人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃培訓(xùn)課件

人力資源管理

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源規(guī)劃PLANNINGFORHR人力資源規(guī)劃PLANNINGFORHR什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念分為廣義和狹義兩個方面：廣義:是指實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測,制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源平衡,實現(xiàn)合理配置,有效激勵員工的總稱狹義:只指對可能的人員需求供給情況做出預(yù)測,并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源.什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念分為廣義和狹義兩個方面：主要關(guān)注兩個內(nèi)容:（1）組織未來的成功需要多少人才？什么樣的人才？（2）為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃主要關(guān)注兩個內(nèi)容:戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況相對的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人力資本人力資源規(guī)劃為人力資源管理的其他活動提供依據(jù)人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補(bǔ)充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算薪酬福利的變動額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補(bǔ)充計劃使三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人人力資源計劃通用模型經(jīng)營計劃組織計劃預(yù)估人力資源需求當(dāng)前雇員隊伍損失內(nèi)部流動流入預(yù)估可供量內(nèi)、外環(huán)境影響差距行動計劃招聘及配備其他人力資源活動需求分析（需求）可供量分析（供給）人力資源計劃通用模型經(jīng)營組織預(yù)估人力資源需求人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段預(yù)測階段實施階段評估階段人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段摩托羅拉公司人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總目標(biāo)：（績效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度.）基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統(tǒng)）總預(yù)算××××萬元人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn)略增加工資獎金額預(yù)算勞動關(guān)系計劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)摩托羅拉公司人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計劃類別目標(biāo)政人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場組合競爭重點(diǎn)市場區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調(diào) 休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測需求預(yù)測需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）“組織管理與發(fā)展審核”（每年一次）組織管理與發(fā)展審核是一個協(xié)助企業(yè)配置、變更、選拔和籌備各級管理人員的監(jiān)控手段。主管部門的負(fù)責(zé)人通過填寫一系列表格，全面掌握和計劃所屬管理人員的背景、現(xiàn)狀、成績、優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展方向，并對整個企業(yè)在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施。而“組織管理發(fā)展審核”過程，為有計劃的人員儲備、培養(yǎng)、晉升、變更提供了科學(xué)的工具。摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）“組織管理與發(fā)展審核”（每年一基本內(nèi)容明確企業(yè)的關(guān)鍵性問題分析組織結(jié)構(gòu)與組織變化分析人員配置與接替模型確保具有競爭能力的技術(shù)人才基本內(nèi)容明確企業(yè)的關(guān)鍵性問題企業(yè)存在的主要問題問題：背景：現(xiàn)狀：解決問題的行動計劃：注：有幾個問題就列幾個表。企業(yè)存在的主要問題問題：解決問題的行動計劃：注：有幾個問題就當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作計劃的潛能低價值最高人員（如何留住他們？）目前業(yè)績非凡，下一年又如何？業(yè)績可靠人員無所建樹之人（會做得更好嗎？）下年度可能會很有起色之人（為什么目前不是？）利用下列模型分析目前人員配置情況：高以往的工作業(yè)績低人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作計劃的潛能人員配置與接替模型員工接替人員職務(wù)任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務(wù)任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位本表可以用來做人員接替計劃人員配置與接替模型員工接替人員職務(wù)任職者任職級別業(yè)績潛能特殊分析誰是未來的領(lǐng)頭羊參照經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織機(jī)構(gòu)、人員配置的要求，確定五名最有潛能的接班人。不但要考慮個人的能力，還要考慮其期望、興趣在多大程度上能滿足所設(shè)想的未來發(fā)展的需要。列出這些人的情況，表明它們的強(qiáng)項和進(jìn)一步發(fā)展的可能性（如：軟件技術(shù)、無線電技術(shù)、對管理的興趣、領(lǐng)導(dǎo)才能、與人合作的能力和愿望、在國際上的影響力），特別要考慮你的公司或部門的未來要求，將接班人與其上司共同制定的發(fā)展計劃歸檔，以便有利于達(dá)到目的。 姓名 職務(wù) 級別 任職時間 性別 種族 教育背景 處所 下一崗位分析誰是未來的領(lǐng)頭羊參照經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織機(jī)構(gòu)、人員配置的分析未來的領(lǐng)導(dǎo)者目前的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、能力、才能和興趣（強(qiáng)調(diào)其實力）目前領(lǐng)導(dǎo)能力的差距（諸如知識、技術(shù)、經(jīng)歷等）縮短差距能采取的措施（換崗培訓(xùn)/項目管理、新的工作任務(wù)、課程培訓(xùn)）哪些人可以幫助未來的領(lǐng)導(dǎo)者？左欄中的這些人具體如何幫助未來的領(lǐng)導(dǎo)者？未來領(lǐng)導(dǎo)者如何加快發(fā)展的步伐？123456分析未來的領(lǐng)導(dǎo)者目前的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、能力、才能和興趣（強(qiáng)調(diào)其實力分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁有關(guān)鍵技術(shù)。前面已對未來人員需求和目前員工的技術(shù)、技能進(jìn)行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術(shù)和技能以及如何獲得這些技術(shù)和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術(shù)對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g(shù)、技能以及相關(guān)工作的增減趨勢。 主要戰(zhàn)略/計劃所需技能（能力、工作機(jī)會的增減趨勢）你的組織目前擁有這些技術(shù)嗎（有、無、一些）？為了獲得應(yīng)有的必需的技能，你會怎么做（開發(fā)、學(xué)習(xí)、引進(jìn)）分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁有關(guān)鍵技術(shù)。前面已對未來人員需求和目前員工的技術(shù)、技能進(jìn)行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術(shù)和技能以及如何獲得這些技術(shù)和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術(shù)對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g(shù)、技能以及相關(guān)工作的增減趨勢。分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁留住現(xiàn)有的人才和技術(shù)為保證完成主要的戰(zhàn)略計劃，避免那些擁有關(guān)鍵、稀有技術(shù)人員的流失是至關(guān)重要的。在組織中擁有這些關(guān)鍵、稀有技術(shù)的人是少數(shù)，要確定哪些是關(guān)鍵的、稀有的，可能是競爭者日思夜想的？組織中哪些人擁有這些技術(shù)？失去這些技術(shù)對組織有多大的損失？如何減少這些技術(shù)損失？關(guān)鍵、稀有技術(shù)組織中誰擁有這些技術(shù)？失去這些技術(shù)對你有多大危害？（很大、中等、不大）？要減少這些技術(shù)的流失，能采取哪些措施？留住現(xiàn)有的人才和技術(shù)為保證完成主要的戰(zhàn)略計劃，避免那些擁有關(guān)規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源供需平衡規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源供需平衡

人力資源規(guī)劃的政策與措施一、供需平衡時的決策

企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質(zhì)量上的平衡。即使數(shù)量上、質(zhì)量上都平衡，出于激勵的目的，也需要： 工作擴(kuò)大化 工作豐富化 工作輪換 工作再設(shè)計 以及晉升、降級、培訓(xùn)等。

因此，人力資源的調(diào)整是經(jīng)常性的工作。人力資源規(guī)劃的政策與措施一、供需平衡時的決策

人力資源規(guī)劃的政策與措施二、員工短缺時的決策（人員需求大于人員供給時）：

調(diào)整崗位設(shè)置實行加班、加點(diǎn)方案，延長工作時間培訓(xùn)提高技能和生產(chǎn)效率晉升，替補(bǔ)不足崗位重新設(shè)計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出利用高效率的設(shè)備業(yè)務(wù)或人事外包（Outsourcing）外部招聘人力資源規(guī)劃的政策與措施二、員工短缺時的決策（人員需求大人力資源規(guī)劃的政策與措施三、員工過剩時的決策提前退休鼓勵員工辭職員工交人才交流中心或托管中心降低工資減少福利培訓(xùn)員工擴(kuò)大業(yè)務(wù)量（提高銷售額、改進(jìn)售后服務(wù)等）人力資源規(guī)劃的政策與措施三、員工過剩時的決策第二部分人力資源供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法:德爾菲法工作負(fù)荷法轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法經(jīng)驗推斷法回歸分析法

第二部分人力資源供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法:德爾菲法

德爾菲法起源于美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經(jīng)驗、智力和分析能力進(jìn)行預(yù)測。專家既可來源于組織內(nèi)部，也可來源于組織外部。預(yù)測的精確度主要取決于專家的經(jīng)驗和判斷力。在運(yùn)用德爾菲法時，組織應(yīng)注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的信息、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應(yīng)在專家特長的范圍內(nèi)、對問題的回答不要要求太精確。

德爾菲法德爾菲法起源于美國的蘭德公司。工作負(fù)荷預(yù)測法

這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負(fù)荷兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源；TP是組織在預(yù)測期內(nèi)的總工作量；

是人均單位時間工作負(fù)荷量。這種方法非常簡單。工作負(fù)荷預(yù)測法這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位

轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為基礎(chǔ)估計其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計算出該研究院需要秘書7人。轉(zhuǎn)換比率分析法的精確性有賴于三個因素：關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系的強(qiáng)度、關(guān)系提煉方法的精確性以及這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據(jù)人力資源需求的數(shù)據(jù)和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，并運(yùn)用線性模型進(jìn)行預(yù)測的方法。其步驟如下：（1）整理數(shù)據(jù)列表（2）判斷自變量與因變量之間的線性關(guān)系（3）建立起理論預(yù)測模型：y=a+bx（4）計算理論預(yù)測值（5）估計置信區(qū)間回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源的供給預(yù)測內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源的供給預(yù)測人力資源供給的外部預(yù)測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，需要考慮以下因素：（1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；（3）本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；（4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格；（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等；（7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量；（8）勞動力的潛在市場情況。人力資源供給的外部預(yù)測法外部供給也是組織人力資源需求的非常人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法技能清單法馬爾可夫分析法人員核查法人員替代法人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法技能清單法（1）技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特征的列表.這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的一般用途包括：晉升人選的確定、管理人員的續(xù)任計劃、工作調(diào)配、培訓(xùn)計劃與員工獎勵計劃的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為基礎(chǔ)的員工構(gòu)成分析等。（1）技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特征（2）馬爾可夫分析法這種方法本身很復(fù)雜，但我們可以不研究其理論本身，僅注重其實際應(yīng)用即可。這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應(yīng)用步驟如下：

①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣；

②據(jù)上述資料進(jìn)行預(yù)測；

③據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。（2）馬爾可夫分析法這種方法本身很復(fù)雜，但我們可以不研究其理①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣初始人數(shù)

MDGW離職10M0.8

0.220D0.10.7

0.240G

0.050.80.050.1500W

0.010.890.1①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣初始人數(shù)

MDGW離職10M0.②進(jìn)行預(yù)測初始人數(shù)MDGW離職108000220214————440

23224500

544550合計10163744760②進(jìn)行預(yù)測初始人數(shù)MDGW離職108000220214——③制定人力資源規(guī)劃組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的方式補(bǔ)充各類人員的不足。

③制定人力資源規(guī)劃組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是（3）人員核查法

這種方法是通過組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工對特定的培訓(xùn)和發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃和職業(yè)通路。運(yùn)用人員核查法的前提是：組織應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)，對較大規(guī)模的組織必須如此。（3）人員核查法這種方法是通過組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量（4）人員替代法這是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業(yè)名稱、在職員工姓名、職位、員工績效與潛力等各種信息這種方法多用于組織內(nèi)重要職位人力資源供給的分析。（4）人員替代法這是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源第三部分人力資源的控制與評價本部分內(nèi)容了解即可第三部分人力資源的控制與評價本部分內(nèi)容了解即可人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃培訓(xùn)[課件]

人力資源管理

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源規(guī)劃PLANNINGFORHR人力資源規(guī)劃PLANNINGFORHR什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念分為廣義和狹義兩個方面：廣義:是指實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測,制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源平衡,實現(xiàn)合理配置,有效激勵員工的總稱狹義:只指對可能的人員需求供給情況做出預(yù)測,并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源.什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念分為廣義和狹義兩個方面：主要關(guān)注兩個內(nèi)容:（1）組織未來的成功需要多少人才？什么樣的人才？（2）為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃主要關(guān)注兩個內(nèi)容:戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況相對的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人力資本人力資源規(guī)劃為人力資源管理的其他活動提供依據(jù)人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補(bǔ)充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算薪酬福利的變動額訴訟費(fèi)用及可能的賠償計劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補(bǔ)充計劃使三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人人力資源計劃通用模型經(jīng)營計劃組織計劃預(yù)估人力資源需求當(dāng)前雇員隊伍損失內(nèi)部流動流入預(yù)估可供量內(nèi)、外環(huán)境影響差距行動計劃招聘及配備其他人力資源活動需求分析（需求）可供量分析（供給）人力資源計劃通用模型經(jīng)營組織預(yù)估人力資源需求人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段預(yù)測階段實施階段評估階段人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段摩托羅拉公司人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總目標(biāo)：（績效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度.）基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統(tǒng)）總預(yù)算××××萬元人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn)略增加工資獎金額預(yù)算勞動關(guān)系計劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)摩托羅拉公司人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計劃類別目標(biāo)政人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場組合競爭重點(diǎn)市場區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調(diào) 休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測需求預(yù)測需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）“組織管理與發(fā)展審核”（每年一次）組織管理與發(fā)展審核是一個協(xié)助企業(yè)配置、變更、選拔和籌備各級管理人員的監(jiān)控手段。主管部門的負(fù)責(zé)人通過填寫一系列表格，全面掌握和計劃所屬管理人員的背景、現(xiàn)狀、成績、優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展方向，并對整個企業(yè)在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施。而“組織管理發(fā)展審核”過程，為有計劃的人員儲備、培養(yǎng)、晉升、變更提供了科學(xué)的工具。摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）“組織管理與發(fā)展審核”（每年一基本內(nèi)容明確企業(yè)的關(guān)鍵性問題分析組織結(jié)構(gòu)與組織變化分析人員配置與接替模型確保具有競爭能力的技術(shù)人才基本內(nèi)容明確企業(yè)的關(guān)鍵性問題企業(yè)存在的主要問題問題：背景：現(xiàn)狀：解決問題的行動計劃：注：有幾個問題就列幾個表。企業(yè)存在的主要問題問題：解決問題的行動計劃：注：有幾個問題就當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作計劃的潛能低價值最高人員（如何留住他們？）目前業(yè)績非凡，下一年又如何？業(yè)績可靠人員無所建樹之人（會做得更好嗎？）下年度可能會很有起色之人（為什么目前不是？）利用下列模型分析目前人員配置情況：高以往的工作業(yè)績低人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作計劃的潛能人員配置與接替模型員工接替人員職務(wù)任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務(wù)任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位本表可以用來做人員接替計劃人員配置與接替模型員工接替人員職務(wù)任職者任職級別業(yè)績潛能特殊分析誰是未來的領(lǐng)頭羊參照經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織機(jī)構(gòu)、人員配置的要求，確定五名最有潛能的接班人。不但要考慮個人的能力，還要考慮其期望、興趣在多大程度上能滿足所設(shè)想的未來發(fā)展的需要。列出這些人的情況，表明它們的強(qiáng)項和進(jìn)一步發(fā)展的可能性（如：軟件技術(shù)、無線電技術(shù)、對管理的興趣、領(lǐng)導(dǎo)才能、與人合作的能力和愿望、在國際上的影響力），特別要考慮你的公司或部門的未來要求，將接班人與其上司共同制定的發(fā)展計劃歸檔，以便有利于達(dá)到目的。 姓名 職務(wù) 級別 任職時間 性別 種族 教育背景 處所 下一崗位分析誰是未來的領(lǐng)頭羊參照經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織機(jī)構(gòu)、人員配置的分析未來的領(lǐng)導(dǎo)者目前的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、能力、才能和興趣（強(qiáng)調(diào)其實力）目前領(lǐng)導(dǎo)能力的差距（諸如知識、技術(shù)、經(jīng)歷等）縮短差距能采取的措施（換崗培訓(xùn)/項目管理、新的工作任務(wù)、課程培訓(xùn)）哪些人可以幫助未來的領(lǐng)導(dǎo)者？左欄中的這些人具體如何幫助未來的領(lǐng)導(dǎo)者？未來領(lǐng)導(dǎo)者如何加快發(fā)展的步伐？123456分析未來的領(lǐng)導(dǎo)者目前的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、能力、才能和興趣（強(qiáng)調(diào)其實力分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁有關(guān)鍵技術(shù)。前面已對未來人員需求和目前員工的技術(shù)、技能進(jìn)行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術(shù)和技能以及如何獲得這些技術(shù)和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術(shù)對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g(shù)、技能以及相關(guān)工作的增減趨勢。 主要戰(zhàn)略/計劃所需技能（能力、工作機(jī)會的增減趨勢）你的組織目前擁有這些技術(shù)嗎（有、無、一些）？為了獲得應(yīng)有的必需的技能，你會怎么做（開發(fā)、學(xué)習(xí)、引進(jìn)）分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁有關(guān)鍵技術(shù)。前面已對未來人員需求和目前員工的技術(shù)、技能進(jìn)行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術(shù)和技能以及如何獲得這些技術(shù)和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術(shù)對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g(shù)、技能以及相關(guān)工作的增減趨勢。分析技術(shù)需求

（擁有我們最需要的技術(shù)）組織的成敗取決于是否擁留住現(xiàn)有的人才和技術(shù)為保證完成主要的戰(zhàn)略計劃，避免那些擁有關(guān)鍵、稀有技術(shù)人員的流失是至關(guān)重要的。在組織中擁有這些關(guān)鍵、稀有技術(shù)的人是少數(shù)，要確定哪些是關(guān)鍵的、稀有的，可能是競爭者日思夜想的？組織中哪些人擁有這些技術(shù)？失去這些技術(shù)對組織有多大的損失？如何減少這些技術(shù)損失？關(guān)鍵、稀有技術(shù)組織中誰擁有這些技術(shù)？失去這些技術(shù)對你有多大危害？（很大、中等、不大）？要減少這些技術(shù)的流失，能采取哪些措施？留住現(xiàn)有的人才和技術(shù)為保證完成主要的戰(zhàn)略計劃，避免那些擁有關(guān)規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源供需平衡規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源供需平衡

人力資源規(guī)劃的政策與措施一、供需平衡時的決策

企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質(zhì)量上的平衡。即使數(shù)量上、質(zhì)量上都平衡，出于激勵的目的，也需要： 工作擴(kuò)大化 工作豐富化 工作輪換 工作再設(shè)計 以及晉升、降級、培訓(xùn)等。

因此，人力資源的調(diào)整是經(jīng)常性的工作。人力資源規(guī)劃的政策與措施一、供需平衡時的決策

人力資源規(guī)劃的政策與措施二、員工短缺時的決策（人員需求大于人員供給時）：

調(diào)整崗位設(shè)置實行加班、加點(diǎn)方案，延長工作時間培訓(xùn)提高技能和生產(chǎn)效率晉升，替補(bǔ)不足崗位重新設(shè)計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出利用高效率的設(shè)備業(yè)務(wù)或人事外包（Outsourcing）外部招聘人力資源規(guī)劃的政策與措施二、員工短缺時的決策（人員需求大人力資源規(guī)劃的政策與措施三、員工過剩時的決策提前退休鼓勵員工辭職員工交人才交流中心或托管中心降低工資減少福利培訓(xùn)員工擴(kuò)大業(yè)務(wù)量（提高銷售額、改進(jìn)售后服務(wù)等）人力資源規(guī)劃的政策與措施三、員工過剩時的決策第二部分人力資源供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法:德爾菲法工作負(fù)荷法轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法經(jīng)驗推斷法回歸分析法

第二部分人力資源供需預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法:德爾菲法

德爾菲法起源于美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經(jīng)驗、智力和分析能力進(jìn)行預(yù)測。專家既可來源于組織內(nèi)部，也可來源于組織外部。預(yù)測的精確度主要取決于專家的經(jīng)驗和判斷力。在運(yùn)用德爾菲法時，組織應(yīng)注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的信息、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應(yīng)在專家特長的范圍內(nèi)、對問題的回答不要要求太精確。

德爾菲法德爾菲法起源于美國的蘭德公司。工作負(fù)荷預(yù)測法

這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負(fù)荷兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源；TP是組織在預(yù)測期內(nèi)的總工作量；

是人均單位時間工作負(fù)荷量。這種方法非常簡單。工作負(fù)荷預(yù)測法這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位

轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為基礎(chǔ)估計其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計算出該研究院需要秘書7人。轉(zhuǎn)換比率分析法的精確性有賴于三個因素：關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系的強(qiáng)度、關(guān)系提煉方法的精確性以及這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據(jù)人力資源需求的數(shù)據(jù)和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，并運(yùn)用線性模型進(jìn)行預(yù)測的方法。其步驟如下：（1）整理數(shù)據(jù)列表（2）判斷自變量與因變量之間的線性關(guān)系（3）建立起理論預(yù)測模型：y=a+bx（4）計算理論預(yù)測值（5）估計置信區(qū)間回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源的供給預(yù)測內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源的