波特一般競爭戰(zhàn)略(new)課件

一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略1一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略2邁克爾·波特1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時他只有二十六歲4.1983年，里根政府邀請波特進(jìn)入「美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、新西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)政策的研究MichaelEPorter邁克爾·波特1.出生于密西根州MichaelEPort3一般競爭戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的選擇一般競爭戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先4第一章競爭戰(zhàn)略的選擇競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位，其旨在針對產(chǎn)業(yè)競爭的各種作用力建立有力的，持久的地位。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。第一章競爭戰(zhàn)略的選擇競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略是要5競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題1.由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力兩個中心問題2.決定該產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題1.由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素6第一節(jié)產(chǎn)業(yè)吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力，即競爭戰(zhàn)略的選擇要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比對手更深刻認(rèn)識決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律——五種競爭力。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。第一節(jié)產(chǎn)業(yè)吸引力決定企業(yè)盈利能力首要7如圖1：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素如圖1：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素8第二節(jié)

相對競爭地位

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取很高的投資收益率。

第二節(jié)相對競爭地位9一、三種基本競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略10如圖：競爭優(yōu)勢和競爭景框相結(jié)合即可導(dǎo)出三種基本競爭戰(zhàn)略

如圖：競爭優(yōu)勢和競爭景框相結(jié)合即可導(dǎo)出三種基本競爭戰(zhàn)略

111，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。★成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。eg:德州儀器、戴爾★要求企業(yè)成為成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效122、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略

★標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。★歧異經(jīng)營賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、交貨系統(tǒng)、營銷渠道及一系列其他因素?！餂Q不能忽視對成本低位的追求：eg.五谷道場★如果存在多種為客戶廣泛重視的特質(zhì)，產(chǎn)業(yè)中將可能不止一種的成功歧異戰(zhàn)略。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略

★標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)133、集聚戰(zhàn)略

★集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一細(xì)分市場上的一種戰(zhàn)略?；蛘哒f企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)?！飪煞N形式：成本集聚和歧異集聚★企業(yè)的目標(biāo)市場與其它細(xì)分市場毫無差別，那么集聚戰(zhàn)略不會成功：eg.皇冠可樂3、集聚戰(zhàn)略

★集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部14二、夾在中間

一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被稱為夾在中間。通常企業(yè)必須在幾種戰(zhàn)略之間做出選擇，否則將陷入夾在中間的困境。同時獲取成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異的競爭地位，通常是相互抵觸的。因為標(biāo)歧立異本身通常是成本高昂，成本領(lǐng)先要求企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，降低營銷費用等，而不得不放棄歧異性。采取集聚策略的企業(yè)一旦已經(jīng)控制了目標(biāo)市場，往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，從而陷入夾在中間的境地。集聚戰(zhàn)略包含故意限制其潛在的銷售額。成功可能會使實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)忘記了它成功的原因，為了增長的需要而折中其集聚戰(zhàn)略。eg：拉克航空公司。二、夾在中間一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方15三、產(chǎn)業(yè)演化、組織結(jié)構(gòu)和基本戰(zhàn)略

★結(jié)構(gòu)變化能夠改變一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)基本競爭戰(zhàn)略之間的相對均衡，因為它能改變一個基本戰(zhàn)略的持久性。

eg：汽車產(chǎn)業(yè)（Ford、GM）

★每一種基本競爭戰(zhàn)略都意味著取得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)和組織文化上的差異。成本領(lǐng)先通常意味著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)、管理費用最小化、對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求、對學(xué)習(xí)曲線的貢獻(xiàn)以及對節(jié)儉、紀(jì)律和細(xì)節(jié)的注重等等。eg：沃爾瑪、富士康歧異戰(zhàn)略則表現(xiàn)為對鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險等的注重。eg：Google、蘋果

三、產(chǎn)業(yè)演化、組織結(jié)構(gòu)和基本戰(zhàn)略16第二章成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對手有關(guān)的低成本的任務(wù)。第二章成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念17一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

市場需求具有較大的價格彈性所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品如：戴爾、富士康、西南航空一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件市場需求具有較大的價格彈性18二、成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素，即影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素。若干個成本驅(qū)動因素可以決定一種既定活動的成本。十種成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為，它們是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。沒有一種成本驅(qū)動因素，如規(guī)模曲線或?qū)W習(xí)曲線等會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。二、成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素，即影響成本19十種成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)：不經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)：eg：安排改變、進(jìn)度改進(jìn)、勞動效率提高等生產(chǎn)能力利用模式：eg：季節(jié)性周期性供求變化聯(lián)系：eg：價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系相互關(guān)系：eg：姐妹業(yè)務(wù)單元、專門知識整合：一項活動的的縱向整合程度可能影響其成本時機(jī)選擇：eg:首創(chuàng)品牌、經(jīng)濟(jì)周期自主政策：eg：產(chǎn)品造型、服務(wù)水平、交貨時間等等地理因素：eg：勞動力成本機(jī)構(gòu)因素：政府法規(guī)、免稅期十種成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)：不經(jīng)濟(jì)20圖：一個耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素圖：一個耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素21三、成本優(yōu)勢企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法：★

控制成本驅(qū)動因素。企業(yè)可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素方面獲得優(yōu)勢★重構(gòu)價值鏈。企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。三、成本優(yōu)勢企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法：221.控制成本驅(qū)動因素控制規(guī)模：控制學(xué)習(xí)：利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；保持學(xué)習(xí)專有，即控制信息的傳播、保留骨干雇員等控制生產(chǎn)能力利用率：均衡產(chǎn)量（淡旺季定價、營銷活動）充分利用聯(lián)系：控制相互關(guān)系：共享適當(dāng)?shù)幕顒樱ǘ嘣髽I(yè)）控制整合：系統(tǒng)的考察整合和解散整合的可能性控制時機(jī)：率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢（專利、經(jīng)營地點）；在商業(yè)周期中選擇購買時機(jī)（經(jīng)濟(jì)危機(jī)時并購）控制自主政策：技術(shù)投資；避免華而不實控制地理位置：地理位置最優(yōu)化控制機(jī)構(gòu)因素:不要把機(jī)構(gòu)因素視作一成不變1.控制成本驅(qū)動因素控制規(guī)模：232.重構(gòu)價值鏈不同的生產(chǎn)工藝自動化方面的差異直接上門推銷而不是間接銷售新分銷渠道前向或后向整合新的廣告宣傳2.重構(gòu)價值鏈不同的生產(chǎn)工藝24四、成本戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)進(jìn)步

改變了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比如柔性加工系統(tǒng)的出現(xiàn)、電子商務(wù)的出現(xiàn)。新加入者的模仿

新加入者學(xué)習(xí)成本低，改變了經(jīng)驗曲線注意力過分專注于成本

沒有發(fā)現(xiàn)消費者的需求變化，比如福特汽車難以和采用其他戰(zhàn)略的公司保持足夠的價差反傾銷的威脅

四、成本戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)進(jìn)步25附錄：福特汽車的案例20年代福持公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而．當(dāng)人們收入升高后、市場開始偏愛有風(fēng)格的、舒適的汽車而不是傳統(tǒng)的T型車。而福特公司曾為把傳統(tǒng)車型的生產(chǎn)成本降至最低付出了巨額投資，福持公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。附錄：福特汽車的案例20年代福持公司曾經(jīng)通26第三章標(biāo)歧立異

如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于競爭對手的經(jīng)營歧異性。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是要通過價值鏈為買方創(chuàng)造價值，即企業(yè)借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。Eg：索尼、蘋果、耐克、海爾、西南航空、戴爾第三章標(biāo)歧立異如果一個企業(yè)能夠提供給顧客27一、差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。星巴克、蘋果、奔馳一、差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而28二、歧異性來源來源于企業(yè)的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源，eg：原材采購和其他投入能夠影響最終產(chǎn)品的性能（喜力、米其林）；發(fā)貨后勤系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨速度和穩(wěn)定性（聯(lián)邦快遞）；獨特的產(chǎn)品設(shè)計（三星、蘋果）來源于活動的廣度或競爭空間：（1）廣度（花旗銀行、寶潔）（2）競爭空間：在任何地方滿足買方需要的能力；設(shè)買方服務(wù)點；產(chǎn)品設(shè)計的通用性，簡化買方的維護(hù)等等（eg：加油站、麥當(dāng)勞、售后服務(wù)中心、T型車）來源于下游：通過企業(yè)的銷售渠道增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)等等，eg：服裝或汽車的專賣直營店二、歧異性來源來源于企業(yè)的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是29圖：有代表性的歧異來源圖：有代表性的歧異來源30三、獨特性驅(qū)動因素獨特性的這要驅(qū)動因素可以按其顯著程度排列如下：政策選擇：提供的產(chǎn)品特點和性能；提供的服務(wù)；從事一項活動時所采用的技術(shù)等等聯(lián)系：價值鏈內(nèi)部或供應(yīng)鏈（銷售與服務(wù)的協(xié)調(diào)：eg、華為）時間性：博士倫（先發(fā)優(yōu)勢）、三星（后進(jìn)優(yōu)勢）位置：銀行ATM、麥當(dāng)勞相互關(guān)系：汽車金融學(xué)習(xí)：生產(chǎn)制造過程中的質(zhì)量保證一體化：增加一體化（形成的新的價值活動）；減少一體化規(guī)模：美國赫茲汽車出租公司制度：Google三、獨特性驅(qū)動因素獨特性的這要驅(qū)動因素可以按其顯著程度排列如31四、歧異之路獨特性如果對買方?jīng)]有價值，就不可能經(jīng)營歧異性。一個成功的標(biāo)歧立異企業(yè)要能夠找到創(chuàng)造買方價值的途徑，從而使獲得的溢價大于增加的成本。企業(yè)通過兩種途徑來創(chuàng)造買方價值：

☆

降低買方成本

☆提高買方收益例如：信譽(yù)、低耗電冰箱、高清電視機(jī)、奢華服飾、高科技的設(shè)備四、歧異之路獨特性如果對買方?jīng)]有價值，就不可321.增加獨特性來源在價值鏈中增加經(jīng)營歧異性來源使產(chǎn)品的實際使用與使用意向一致：宜家家具、百事可樂用價值信號加強(qiáng)使用標(biāo)準(zhǔn)：（價值信號：買方如何認(rèn)識顯現(xiàn)出的價值尺度；使用標(biāo)準(zhǔn)：什么創(chuàng)造了買方價值）如圖：廣告與產(chǎn)品差異化的關(guān)系將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系在一起通常能增強(qiáng)經(jīng)營歧異性：萬寶龍名筆1.增加獨特性來源在價值鏈中增加經(jīng)營歧異性來源332.重構(gòu)價值鏈一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友向前整合以替代買方市場或消除渠道：戴爾向后整合以控制產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素采用全新程序的技術(shù)：精益生產(chǎn)2.重構(gòu)價值鏈一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友34五、歧異持久性企業(yè)獨特性來源具有壁壘：專有的學(xué)習(xí)、聯(lián)系、內(nèi)部關(guān)系、先行者優(yōu)勢經(jīng)營歧異性方面具有成本優(yōu)勢：戴爾標(biāo)歧立異具有多重來源五、歧異持久性企業(yè)獨特性來源具有壁壘：專有的學(xué)習(xí)、聯(lián)系、內(nèi)部35六、標(biāo)新立異戰(zhàn)略的風(fēng)險與成本領(lǐng)先公司的價格差異太大

顧客選擇替代顧客對歧異需求的下降

中國人的自行車、歐洲人的汽車、家電質(zhì)量的普遍提高導(dǎo)致對售后服務(wù)的關(guān)注下降模仿使得已經(jīng)建立的差異變小

特別是在成熟的產(chǎn)業(yè)，比如索尼的小電器

六、標(biāo)新立異戰(zhàn)略的風(fēng)險與成本領(lǐng)先公司的價格差異太大36第四章集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。企業(yè)實施集聚戰(zhàn)略的核心問題：是在哪些細(xì)分市場中，由于能在各細(xì)分市場中建立壁壘，從而使集聚和戰(zhàn)略更持久。第四章集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企37一、產(chǎn)業(yè)細(xì)分變量產(chǎn)品種類：物理尺寸（袖珍相機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相機(jī)）；價格水平；特征；技術(shù)或設(shè)計；包裝；性能等買方類型：（1）產(chǎn)業(yè)市場買方：規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)等（2）消費品市場買方：人口、心理等銷售渠道：直銷或分銷、直郵或零售地理細(xì)分：國家、氣候帶、國家發(fā)展階段等一、產(chǎn)業(yè)細(xì)分變量產(chǎn)品種類：物理尺寸（袖珍相機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相機(jī)）；價38二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢

集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（eg：諾基亞）

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；（eg：福特汽車）

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：

（139三、集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險喪失目標(biāo)集聚的成本優(yōu)勢（技術(shù)革命等）喪失目標(biāo)集聚的歧異優(yōu)勢（模仿）目標(biāo)市場中顧客需求減小目標(biāo)集聚的其他公司在目標(biāo)市場中找到新的細(xì)分市場三、集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險喪失目標(biāo)集聚的成本優(yōu)勢（技術(shù)革命等）40第五章多種競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，一般很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過降低與競爭有關(guān)的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進(jìn)行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。第五章多種競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，一般很少有同41一、成本領(lǐng)先兼顧差異化實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)——這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國西南航空公司一、成本領(lǐng)先兼顧差異化實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)42美國西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。美國西南航空公司通過不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點43二、差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤。

CASE斯沃琪手表二、差異化兼顧低成本處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)44

1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達(dá)4.4億瑞士法郎（合3.23億美元）。BACK1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出45三、多種競爭戰(zhàn)略的實施條件

在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足三、多種競爭戰(zhàn)略的實施條件在以下兩種理想狀態(tài)下，企46技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢

企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因為技術(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產(chǎn)品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。BACK技術(shù)領(lǐng)先和規(guī)模優(yōu)勢企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)47新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足

在一個新興的產(chǎn)業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)可以利用這一機(jī)會，以低成本迅速擴(kuò)張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)也要認(rèn)識到依靠這種擴(kuò)張是不能長期在行業(yè)中立足的——這是因為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價的競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉(zhuǎn)向隨之而來的定價更低的企業(yè)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)在以低成本擴(kuò)張的同時，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭取樹立企業(yè)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。新興產(chǎn)業(yè)中以成本領(lǐng)先擴(kuò)張、以差異化立足在一個新48四、多種競爭戰(zhàn)略的實施方法在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭策略在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，如果生產(chǎn)和營銷能力都很強(qiáng)，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略四、多種競爭戰(zhàn)略的實施方法在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭策略49THANKYOU!ENDTHANKYOU!50一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略51一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略52邁克爾·波特1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時他只有二十六歲4.1983年，里根政府邀請波特進(jìn)入「美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、新西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)政策的研究MichaelEPorter邁克爾·波特1.出生于密西根州MichaelEPort53一般競爭戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的選擇一般競爭戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先54第一章競爭戰(zhàn)略的選擇競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位，其旨在針對產(chǎn)業(yè)競爭的各種作用力建立有力的，持久的地位。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。第一章競爭戰(zhàn)略的選擇競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略是要55競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題1.由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力兩個中心問題2.決定該產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題1.由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素56第一節(jié)產(chǎn)業(yè)吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力，即競爭戰(zhàn)略的選擇要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比對手更深刻認(rèn)識決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律——五種競爭力。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。第一節(jié)產(chǎn)業(yè)吸引力決定企業(yè)盈利能力首要57如圖1：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素如圖1：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素58第二節(jié)

相對競爭地位

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取很高的投資收益率。

第二節(jié)相對競爭地位59一、三種基本競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略60如圖：競爭優(yōu)勢和競爭景框相結(jié)合即可導(dǎo)出三種基本競爭戰(zhàn)略

如圖：競爭優(yōu)勢和競爭景框相結(jié)合即可導(dǎo)出三種基本競爭戰(zhàn)略

611，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。★成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。eg:德州儀器、戴爾★要求企業(yè)成為成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效622、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略

★標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象?！锲绠惤?jīng)營賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、交貨系統(tǒng)、營銷渠道及一系列其他因素?！餂Q不能忽視對成本低位的追求：eg.五谷道場★如果存在多種為客戶廣泛重視的特質(zhì)，產(chǎn)業(yè)中將可能不止一種的成功歧異戰(zhàn)略。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略

★標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)633、集聚戰(zhàn)略

★集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一細(xì)分市場上的一種戰(zhàn)略?；蛘哒f企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)?！飪煞N形式：成本集聚和歧異集聚★企業(yè)的目標(biāo)市場與其它細(xì)分市場毫無差別，那么集聚戰(zhàn)略不會成功：eg.皇冠可樂3、集聚戰(zhàn)略

★集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部64二、夾在中間

一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被稱為夾在中間。通常企業(yè)必須在幾種戰(zhàn)略之間做出選擇，否則將陷入夾在中間的困境。同時獲取成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異的競爭地位，通常是相互抵觸的。因為標(biāo)歧立異本身通常是成本高昂，成本領(lǐng)先要求企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，降低營銷費用等，而不得不放棄歧異性。采取集聚策略的企業(yè)一旦已經(jīng)控制了目標(biāo)市場，往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，從而陷入夾在中間的境地。集聚戰(zhàn)略包含故意限制其潛在的銷售額。成功可能會使實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)忘記了它成功的原因，為了增長的需要而折中其集聚戰(zhàn)略。eg：拉克航空公司。二、夾在中間一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方65三、產(chǎn)業(yè)演化、組織結(jié)構(gòu)和基本戰(zhàn)略

★結(jié)構(gòu)變化能夠改變一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)基本競爭戰(zhàn)略之間的相對均衡，因為它能改變一個基本戰(zhàn)略的持久性。

eg：汽車產(chǎn)業(yè)（Ford、GM）

★每一種基本競爭戰(zhàn)略都意味著取得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)和組織文化上的差異。成本領(lǐng)先通常意味著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)、管理費用最小化、對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求、對學(xué)習(xí)曲線的貢獻(xiàn)以及對節(jié)儉、紀(jì)律和細(xì)節(jié)的注重等等。eg：沃爾瑪、富士康歧異戰(zhàn)略則表現(xiàn)為對鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險等的注重。eg：Google、蘋果

三、產(chǎn)業(yè)演化、組織結(jié)構(gòu)和基本戰(zhàn)略66第二章成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對手有關(guān)的低成本的任務(wù)。第二章成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念67一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

市場需求具有較大的價格彈性所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品如：戴爾、富士康、西南航空一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件市場需求具有較大的價格彈性68二、成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素，即影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素。若干個成本驅(qū)動因素可以決定一種既定活動的成本。十種成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為，它們是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。沒有一種成本驅(qū)動因素，如規(guī)模曲線或?qū)W習(xí)曲線等會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。二、成本驅(qū)動因素成本驅(qū)動因素，即影響成本69十種成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)：不經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)：eg：安排改變、進(jìn)度改進(jìn)、勞動效率提高等生產(chǎn)能力利用模式：eg：季節(jié)性周期性供求變化聯(lián)系：eg：價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系相互關(guān)系：eg：姐妹業(yè)務(wù)單元、專門知識整合：一項活動的的縱向整合程度可能影響其成本時機(jī)選擇：eg:首創(chuàng)品牌、經(jīng)濟(jì)周期自主政策：eg：產(chǎn)品造型、服務(wù)水平、交貨時間等等地理因素：eg：勞動力成本機(jī)構(gòu)因素：政府法規(guī)、免稅期十種成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)：不經(jīng)濟(jì)70圖：一個耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素圖：一個耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動因素71三、成本優(yōu)勢企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法：★

控制成本驅(qū)動因素。企業(yè)可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素方面獲得優(yōu)勢★重構(gòu)價值鏈。企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。三、成本優(yōu)勢企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法：721.控制成本驅(qū)動因素控制規(guī)模：控制學(xué)習(xí)：利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；保持學(xué)習(xí)專有，即控制信息的傳播、保留骨干雇員等控制生產(chǎn)能力利用率：均衡產(chǎn)量（淡旺季定價、營銷活動）充分利用聯(lián)系：控制相互關(guān)系：共享適當(dāng)?shù)幕顒樱ǘ嘣髽I(yè)）控制整合：系統(tǒng)的考察整合和解散整合的可能性控制時機(jī)：率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢（專利、經(jīng)營地點）；在商業(yè)周期中選擇購買時機(jī)（經(jīng)濟(jì)危機(jī)時并購）控制自主政策：技術(shù)投資；避免華而不實控制地理位置：地理位置最優(yōu)化控制機(jī)構(gòu)因素:不要把機(jī)構(gòu)因素視作一成不變1.控制成本驅(qū)動因素控制規(guī)模：732.重構(gòu)價值鏈不同的生產(chǎn)工藝自動化方面的差異直接上門推銷而不是間接銷售新分銷渠道前向或后向整合新的廣告宣傳2.重構(gòu)價值鏈不同的生產(chǎn)工藝74四、成本戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)進(jìn)步

改變了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比如柔性加工系統(tǒng)的出現(xiàn)、電子商務(wù)的出現(xiàn)。新加入者的模仿

新加入者學(xué)習(xí)成本低，改變了經(jīng)驗曲線注意力過分專注于成本

沒有發(fā)現(xiàn)消費者的需求變化，比如福特汽車難以和采用其他戰(zhàn)略的公司保持足夠的價差反傾銷的威脅

四、成本戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)進(jìn)步75附錄：福特汽車的案例20年代福持公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而．當(dāng)人們收入升高后、市場開始偏愛有風(fēng)格的、舒適的汽車而不是傳統(tǒng)的T型車。而福特公司曾為把傳統(tǒng)車型的生產(chǎn)成本降至最低付出了巨額投資，福持公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。附錄：福特汽車的案例20年代福持公司曾經(jīng)通76第三章標(biāo)歧立異

如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于競爭對手的經(jīng)營歧異性。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是要通過價值鏈為買方創(chuàng)造價值，即企業(yè)借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。Eg：索尼、蘋果、耐克、海爾、西南航空、戴爾第三章標(biāo)歧立異如果一個企業(yè)能夠提供給顧客77一、差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。星巴克、蘋果、奔馳一、差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而78二、歧異性來源來源于企業(yè)的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源，eg：原材采購和其他投入能夠影響最終產(chǎn)品的性能（喜力、米其林）；發(fā)貨后勤系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨速度和穩(wěn)定性（聯(lián)邦快遞）；獨特的產(chǎn)品設(shè)計（三星、蘋果）來源于活動的廣度或競爭空間：（1）廣度（花旗銀行、寶潔）（2）競爭空間：在任何地方滿足買方需要的能力；設(shè)買方服務(wù)點；產(chǎn)品設(shè)計的通用性，簡化買方的維護(hù)等等（eg：加油站、麥當(dāng)勞、售后服務(wù)中心、T型車）來源于下游：通過企業(yè)的銷售渠道增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)等等，eg：服裝或汽車的專賣直營店二、歧異性來源來源于企業(yè)的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是79圖：有代表性的歧異來源圖：有代表性的歧異來源80三、獨特性驅(qū)動因素獨特性的這要驅(qū)動因素可以按其顯著程度排列如下：政策選擇：提供的產(chǎn)品特點和性能；提供的服務(wù)；從事一項活動時所采用的技術(shù)等等聯(lián)系：價值鏈內(nèi)部或供應(yīng)鏈（銷售與服務(wù)的協(xié)調(diào)：eg、華為）時間性：博士倫（先發(fā)優(yōu)勢）、三星（后進(jìn)優(yōu)勢）位置：銀行ATM、麥當(dāng)勞相互關(guān)系：汽車金融學(xué)習(xí)：生產(chǎn)制造過程中的質(zhì)量保證一體化：增加一體化（形成的新的價值活動）；減少一體化規(guī)模：美國赫茲汽車出租公司制度：Google三、獨特性驅(qū)動因素獨特性的這要驅(qū)動因素可以按其顯著程度排列如81四、歧異之路獨特性如果對買方?jīng)]有價值，就不可能經(jīng)營歧異性。一個成功的標(biāo)歧立異企業(yè)要能夠找到創(chuàng)造買方價值的途徑，從而使獲得的溢價大于增加的成本。企業(yè)通過兩種途徑來創(chuàng)造買方價值：

☆

降低買方成本

☆提高買方收益例如：信譽(yù)、低耗電冰箱、高清電視機(jī)、奢華服飾、高科技的設(shè)備四、歧異之路獨特性如果對買方?jīng)]有價值，就不可821.增加獨特性來源在價值鏈中增加經(jīng)營歧異性來源使產(chǎn)品的實際使用與使用意向一致：宜家家具、百事可樂用價值信號加強(qiáng)使用標(biāo)準(zhǔn)：（價值信號：買方如何認(rèn)識顯現(xiàn)出的價值尺度；使用標(biāo)準(zhǔn)：什么創(chuàng)造了買方價值）如圖：廣告與產(chǎn)品差異化的關(guān)系將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系在一起通常能增強(qiáng)經(jīng)營歧異性：萬寶龍名筆1.增加獨特性來源在價值鏈中增加經(jīng)營歧異性來源832.重構(gòu)價值鏈一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友向前整合以替代買方市場或消除渠道：戴爾向后整合以控制產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素采用全新程序的技術(shù)：精益生產(chǎn)2.重構(gòu)價值鏈一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友84五、歧異持久性企業(yè)獨特性來源具有壁壘：專有的學(xué)習(xí)、聯(lián)系、內(nèi)部關(guān)系、先行者優(yōu)勢經(jīng)營歧異性方面具有成本優(yōu)勢：戴爾標(biāo)歧立異具有多重來源五、歧異持久性企業(yè)獨特性來源具有壁壘：專有的學(xué)習(xí)、聯(lián)系、內(nèi)部85六、標(biāo)新立異戰(zhàn)略的風(fēng)險與成本領(lǐng)先公司的價格差異太大

顧客選擇替代顧客對歧異需求的下降

中國人的自行車、歐洲人的汽車、家電質(zhì)量的普遍提高導(dǎo)致對售后服務(wù)的關(guān)注下降模仿使得已經(jīng)建立的差異變小

特別是在成熟的產(chǎn)業(yè)，比如索尼的小電器

六、標(biāo)新立異戰(zhàn)略的風(fēng)險與成本領(lǐng)先公司的價格差異太大86第四章集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。企業(yè)實施集聚戰(zhàn)略的核心問題：是在哪些細(xì)分市場中，由于能在各細(xì)分市場中建立壁壘，從而使集聚和戰(zhàn)略更持久。第四章集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企87一、產(chǎn)業(yè)細(xì)分變量產(chǎn)品種類：物理尺寸（袖珍相機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相機(jī)）；價格水平；特征；技術(shù)或設(shè)計；包裝；性能等買方類型：（1）產(chǎn)業(yè)市場買方：規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)等（2）消費品市場買方：人口、心理等銷售渠道：直銷或分銷、直郵或零售地理細(xì)分：國家、氣候帶、國家發(fā)展階段等一、產(chǎn)業(yè)細(xì)分變量產(chǎn)品種類：物理尺寸（袖珍相機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相機(jī)）；價88二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢

集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（eg：諾基亞）

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；（eg：福特汽車）

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：

（189三、集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險喪失目標(biāo)集聚的成本優(yōu)勢（技術(shù)革命等）喪失目標(biāo)集聚的歧異優(yōu)勢（模仿）目標(biāo)市場中顧客需求減小目標(biāo)集聚的其他公司在目標(biāo)市場中找到新的細(xì)分市場三、集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險喪失目標(biāo)集聚的成本優(yōu)勢（技術(shù)革命等）90第五章多種競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，一般很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過降低與競爭有關(guān)的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進(jìn)行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。第五章多種競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，一般很少有同91一、成本領(lǐng)先兼顧差異化實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)——這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實際上