(gòu)臃腫膨脹，各個部門間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復(fù)雜和困難。企業(yè)總經(jīng)理容易陷于瑣碎的事務(wù)性工作中，無法顧及企業(yè)重大問題的思考與決策。圖表分析題一答案（3）直線職能制的優(yōu)勢：80圖表分析題二(1)某公司2003-3004年度管理人員變動情況如圖1所示：2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各層級的管理人員補充需要嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。圖表分析題二(1)某公司2003-3004年度管理人員變動情81圖1某公司2003-3004年度管理人員接替模型2003年2004年高層管理中層管理直接主管一般管理人員6--1591530135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

1+12+25+154+6151020()()()125457()6--1591530135206--159453013520圖1某公司2003-3004年度管理人員接替模型2003年82表1某公司2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表

單位：人序號人員2004年2005年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標準流出人員通休人員增補人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理7002中層管理17-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計189-4-4注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)表1某公司2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表

83圖表分析題二(2)(1)請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年未人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)（2）該公司采取從內(nèi)部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？（3）應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？圖表分析題二(2)(1)請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出284管理人員接替模型(P29)AB外部招聘(提升受阻)＝B－將提升到上層退休+辭職將提升到本層次將提升到上層次年初人員情況A—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員年末人員變動→外部招聘、退休與辭職↑晉升人員、（末晉升人員）管理人員接替模型(P29)A外部招聘(提升受阻)＝B－將提升85圖表分析題二答案(1)2003年2004年高層管理中層管理直接主管一般管理人員6--1591530135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)115

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1+12+25+154+6151020(--)(23)(8)125457(4)6--1591530135206--159453013520圖表分析題二答案(1)2003年2004年高層管理中層管理直86管理人員接替統(tǒng)計計算公式年未人數(shù)＝年初現(xiàn)有＋晉升＋外聘－退休與辭職數(shù)據(jù)來自管理人員接替模型增補人員＝定員－年末人數(shù)－預(yù)測流出與退休后備人才＝年末提升受阻人數(shù)數(shù)據(jù)來自管理人員接替模型提升受阻＝下層后備人才－本層預(yù)測增補如果計算結(jié)果為負值，取值為0。（全部提升）外部招聘＝本層預(yù)測增補－下層后備人才下層后備人才全部提升后，還需外部招聘內(nèi)部升任≦需增補人員≦下層后備人才管理人員接替統(tǒng)計計算公式年未人數(shù)＝年初現(xiàn)有＋晉升＋外聘－退休87圖表分析題二答案(2)序號人員2004年2005年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標準流出人員通休人員增補人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理477000--------2中層管理141617-1-2+444--43直接主管372935-10+72319--74一般管理115118130-2-2+168116--合計170170189-4-42735241611注：欄中“后備人才”指本層級待提升者人數(shù)圖表分析題二答案(2)序人員2004年2005年預(yù)測接替方式88圖表分析題二答案(3)（2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點：①選人的準確性高；②員工的適應(yīng)性快；③對員工激勵性強；④招聘的費用較低。

圖表分析題二答案(3)（2）采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通89圖表分析題二答案(4)（3）對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：①進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；②為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機會；③給他們壓“重擔(dān)”，適當(dāng)擴大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們薪資等級。

圖表分析題二答案(4)（3）對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：90圖表分析題三（1）在人力資源規(guī)劃中，對于管理人員內(nèi)部供給的預(yù)測，簡單而有效的方法就是管理人員的接任計劃。請仔細閱讀下面管理人員接替模型并回答有關(guān)問題。（1）簡要說明上述管理人員接替模型中，A序列出現(xiàn)了幾個職位空缺，本企業(yè)可以為A1（A序列1等級）提供多少名合格的繼任者，接替的渠道有哪些，是如何轉(zhuǎn)化的？（2）說明上述管理人員接替模型的特點和作用。

圖表分析題三（1）在人力資源規(guī)劃中，對于管理人員內(nèi)部供給的預(yù)91圖表分析題三（2）32548855659887等級3等級2等級1A序列B序列C序列離退（1）晉升（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）晉升（1）晉升（2）招聘（2）圖表分析題三（2）3585698等級3等級2等級1A序列B序92圖表分析題三答案（1）A序列出現(xiàn)了1個職位空缺本企業(yè)可以為A1（A序列1等級）提供14名合格的繼任者；接替的渠道有：A2、4名，B2、5名，C2、5名；轉(zhuǎn)化的計劃是從A2提升1名或者從B2提升1名。圖表分析題三答案（1）A序列出現(xiàn)了1個職位空缺93圖表分析題一答案（2）上述管理人員接替模型的特點和作用。列出了該企業(yè)三個系列、三個等級的管理人員內(nèi)部流動情況及變動計劃。通過管理人員接替模型可以清晰的反映出企業(yè)內(nèi)部管理人員的自然流失、內(nèi)部流動（晉升、平調(diào)、離退）的情況，為企業(yè)管理人力的補充和調(diào)整打下基礎(chǔ)。圖表分析題一答案（2）上述管理人員接替模型的特點和作用。94綜合分析題一北山醫(yī)藥集團（一家民營口企業(yè)）1990年建廠，員工從20人發(fā)展到3000多人，年銷售額10多億。近年來競爭加劇，企業(yè)業(yè)務(wù)擴展，產(chǎn)品技術(shù)升級，開始多元化經(jīng)營口，現(xiàn)有人員已無法滿足要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部。由人力資源部門確定招聘專業(yè)和條件，高層人員招聘多為“校園招聘”，員工升遷由高層任命，員工工作安排隨意性大，專業(yè)不對口普遍。員工對工資與福利較為滿意，但對自己職業(yè)生涯發(fā)展?jié)M意度不高，不少人有跳槽想法。試分析該企業(yè)的主要癥結(jié)并提出改進建議綜合分析題一北山醫(yī)藥集團（一家民營口企業(yè)）1990年建廠，員95綜合分析題一答案要點主要癥結(jié)企業(yè)內(nèi)部：缺乏晉升、員工培訓(xùn)計劃企業(yè)外部：缺乏合理的人力資源補充計劃企業(yè)人力資源配置不合理缺乏人力資源，特別是核心人才的保留計劃建議在企業(yè)內(nèi)部提升有能力的員，激發(fā)員工選擇適合的招聘渠道，按需補充外部人才制定切實可行的人力資源配置制度制定培訓(xùn)開發(fā)計劃與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃定期進行員工滿意度調(diào)查，制定相應(yīng)對策綜合分析題一答案要點主要癥結(jié)96綜合分析題二（1）圖為某電子產(chǎn)品公司的結(jié)構(gòu)圖，該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事工作全權(quán)負責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個部門，設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室工作；另一名副總經(jīng)理負責(zé)研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的運作。銷售部企業(yè)規(guī)則部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理家電車間電信車間機械車間人力資源部財務(wù)部辦公室行政部研發(fā)部綜合分析題二（1）圖為某電子產(chǎn)品公司的結(jié)構(gòu)圖，該圖表明，總經(jīng)97綜合分析題二（2）公司的業(yè)務(wù)流程是：由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責(zé)收集時常反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機構(gòu)臃腫，人浮于時的現(xiàn)象比較嚴重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門之間的沖突時有發(fā)生，在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。綜合分析題二（2）公司的業(yè)務(wù)流程是：由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和198綜合分析題二（3）請回答下列問題：1、根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？2、如果按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手？3、在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，需要裁減冗余人員，人力資源部應(yīng)對此發(fā)揮什么作用？綜合分析題二（3）請回答下列問題：99綜合分析題二答案（1）1、原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：（每項3分，最高分12分）①權(quán)力過于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權(quán)。②職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行的局面。③缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售價值鏈的合理銜接。由于產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售。④管理機構(gòu)缺乏靈活性。三個產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務(wù)，對市場的變化無法做出靈活快速的反應(yīng)。綜合分析題二答案（1）1、原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：（每項100綜合分析題二答案（2）2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：（每項2分，最高分8分）①權(quán)力下放。企業(yè)可將原有的三個產(chǎn)品車間調(diào)整為三個擁有經(jīng)營管理自主權(quán)的事業(yè)部，獨立核算，自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。

②各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實行專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限，并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。③精簡職能部門，將相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設(shè)置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。④在進行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，應(yīng)注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。綜合分析題二答案（2）2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：（每項2分，最高分101綜合分析題二答案（3）3、人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項2分，最高分10分）①為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供企業(yè)員工的績效評估結(jié)果報告，為人員裁減提供依據(jù)。②協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定裁減人員的實施計劃。③為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供人員安置方面的建議。④傾聽被裁減人員的意見，有針對性地進行解釋、說明與引導(dǎo)。⑤協(xié)助部門負責(zé)人對員工進行變革及業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)。⑥為部門管理者及員工提供應(yīng)對變革的心理咨詢。⑦確保裁員過程的合法性。綜合分析題二答案（3）3、人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程102綜合分析題三（1）長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤服務(wù)。這幾名管理人員的分工不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展之初起到了很大作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資，銷售人員只有提成工資，其他員工實行固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)資金，資金多少由總經(jīng)理決定。綜合分析題三（1）長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)103綜合分析題三（2）企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大提高，但也遇到很多發(fā)展問題。如：企業(yè)管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售骨干被同行高薪挖走，人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。綜合分析題三（2）企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大提高104綜合分析題三（3）為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革。如將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。綜合分析題三（3）為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革。如105綜合分析題三（4）請回答下列問題：1、企業(yè)改革之前存在哪些問題？2、請對企業(yè)采取的改革措施進行評價。3、請對企業(yè)薪酬制度提出改革建議。綜合分析題三（4）請回答下列問題：106綜合分析題三答案（1）企業(yè)改革之前存在的主要問題：①組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。②生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理。③沒有合理的績效管理系統(tǒng)支持，部分崗位獎金的發(fā)放具有主觀性。④原有管理人員的素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。⑤生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場水平。⑥產(chǎn)品設(shè)計缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計人才。⑦沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機會，缺乏對人才的引進和保留機制。

綜合分析題三答案（1）企業(yè)改革之前存在的主要問題：107綜合分析題三答案（2）對企業(yè)采取改革措施的評價：①直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件。②總經(jīng)理已經(jīng)意識到企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬較低，但按比例調(diào)整薪酬的方式存在問題，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點制定不同的調(diào)整方案。③對在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻的老員工的處理方式過于簡單，在工作安排和薪酬上應(yīng)考慮到個人對企業(yè)的貢獻和資歷等因素。④能意識到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對崗位要求的認識，沒有明確的招聘要求，一味追求高學(xué)歷。

綜合分析題三答案（2）對企業(yè)采取改革措施的評價：108綜合分析題三答案（3）對企業(yè)薪酬制度的改革建議：①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。

綜合分析題三答案（3）對企業(yè)薪酬制度的改革建議：109指南模擬試題綜合分析題（P184）繪制組織結(jié)構(gòu)圖指出公司人員供需狀況出現(xiàn)的問題提出解決問題的建議指南模擬試題綜合分析題（P184）110國家職業(yè)資格培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理師(工作要求）國家職業(yè)資格培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理師111工作要求與相關(guān)知識第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃第二章招聘與配置第三章培訓(xùn)與開發(fā)第四章績效管理第五章薪酬福利管理第六章勞動關(guān)系管理工作要求與相關(guān)知識第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃112第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人力資源管理制度企業(yè)人力資源費用預(yù)算第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述113企業(yè)人力資源管理綜述一、企業(yè)人力資源管理目標二、企業(yè)人力資源管理者的職能三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)四、現(xiàn)代人力資源管理五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理綜述一、企業(yè)人力資源管理目標114一、企業(yè)人力資源管理目標管理目標：多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標提高智力，激發(fā)潛力發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人吸引合適的員工留住好的員工激勵員工一、企業(yè)人力資源管理目標管理目標：吸引合適的員工115二、企業(yè)人力資源管理者的職能顧問政策制訂者用科學(xué)的方法測評企業(yè)的人和事（執(zhí)行者、評估者）提供服務(wù)與授權(quán)者監(jiān)督審核創(chuàng)新二、企業(yè)人力資源管理者的職能顧問116三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的全球性任務(wù)長期目標創(chuàng)新行政任務(wù)短期目標日常工作制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變化的法規(guī)分析勞動力變化趨勢參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)改組和栽員提供企業(yè)合并收購建議制定薪酬計劃實施策略招聘、選撥錄用、簽訂勞動合同員工培訓(xùn)審核安全和事故報告績效考核處理員工報怨和申訴實施員工薪酬福利方案三、企業(yè)人力資源管理任務(wù)戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的全球性任務(wù)行政任務(wù)制117四、現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃部門設(shè)置績效管理薪酬與激勵招聘配置員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展工作分析崗位設(shè)置勞動關(guān)系管理四、現(xiàn)代人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃部門設(shè)置績效管理118五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃是預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)（組織機構(gòu)－崗位設(shè)置）目前人力資源狀況（供給、需求）五、企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃是預(yù)測企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)119第一節(jié)組織機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置第二單元企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析第一節(jié)組織機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置120第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置一、組織的基本概念二、組織的類型三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)四、組織機構(gòu)的類型五、影響和制約組織機構(gòu)的因素六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃七、部門結(jié)構(gòu)的選擇第一單元組織機構(gòu)的設(shè)置一、組織的基本概念121一、組織的基本概念組織的基本概念實體組織是指為達到一定目標，結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。組織的基本要素組織有一個共同的目標或宗旨組織中的人各有各的職責(zé)組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系人、財、物的配置是組織的一項活動組織中有一種信息交流一、組織的基本概念組織的基本概念122二、組織的類型(相關(guān)知識)正式組織指兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是以組織人格為特征的行為。正式組織的本質(zhì)特征是個人所提供的行為或力的相互作用。正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)，具有一定的結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的目標、特定功能的整體。正式組織是動態(tài)的發(fā)展的。非正式組織指兩個或兩個以上的人無意識地體系化的多種心理因素系統(tǒng)二、組織的類型(相關(guān)知識)正式組織123三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設(shè)置，包括對機構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)組織機構(gòu)的種類業(yè)務(wù)機構(gòu)、職能機構(gòu)、行政事務(wù)機構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)124四、組織機構(gòu)的類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司四、組織機構(gòu)的類型直線制1254.1直線制組織中只有一套縱向集權(quán)式指揮系統(tǒng)，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自下而上形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力研究企業(yè)管理重大問題。只適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)廠長班長班長員工員工員工員工4.1直線制組織中只有一套縱向集權(quán)式指揮系統(tǒng)，不設(shè)立專門的職1264.2直線職能制一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，企業(yè)有兩套管理系統(tǒng)（領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督指導(dǎo)）。特點：廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)職能部門是廠長的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，與業(yè)務(wù)部門只是指導(dǎo)、監(jiān)督關(guān)系既能保證統(tǒng)一指揮，又引入專業(yè)化管理仍過于強調(diào)集權(quán)，不利于提高靈活性適用于中型企業(yè)廠長職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門4.2直線職能制一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在廠長領(lǐng)1274.3事業(yè)部制又稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點權(quán)力下放，有利于公司高層擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)備決策；充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事各自的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛釣。缺點容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視企業(yè)整體利益，內(nèi)部溝通不暢。適于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)銷售總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷售4.3事業(yè)部制又稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)1284.4矩陣制項目小組制，公司職能部門的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門的橫向領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題、資源共享、交流暢通缺點：組織復(fù)雜、雙向領(lǐng)導(dǎo)適于重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織總經(jīng)理事業(yè)部1研發(fā)事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)銷售4.4矩陣制項目小組制，公司職能部門的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門1294.5子公司與分公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。其特點為：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分適用于特大型企業(yè)4.5子公司與分公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨130組織的成長過程一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品∥服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品∥服務(wù)的發(fā)展過程，企業(yè)的發(fā)展階段直接影響到其管理模式，從而影響到具體的組織結(jié)構(gòu)。原有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品／業(yè)務(wù)部生產(chǎn)線／事業(yè)部分公司子公司上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展組織的成長過程一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品∥服務(wù)到復(fù)131五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的要素信息溝通：組織結(jié)構(gòu)功能的大小，取決于它能否及時獲得充分的信息、能否及時利用信息。技術(shù)特點：（技術(shù)的復(fù)雜性和穩(wěn)定性）經(jīng)營戰(zhàn)略：（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）管理體制：（行政——機構(gòu)對口）企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的要素信息溝通：132信息溝通六項具體要求明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系溝通渠道要短捷、高效信息必須按照既定路線和層次有序傳遞要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，因事設(shè)崗，遵循流程要求重視非正式組織的作用信息溝通六項具體要求明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系133六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則以工作和任務(wù)為中心，采用直線制、直線職能制、矩陣制等形式。特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性，但員工往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)以成果為中心，采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制形式。特點是穩(wěn)定性高、適用性強，但機構(gòu)較多、管理成本高以關(guān)系為中心，只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別大型的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，缺乏明確性和穩(wěn)定性六、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容134七、部門結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)規(guī)模規(guī)模小——以工作和任務(wù)為中心設(shè)計規(guī)模較大——以成果為中心設(shè)計規(guī)模特大——以關(guān)系為中心設(shè)計部門工作性質(zhì)注重利潤——事業(yè)部制注重成本或責(zé)任——直線制或直線職能制外部環(huán)境穩(wěn)定——直線職能制結(jié)構(gòu)變化大——事業(yè)部技術(shù)水平員工素質(zhì)素質(zhì)高——偏重以成果為中心七、部門結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)規(guī)模135第二單元組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析五、組織決策分析、關(guān)系分析第二單元組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系136一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（相關(guān)知識）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)要相適應(yīng)增大數(shù)量戰(zhàn)略——發(fā)展期，簡單的組織結(jié)構(gòu)擴大地區(qū)戰(zhàn)略——職能部門結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制多種經(jīng)營戰(zhàn)略——矩陣結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（相關(guān)知識）組織結(jié)構(gòu)的功能在于137二、組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境

（相關(guān)知識）政治和法律環(huán)境如：壟斷性企業(yè)。（電信企業(yè)、鐵路、供電）經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策科技環(huán)境科技體制、科技政策、科技水平社會文化環(huán)境風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式自然環(huán)境土地、能源、生態(tài)平衡二、組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境

（相關(guān)知識）政治和法律環(huán)境138三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料工作崗位說明書工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等組織體系圖，即組織結(jié)構(gòu)圖用來描述各部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其他關(guān)系，一般采用金字塔式管理業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)程序業(yè)務(wù)崗位信息傳遞崗位責(zé)任制三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查需收集的資料工作崗位說明書139四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析需要分析三方面的內(nèi)容隨著環(huán)境變化及其帶來的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的變化，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些職能需要廢除或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？分析各種職能的性質(zhì)和類別產(chǎn)生成果的職能——產(chǎn)品制造、銷售和開發(fā)；支援性職能——質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢；附屬性業(yè)務(wù)—醫(yī)療機構(gòu)、環(huán)境綠化、飲食供應(yīng)等四、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析需要分析三方面的內(nèi)容140五、組織結(jié)構(gòu)決策分析、關(guān)系分析組織決策分析決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者需具備的能力決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析哪些單位與個人？需哪些協(xié)作與服務(wù)？五、組織結(jié)構(gòu)決策分析、關(guān)系分析組織決策分析141第二節(jié)企業(yè)人員計劃的制定單元一企業(yè)人員計劃的前提單元二企業(yè)人員供給分析單元三企業(yè)人員需求分析單元四企業(yè)人員供需平衡分析第二節(jié)企業(yè)人員計劃的制定單元一企業(yè)人員計劃的前提142單元一企業(yè)人員計劃的前提一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的類型四、企業(yè)勞動組織十一、勞動定員管理十二、勞動定額管理十三、勞動定額的種類十四、勞動定員定額的標準五、工作崗位分析的概念六、工作崗位分析的作用七、工作崗位分析的任務(wù)八、崗位分析的主要內(nèi)容九、崗位分析的原則十、崗位設(shè)計的改進單元一企業(yè)人員計劃的前提一、人力資源規(guī)劃的概念十一、勞動定143一、人力資源規(guī)劃的概念

（相關(guān)知識）人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃它是指為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完成生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？一、人力資源規(guī)劃的概念

（相關(guān)知識）人力資源規(guī)劃又稱人力資源144二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（相關(guān)知識）范圍狹義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)各類人力資源計劃的總稱，包括人才結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)、人才年齡等時間長期規(guī)劃（5年以上）、短期計劃（1年及以內(nèi)）、中期計劃二、人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（相關(guān)知識）范圍145三、人力資源規(guī)劃的類型

（相關(guān)知識）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃依據(jù)公司戰(zhàn)略目標和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人員資源最佳化安排組織人事規(guī)劃包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃制度建設(shè)規(guī)劃從制度上保障培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各級合格人才員工開發(fā)規(guī)劃解決中長期崗位職務(wù)空缺在質(zhì)量上面得到保障三、人力資源規(guī)劃的類型

（相關(guān)知識）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃146四、企業(yè)勞動組織（相關(guān)知識）勞動定員、勞動定額勞動分工與人員配置、勞動力的構(gòu)成工作（技術(shù)）內(nèi)容、工作量、工作承擔(dān)可能性勞動組織的形式、廠部、車間、工段、班組勞動時間及輪班制工作地的組織合理的裝備和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作操作合理化四、企業(yè)勞動組織（相關(guān)知識）勞動定員、勞動定額147五、工作崗位分析的概念（相關(guān)知識）崗位分析（又稱崗位描述）是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境、以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明等人事文件的過程。五、工作崗位分析的概念（相關(guān)知識）崗位分析（又稱崗位描述）是148六、工作崗位分析的作用

（相關(guān)知識）為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境必備的條件。是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃、進行人才預(yù)測的前提是崗位評價（制定薪酬等級）的基礎(chǔ)六、工作崗位分析的作用

（相關(guān)知識）為企業(yè)選拔、任用合格的員149七、工作崗位分析的任務(wù)主要包括兩個方面：經(jīng)驗?zāi)芰寄苌眢w興趣崗位名稱任務(wù)職責(zé)工作條件七、工作崗位分析的任務(wù)主要包括兩個方面：經(jīng)驗?zāi)芰寄苌眢w興趣150八、崗位分析的主要內(nèi)容1.崗位名稱2.崗位任務(wù)3.崗位職責(zé)4.崗位關(guān)系5.崗位勞動強度和勞動環(huán)境6.任職資格要求（上崗條件）分析知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等八、崗位分析的主要內(nèi)容1.崗位名稱151崗位說明書示例崗位說明書示例152九、崗位設(shè)置的原則基本原則：因事設(shè)崗其他：最少崗位數(shù)原則整合原則分工明確、利于發(fā)揮每一崗位作用有效配合、崗位之間相互關(guān)系協(xié)調(diào)保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范化原則崗位設(shè)置經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化客戶導(dǎo)向原則九、崗位設(shè)置的原則基本原則：因事設(shè)崗153十、崗位設(shè)計的改進擴大工作范圍工作擴大化：通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更。工作豐富化：通過工作多樣化（一專多能），了解任務(wù)的意義、整體性，獲得自主權(quán)、信息反饋，為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務(wù)的完成工作滿負荷勞動環(huán)境優(yōu)化十、崗位設(shè)計的改進擴大工作范圍154十一、勞動定員管理

（相關(guān)知識）勞動定員在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)各類人員（數(shù)量和質(zhì)量）所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員的原則以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學(xué)、合理地進行定員以精簡、高效、節(jié)約為目標企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)做到人盡其才、人事相宜進行定員工作時以專家為主，走專業(yè)化道路的原則十一、勞動定員管理

（相關(guān)知識）勞動定員155十二、勞動定額管理（相關(guān)知識）勞動定額在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額的基本形式時間定額（工時定額）：生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所需要消耗的工時產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量