先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件

第十三章

先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式第一節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)方式）第二節(jié)最優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃第三節(jié)精益生產(chǎn)第四節(jié)敏捷制造第十三章

先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式第一節(jié)

JIT生產(chǎn)方式第一節(jié)

JIT生產(chǎn)方式JIT（JustInTime），準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，由日本豐田公司始創(chuàng)。JIT（JustInTime），準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，一種在多品種產(chǎn)生背景1950年春，豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀.回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本

當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力

EijiToyoda(1913~)TaiichiOhno(1912-1990)

適合日本需要的生產(chǎn)方式產(chǎn)生背景1950年春，豐田英二到底特律發(fā)展階段豐田生產(chǎn)方式的萌芽：大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場管理方法。發(fā)展與完善：大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。重視與推廣：1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。發(fā)展階段豐田生產(chǎn)方式的萌芽：大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一一、JIT的實(shí)質(zhì)1、JIT的出發(fā)點(diǎn)不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)為什么要消除浪費(fèi)？降低成本獲得利潤提高競爭力生存和發(fā)展一、JIT的實(shí)質(zhì)1、JIT的出發(fā)點(diǎn)降低成本獲得利潤提高競爭力什么是浪費(fèi)？豐田：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分修正：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對最少的物料、機(jī)器和人力資源不增加價(jià)值的活動(dòng)盡管增加價(jià)值，但超過了“絕對最少”的界限什么是浪費(fèi)？2、理想的生產(chǎn)方式“庫存是萬惡之源”浪費(fèi)掩蓋問題理想的生產(chǎn)方式設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，極限：“零”庫存提供了不斷改進(jìn)的途徑“寧可中斷生產(chǎn)，絕不掩蓋矛盾”2、理想的生產(chǎn)方式“庫存是萬惡之源”3、綜合管理技術(shù)實(shí)施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個(gè)部門，滲透到企業(yè)每一項(xiàng)活動(dòng)中一項(xiàng)綜合管理技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃編制機(jī)器改造設(shè)備維護(hù)生產(chǎn)、勞動(dòng)組織人員再培訓(xùn)……“急功近利”不符合JIT3、綜合管理技術(shù)實(shí)施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個(gè)部門，滲透到企二、JIT的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基本目標(biāo)：

降低成本，徹底消除浪費(fèi)

JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本浪費(fèi)的具體表現(xiàn)？二、JIT的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基本目標(biāo)：浪費(fèi)的具體表現(xiàn)？8種浪費(fèi)的具體表現(xiàn)

產(chǎn)品缺陷1

不必須的過量生產(chǎn)2

等待加工或消費(fèi)的商品庫存3

不必要的過程4

不必要的動(dòng)作5

多余的運(yùn)輸6

停工待料或停工待機(jī)7

不符合用戶需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)

88種浪費(fèi)的具體表現(xiàn)產(chǎn)品缺陷1不必須的過量生產(chǎn)JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)時(shí)間目標(biāo)JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本，具體要達(dá)到以下目質(zhì)量目標(biāo)廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。質(zhì)量目標(biāo)廢品量最低：生產(chǎn)目標(biāo)庫存量最低JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明；減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減少，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題；機(jī)器損壞低批量盡量小生產(chǎn)目標(biāo)庫存量最低時(shí)間目標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量

生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。當(dāng)然，不同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。時(shí)間目標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間最短。三、JIT的實(shí)施手段從JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，對應(yīng)于上述基本目標(biāo)的三個(gè)子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段可以概括為下述三方面：1、適時(shí)適量生產(chǎn)2、彈性配置作業(yè)人數(shù)3、質(zhì)量保證三、JIT的實(shí)施手段從JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本1、適時(shí)適量生產(chǎn)即“Just

In

Time”本來所要表達(dá)的含義——“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”

為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件1、適時(shí)適量生產(chǎn)即“Just

In

Time”本來所要表達(dá)的生產(chǎn)的同步化即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”來實(shí)現(xiàn)總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立后工序領(lǐng)取后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)后工序領(lǐng)取后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品拉動(dòng)式計(jì)劃模式生產(chǎn)計(jì)劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制拉動(dòng)式計(jì)劃模式生產(chǎn)計(jì)劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前推動(dòng)式 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的要求，確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。 每一工作中心按計(jì)劃制造工件，并將加工完的工件送到后續(xù)工序工作中心，不管后續(xù)工序工作中心當(dāng)時(shí)是否需要。拉動(dòng)式 由訂單開始，根據(jù)市場需求制定主生產(chǎn)計(jì)劃和總裝順序計(jì)劃，從產(chǎn)品總裝配出發(fā)。 每個(gè)工作中心按照當(dāng)時(shí)對零部件的需要，向前一工序提出要求，發(fā)出工作指令。前工序工作中心完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)，這樣反工藝順序地逐級“拉動(dòng)”前面的工作中心，甚至“拉”到供應(yīng)廠或協(xié)作廠。推動(dòng)式拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)指令看板看板生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量庫存a庫存b生產(chǎn)指令傳統(tǒng)生產(chǎn)管理JIT生產(chǎn)方式生產(chǎn)指令下達(dá)方式的比較優(yōu)點(diǎn)？生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)指令看板看板生產(chǎn)生產(chǎn)的均衡化所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。（各環(huán)節(jié)波動(dòng)過大很難實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）均衡生產(chǎn)包括總量均衡和分量均衡實(shí)現(xiàn)手段：計(jì)劃組織方面的方法工藝技術(shù)方面的方法生產(chǎn)的均衡化所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部①混流生產(chǎn)技術(shù)：在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。（減少批量，擴(kuò)大生產(chǎn)頻率）提高顧客服務(wù)水平提高對需求的響應(yīng)性降低庫存縮短每臺產(chǎn)品的制造周期（批量大加長了毛坯準(zhǔn)備周期）

在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。①混流生產(chǎn)技術(shù)：在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。（減少批量，擴(kuò)準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)計(jì)劃編制程序與方法年度生產(chǎn)計(jì)劃基本生產(chǎn)計(jì)劃：滾動(dòng)式計(jì)劃產(chǎn)量平均分配，日產(chǎn)出均衡具體步驟（與MRP類似）生產(chǎn)日程計(jì)劃以較短時(shí)間間隔平均分配各產(chǎn)品品種的生產(chǎn)，重復(fù)多次優(yōu)點(diǎn)：柔性高，防止過量制造和供過于求準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)計(jì)劃編制程序與方法產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A120060B40020C160080D40020E60030F60030合計(jì)4800240產(chǎn)品生產(chǎn)量（件）A6B2C8D2E3F3合計(jì)每48分鐘24件基本生產(chǎn)計(jì)劃（月計(jì)劃，每月20工作日）混流計(jì)劃的投產(chǎn)順序產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A120060B40020月中時(shí)，顧客改變訂單，要減少訂購400件C產(chǎn)品，增加400件B產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)量（件）A6B26C84D2E3F3合計(jì)每48分鐘24件產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A60060B2006002060C8004008040D20020E30030F30030合計(jì)2400240需求變更前后的下半月計(jì)劃變更前后的日程計(jì)劃月中時(shí)，顧客改變訂單，要減少訂購400件C產(chǎn)品，增加400件生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都②柔性生產(chǎn)技術(shù)：生產(chǎn)不同產(chǎn)品的能力硬件柔性：混合生產(chǎn)的裝配線小批量加工單元（快速換模技術(shù)支持）軟件柔性：生產(chǎn)與勞動(dòng)組織的適應(yīng)性設(shè)備的布局多技能員工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)②柔性生產(chǎn)技術(shù)：生產(chǎn)不同產(chǎn)品的能力裝配線上汽車各不相同裝配線上汽車各不相同設(shè)備配置方法即不能采取通常的按照車、銑、刨等工藝專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。專用設(shè)備通用化通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。設(shè)備配置方法從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在3分鐘之內(nèi)完成。快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整從生產(chǎn)區(qū)間而言，需要設(shè)備和原材料的合理放置。頻繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。從生產(chǎn)區(qū)間而言，需要設(shè)備和原材料的合理放置。XXXXX物流流信息流返回首頁XXXXX物流流信息流返回首頁2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。（關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來）具體方法：實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⑿枨鬁p少時(shí)各作業(yè)點(diǎn)減少的工作集中起來，以整數(shù)削減人員。從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此，為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種機(jī)能的“多面手”。2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件從人員而言，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。

“多面手”

是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。從人員而言，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。“多面手”的培養(yǎng)職務(wù)定期輪換多技能作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“多面手”的培養(yǎng)先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線3、質(zhì)量保證將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體通過生產(chǎn)組織中的兩種機(jī)制實(shí)現(xiàn)：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)監(jiān)測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止的設(shè)備運(yùn)行機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)監(jiān)測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自動(dòng)停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。3、質(zhì)量保證將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低四、JIT與看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別。實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多，常見的有塑料夾內(nèi)裝的卡片或類似的標(biāo)識牌，運(yùn)送零件小車，工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件吊運(yùn)場所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各咱顏色的小球或信號燈、電視圖像等?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點(diǎn)和零件外觀等。四、JIT與看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看JIT與看板管理1、看板的功能2、看板管理五大原則3、看板的分類4、看板的運(yùn)行原理5、看板數(shù)目的確定6、看板與JITJIT與看板管理1、看板的功能（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實(shí)現(xiàn)的。（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必（4）改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。

在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。看板的運(yùn)用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具（4）改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。2．看板管理五大原則1）后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件： 需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。2）前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件： 生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。3）不良品不送往后工序： 后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序。2．看板管理五大原則1）后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)2．看板管理五大原則4）看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減?。?/p>

看板的數(shù)量，代表零件的最大庫存量。5）應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：

計(jì)劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。2．看板管理五大原則4）看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小：3．看板的分類根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分為：生產(chǎn)看板（productioncard）：（1）加工看板（2）信號看板取貨看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板（2）外協(xié)取貨看板3．看板的分類根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分為：4、看板的運(yùn)行原理每一道工序的兩端都分別設(shè)置了存料箱（容器）看板與存料箱配套存放4、看板的運(yùn)行原理每一道工序的兩端都分別設(shè)置了存料箱（容器）4、看板的運(yùn)行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運(yùn)行，完成傳遞后工序的需求指令，以及領(lǐng)取物品的憑證兩項(xiàng)基本功能；生產(chǎn)看板則在某一工序內(nèi)部不斷循環(huán)運(yùn)行，完成指示生產(chǎn)、控制數(shù)量的基本功能。4、看板的運(yùn)行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運(yùn)行，完成傳遞后工看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)存儲零件A存儲零件A加工中心裝配線物流信息流（看板信息）取貨看板生產(chǎn)看板看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)存儲存儲加工中心裝配線物流取貨看板生產(chǎn)看板K=(生產(chǎn)周期期間的平均需求+安全庫存)/每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器中所裝零件數(shù)N=Nm+Np取貨看板：Nm=DTw(1+Aw)/b生產(chǎn)看板：Np=DTp(1+Ap)/b返回首頁5．看板數(shù)目的確定K=(生產(chǎn)周期期間的平均需求+安全庫存)/每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容例：對某零件的日日需求量D=24000/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零件數(shù)量為b=100件/箱，每天實(shí)行一班制，8小時(shí)為一工作日。Tw=1小時(shí)，Tp=0.5小時(shí)，Aw=Ap=0.2，求所需的生產(chǎn)看板與取貨看板數(shù)。取貨看板：Nm=DTw(1+Aw)/b=24000*1/8*（1+0.2）/100=36（個(gè)）生產(chǎn)看板：Np=DTp(1+Ap)/b=18（個(gè)）例：對某零件的日日需求量D=24000/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零6．看板與JIT看板管理是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識?！?．看板與JIT看板管理是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此6．看板與JITJIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。

決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。6．看板與JITJIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而五、JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。五、JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能擴(kuò)大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。90年代，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)口、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性應(yīng)用JIT，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，關(guān)鍵是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴(yán)格貫徹到生產(chǎn)核心中的理念，但實(shí)現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產(chǎn)方式而不同，國內(nèi)企業(yè)只有在實(shí)踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時(shí)也避免淮橘為枳，真正把握J(rèn)IT生產(chǎn)方式的精髓。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備第二節(jié)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT系統(tǒng)的基本原理OPT9條原則OPT軟件系統(tǒng)約束理論（TOC）第二節(jié)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT系統(tǒng)的基本原理基本原理：分清主次，集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率適合：單件小批生產(chǎn)訂單的隨機(jī)性產(chǎn)品的專用性基本原理：分清主次，集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷（需求）的資源限制了系統(tǒng)的產(chǎn)出率大量生產(chǎn)類型瓶頸不突出，單件小批生產(chǎn)瓶頸問題突出OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸2、非瓶頸能力大于需求的資源不應(yīng)該連續(xù)工作2、非瓶頸3、能力約束資源（CCR）利用率接近實(shí)際生產(chǎn)能力的資源生產(chǎn)安排不合理，有可能轉(zhuǎn)化為瓶頸3、能力約束資源（CCR）4、能力平衡與物流平衡能力平衡：在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各階段，各類型的生產(chǎn)能力和負(fù)荷都是均衡的各階段生產(chǎn)能力相等所完成的產(chǎn)品數(shù)可通過平均工時(shí)計(jì)算出每一階段能力利用率相等物流平衡：物流在各階段是暢通的，具有準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量的特點(diǎn)并不意味著生產(chǎn)能力被均衡使用，有可能閑置（P322例）4、能力平衡與物流平衡5、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的真正目標(biāo)只有一個(gè)，即在現(xiàn)在和將來都能賺錢（盈利）5、企業(yè)目標(biāo)6、企業(yè)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)評價(jià)：三個(gè)指標(biāo)凈利潤（NP）投資收益率（ROI）現(xiàn)金流量（CF）6、企業(yè)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營評價(jià)：作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（T）庫存（I）運(yùn)行費(fèi)（OE）三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系？運(yùn)營評價(jià)：作業(yè)指標(biāo)7、生產(chǎn)流程的基本控制方法與DBR控制基本生產(chǎn)流程（瓶頸與非瓶頸資源的關(guān)系）分析四種基本關(guān)系非瓶頸資源的利用程度一般不應(yīng)達(dá)到100%7、生產(chǎn)流程的基本控制方法與DBR控制DBR控制（鼓點(diǎn)-緩沖-繩索）識別瓶頸（瓶頸控制著企業(yè)生產(chǎn)的節(jié)奏——鼓點(diǎn)）“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)出率最大擴(kuò)大批量的方法提高瓶頸利用率基于瓶頸的約束，建立產(chǎn)品出廠計(jì)劃關(guān)鍵資源，順排法（可行）“緩沖器”的管理與控制（時(shí)間緩沖）控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)的物流非關(guān)鍵資源——倒排法（與關(guān)鍵資源上的工序同步）批量可按情況分解“繩子”：傳遞信息，詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃“繩子”的作用是使庫存最小DBR控制（鼓點(diǎn)-緩沖-繩索）OPT系統(tǒng)的9條原則原則1：追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。原則2：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。保證瓶頸環(huán)節(jié)100%被利用措施瓶頸前設(shè)質(zhì)量檢查站瓶頸前設(shè)緩沖環(huán)節(jié)加大瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)批量，減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)OPT系統(tǒng)的9條原則原則1：追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的原則3：非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則4：在非瓶頸上節(jié)省時(shí)間沒有意義原則5：瓶頸控制了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存量和產(chǎn)出設(shè)備緩沖環(huán)節(jié)：瓶頸前，以及某些與瓶頸工序相關(guān)的裝配環(huán)節(jié)前原則3：非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則6：對瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法原則7：運(yùn)輸批量不一定等于加工批量原則8：各工序的加工批量是可變的原則9：作業(yè)計(jì)劃應(yīng)該在考慮了整個(gè)系統(tǒng)資源的約束條件之后再進(jìn)行安排，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果原則6：對瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司（COI）開發(fā)OPT21：針對大中型企業(yè)；OPT5000：面向小型企業(yè)主要基于一個(gè)保密的算法，該算法的核心在于識別瓶頸資源和對瓶頸排序OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司（約束理論（TOC）約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營生產(chǎn)問題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問題的有效方法。找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。約束理論（TOC）約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在基本要點(diǎn)

1、企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)十分明確，那就是在當(dāng)前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤。2、一切妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的因素都是約束。3、為了衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)績和效果，TOC打破傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本概念，提出了三項(xiàng)主要衡量指標(biāo)，即有效產(chǎn)出、庫存成本和運(yùn)營費(fèi)用?；疽c(diǎn)4、鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)和緩沖管理法(BufferManagement)5、定義和處理約束的決策方法，TOC強(qiáng)調(diào)了三種方法，統(tǒng)稱為思維過程(Thinkingprocesses)

4、鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeAppTOC的五大核心步驟

1、找出系統(tǒng)中存在哪些約束。2、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。3、使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。4、具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。

TOC的五大核心步驟TOC與MRP及JIT的比較運(yùn)營目標(biāo)TOC：提高有效產(chǎn)出，降低庫存，降低運(yùn)營費(fèi)用MRP：合理利用資源，改善計(jì)劃，減少庫存JIT：追求盡善盡美，消滅浪費(fèi)適用生產(chǎn)環(huán)境TOC：適用面廣，尤其適合瓶頸問題突出的生產(chǎn)系統(tǒng)MRP：有一定重復(fù)性，有一定批量的生產(chǎn)系統(tǒng)JIT：重復(fù)性生產(chǎn)環(huán)境，負(fù)荷較穩(wěn)定，產(chǎn)品較相似TOC與MRP及JIT的比較運(yùn)營目標(biāo)庫存TOC：根據(jù)瓶頸與CCR設(shè)置庫存地點(diǎn)MRP：為應(yīng)付波動(dòng)，且采用不同的批量策略，有一定庫存JIT：追求零庫存，但實(shí)際每一工藝階段前有待制品資源調(diào)度TOC：通過控制瓶頸或CCRMRP：通過調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃JIT：通過看板庫存質(zhì)量管理TOC：避免波及到約束環(huán)節(jié)MRP：允許一定的廢品JIT：生產(chǎn)中進(jìn)行質(zhì)量控制提前期TOC：綜合考慮批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素MRP：提前期作為期量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行JIT：通過看板調(diào)節(jié)質(zhì)量管理第三節(jié)精益生產(chǎn)方式一、精益生產(chǎn)的基本思想二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容三、精益企業(yè)

第三節(jié)精益生產(chǎn)方式一、精益生產(chǎn)的基本思想精益生產(chǎn)方式（LeanProduction，LP）是美國在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論。精益生產(chǎn)方式是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需要為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的基本思想可以用非常簡練的一句話來概括：千方百計(jì)地減少一切不必要的活動(dòng)，杜絕浪費(fèi)。

先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件準(zhǔn)時(shí)制強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改善精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)抓住顧客的真正需求,為顧客創(chuàng)造價(jià)值準(zhǔn)時(shí)制強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改善（一）基本含義“l(fā)eanproduction”與“fatproduction”占用資源少、利用率高的“精益生產(chǎn)”與維持高庫存的“粗放生產(chǎn)”精益生產(chǎn)是資源稀缺引起的農(nóng)業(yè)——“精耕細(xì)作”（一）基本含義（二）基本原理不斷改進(jìn)“創(chuàng)新+維持”與“創(chuàng)新+改進(jìn)”消除浪費(fèi)零庫存和零缺陷團(tuán)隊(duì)工作并行工程；熱情和創(chuàng)造力發(fā)揮溝通相互了解（二）基本原理精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容工廠現(xiàn)場管理（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）與用戶的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)廠家的關(guān)系精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容工廠現(xiàn)場管理（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）1、與用戶的關(guān)系“用戶至上，用戶第一”“主動(dòng)銷售”1、與用戶的關(guān)系2、新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作溝通并行開發(fā)2、新產(chǎn)品開發(fā)3、與供應(yīng)廠家的關(guān)系合作關(guān)系3、與供應(yīng)廠家的關(guān)系精益企業(yè)（Leanenterprise）產(chǎn)品：制造成本低，使用成本低生產(chǎn)過程：提高生產(chǎn)系統(tǒng)柔性，加快生產(chǎn)過程；并行工程；準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、采購。工廠布置：盡可能少占用并有效利用土地和空間組織：協(xié)力工作，并行工程，分權(quán)環(huán)境：少污染精益企業(yè)（Leanenterprise）產(chǎn)品：制造成本低，第四節(jié)敏捷制造一、敏捷制造的基本思想二、敏捷制造企業(yè)的基本特征三、敏捷制造與大量生產(chǎn)在思想觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略上的差別四、實(shí)現(xiàn)敏捷制造的措施第四節(jié)敏捷制造一、敏捷制造的基本思想一、敏捷制造的基本思想敏捷制造（AgileManufacturing，簡稱AM）的新概念，描繪了一幅21世紀(jì)的先進(jìn)制造業(yè)模式的藍(lán)圖。

敏捷制造是一種哲理，是一種全新的生產(chǎn)模式，是一種不斷發(fā)展的過程。迄今為止尚未有一個(gè)統(tǒng)一的確切定義。人、組織和技術(shù)是構(gòu)建敏捷制造大廈和基石，敏捷制造定義為：熟練掌握生產(chǎn)運(yùn)營技能的、高素質(zhì)的勞動(dòng)者，高度柔性的、實(shí)用的、先進(jìn)的制造技術(shù)、以及企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的靈活管理三者的集成，以實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)化，對市場需求及其變化作出迅速響應(yīng)。一、敏捷制造的基本思想敏捷制造（AgileManufact“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告：全球性的競爭使得市場變化太快，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這一問題，可以實(shí)行虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以重分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的“共贏”關(guān)系。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成?！?1世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告：二、敏捷制造企業(yè)的基本特征并行工作繼續(xù)教育根據(jù)用戶反應(yīng)建立組織機(jī)構(gòu)多方動(dòng)態(tài)合作珍惜雇員向工作小組及其成員放權(quán)對環(huán)境仁慈柔性的重新配制組合快速準(zhǔn)確的信息溝通知識面廣的雇員開放的體系結(jié)構(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)一次成功產(chǎn)品終身質(zhì)量保證縮短交付周期強(qiáng)調(diào)技術(shù)的領(lǐng)先作用技術(shù)變化發(fā)展的敏感性強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)的集成基于遠(yuǎn)景藍(lán)圖的管理和領(lǐng)導(dǎo)二、敏捷制造企業(yè)的基本特征并行工作三、敏捷制造與大量生產(chǎn)在思想觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略上的差別使顧客富裕用合作去加強(qiáng)競爭急救室式的工作充分發(fā)揮人和信息的作用三、敏捷制造與大量生產(chǎn)在思想觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略上的差別使顧客富裕四、實(shí)現(xiàn)敏捷制造的措施1、繼續(xù)教育2、組成虛擬企業(yè)3、充分利用現(xiàn)代技術(shù)4、強(qiáng)調(diào)方法論的指導(dǎo)

四、實(shí)現(xiàn)敏捷制造的措施1、繼續(xù)教育5、環(huán)境美化6、加強(qiáng)績效測量與評價(jià)。7、重視標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用。8、組織實(shí)踐。

5、環(huán)境美化第十三章

先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式第一節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)方式）第二節(jié)最優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃第三節(jié)精益生產(chǎn)第四節(jié)敏捷制造第十三章

先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式第一節(jié)

JIT生產(chǎn)方式第一節(jié)

JIT生產(chǎn)方式JIT（JustInTime），準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，由日本豐田公司始創(chuàng)。JIT（JustInTime），準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，一種在多品種產(chǎn)生背景1950年春，豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀.回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本

當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力

EijiToyoda(1913~)TaiichiOhno(1912-1990)

適合日本需要的生產(chǎn)方式產(chǎn)生背景1950年春，豐田英二到底特律發(fā)展階段豐田生產(chǎn)方式的萌芽：大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場管理方法。發(fā)展與完善：大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。重視與推廣：1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。發(fā)展階段豐田生產(chǎn)方式的萌芽：大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一一、JIT的實(shí)質(zhì)1、JIT的出發(fā)點(diǎn)不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)為什么要消除浪費(fèi)？降低成本獲得利潤提高競爭力生存和發(fā)展一、JIT的實(shí)質(zhì)1、JIT的出發(fā)點(diǎn)降低成本獲得利潤提高競爭力什么是浪費(fèi)？豐田：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分修正：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對最少的物料、機(jī)器和人力資源不增加價(jià)值的活動(dòng)盡管增加價(jià)值，但超過了“絕對最少”的界限什么是浪費(fèi)？2、理想的生產(chǎn)方式“庫存是萬惡之源”浪費(fèi)掩蓋問題理想的生產(chǎn)方式設(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，極限：“零”庫存提供了不斷改進(jìn)的途徑“寧可中斷生產(chǎn)，絕不掩蓋矛盾”2、理想的生產(chǎn)方式“庫存是萬惡之源”3、綜合管理技術(shù)實(shí)施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個(gè)部門，滲透到企業(yè)每一項(xiàng)活動(dòng)中一項(xiàng)綜合管理技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃編制機(jī)器改造設(shè)備維護(hù)生產(chǎn)、勞動(dòng)組織人員再培訓(xùn)……“急功近利”不符合JIT3、綜合管理技術(shù)實(shí)施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個(gè)部門，滲透到企二、JIT的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基本目標(biāo)：

降低成本，徹底消除浪費(fèi)

JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本浪費(fèi)的具體表現(xiàn)？二、JIT的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基本目標(biāo)：浪費(fèi)的具體表現(xiàn)？8種浪費(fèi)的具體表現(xiàn)

產(chǎn)品缺陷1

不必須的過量生產(chǎn)2

等待加工或消費(fèi)的商品庫存3

不必要的過程4

不必要的動(dòng)作5

多余的運(yùn)輸6

停工待料或停工待機(jī)7

不符合用戶需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)

88種浪費(fèi)的具體表現(xiàn)產(chǎn)品缺陷1不必須的過量生產(chǎn)JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)時(shí)間目標(biāo)JIT力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來降低成本，具體要達(dá)到以下目質(zhì)量目標(biāo)廢品量最低：JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。質(zhì)量目標(biāo)廢品量最低：生產(chǎn)目標(biāo)庫存量最低JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明；減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減少，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題；機(jī)器損壞低批量盡量小生產(chǎn)目標(biāo)庫存量最低時(shí)間目標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量

生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。當(dāng)然，不同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。時(shí)間目標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間最短。三、JIT的實(shí)施手段從JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，對應(yīng)于上述基本目標(biāo)的三個(gè)子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段可以概括為下述三方面：1、適時(shí)適量生產(chǎn)2、彈性配置作業(yè)人數(shù)3、質(zhì)量保證三、JIT的實(shí)施手段從JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本1、適時(shí)適量生產(chǎn)即“Just

In

Time”本來所要表達(dá)的含義——“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”

為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件1、適時(shí)適量生產(chǎn)即“Just

In

Time”本來所要表達(dá)的生產(chǎn)的同步化即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”來實(shí)現(xiàn)總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立后工序領(lǐng)取后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)后工序領(lǐng)取后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品拉動(dòng)式計(jì)劃模式生產(chǎn)計(jì)劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制拉動(dòng)式計(jì)劃模式生產(chǎn)計(jì)劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前推動(dòng)式 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的要求，確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。 每一工作中心按計(jì)劃制造工件，并將加工完的工件送到后續(xù)工序工作中心，不管后續(xù)工序工作中心當(dāng)時(shí)是否需要。拉動(dòng)式 由訂單開始，根據(jù)市場需求制定主生產(chǎn)計(jì)劃和總裝順序計(jì)劃，從產(chǎn)品總裝配出發(fā)。 每個(gè)工作中心按照當(dāng)時(shí)對零部件的需要，向前一工序提出要求，發(fā)出工作指令。前工序工作中心完全按照這些指令進(jìn)行生產(chǎn)，這樣反工藝順序地逐級“拉動(dòng)”前面的工作中心，甚至“拉”到供應(yīng)廠或協(xié)作廠。推動(dòng)式拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)指令看板看板生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量庫存a庫存b生產(chǎn)指令傳統(tǒng)生產(chǎn)管理JIT生產(chǎn)方式生產(chǎn)指令下達(dá)方式的比較優(yōu)點(diǎn)？生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表CBA完成實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)指令看板看板生產(chǎn)生產(chǎn)的均衡化所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。（各環(huán)節(jié)波動(dòng)過大很難實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）均衡生產(chǎn)包括總量均衡和分量均衡實(shí)現(xiàn)手段：計(jì)劃組織方面的方法工藝技術(shù)方面的方法生產(chǎn)的均衡化所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部①混流生產(chǎn)技術(shù)：在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。（減少批量，擴(kuò)大生產(chǎn)頻率）提高顧客服務(wù)水平提高對需求的響應(yīng)性降低庫存縮短每臺產(chǎn)品的制造周期（批量大加長了毛坯準(zhǔn)備周期）

在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。①混流生產(chǎn)技術(shù)：在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。（減少批量，擴(kuò)準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)計(jì)劃編制程序與方法年度生產(chǎn)計(jì)劃基本生產(chǎn)計(jì)劃：滾動(dòng)式計(jì)劃產(chǎn)量平均分配，日產(chǎn)出均衡具體步驟（與MRP類似）生產(chǎn)日程計(jì)劃以較短時(shí)間間隔平均分配各產(chǎn)品品種的生產(chǎn)，重復(fù)多次優(yōu)點(diǎn)：柔性高，防止過量制造和供過于求準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)計(jì)劃編制程序與方法產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A120060B40020C160080D40020E60030F60030合計(jì)4800240產(chǎn)品生產(chǎn)量（件）A6B2C8D2E3F3合計(jì)每48分鐘24件基本生產(chǎn)計(jì)劃（月計(jì)劃，每月20工作日）混流計(jì)劃的投產(chǎn)順序產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A120060B40020月中時(shí)，顧客改變訂單，要減少訂購400件C產(chǎn)品，增加400件B產(chǎn)品。產(chǎn)品生產(chǎn)量（件）A6B26C84D2E3F3合計(jì)每48分鐘24件產(chǎn)品月需求量（件）日平均產(chǎn)量（件）A60060B2006002060C8004008040D20020E30030F30030合計(jì)2400240需求變更前后的下半月計(jì)劃變更前后的日程計(jì)劃月中時(shí)，顧客改變訂單，要減少訂購400件C產(chǎn)品，增加400件生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都②柔性生產(chǎn)技術(shù)：生產(chǎn)不同產(chǎn)品的能力硬件柔性：混合生產(chǎn)的裝配線小批量加工單元（快速換模技術(shù)支持）軟件柔性：生產(chǎn)與勞動(dòng)組織的適應(yīng)性設(shè)備的布局多技能員工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)②柔性生產(chǎn)技術(shù)：生產(chǎn)不同產(chǎn)品的能力裝配線上汽車各不相同裝配線上汽車各不相同設(shè)備配置方法即不能采取通常的按照車、銑、刨等工藝專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。專用設(shè)備通用化通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。設(shè)備配置方法從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在3分鐘之內(nèi)完成?？焖傺b換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整從生產(chǎn)區(qū)間而言，需要設(shè)備和原材料的合理放置。頻繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。從生產(chǎn)區(qū)間而言，需要設(shè)備和原材料的合理放置。XXXXX物流流信息流返回首頁XXXXX物流流信息流返回首頁2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。（關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來）具體方法：實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⑿枨鬁p少時(shí)各作業(yè)點(diǎn)減少的工作集中起來，以整數(shù)削減人員。從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此，為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種機(jī)能的“多面手”。2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件從人員而言，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。

“多面手”

是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。從人員而言，是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。“多面手”的培養(yǎng)職務(wù)定期輪換多技能作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“多面手”的培養(yǎng)先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線圖：生產(chǎn)六種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線3、質(zhì)量保證將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體通過生產(chǎn)組織中的兩種機(jī)制實(shí)現(xiàn)：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)監(jiān)測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動(dòng)停止的設(shè)備運(yùn)行機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)監(jiān)測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自動(dòng)停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。3、質(zhì)量保證將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低四、JIT與看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別。實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多，常見的有塑料夾內(nèi)裝的卡片或類似的標(biāo)識牌，運(yùn)送零件小車，工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件吊運(yùn)場所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各咱顏色的小球或信號燈、電視圖像等?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點(diǎn)和零件外觀等。四、JIT與看板管理在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看JIT與看板管理1、看板的功能2、看板管理五大原則3、看板的分類4、看板的運(yùn)行原理5、看板數(shù)目的確定6、看板與JITJIT與看板管理1、看板的功能（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實(shí)現(xiàn)的。（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。（3）進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必（4）改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。

在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。看板的運(yùn)用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具（4）改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。2．看板管理五大原則1）后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件： 需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。2）前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件： 生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。3）不良品不送往后工序： 后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序。2．看板管理五大原則1）后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)2．看板管理五大原則4）看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減?。?/p>

看板的數(shù)量，代表零件的最大庫存量。5）應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：

計(jì)劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。2．看板管理五大原則4）看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小：3．看板的分類根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分為：生產(chǎn)看板（productioncard）：（1）加工看板（2）信號看板取貨看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板（2）外協(xié)取貨看板3．看板的分類根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分為：4、看板的運(yùn)行原理每一道工序的兩端都分別設(shè)置了存料箱（容器）看板與存料箱配套存放4、看板的運(yùn)行原理每一道工序的兩端都分別設(shè)置了存料箱（容器）4、看板的運(yùn)行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運(yùn)行，完成傳遞后工序的需求指令，以及領(lǐng)取物品的憑證兩項(xiàng)基本功能；生產(chǎn)看板則在某一工序內(nèi)部不斷循環(huán)運(yùn)行，完成指示生產(chǎn)、控制數(shù)量的基本功能。4、看板的運(yùn)行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運(yùn)行，完成傳遞后工看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)存儲零件A存儲零件A加工中心裝配線物流信息流（看板信息）取貨看板生產(chǎn)看板看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)存儲存儲加工中心裝配線物流取貨看板生產(chǎn)看板K=(生產(chǎn)周期期間的平均需求+安全庫存)/每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器中所裝零件數(shù)N=Nm+Np取貨看板：Nm=DTw(1+Aw)/b生產(chǎn)看板：Np=DTp(1+Ap)/b返回首頁5．看板數(shù)目的確定K=(生產(chǎn)周期期間的平均需求+安全庫存)/每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容例：對某零件的日日需求量D=24000/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零件數(shù)量為b=100件/箱，每天實(shí)行一班制，8小時(shí)為一工作日。Tw=1小時(shí)，Tp=0.5小時(shí)，Aw=Ap=0.2，求所需的生產(chǎn)看板與取貨看板數(shù)。取貨看板：Nm=DTw(1+Aw)/b=24000*1/8*（1+0.2）/100=36（個(gè)）生產(chǎn)看板：Np=DTp(1+Ap)/b=18（個(gè)）例：對某零件的日日需求量D=24000/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零6．看板與JIT看板管理是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識。”6．看板與JIT看板管理是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此6．看板與JITJIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。

決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。6．看板與JITJIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而五、JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。五、JIT的質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能擴(kuò)大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合先進(jìn)生產(chǎn)方式與管理模式課件六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。90年代，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)口、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性應(yīng)用JIT，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，關(guān)鍵是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴(yán)格貫徹到生產(chǎn)核心中的理念，但實(shí)現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產(chǎn)方式而不同，國內(nèi)企業(yè)只有在實(shí)踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時(shí)也避免淮橘為枳，真正把握J(rèn)IT生產(chǎn)方式的精髓。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備第二節(jié)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT系統(tǒng)的基本原理OPT9條原則OPT軟件系統(tǒng)約束理論（TOC）第二節(jié)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT系統(tǒng)的基本原理基本原理：分清主次，集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率適合：單件小批生產(chǎn)訂單的隨機(jī)性產(chǎn)品的專用性基本原理：分清主次，集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷（需求）的資源限制了系統(tǒng)的產(chǎn)出率大量生產(chǎn)類型瓶頸不突出，單件小批生產(chǎn)瓶頸問題突出OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸2、非瓶頸能力大于需求的資源不應(yīng)該連續(xù)工作2、非瓶頸3、能力約束資源（CCR）利用率接近實(shí)際生產(chǎn)能力的資源生產(chǎn)安排不合理，有可能轉(zhuǎn)化為瓶頸3、能力約束資源（CCR）4、能力平衡與物流平衡能力平衡：在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各階段，各類型的生產(chǎn)能力和負(fù)荷都是均衡的各階段生產(chǎn)能力相等所完成的產(chǎn)品數(shù)可通過平均工時(shí)計(jì)算出每一階段能力利用率相等物流平衡：物流在各階段是暢通的，具有準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量的特點(diǎn)并不意味著生產(chǎn)能力被均衡使用，有可能閑置（P322例）4、能力平衡與物流平衡5、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的真正目標(biāo)只有一個(gè)，即在現(xiàn)在和將來都能賺錢（盈利）5、企業(yè)目標(biāo)6、企業(yè)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)評價(jià)：三個(gè)指標(biāo)凈利潤（NP）投資收益率（ROI）現(xiàn)金流量（CF）6、企業(yè)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營評價(jià)：作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（T）庫存（I）運(yùn)行費(fèi)（OE）三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系？運(yùn)營評價(jià)：作業(yè)指標(biāo)7、生產(chǎn)流程的基本控制方法與DBR控制基本生產(chǎn)流程（瓶頸與非瓶頸資源的關(guān)系）分析四種基本關(guān)系非瓶頸資源的利用程度一般不應(yīng)達(dá)到100%7、生產(chǎn)流程的基本控制方法與DBR控制DBR控制（鼓點(diǎn)-緩沖-繩索）識別瓶頸（瓶頸控制著企業(yè)生產(chǎn)的節(jié)奏——鼓點(diǎn)）“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)出率最大擴(kuò)大批量的方法提高瓶頸利用率基于瓶頸的約束，建立產(chǎn)品出廠計(jì)劃關(guān)鍵資源，順排法（可行）“緩沖器”的管理與控制（時(shí)間緩沖）控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)的物流非關(guān)鍵資源——倒排法（與關(guān)鍵資源上的工序同步）批量可按情況分解“繩子”：傳遞信息，詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃“繩子”的作用是使庫存最小DBR控制（鼓點(diǎn)-緩沖-繩索）OPT系統(tǒng)的9條原則原則1：追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。原則2：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。保證瓶頸環(huán)節(jié)100%被利用措施瓶頸前設(shè)質(zhì)量檢查站瓶頸前設(shè)緩沖環(huán)節(jié)加大瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)批量，減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)OPT系統(tǒng)的9條原則原則1：追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的原則3：非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則4：在非瓶頸上節(jié)省時(shí)間沒有意義原則5：瓶頸控制了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存量和產(chǎn)出設(shè)備緩沖環(huán)節(jié)：瓶頸前，以及某些與瓶頸工序相關(guān)的裝配環(huán)節(jié)前原則3：非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則6：對瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法原則7：運(yùn)輸批量不一定等于加工批量原則8：各工序的加工批量是可變的原則9：作業(yè)計(jì)劃應(yīng)該在考慮了整個(gè)系統(tǒng)資源的約束條件之后再進(jìn)行安排，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果原則6：對瓶頸工序的前導(dǎo)工序和后續(xù)工序應(yīng)采用不同的計(jì)劃方法OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司（COI）開發(fā)OPT21：針對大中型企業(yè)；OPT5000：面向小型企業(yè)主要基于一個(gè)保密的算法，該算法的核心在于識別瓶頸資源和對瓶頸排序OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司（約束理論（TOC）約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營生產(chǎn)問題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問題的有效方法。找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。約束理論（TOC）約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的