《組織行為學(xué)》第14章 組織變革與發(fā)展

1第十四章組織變革與發(fā)展本章學(xué)習(xí)重點：組織變革的動力和阻力分析組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的路徑選擇本章知識要點：第一節(jié)組織變革組織變革的概念，組織變革的過程，組織變革的動力分析，組織變革的阻力分析，組織變革的基本對策第二節(jié)組織發(fā)展組織發(fā)展的概念，組織發(fā)展的特征，組織發(fā)展成功與失敗的條件，組織發(fā)展的內(nèi)容23第一節(jié)組織變革組織變革的概念組織變革是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)組織功能結(jié)構(gòu)的局部調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。組織行為學(xué)的研究表明，組織變革的核心問題是效率、效益和員工的滿意感問題。因此，組織變革應(yīng)該有其基本的目標(biāo)，主要包括以下三個方面：1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。4組織變革的過程1、勒溫的“三階段”理論勒溫認(rèn)為，組織變革應(yīng)當(dāng)包括三個基本階段：解凍、變革和再凍結(jié)。1）解凍。在這一階段中，要激勵要求變革的動機。首先，要使組織成員認(rèn)識到照原來的辦法，是不可能獲得預(yù)期的效果的。由此就應(yīng)該否定舊的態(tài)度和行為，認(rèn)識到變革的必要性和迫切性。其次，要創(chuàng)造一種心理上的安全感，消除變革的心理阻力，使大家趨向變革，加速解凍的過程。2）變革。這一階段要達(dá)到的目的是通過變革，使成員學(xué)習(xí)一種新的觀念，形成新的態(tài)度，接受新的行為方式。為了達(dá)到目的，要注意樹立變革的榜樣，供其他成員學(xué)習(xí)、模仿、認(rèn)同與內(nèi)化，促進(jìn)變革的進(jìn)程。3）再凍結(jié)。這一階段的目的是要穩(wěn)定變革的成果。為實現(xiàn)上述目的，最好的辦法之一，是系統(tǒng)地搜集變革獲得成功的客觀證據(jù)，并把這些情報經(jīng)常提供給變革的參與者，提高他們參與變革的信心。同時利用必要的強化辦法，使已經(jīng)實現(xiàn)的變革趨于穩(wěn)定、持久，以形成固定的行為模式。第一節(jié)組織變革5組織變革的過程2、卡斯特的“六步驟”理論美國管理科學(xué)家卡斯特(F·E·Kast)認(rèn)為，組織變革應(yīng)分為六個環(huán)節(jié)：1）回顧和反省。本階段組織的主要工作是回顧、反省和批評，對組織的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行必要的調(diào)查研究，為變革作準(zhǔn)備。2）覺察問題。通過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了問題，認(rèn)識到組織確實需要變革。3）分析問題。通過分析找出存在的問題，找出現(xiàn)在狀態(tài)與應(yīng)達(dá)到狀態(tài)之間的差距。4）確定解決問題的辦法。對可供解決問題的各種方案、方法進(jìn)行評定討論，從中選擇最佳方案。5）實施變革。這是具體行動的階段，即根據(jù)選擇的方法和行動方案，實施具體的變革。6）反饋。檢查與評定變革效果與原計劃有無差距，根據(jù)實施的效果，進(jìn)行反饋。如有問題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。第一節(jié)組織變革63、凱利的“三階段”理論心理學(xué)家凱利(J·Kelly)認(rèn)為組織變革的步驟包括診斷、執(zhí)行和評價三個階段。第一節(jié)組織變革變革過程三階段示意圖組織變革的過程74、施恩的“六步驟”理論美國行為科學(xué)家施恩(E·H·Schein)提出的關(guān)于組織變革的步驟和方法，更重視信息的傳遞過程，并指出了解決每一個過程可能出現(xiàn)問題的方法。施恩提出的適應(yīng)性變革循環(huán)的理論，將適應(yīng)循環(huán)過程分為以下六個步驟：1）洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化，使之成為主動變革的起點。2）向組織的有關(guān)單位提供組織內(nèi)外環(huán)境變化的確切情報資料；準(zhǔn)確判斷情報資料，以便做出變革方案。3）根據(jù)輸入的情報資料，采取行動，進(jìn)行變革，如變革組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程。4）減少或控制變革生產(chǎn)過程而產(chǎn)生的不良作用。5）輸出由于變革而產(chǎn)生的新產(chǎn)品及新成果等。6）經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評定變革的成果，分析以后如何改進(jìn)的辦法等，以便修正變革方案，再進(jìn)行下一個循環(huán)。第一節(jié)組織變革組織變革的過程8組織變革的動力分析1、組織變革的動力來源第一節(jié)組織變革外部環(huán)境內(nèi)部條件技術(shù)的不斷進(jìn)步

價值觀念的變化

社會制度結(jié)構(gòu)的變化

社會需求的變化組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)權(quán)力系統(tǒng)及內(nèi)部成員的工作態(tài)度工作期望個人價值觀念92、組織變革的征兆心理學(xué)家西斯克(N·L·Sisk)認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列幾種情況之一時，就表現(xiàn)出變革的需要。1）決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機會，或者時常造成錯誤的決策。2）組織溝通不良。3）組織的主要功能顯得無準(zhǔn)備或低效率。4）組織缺少創(chuàng)新。組織有變革的必要性，但是否實行變革，往往要進(jìn)行綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證。對此，美國利特爾咨詢公司提出了一個公式：c＝（abd）>x式中：c表示變革；a表示人們對現(xiàn)狀的不滿程度；b表示對變革后可能達(dá)到情況的概率；d表示現(xiàn)實的起步措施；x代表變革所付出的代價。只有c大于x時，變革才有實際意義。如果它們的差值越大，那么變革的可行性也就越高。第一節(jié)組織變革組織變革的動力分析10組織變革的阻力分析第一節(jié)組織變革1、組織變革的阻力來源個人阻力組織阻力有選擇的注意力和保持力人們的習(xí)慣依賴性認(rèn)知障礙經(jīng)濟(jì)上的原因職業(yè)的心理定勢嫉妒心理權(quán)力和地位威脅組織結(jié)構(gòu)障礙資源限制組織效益群體自動制衡11組織變革的阻力分析第一節(jié)組織變革2、克服變革阻力的途徑與方法采用“力場分析法”，降低以至消除不滿進(jìn)行變革教育，消除對變革的擔(dān)心讓員工參與變革的決策選擇有變革精神的人擔(dān)任各級領(lǐng)導(dǎo)工作運用經(jīng)濟(jì)鼓勵辦法創(chuàng)造和培養(yǎng)革新氣氛12組織變革的基本對策組織變革的基本對策，實質(zhì)就是選擇組織變革的技術(shù)路線。組織變革的技術(shù)路線是組織變革的方法與策略的總稱。組織管理者對某種變革技術(shù)路線的選擇，取決于組織被診斷出來的問題的性質(zhì)。為了解決變革中出現(xiàn)的問題，組織管理者必須選擇最有可能產(chǎn)生預(yù)期效果的技術(shù)路線。在改革的實踐中，較為廣泛采取的技術(shù)路線有：第一節(jié)組織變革改變組織結(jié)構(gòu)1234改變?nèi)说男袨楦淖兗夹g(shù)調(diào)控外部環(huán)境13第二節(jié)組織發(fā)展組織發(fā)展的概念組織發(fā)展就是運用心理學(xué)、社會心理學(xué)和行為科學(xué)的知識，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境變化的要求，通過有計劃的、長期的努力，來改進(jìn)和更新組織，從而實現(xiàn)更協(xié)調(diào)、更有效的管理的過程。這個過程又以改善和更新人的行為、人際關(guān)系以及管理方式為重點。組織發(fā)展的根本目的在于增強組織的活力，提高組織的效率。具體表現(xiàn)在：一是使組織的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、活動、人員與組織的作風(fēng)、制度更好地互相配合；二是提出新的和創(chuàng)造性的解決問題的方案；三是開發(fā)組織自我更新的能力；四是提高組織的工作效率。14組織發(fā)展的特征第二節(jié)組織發(fā)展1、組織發(fā)展是相互作用的過程2、組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略3、組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)各子系統(tǒng)的相互聯(lián)系、相互依存和相互作用4、組織發(fā)展是組織自我完善，組織成員自我提高的過程5、組織發(fā)展是確立目標(biāo)，制定計劃并付諸實施的實踐活動151、組織發(fā)展成功的條件組織的內(nèi)部和外部確實存在壓力，有發(fā)展的客觀需要有愿意認(rèn)真研究和分析問題的關(guān)鍵人物必須具有相應(yīng)的知識和經(jīng)驗良好的執(zhí)行組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)已認(rèn)清直線管理人員與參謀人員之間合作上有問題對實行新的關(guān)系形式有一定的愿望有遠(yuǎn)景規(guī)劃和現(xiàn)實規(guī)劃有面對現(xiàn)實情況和努力改變這種情況的愿望除了對人們?nèi)〉醚矍暗某晒o予獎勵之外，對他們從事變革的努力也予以獎勵有看得到的中間成果第二節(jié)組織發(fā)展組織發(fā)展成功與失敗的條件162、導(dǎo)致組織發(fā)展失敗的原因把手段當(dāng)成目的。例如搞培訓(xùn)，目的是為了改進(jìn)組織效率，而結(jié)果把培訓(xùn)作為目的，變成為培訓(xùn)而培訓(xùn)。高層管理人員急于求成。組織發(fā)展一般需要三、五年才能收到真實效果。改革方案與實施措施不配套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。過于依賴外來的咨詢專家。直線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員負(fù)責(zé)。執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。把重大改革措施，納入老的組織機構(gòu)。把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。一心想找速戰(zhàn)速決的變革方式。采用的變革方法不針對具體情況。第二節(jié)組織發(fā)展組織發(fā)展成功與失敗的條件17組織發(fā)展的內(nèi)容第二節(jié)組織發(fā)展以人為中心的組織發(fā)展以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展調(diào)查反饋班組建設(shè)過程咨詢相互作用分析敏感性訓(xùn)練方格訓(xùn)練社會技術(shù)系統(tǒng)工作任務(wù)設(shè)計彈性工作時間目標(biāo)管理矩陣組織間接組織18

1）調(diào)查反饋的方法在目前也被看成是組織發(fā)展的一種基本方法。它主要采用問卷調(diào)查方式，通過分析調(diào)查反饋的意見和建議來評價工作，發(fā)現(xiàn)問題，收集解決問題的方法和意見，并幫助管理者找出現(xiàn)實與目標(biāo)之間的差距。以激發(fā)變革的動力和確定努力的方向。2）班組建設(shè)是依靠成員自己(或加上外來咨詢?nèi)藛T幫助)的一種計劃性的提高群體效能的活動。這種形式既可應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可用于相互依賴的一些群體之間。3）過程咨詢就是聘請具有專門業(yè)務(wù)技能的咨詢顧問，幫助診斷與解決組織中存在的問題，促進(jìn)其發(fā)展。主要包括：群體成員的角色、人際間的溝通、群體規(guī)范、群體決策、組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)與群體的關(guān)系等問題。組織發(fā)展的過程咨詢方式主要有開始接觸、確定關(guān)系、選擇背景與方法、收集材料進(jìn)行診斷、咨詢干預(yù)、結(jié)束咨詢等幾個步驟。組織發(fā)展的內(nèi)容第二節(jié)組織發(fā)展194）相互作用分析是組織發(fā)展中改變?nèi)说男袨榈姆椒?。組織行為學(xué)認(rèn)為，人的態(tài)度和行為是在人們的相互作用中形成的。為了改進(jìn)個體的態(tài)度與行為，要著眼于相互作用的改進(jìn)。5）敏感性訓(xùn)練是對組織成員進(jìn)行改變行為教育的一種新方法。這種訓(xùn)練在于使參加者通過深入了解自己和其他人的感情和意見，并通過群體間的相互幫助，以提高組織成員的自我認(rèn)識和分析別人行為的能力。6）方格訓(xùn)練一般包括實驗室討論會式的訓(xùn)練、小組發(fā)展階段、群體內(nèi)的發(fā)展、制訂組織目標(biāo)、完成目標(biāo)、穩(wěn)定效果等六個部分。組織發(fā)展的內(nèi)容第二節(jié)組織發(fā)展207）社會技術(shù)系統(tǒng)是指為了提高組織的效益而采用技術(shù)和社會兩方面的變革，使二者的關(guān)系達(dá)到最佳配合的一種有計劃的組織發(fā)展方法。社會技術(shù)系統(tǒng)的理論強調(diào)變革技術(shù)系統(tǒng)最終也要影響到社會心理和組織結(jié)構(gòu)。8）工作任務(wù)設(shè)計是為了提高員工的積極性，增加工作內(nèi)容，提高工作效率，改善工作績效而進(jìn)行的一種精心的有計劃的重新安排工作方式的一種方法。9）彈性工作時間又稱為浮動工作時間或滑動工作時間。10）目標(biāo)管理就是通過制定和實施具體的目標(biāo)而提高員工積極性和工作效率的管理方法。組織發(fā)展的內(nèi)容第二節(jié)組織發(fā)展2111）矩陣組織是在傳統(tǒng)職能型組織中增加了橫向的項目協(xié)調(diào)關(guān)系，賦予項目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各職能部門的權(quán)力。組織行為學(xué)家研究指出，在以下三種條件下，應(yīng)該采用矩陣組織。（1）外部的壓力。當(dāng)企業(yè)受到外部的壓力，使組織不得不把注意力同時集中于復(fù)雜的生產(chǎn)、技術(shù)問題和用戶的特殊項目時，應(yīng)運用矩陣組織，使不同部門之間有一種“權(quán)力平衡”，形成高度的差異和協(xié)調(diào)。（2）信息加工方面的壓力。每個組織都必須有信息溝通渠道。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)信息溝通通道的信息超載，信息加工的要求越來越高，負(fù)荷不斷增加，這時應(yīng)運用矩陣組織。因為矩陣組織正是從體制上建立和加強了橫向信息溝通，增強了組織的信息加工能力。（3）分享資源的壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有礙于組織內(nèi)人力、物力資源的分享，矩陣組織設(shè)計在相當(dāng)程度上協(xié)調(diào)了各部門的人力、物力，平衡了企業(yè)組織總體目標(biāo)及各部門的子目標(biāo)，使整個企業(yè)的資源得到更充分的發(fā)揮。組織發(fā)展的內(nèi)容第二節(jié)組織發(fā)展22

12）間接組織是一種平行的、并存的組織。管理者可以用這種組織形式來補充現(xiàn)在的正式組織。這種組織形式為群體以外的人員提供規(guī)范的信息溝通和有權(quán)威的渠道，這樣群體以外的人就能幫助組織解決面臨的問題。間接組織與其余組織相比有不同的協(xié)同工作的規(guī)范、決策的規(guī)范和解決問題的規(guī)范。這些差別使間接組織更適合于認(rèn)識和解決正式組織所不愿意或不可能解決的難題。間接組織具有下列特征：（1）所有的