福田公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢報(bào)告

北汽福田汽車股份有限公司福田公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢報(bào)告福田/EDS聯(lián)合項(xiàng)目小組2007年11月27日北京高層研討會(huì)高層研討會(huì)會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式的初步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 GE運(yùn)營(yíng)管控方式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐介紹GE模式的借鑒機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)力GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐應(yīng)用福田運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(建議書(shū)回顧）0.戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn)1.確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營(yíng)模式和主要集團(tuán)管理控制流程明晰各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（SBU）組合明確主要運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程3.明確運(yùn)營(yíng)模式與信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實(shí)施策略前期調(diào)研和研討*-項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定2.提出福田中近期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整演變方向的建議集團(tuán)總部定位的確認(rèn)運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程的調(diào)整評(píng)估運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成分析借鑒有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式基本完成部分開(kāi)始SBU是本次項(xiàng)目的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標(biāo)準(zhǔn)，和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長(zhǎng)速度過(guò)多的職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的速度與效率難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)SBU是大企業(yè)為提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式SBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行劃分SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的全過(guò)程擬定與其他SBU完全不同的獨(dú)立營(yíng)運(yùn)計(jì)劃在關(guān)鍵領(lǐng)域安排自己的資源適度的規(guī)模有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)別于其他SBU有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象SBU模式運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)SBU的組織方式如同設(shè)在大公司里的單位，是獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像單獨(dú)營(yíng)業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列每一個(gè)SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是“業(yè)務(wù)經(jīng)理”），對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從供研究的實(shí)驗(yàn)室起直到產(chǎn)品工程、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、包裝和營(yíng)銷工作的指導(dǎo)和推銷的責(zé)任對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任的SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SBU中所有的職能部門將對(duì)該SBU的總經(jīng)理負(fù)責(zé)綜述：聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對(duì)福田公司目前的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了評(píng)估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在層級(jí)和跨度方面的管理控制體系，我們力爭(zhēng)總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足，我們初步發(fā)現(xiàn)，總部與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)之間，優(yōu)勢(shì)在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時(shí)放手農(nóng)裝和建設(shè)等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長(zhǎng)總部與SBU之間,優(yōu)勢(shì)在于領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作（如虛擬SBＵ仍能夠在總部強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)協(xié)調(diào)下得以迅速發(fā)展），但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長(zhǎng)期有效的績(jī)效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮SBU的積極性由于有些產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)當(dāng)中的SBU，同時(shí)又對(duì)其他產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系以便充分體現(xiàn)各個(gè)SBU的績(jī)效由于一部分總部的領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)又領(lǐng)導(dǎo)職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)之間成本利潤(rùn)責(zé)任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突就福田的職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過(guò)內(nèi)部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級(jí)以及運(yùn)營(yíng)模式上存在的問(wèn)題，初步發(fā)現(xiàn)是：總部的多個(gè)職能部門既要負(fù)責(zé)總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運(yùn)作職能，造成在跨度和深度上都無(wú)法到位，而且總部每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)的事業(yè)部范圍各有不同總部職能部門沒(méi)有按計(jì)劃控制、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、和基礎(chǔ)服務(wù)等類別定位分類，來(lái)管理總部和各個(gè)事業(yè)部，從而影響到適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)總體來(lái)說(shuō)，福田具備比較完整的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)職能，需要理順的是總部職能的管理層級(jí)和跨度如何與每個(gè)SBU的相應(yīng)職能部門的職責(zé)權(quán)限之間進(jìn)行平衡和匹配我們的內(nèi)部訪談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項(xiàng)規(guī)章制度都比較完善，問(wèn)題在于應(yīng)該如何提高各個(gè)部門執(zhí)行遵守和按章運(yùn)行的程度項(xiàng)目組在GE運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運(yùn)營(yíng)管理最佳實(shí)踐和方法我們認(rèn)真學(xué)習(xí)研究了GE的運(yùn)營(yíng)管理模式，認(rèn)為福田有機(jī)會(huì)從GE的運(yùn)營(yíng)模式在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下展示出的閃光點(diǎn)當(dāng)中借鑒和實(shí)踐，按重要性及取得效果的機(jī)會(huì)排序，福田應(yīng)努力挖掘以下措施對(duì)福田的價(jià)值：全球化服務(wù)及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無(wú)邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀通用電氣的成長(zhǎng)歷程，其運(yùn)營(yíng)模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展提高運(yùn)營(yíng)水平的過(guò)程，我們認(rèn)為福田也應(yīng)當(dāng)秉承一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展提高的運(yùn)營(yíng)模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評(píng)估過(guò)程當(dāng)中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神；福田領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理模式和理念的行動(dòng)，如果能在各個(gè)運(yùn)營(yíng)管理層中展開(kāi)實(shí)施，將有助于大大提高福田公司的運(yùn)營(yíng)水平整個(gè)公司的學(xué)習(xí)也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意到學(xué)習(xí)和改變管理理念及做法是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)痛苦的過(guò)程，廣泛學(xué)習(xí)，集中實(shí)施，注重實(shí)效是達(dá)到學(xué)習(xí)效果的關(guān)鍵福田公司制定遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)可對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生前進(jìn)的巨大動(dòng)力，增加達(dá)到目標(biāo)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵是目標(biāo)分解和相應(yīng)的目標(biāo)管理及如何提高可操作性根據(jù)福田運(yùn)營(yíng)狀況和成長(zhǎng)目標(biāo)，參照國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初步建議以下的調(diào)整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步達(dá)到2006年戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位，其中針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)的總部定位是：汽車產(chǎn)業(yè)由目前的運(yùn)營(yíng)控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化；工程用車及農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化農(nóng)裝和建設(shè)產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型向控股公司型轉(zhuǎn)化金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型新興產(chǎn)業(yè)將從運(yùn)營(yíng)控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，和SBU的形成和劃分標(biāo)準(zhǔn)，到2006年將形成9個(gè)SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農(nóng)裝、建設(shè)、金融產(chǎn)業(yè)但基于福田目前的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，在上述每個(gè)SBU尚未形成獨(dú)立完整的職能之前，必須有一個(gè)過(guò)度模式在過(guò)渡模式期間，在強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部發(fā)展速度的同時(shí)，應(yīng)努力保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如汽車產(chǎn)業(yè)作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業(yè)部達(dá)到一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨(dú)立運(yùn)營(yíng)在近期，應(yīng)考慮中重卡作為獨(dú)立的SBU將失去的能系統(tǒng)地利用福田公司各種資源的機(jī)會(huì)，有可能將其納入汽車產(chǎn)業(yè)SBU做起，待其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據(jù)福田運(yùn)營(yíng)狀況和成長(zhǎng)目標(biāo)，參照國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初步建議以下的調(diào)整方向（續(xù)）職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：為了使總部各個(gè)職能運(yùn)作更有效，管理控制范圍和層級(jí)更清晰，我們建議根據(jù)其工作側(cè)重不同，把所有職能部門劃分為三類：把握全局的計(jì)劃控制類：包括戰(zhàn)略發(fā)展，綜合計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部等沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營(yíng)操作類：包括采購(gòu)管理部，技術(shù)研究院，生產(chǎn)管理部，和營(yíng)銷公司等提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類：包括人力資源，信息系統(tǒng)，和法律事務(wù)部等總部定位明確之后，福田總部將把工作重點(diǎn)放在計(jì)劃控制類和基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能管理方面，而將目前直接操作的經(jīng)營(yíng)操作類職能下放給各個(gè)產(chǎn)業(yè)SBU。計(jì)劃控制類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何幫助總裁及最高管理層確立公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略（在哪里競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題），以及制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和持續(xù)保持并提高公司的整體財(cái)力（如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題）基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何為公司所有產(chǎn)業(yè)SBU提供更高水平的服務(wù)，以充分利用集團(tuán)公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)經(jīng)營(yíng)操作類職能將分層管理，總部在采購(gòu)，研發(fā)，生產(chǎn)，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能，而讓各個(gè)SBU擁有并操作這些職能的具體工作，以便更能貼近客戶（內(nèi)部和外部），如：在研發(fā)方面，技術(shù)研究院將保留汽車造型，發(fā)動(dòng)機(jī)，車身等部分（核心能力）和實(shí)驗(yàn)試車等部分（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）；而把內(nèi)飾，電子/電器等部分按產(chǎn)品線/產(chǎn)品平臺(tái)組織劃分，并且在時(shí)機(jī)成熟時(shí)（如重卡達(dá)到一定規(guī)模時(shí)）歸到SBU職責(zé)范圍內(nèi)在銷售方面，總部只保留市場(chǎng)營(yíng)銷職能，福田需要加強(qiáng)品牌管理，定價(jià)，產(chǎn)品組合管理，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和管理等市場(chǎng)營(yíng)銷職能，以便控制跨SBU的渠道沖突，而將基本銷售管理職能，如銷售隊(duì)伍管理與培訓(xùn)，訂單管理，經(jīng)銷商管理等由各個(gè)SBU直接管控，以便達(dá)到高度貼近市場(chǎng)和客戶會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式式的初步評(píng)估估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略略GE運(yùn)營(yíng)管控方式式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐踐介紹GE模式的借鑒機(jī)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整方向向戰(zhàn)略發(fā)展需求求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐踐應(yīng)用項(xiàng)目組首先從從福田運(yùn)營(yíng)平平臺(tái)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、和職能能戰(zhàn)略三個(gè)方方面評(píng)估了現(xiàn)現(xiàn)狀我們?cè)u(píng)估診斷斷的重點(diǎn)是這這三個(gè)運(yùn)營(yíng)層層面的管理控控制模式和操操作關(guān)系SBU業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其其平臺(tái)示意福田公司職能戰(zhàn)略法律事務(wù)部人力資源部其他職能部戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部汽車產(chǎn)業(yè)工程用車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)國(guó)際貿(mào)易職能戰(zhàn)略到今年10月月份為止，農(nóng)農(nóng)裝、農(nóng)用車車、輕卡等完完成財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)情況良好，，中重卡與目目標(biāo)差距較大大農(nóng)用車、農(nóng)業(yè)業(yè)機(jī)械經(jīng)營(yíng)勢(shì)勢(shì)頭良好輕卡、皮卡估估計(jì)能完成完完成年度目標(biāo)標(biāo)建筑產(chǎn)業(yè)收入入不足彌補(bǔ)虧虧損中重卡和客車車難以完成年年度目標(biāo)狀況況

所屬產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)工程車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農(nóng)裝建筑塑機(jī)目前的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位

2007年度目標(biāo)截止2007年10月底實(shí)際完成情況

銷售收入（億元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）銷售收入（億元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）收入完成比例汽車產(chǎn)業(yè)

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車6.812764.22226

62%農(nóng)業(yè)裝備

農(nóng)用車16.23451715.94394298.2%農(nóng)業(yè)機(jī)械10.62450010.184400

95.8%建設(shè)產(chǎn)業(yè)2.6073001.949-508

74.8%從股權(quán)關(guān)系看看，福田參股股公司須支撐撐客車和發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)等核心業(yè)業(yè)務(wù)董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營(yíng)銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部公司目前的組組織結(jié)構(gòu)圖兩種不同的組組織模式：全資子公司和和部分控股公公司長(zhǎng)沙中汽梅花花客車棗陽(yáng)福田專用用汽車懷柔汽車廠諸城汽車廠長(zhǎng)沙汽車廠北京歐曼重型型汽車北京福田環(huán)保保動(dòng)力北京福田發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)廠濰坊模具廠新興福田建筑筑工程北京福田建材材公司濰坊農(nóng)業(yè)裝備備公司所屬BU風(fēng)景大中客風(fēng)景海獅發(fā)動(dòng)機(jī)模具建材/塑機(jī)谷神/歐豹工程車/三輪輪車純生產(chǎn)單位歐曼重卡建筑南方工程車335555225533車架控股比例低高福田并未絕對(duì)對(duì)控股一些直直接管理和受受委托代管理理的公司，如如北京福田環(huán)環(huán)保動(dòng)力公司司福田投資控股股狀況投資對(duì)象投資金額（萬(wàn)元）控股比例管理方式青州福田汽車貿(mào)易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機(jī)械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環(huán)保動(dòng)力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國(guó)光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業(yè)投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車45(北汽福田)15%

不參與管理廈門金龍汽車沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理?xiàng)楆?yáng)福田汽車車架1000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產(chǎn)100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實(shí)福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車貿(mào)易90（北京福田）45%

不詳長(zhǎng)沙中汽梅花客車500(北汽福田)50%

直接管理部分控股（非非絕對(duì)控股））的子公司在在與福田的其其它公司的往往來(lái)上會(huì)受董董事會(huì)、法律律和合同的限限制。目前部部分控股的子子公司中的部部分公司委托托福田代為管管理。從業(yè)務(wù)管理模模式看，公司司直接控制和和分部自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)兩種方式式并存，并更更多地逐步向向后者轉(zhuǎn)變職能/業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)圖福田總部北京福田綜合計(jì)劃人力資源采購(gòu)質(zhì)量生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)計(jì)劃技術(shù)研究院營(yíng)銷公司綜合部采購(gòu)質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷售公司其它事業(yè)部/分廠綜合部采購(gòu)質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷售公司兩種不同的業(yè)業(yè)務(wù)管理模式式：公司直接控制制的業(yè)務(wù)和各各事業(yè)部（廠廠）自主經(jīng)營(yíng)營(yíng)的一體化業(yè)業(yè)務(wù)。公司目前處于于由集權(quán)向分分權(quán)過(guò)渡的時(shí)時(shí)期，除汽車車產(chǎn)業(yè)仍由總總部高度控制制外，農(nóng)業(yè)裝裝備、建設(shè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和金融事事業(yè)現(xiàn)已基本本獨(dú)立運(yùn)作。。在汽車產(chǎn)業(yè)中中，除公司的的核心產(chǎn)品輕輕卡（時(shí)代和和奧玲）由總總部掌控外，，其它產(chǎn)品已已交給事業(yè)部部（廠）自主主經(jīng)營(yíng)。

BU經(jīng)營(yíng)單位

模具車架車轎發(fā)動(dòng)機(jī)奧玲時(shí)代風(fēng)景海獅SUV歐曼風(fēng)景大中客南方工程車北方工程車農(nóng)用車三輪車谷神歐豹總部控制

√√模具廠

√福田車架

√福田車轎

√發(fā)動(dòng)機(jī)廠

√北京歐曼

X√懷汽廠

XX諸汽廠

X√√√北京福田XX√√長(zhǎng)汽廠

X√風(fēng)景客車

√農(nóng)裝分公司

√√公司掌控的的業(yè)務(wù)(時(shí)時(shí)代、奧玲玲)從產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)研研究（新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和和改進(jìn)均由由技術(shù)研究究院負(fù)責(zé)））、生產(chǎn)（（委托四個(gè)個(gè)廠生產(chǎn)））、營(yíng)銷管管理（營(yíng)銷銷公司負(fù)責(zé)責(zé)營(yíng)銷策劃劃、銷售及及售后服務(wù)務(wù)）和財(cái)務(wù)務(wù)管理（計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部部負(fù)責(zé)）都都由總部管管理一體化產(chǎn)品品則在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)的改改進(jìn)（事業(yè)業(yè)部研究所所負(fù)責(zé)）、、產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)（事業(yè)部部的制造部部負(fù)責(zé)）、、銷售（事事業(yè)部的銷銷售公司負(fù)負(fù)責(zé)銷售和和服務(wù)，營(yíng)營(yíng)銷公司負(fù)負(fù)責(zé)總體策策劃）和財(cái)財(cái)務(wù)管理（（事業(yè)部的的財(cái)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)）均由由各事業(yè)部部自己管理理SBU模具、車轎與車轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車北方工程車和三輪農(nóng)裝許多生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位在在一體化負(fù)負(fù)責(zé)本身產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)時(shí)，還跨SBU向多個(gè)SBU提供產(chǎn)品√負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)x負(fù)責(zé)生產(chǎn)大部分一體體化經(jīng)營(yíng)的的業(yè)務(wù)發(fā)展展迅速，已已取得一定定的成效1、對(duì)事業(yè)業(yè)部的考核核指標(biāo)不科科學(xué)，尤其其是在產(chǎn)能能不足、一一體化產(chǎn)品品和公司產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)沖突時(shí)尤尤為突出2、內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)格與公司司對(duì)事業(yè)部部的考核激激勵(lì)機(jī)制之之間的沖突突銷售生產(chǎn)采購(gòu)設(shè)計(jì)各事業(yè)部的的一體化經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功因素1、銷售與與研發(fā)協(xié)作作緊密，應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需需求變化反反應(yīng)靈敏敏，產(chǎn)品改改進(jìn)迅速2、制造成成本較低（（采購(gòu)成本本、質(zhì)量成成本）3、一體化化產(chǎn)品的營(yíng)營(yíng)銷政策比比公司產(chǎn)品品靈活限制因素v.s.綜合對(duì)福田田運(yùn)營(yíng)模式式評(píng)估的其其他主要發(fā)發(fā)現(xiàn)，我們們認(rèn)為目前前的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式的的一些方面面阻礙迅速速發(fā)展主要發(fā)現(xiàn)一體化產(chǎn)品品由各事業(yè)業(yè)部自主經(jīng)經(jīng)營(yíng)后,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明明顯提高公司近年組組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻繁不不利于公司穩(wěn)步發(fā)發(fā)展部門職能界界定不清晰晰，部門之之間交流協(xié)作不暢暢工作流程運(yùn)運(yùn)作隨意，，不受監(jiān)督督，有件但不按規(guī)規(guī)定執(zhí)行對(duì)各事業(yè)部部放權(quán)不夠夠，許多操操作層面的職能仍仍保留在總總部，對(duì)各各事業(yè)部的實(shí)際際操作帶來(lái)來(lái)一定影響響各部門仍存存在官僚作作風(fēng)，以自自我為中心，部門門會(huì)簽流于于形式，政政出多門現(xiàn)象時(shí)時(shí)有發(fā)生對(duì)部門的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效考考核指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確大部分運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式的問(wèn)問(wèn)題是福田田高速發(fā)展展進(jìn)程中的的問(wèn)題，但但已嚴(yán)重影影響其組織織運(yùn)作的有有效性董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量技術(shù)部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營(yíng)銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)高層研討會(huì)會(huì)會(huì)議內(nèi)容容綜述福田運(yùn)營(yíng)模模式的初步步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略GE運(yùn)營(yíng)管控方方式介紹GE綜述GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)實(shí)踐介紹GE模式的借鑒鑒機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)和職能能戰(zhàn)略調(diào)整整方向戰(zhàn)略發(fā)展需需求總部定位福田核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力GE最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)實(shí)踐應(yīng)用我們的評(píng)估估覆蓋福田田職能構(gòu)架架的主要方方面把握全局的的計(jì)劃控制制類沿價(jià)值鏈方方向的經(jīng)營(yíng)營(yíng)操作類提供服務(wù)的的基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)類技術(shù)研究院營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部采購(gòu)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部我們把福田田目前的主主要職能部部門按工作作側(cè)重不同同劃分為三三類-只管戰(zhàn)略略制定不管管實(shí)施，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與與實(shí)施易脫脫節(jié)-戰(zhàn)略制定定后與各職職能部門溝溝通較差，，其它部門門難以領(lǐng)會(huì)會(huì)戰(zhàn)略意圖圖戰(zhàn)略發(fā)展部部存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境境分析-確定公司司方向，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)-評(píng)估市場(chǎng)場(chǎng)和行業(yè)狀狀況-撰寫(xiě)市場(chǎng)場(chǎng)和行業(yè)分分析報(bào)告公司所有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)總部一級(jí)綜合計(jì)劃部部汽車、建設(shè)設(shè)、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全公公司司總部部及及各SBU層部分分BU層總部部及及各SBU層部分分BU層-不參參與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定但但卻卻承承擔(dān)擔(dān)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)施施功功能能，，易易造造成成脫脫節(jié)節(jié)-管管理理職職能能過(guò)過(guò)細(xì)細(xì)過(guò)過(guò)深深，，與與其其他他職職能能部部門門功功能能有有一一定定的的重重疊疊-有有關(guān)關(guān)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)職職能能應(yīng)應(yīng)歸歸屬屬人人力力資資源源部部范范疇疇-投資資項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理缺缺少少財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)督督-對(duì)對(duì)投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目決決策策流流程程方方面面沒(méi)沒(méi)有有足足夠夠的的決決策權(quán)權(quán)，，投投資資過(guò)過(guò)程程中中過(guò)過(guò)于于依依賴賴高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的判判斷斷-投投融融資資計(jì)計(jì)劃劃由由金金融融事事業(yè)業(yè)部部制制定定，，使使財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部難難以以控控制制集集團(tuán)團(tuán)的的資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流-人人員員流流動(dòng)動(dòng)率率較較高高，，對(duì)對(duì)投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目沒(méi)沒(méi)有有追追蹤蹤考考核核-資資金金管管理理沒(méi)沒(méi)有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)汽車車新新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目的的計(jì)計(jì)劃劃、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、考考核核-公公司司所所有有綜綜合合計(jì)計(jì)劃劃、、管管理理辦辦法法、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程、、績(jī)績(jī)效效考考核核-組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)規(guī)劃劃、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、調(diào)調(diào)整-公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)管管理理體體系系的的建建立立和和完完善善-公公司司資資金金規(guī)規(guī)劃劃和和管管理理-全全公公司司會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算工工作作的的指指導(dǎo)導(dǎo)和和檢檢查查-總總部部會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和費(fèi)費(fèi)用用的的管管理理公司司內(nèi)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)。財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃部部目前前計(jì)計(jì)劃劃控控制制類類的的主主要要問(wèn)問(wèn)題題是是總總部部的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃沒(méi)沒(méi)有有充充分分與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)操操作作層層溝溝通通

營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院采購(gòu)購(gòu)管管理理部部技術(shù)術(shù)研研究究院院存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目和和核核心心技技術(shù)術(shù)，，如如車車身身開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析技技術(shù)術(shù)、、試試驗(yàn)驗(yàn)技技術(shù)術(shù)等等-重大大改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)總部、各SBU各BU-產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)與工藝藝脫節(jié)-研研究院內(nèi)內(nèi)的設(shè)計(jì)計(jì)人員流流動(dòng)性大大-基礎(chǔ)礎(chǔ)研究太太少，與與國(guó)外同同行相比比在技術(shù)術(shù)上處于于劣勢(shì)，，在開(kāi)發(fā)發(fā)水平、、開(kāi)發(fā)精精細(xì)方面面都有很很大的差差距-管理理上不科科學(xué)，偏偏重于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管理理-研發(fā)發(fā)成本分分配不科科學(xué)，研研發(fā)的考考核沒(méi)有有結(jié)合產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)銷售售情況-各產(chǎn)產(chǎn)品線開(kāi)開(kāi)發(fā)小組組之間缺缺乏溝通通，導(dǎo)致致各車型型的共享享資源和和配件的的程度很很低-車輛類類產(chǎn)品協(xié)協(xié)作配套套規(guī)劃及及采購(gòu)歸歸口管理理-采購(gòu)管管理工作作有關(guān)規(guī)規(guī)章制度度的制定定和執(zhí)行行情況監(jiān)監(jiān)督-發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)整機(jī)采采購(gòu)管理理-公司采采購(gòu)價(jià)格格管理汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)總部、各SBU各BU-采購(gòu)部的的1,2類類產(chǎn)品劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不準(zhǔn)確確調(diào)整頻頻繁-過(guò)過(guò)多的的供應(yīng)商商導(dǎo)致管管理成本本上升-沒(méi)沒(méi)有原原材料采采購(gòu)職能能在經(jīng)營(yíng)操操作層中中，產(chǎn)品品研發(fā)與與生產(chǎn)工工藝及市市場(chǎng)銷售售結(jié)果脫脫節(jié)，采采購(gòu)職能能分散很很難充分分發(fā)揮規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)

營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院工藝設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)際際生產(chǎn)脫脫節(jié)，銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確度度不高影影響生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)生產(chǎn)管理理部營(yíng)銷公司司-生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-生產(chǎn)計(jì)劃的管理-生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備-模具管理-原材料管理-工藝設(shè)計(jì)-Tps推進(jìn)

汽車產(chǎn)業(yè)

總部及各SBU各BU

-部門內(nèi)部重復(fù)管理。-生產(chǎn)工藝科的職能流于形式，生產(chǎn)工藝方案設(shè)計(jì)與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié)-原材料采購(gòu)職能應(yīng)歸屬采購(gòu)管理部

-承擔(dān)輕卡產(chǎn)品的銷售與服務(wù)職能-承擔(dān)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營(yíng)銷管理工作-主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù)

汽車產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡）總部及下屬各營(yíng)銷分公司各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務(wù)指導(dǎo)）

-內(nèi)部管理層次太多，信息反饋較困難-對(duì)用戶需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不高，影響生產(chǎn)計(jì)劃-營(yíng)銷高層管理人員變動(dòng)頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展-無(wú)真正的營(yíng)銷策略的制定權(quán)（如價(jià)格的制定），營(yíng)銷管理缺乏一定的靈活性。-隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單靠市場(chǎng)反應(yīng)速度已經(jīng)不能滿足需要，未來(lái)將走產(chǎn)品領(lǐng)先的道路。--營(yíng)銷信息系統(tǒng)還沒(méi)充分利用，許多功能不會(huì)使用

營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)信息技術(shù)術(shù)部質(zhì)量管理理部-總部的軟硬件及網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作-軟件的開(kāi)發(fā)-信息系統(tǒng)的規(guī)劃-計(jì)算機(jī)信息資源調(diào)配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施較差-產(chǎn)品質(zhì)量的管理、-質(zhì)量體系的策劃和建設(shè)-質(zhì)量認(rèn)證的牽頭、質(zhì)量體系的審核-對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系的資格評(píng)估。汽車業(yè)務(wù)總部各SBU各BU

-質(zhì)量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進(jìn)行一些指標(biāo)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量的評(píng)估工作，而質(zhì)量管理的作用難以有效的發(fā)揮。-很多質(zhì)量指標(biāo)定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學(xué)的方法。信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)薄薄弱，質(zhì)質(zhì)量管理理缺乏軟軟性評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)導(dǎo)致質(zhì)量量測(cè)評(píng)的的科學(xué)性性差

營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)工程管理理部法律事務(wù)務(wù)部-公司基建與技術(shù)改造計(jì)劃的制定和實(shí)施-工程項(xiàng)目的預(yù)、決算的編制-公司工廠設(shè)計(jì)及裝備設(shè)計(jì)管理-公司固定資產(chǎn)的管理全公司

總部及各SBU各BU-對(duì)事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預(yù)-工程管理和固定資產(chǎn)管理應(yīng)改進(jìn)，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過(guò)深-制訂公司法律事務(wù)工作制度并組織實(shí)施-組織、檢查、指導(dǎo)公司合同管理工作-對(duì)公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提出法律意見(jiàn)-公司發(fā)展問(wèn)題法律調(diào)研全公司總部及各SBU各BU-對(duì)公司的法律培訓(xùn)不到位-公司下屬單位更名頻繁，對(duì)法律事務(wù)管理帶來(lái)很多不必要的工作-人事管理-績(jī)效考核與薪酬-培訓(xùn)全公司總部各SBU各BU

-員工績(jī)效考評(píng)以針對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)為主，人力資源部沒(méi)有制定針對(duì)員工個(gè)人的考評(píng)體系-培訓(xùn)不系統(tǒng)-組織發(fā)展太快，結(jié)構(gòu)變化太過(guò)頻繁不利于人力資源管理系統(tǒng)建立-管理體系比較落后-公司有關(guān)人力資源方面的職能分工不清人力資源源部人力資源源管理手手段陳舊舊不利于于員工的的管理

營(yíng)銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院福田產(chǎn)品品研發(fā)流流程的多多個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)存在多多頭管理理和決策策職責(zé)不不清的現(xiàn)現(xiàn)象意見(jiàn)反饋

工藝變化的控制

樣品生產(chǎn)及試制

產(chǎn)品研發(fā)

可行性研究及項(xiàng)目審批搜集信息，決定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品

543355555353333533433322-產(chǎn)品品主要是是改進(jìn)型型，技術(shù)術(shù)含量不不高，產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期短短項(xiàng)目的審審批未充充分考慮慮福田公公司未來(lái)來(lái)產(chǎn)品組組合戰(zhàn)略略-研發(fā)發(fā)經(jīng)費(fèi)，，回報(bào)率率責(zé)任不不明確-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)件和通通用件可可能沒(méi)有有在產(chǎn)品品系列內(nèi)內(nèi)，或跨跨產(chǎn)品充充分利用用以達(dá)到到規(guī)模效效益-產(chǎn)品品研發(fā)未未考慮工工藝變化化的可實(shí)實(shí)施性戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷公司工程管理部質(zhì)量管理部事業(yè)部涉及部門門主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)參與力度度低高技術(shù)研究究院的矩矩陣式管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)仍需依依賴高層層領(lǐng)導(dǎo)的的協(xié)調(diào)研究一所所（負(fù)責(zé)輕輕型車））研究二所所（負(fù)責(zé)重重型車））車身所產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3副院長(zhǎng)甲甲副院長(zhǎng)乙乙副院長(zhǎng)丙丙福田目前前采用的的是矩陣制的的研發(fā)模模式，各副院長(zhǎng)長(zhǎng)作為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)每條條產(chǎn)品線線，同時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)研究究院內(nèi)各各職能部門福田的分分銷商和和服務(wù)商商的素質(zhì)質(zhì)對(duì)提高高銷售水水平至關(guān)關(guān)重要售后服務(wù)結(jié)算與支付訂單管理營(yíng)銷與促銷銷售網(wǎng)絡(luò)的管理252525352253綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷公司質(zhì)量管理部--由于產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)單單位的不不同，不不同經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位銷銷售類似似產(chǎn)品的的渠道易易沖突--競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手已開(kāi)始始學(xué)習(xí)福福田的推推銷方法法，如在在銷售點(diǎn)點(diǎn)派駐銷銷售人員員--有相當(dāng)銷銷售商未未與營(yíng)銷銷公司聯(lián)聯(lián)網(wǎng)--分銷商素素質(zhì)參次次不齊--沒(méi)有將售售后服務(wù)務(wù)作為差差異化手手段和獲獲取收入入的另一一來(lái)源主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)涉及部門門參與力度度低高福田營(yíng)銷銷公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)不利利于對(duì)市市場(chǎng)變化化迅速作作出反應(yīng)應(yīng)總部諸城北京長(zhǎng)沙地區(qū)辦公公室分銷商地區(qū)辦公公室地區(qū)辦公公室地區(qū)辦公公室地區(qū)辦公公室地區(qū)辦公公室銷售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商市場(chǎng)部銷售分公公司營(yíng)銷公司司主要運(yùn)運(yùn)作奧鈴鈴和時(shí)代代輕卡的的銷售與與服務(wù)，，同時(shí)管管理公司司汽車一一體化產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)營(yíng)銷，此此外還承承擔(dān)著汽汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的市場(chǎng)研研究、廣廣告促銷銷、品牌牌戰(zhàn)略及及其營(yíng)銷銷管理工工作。營(yíng)銷公司司將SBU的市場(chǎng)管管理分為為三類：：第一類:營(yíng)銷公公司經(jīng)管管的地區(qū)區(qū)，主要要為省會(huì)會(huì)、發(fā)達(dá)達(dá)地區(qū)第二類:報(bào)批地地區(qū)，SBU向營(yíng)銷公公司報(bào)批批主要要為地級(jí)級(jí)市等地地區(qū)中心心第三類:備案地地區(qū)：SBU向營(yíng)銷公公司備案案主要要為縣級(jí)級(jí)市管理層次次過(guò)多信信息反饋饋較慢福田銷售售指標(biāo)制制訂的科科學(xué)性有有待提高高股東價(jià)值值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略上一年企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)企業(yè)高層層管理人人員產(chǎn)品預(yù)期銷量量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3XX輛XX輛XX輛檢驗(yàn)兩種種預(yù)測(cè)的的合理性性調(diào)整銷售售預(yù)測(cè)以以反應(yīng)實(shí)實(shí)際市場(chǎng)場(chǎng)變化協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)管理層層指標(biāo)與與一線銷銷售人員員指標(biāo)的的差距主管銷售售的副總總和銷售售主管當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)場(chǎng)狀況客戶需求求變化關(guān)鍵客戶戶動(dòng)向一線銷售售人員對(duì)銷售的的預(yù)測(cè)產(chǎn)品預(yù)期銷量量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3YY輛YY輛YY輛銷售指標(biāo)標(biāo)制定流流程對(duì)銷售的的預(yù)測(cè)上一年市市場(chǎng)需求求狀況分分析下一年市市場(chǎng)變動(dòng)動(dòng)因素分分析下一年市市場(chǎng)需求求預(yù)測(cè)市場(chǎng)分析析研究部部門企業(yè)目標(biāo)標(biāo)與市場(chǎng)場(chǎng)分析的的結(jié)合企業(yè)目標(biāo)標(biāo)與市場(chǎng)場(chǎng)實(shí)際情情況的結(jié)結(jié)合評(píng)審時(shí)各各方對(duì)銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)的評(píng)估估不統(tǒng)一一，銷售售目標(biāo)制制定有難難度。福田的工工藝設(shè)計(jì)計(jì)水平可可能成為為生產(chǎn)瓶瓶頸質(zhì)量管理

制造/裝配

產(chǎn)品研發(fā)

生產(chǎn)計(jì)劃/規(guī)劃主要生產(chǎn)計(jì)劃45235232525532255生產(chǎn)計(jì)劃劃調(diào)整頻頻繁工藝水平平低戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷公司工程管理部質(zhì)量管理涉及部門門參與力度度低高福田的生生產(chǎn)計(jì)劃劃依賴于于營(yíng)銷公公司準(zhǔn)確確的月銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)年度計(jì)劃劃月度計(jì)劃劃周計(jì)劃公司制定定年度銷售售目標(biāo)營(yíng)銷公司司根據(jù)年年度銷售售目標(biāo)分分解成月月度銷售售目標(biāo)生產(chǎn)管理理部根據(jù)據(jù)月需求求目標(biāo)作作為年生生產(chǎn)計(jì)劃劃安排的的依據(jù)營(yíng)銷公司司根據(jù)銷銷售狀況況對(duì)對(duì)月需求求計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行修改改每月由營(yíng)營(yíng)銷公司司向綜合合計(jì)劃部部提交更更新后的的月需求求計(jì)劃生產(chǎn)管理理部根據(jù)據(jù)綜合計(jì)計(jì)劃部下下達(dá)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃更新月月度生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃各大區(qū)從從經(jīng)銷商商處收收集需需求信息息各大區(qū)將將需求信信息匯總總后每周周向營(yíng)銷銷分公司司報(bào)下周周的需求求計(jì)劃分公司評(píng)評(píng)估匯總總后上報(bào)報(bào)營(yíng)銷公公司，營(yíng)營(yíng)銷公司司評(píng)估后后將周需需求計(jì)劃劃報(bào)生產(chǎn)產(chǎn)管理部部，生產(chǎn)產(chǎn)管理部部調(diào)整并并下達(dá)周周生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃2006年各月汽汽車銷售售銷售計(jì)計(jì)劃與實(shí)實(shí)際銷售售量目前流程程中最大大的問(wèn)題題是月銷銷售計(jì)劃劃的準(zhǔn)確確性差月份要點(diǎn)總量預(yù)測(cè)測(cè)1月份，，銷售計(jì)計(jì)劃的準(zhǔn)準(zhǔn)確率達(dá)達(dá)到當(dāng)年年的最低低點(diǎn)，僅僅有42%2-6月月份，銷銷售計(jì)劃劃的準(zhǔn)確確率維持持在90%以上上的水平平從7月份份開(kāi)始，，銷售下下降，計(jì)計(jì)劃準(zhǔn)確確率也隨隨之下降降計(jì)劃準(zhǔn)確確率到10月份份達(dá)到當(dāng)當(dāng)年的次次低點(diǎn)，，僅有62%由于差異異太大，，對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)管理部部制訂生生產(chǎn)計(jì)劃劃帶來(lái)很很大難度度。輛預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確率不不斷斷下降福田的采采購(gòu)管理理應(yīng)考慮慮如何與與供應(yīng)商商雙贏？？供應(yīng)商管理采購(gòu)訂單管理

原料需求計(jì)劃供應(yīng)商資格認(rèn)定252353522523采購(gòu)質(zhì)量量和成本本的矛盾盾某些核心心零件受受限于供供應(yīng)商供應(yīng)商的的選擇受受到人際際關(guān)系的的影響沒(méi)有考慮慮幫助供供應(yīng)商降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本來(lái)來(lái)降低采采購(gòu)成本本采購(gòu)職能能不集中中，部分分原材料料采購(gòu)由由生產(chǎn)管管理部負(fù)負(fù)責(zé)主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部參與力度度低高不應(yīng)被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行設(shè)設(shè)計(jì)、工工藝編制制部門的的采購(gòu)任任務(wù)；應(yīng)應(yīng)該設(shè)置置反饋渠渠道，建建議降低低成本辦辦法12要求分包包方改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量的的同時(shí)，，應(yīng)定期期按逐年年降價(jià)目目標(biāo)與相相關(guān)分包包方合作作，分享享成果產(chǎn)品研發(fā)發(fā)3對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件件和通用用件，需需定期對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司內(nèi)同同類產(chǎn)品品進(jìn)行比比對(duì)，與與設(shè)計(jì)、、工藝及及生產(chǎn)部部門一起起進(jìn)一步步加大其其使用密密集程度度以降低低成本工藝部部編制制工藝藝路線線收集技技術(shù)資資料采采購(gòu)策策劃準(zhǔn)準(zhǔn)備樣品檢檢驗(yàn)或或試裝裝分供方方的選選擇小批檢檢驗(yàn)或或試裝裝定為合合格分分供方方簽訂質(zhì)質(zhì)量協(xié)協(xié)議及及采購(gòu)購(gòu)合同同到貨檢檢驗(yàn)儲(chǔ)存、、按專專業(yè)廠廠要求求發(fā)送送用戶服服務(wù)對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量量問(wèn)題題，采采取糾糾正預(yù)預(yù)防措措施，，并將將信息息挨反反饋分分供方方分供方方日常常管理理及定定期評(píng)評(píng)價(jià)分供方方質(zhì)量量改進(jìn)進(jìn)采購(gòu)部部門確確定價(jià)價(jià)格并并報(bào)計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部備案案合格價(jià)格質(zhì)量合格不合格格不合格格性能價(jià)價(jià)格比比分供方方貨源源處控控制直送專專業(yè)廠廠合格不合格格評(píng)審審處置置根據(jù)公公司生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃編編制采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃，，通知知分供供方按按采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃發(fā)貨貨123采購(gòu)操操作流流程加強(qiáng)跨跨部門門跨職職能的的溝通通合作作將有有助于于降低低采購(gòu)購(gòu)成本本內(nèi)容通用電電氣公公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介通用電電氣的的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)通用電電氣的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理通用電電氣最最佳實(shí)實(shí)踐內(nèi)容通用電電氣公公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介通用電電氣的的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)通用電電氣的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理通用電電氣最最佳實(shí)實(shí)踐杰克.韋爾爾奇,2005年2月月11日“通通用電電氣是是全球球最大大的提提供多多元化化服務(wù)務(wù)的公公司，，同時(shí)時(shí)也是是高質(zhì)質(zhì)量、、高技技術(shù)的的工業(yè)業(yè)品和和消費(fèi)費(fèi)品的的提供供商。?！苯芸?韋爾爾奇給給通用用電氣氣的概概括和和定位位108年的的歷史史積累累造就就了GE獨(dú)特的的綜合合優(yōu)勢(shì)勢(shì)業(yè)務(wù)的的多元元化-企企業(yè)業(yè)文化化財(cái)務(wù)上上的優(yōu)優(yōu)勢(shì)-成成長(zhǎng)長(zhǎng)的策策略規(guī)模-價(jià)價(jià)值值觀創(chuàng)新/技術(shù)術(shù)-人人員品牌形形象是什么么使通通用電電氣如如此成成功？？1896年年和今今天的的對(duì)比比現(xiàn)在今天道道瓊斯斯工業(yè)業(yè)指數(shù)數(shù)中的的企業(yè)業(yè)GE是唯一一一家家從1896年年入選選并保保持至至今的的公司司初創(chuàng)時(shí)時(shí)1896年道瓊瓊斯工工業(yè)指指數(shù)初初創(chuàng)時(shí)時(shí)的入選選企業(yè)業(yè)AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&Cattlefeeding通用電電氣GeneralElectricLacledeGasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電電氣一一直是是道瓊瓊斯工工業(yè)指指數(shù)中中的企企業(yè)公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務(wù)令GE在上述的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中都處世界領(lǐng)先地位g工業(yè)系系統(tǒng)運(yùn)輸系系統(tǒng)飛機(jī)引引擎家電金融服服務(wù)動(dòng)力系系統(tǒng)照明系系統(tǒng)醫(yī)療系系統(tǒng)NBC美國(guó)國(guó)國(guó)家廣播公公司塑料制制品信息服服務(wù)通用電電氣的的11項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)1.GE金融服服務(wù)2.飛機(jī)引引擎3.塑料制制品4.動(dòng)力系系統(tǒng)5.NBC美國(guó)國(guó)國(guó)家廣廣播公公司6.醫(yī)療系系統(tǒng)7.照明系系統(tǒng)8.工業(yè)系系統(tǒng)9.家電10.運(yùn)輸GE的主要要業(yè)務(wù)務(wù)1.飛機(jī)引引擎2.動(dòng)力系系統(tǒng)3.塑料制制品4.NBC美國(guó)國(guó)國(guó)家廣廣播公公司5.雇主的的再保保險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)6.醫(yī)療系系統(tǒng)7.全球用用戶金金融服服務(wù)8.GE資產(chǎn)9.商用設(shè)設(shè)備金金融服服務(wù)10.工業(yè)系系統(tǒng)11.照明系系統(tǒng)12.財(cái)務(wù)擔(dān)擔(dān)保13.家電14.房地產(chǎn)15.航空服務(wù)16.抵押保險(xiǎn)17.結(jié)構(gòu)金融服服務(wù)組18.運(yùn)輸19.貿(mào)易金融20.賣主金融服服務(wù)GE業(yè)務(wù)組合90%的收入來(lái)自自前20個(gè)個(gè)的業(yè)務(wù)通用電氣的的創(chuàng)收能力力與多元化化?350個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元?400,000員工工?集中在美國(guó)國(guó)?大公司式的的人員結(jié)構(gòu)?中/低速的的增長(zhǎng)?整改，關(guān)閉閉或出售：：成為第一或或第二??剝離的資產(chǎn)產(chǎn)達(dá)$100億?收購(gòu)業(yè)務(wù)的的價(jià)值$190億億?消除了官僚僚主義?10個(gè)核心心業(yè)務(wù)?300,000員工工?全球化?小公司式的的人員結(jié)構(gòu)?兩位數(shù)的增增長(zhǎng)過(guò)去現(xiàn)在改變硬件通用電氣的的企業(yè)文化化發(fā)展歷程程?緩慢的官僚僚主義流程程?典型的大公公司式的管管理?以經(jīng)理為主主的?帝國(guó)式的?垂直煙囪式式的管理?被壓抑的勞勞動(dòng)力?成功只能被被極少數(shù)人人分享??通力合作??速度??簡(jiǎn)單化??自信??授權(quán)??伸展??無(wú)邊界??水平化的學(xué)學(xué)習(xí)?領(lǐng)導(dǎo)，不是是管理?讓人人都參參與?樂(lè)于改變?找出最佳方方法并讓每每個(gè)人都能很快快的共享?樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)?快速前進(jìn)?分享財(cái)富?贏得和慶祝祝成功!過(guò)去現(xiàn)在改變軟件通用電氣的的企業(yè)文化化發(fā)展歷程程內(nèi)容通用電氣公公司簡(jiǎn)介通用電氣的的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理通用電氣最最佳實(shí)踐財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)銷售額凈收益運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率率銷售額的增增長(zhǎng)單位：10億美元凈收益的增增長(zhǎng)單位：10億美元運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率率的提高單位：%GE總部對(duì)SBU的管理主要要靠年度的的財(cái)務(wù)計(jì)劃劃.在SBU領(lǐng)導(dǎo)和CEO之間關(guān)于財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算和和預(yù)測(cè)的‘‘討價(jià)還還價(jià)’將會(huì)會(huì)從每年10-11月一直持持續(xù)到下一一年一月財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略略計(jì)劃重點(diǎn)點(diǎn)集中在年年度計(jì)劃.由于市場(chǎng)的的快速變化化和不可預(yù)預(yù)測(cè)事件的的頻繁發(fā)生生，GE不再做中長(zhǎng)長(zhǎng)期的詳細(xì)細(xì)預(yù)測(cè)（（3年,5年）在韋爾奇的的20多年年的領(lǐng)導(dǎo)工工作中，GE公司的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的預(yù)預(yù)測(cè)（如增增長(zhǎng)率）從從來(lái)沒(méi)有錯(cuò)錯(cuò)過(guò)CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財(cái)務(wù)計(jì)劃過(guò)過(guò)程內(nèi)容通用電氣公公司簡(jiǎn)介通用電氣的的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理通用電氣最最佳實(shí)踐通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理實(shí)踐溝通交流重要的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理成果果公司優(yōu)先注注意的事項(xiàng)項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理工工具和以客客戶為中心心的管理6西格碼有效的商業(yè)業(yè)實(shí)踐首席執(zhí)行官官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)點(diǎn)二月-通通用年度度報(bào)告四月-通通用第一一季度業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告四月-通通用股東東年會(huì)七月-通通用第二二季度業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告十月-通通用第三三季度業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告每季度開(kāi)股股票分析員員會(huì)議首席行政官官的對(duì)外溝溝通交流一月-運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議議，前400個(gè)管理理團(tuán)隊(duì)成員員六月-C會(huì)議(個(gè)人人評(píng)核)七月-長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略回顧十月-最最高層100位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議十一月-來(lái)年預(yù)預(yù)算及目標(biāo)標(biāo)制定月度-經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)四月,七月月,十月-最高高層30位位CEC會(huì)議首席執(zhí)行官官的對(duì)內(nèi)溝溝通交流銷售及利潤(rùn)潤(rùn)運(yùn)營(yíng)邊際收收益現(xiàn)金資本回報(bào)主要項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展具體結(jié)果：：存貨，應(yīng)應(yīng)收款項(xiàng)，，應(yīng)付款款項(xiàng)，壞帳帳等重要的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理成果果通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理改善銷售利利潤(rùn)及運(yùn)營(yíng)營(yíng)邊際收益益%收購(gòu)及業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)全球化優(yōu)秀服務(wù)及及業(yè)務(wù)發(fā)展展6西格碼數(shù)字化公司優(yōu)先注注意的事項(xiàng)項(xiàng)通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理6西格碼共同語(yǔ)言數(shù)字化對(duì)績(jī)效的持持續(xù)測(cè)評(píng)——在線線，即時(shí)和和共享每日，每周周對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行糾正重要的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理工具具通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理可重復(fù)的流流程（幅度度）銷售能力客戶收益率率中心重點(diǎn)通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理確保客戶能能感到通用用實(shí)施6西西格碼后的的改進(jìn)讓客戶參與與在六西格格碼項(xiàng)目中中重要培訓(xùn)和和管理承諾諾所有員工通用價(jià)值反反映了客戶戶需求6西格碼通用電氣的的運(yùn)營(yíng)管理理最佳實(shí)踐與與定點(diǎn)超越越任何公司司–按按主題題(現(xiàn)金金流等)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手托特模型型–工工廠內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)比比較經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)習(xí)持續(xù)跟蹤蹤-競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)趨趨勢(shì)有效的商商業(yè)實(shí)踐踐通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理分配新資資金投資資和收購(gòu)購(gòu)的決定定新的人事事變更批準(zhǔn)所有有的高層層職位-500個(gè)個(gè)評(píng)核并批批準(zhǔn)所有有的C會(huì)議計(jì)劃劃監(jiān)測(cè)所有有與業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的績(jī)效的的成功與與失敗領(lǐng)導(dǎo)所有有公司的的積極策策略首席執(zhí)行行官的重重點(diǎn)通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)結(jié)果果的承諾諾銷售,凈凈收益益和其他他財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果公司積極極策略實(shí)實(shí)施的進(jìn)進(jìn)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的執(zhí)行行監(jiān)測(cè)外部部環(huán)境和和內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)劣勢(shì)的的變化監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)趨勢(shì)和和事件戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重重點(diǎn)通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理未完成業(yè)業(yè)績(jī)的承承諾人員或管管理上的的問(wèn)題外部環(huán)境境的改變變最初的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略無(wú)效修訂或新新制定的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略資源分配配–財(cái)財(cái)力，人人力不斷尋找找增長(zhǎng)的的機(jī)遇和和策略首席執(zhí)行行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)共同同的關(guān)注注點(diǎn)通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理1980 收購(gòu)購(gòu)和賣出出業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的業(yè)務(wù)務(wù)要在美美國(guó)排第第一或第第二1985 文化化，軟件件工具1990 全球球化2000 6西格碼2002產(chǎn)品的服服務(wù)成長(zhǎng)長(zhǎng)2002以客戶為為中心2003因特網(wǎng)與與數(shù)字化化主要事項(xiàng)項(xiàng)時(shí)間表表通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理內(nèi)容通用電氣氣公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介通用電氣氣的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣氣的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理通用電氣氣最佳實(shí)實(shí)踐6西格瑪瑪全球化服務(wù)及理理念數(shù)字化/電子商商務(wù)無(wú)邊界組組織/人人員不是做第第一就是是第二通用電氣氣最佳實(shí)實(shí)踐6西格瑪瑪全球化服務(wù)及理理念數(shù)字化/電子商商務(wù)無(wú)邊界組組織/人人員不是做第第一就是是第二由身處在在無(wú)邊界界環(huán)境中中的“頂頂尖”管管理人員員來(lái)驅(qū)動(dòng)動(dòng)服務(wù)6西格碼數(shù)字化/電子商務(wù)務(wù)全球化通用電氣氣的成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略措措施福田應(yīng)用用通用電電氣最佳佳實(shí)踐的的優(yōu)先排排序不是做第第一就是是第二建議GE最佳實(shí)踐踐在福田田的操作作順序（優(yōu)先排序序)順序16西格瑪瑪5165重要度高高1重要度低低企業(yè)中的的任何改改動(dòng)都會(huì)會(huì)有巨大大阻力.韋爾爾奇的觀觀點(diǎn)‘你你必須用用推出一一英里的的力量-如果你你想讓GE移動(dòng)一寸寸‘就目前福福田的能能力，規(guī)規(guī)模，業(yè)業(yè)務(wù)組合合分散度度和發(fā)展展情況，，結(jié)合著著國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)發(fā)展展的實(shí)際際情況，，建議福福田采用用的GE最佳辦法法如下：：操作原則則:GE花了20多年的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)行‘最最佳實(shí)踐踐’的的實(shí)施.如果果福田學(xué)學(xué)習(xí)GE的最佳實(shí)實(shí)踐的某某些方面面，應(yīng)一一個(gè)一個(gè)個(gè)的逐步步實(shí)施服務(wù)及理理念全球化數(shù)字化/電子商商務(wù)無(wú)邊界組組織/人人員54432345(輕卡)向所有人人學(xué)習(xí)最最佳實(shí)踐踐從任何地地方都可可獲得創(chuàng)創(chuàng)意不斷的尋尋找創(chuàng)意意實(shí)施和評(píng)評(píng)估結(jié)果果最佳實(shí)踐踐的未來(lái)來(lái)改變，改變，和更多的的改變！通用電氣氣最佳運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理實(shí)踐之之一6西格碼6σ通用電氣氣最佳運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理實(shí)踐探探討6西格碼什么是6西格碼碼?用于質(zhì)量量管理的的統(tǒng)計(jì)方方法6西格碼=每百萬(wàn)萬(wàn)次中的的出錯(cuò)次次數(shù)為3.4次次關(guān)注用戶戶的需求求加傳統(tǒng)的的制造6σ從穩(wěn)定和和檢查產(chǎn)產(chǎn)品以使使其完美美，轉(zhuǎn)移移到穩(wěn)定定流程以以使其產(chǎn)產(chǎn)生完美美6西格碼碼需要觀觀念和注注意力的的轉(zhuǎn)移……6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時(shí)有有20,000件郵件件被誤投投?每天水管管中有15分鐘鐘流的水水是不能安安全飲用用的。?每周有5000個(gè)外科科手術(shù)有有問(wèn)題?每天在多多數(shù)機(jī)場(chǎng)場(chǎng)有2架架飛機(jī)在在著陸時(shí)會(huì)會(huì)發(fā)生問(wèn)問(wèn)題?每年有200,000張藥藥方是開(kāi)開(kāi)錯(cuò)的?每小時(shí)僅僅7件郵郵件被誤誤投?水管中流流的水每每7個(gè)月月中僅有有一分鐘流流的是不不能安全全飲用的的。?每周僅有有1.7個(gè)手術(shù)術(shù)是有問(wèn)問(wèn)題?每5年才才會(huì)有1架飛機(jī)機(jī)在著陸時(shí)會(huì)會(huì)發(fā)生問(wèn)問(wèn)題?每年開(kāi)錯(cuò)錯(cuò)的有藥藥方僅68張張6西格碼碼的觀點(diǎn)點(diǎn)6σ6西格碼碼簡(jiǎn)介6σ對(duì)每件產(chǎn)產(chǎn)品和涉涉及到客客戶的流流程進(jìn)行行改革，，以接近近無(wú)缺陷陷質(zhì)量要要求定義為每每百萬(wàn)次次操作只只能發(fā)生生四次以以下的錯(cuò)錯(cuò)誤結(jié)果：1)最高的質(zhì)質(zhì)量2)更高的速速度3)更低的花花銷6西格碼所所應(yīng)用的的理論是是具有極極其廣泛泛適用性性的，不不僅僅用用于制造造業(yè)GE從AlliedSignal公司借用用并成功功實(shí)施了了6西格格碼的理理論,而而AlliedSignal公司是從從摩托羅羅拉公司司‘借’’來(lái)的的6西格碼碼最佳運(yùn)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐踐通用電氣實(shí)施6σ的費(fèi)用和由此節(jié)省的開(kāi)支年份收入($B)投資($B)%投資收益節(jié)約開(kāi)支($B)%節(jié)約收益通用電氣200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數(shù)字精確到小數(shù)點(diǎn)后1位6西格碼從從2001年開(kāi)始實(shí)實(shí)施GE的改革只只用了2年半時(shí)時(shí)間所有的GE員工都接接受了6西格碼的的策略、、統(tǒng)計(jì)工工具和技技術(shù)的培培訓(xùn)包括服務(wù)務(wù)領(lǐng)域在在內(nèi)的所所有的領(lǐng)領(lǐng)域都實(shí)實(shí)施了6西格碼碼6σ招聘培訓(xùn)激勵(lì)挽留世界上最最好的人人才招聘領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展培訓(xùn)挽留策略略+++初級(jí)聘用用，保保證人才才儲(chǔ)備的的增長(zhǎng)(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級(jí)聘用用，加速速領(lǐng)導(dǎo)層層的發(fā)展展(ALDP,BB/MBB)多種渠道道，以保保證商業(yè)業(yè)需求能能夠得到到高質(zhì)量量的及時(shí)時(shí)的滿足足利用6σ工具，使使招聘活活動(dòng)能取取得最大大效果推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層發(fā)展展計(jì)劃(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動(dòng)管理效果果培訓(xùn)ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業(yè)務(wù)務(wù)單元的調(diào)動(dòng)動(dòng)延伸職務(wù)/提提升和總部分分配在中國(guó)聘用更更多的CAS使用和調(diào)控Corp.LeadershipDevelopment課程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中國(guó)培訓(xùn)提供供職能、專業(yè)業(yè)技術(shù)和管理理技術(shù)培訓(xùn)為支持公司的的業(yè)務(wù)發(fā)展而而制訂各種培培訓(xùn)課程(sourcing,6Sigma,E-business)為表現(xiàn)好的員員工提供個(gè)別別發(fā)展計(jì)劃監(jiān)控本地市場(chǎng)場(chǎng)，以保持持具有競(jìng)爭(zhēng)力力的員工薪資資福利廣泛使用管理理性獎(jiǎng)勵(lì)和股股權(quán)計(jì)劃針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力高高的員工實(shí)行行專門管理計(jì)計(jì)劃高級(jí)管理人員員的圓桌會(huì)議議關(guān)注成長(zhǎng)和發(fā)發(fā)展“最佳佳配合”6西格碼最佳佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力資源示例例6西格碼最佳佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐––實(shí)施要要求6σ關(guān)注于對(duì)整個(gè)個(gè)過(guò)程的理解解必須改變所有有員工的文化化需要上層管理理的全力支持持必須監(jiān)控6σ的進(jìn)程必須指定公司司內(nèi)部每個(gè)職職能的優(yōu)先權(quán)權(quán)資源必須統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn);供供應(yīng)商也必須須參與文化的的改變所有級(jí)別的員員工都必須參參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)必須有合適的的協(xié)調(diào)與控制制使6σ成為年度考評(píng)評(píng)表的一部分分;根據(jù)6σ目標(biāo)的完成情情況來(lái)實(shí)施激激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度度交流:在在內(nèi)部進(jìn)行熱熱烈交流,以以達(dá)到對(duì)外一一致意見(jiàn)6σ需要投入大量的時(shí)時(shí)間、金錢、、管理才能，，也包括了極極具挑戰(zhàn)性的的學(xué)科，統(tǒng)計(jì)計(jì)分析以及企企業(yè)文化全新新的一面GE對(duì)6Sigma的實(shí)施是有計(jì)計(jì)劃的，逐步步的操作首先，在GE單一的制造企企業(yè)內(nèi)實(shí)施.成功之后后,6Sigma推廣到其他的的GE企業(yè)/部門……依次操作……最后在GE全球范圍內(nèi)推推廣6Sigma開(kāi)始在GE并不成功的原原因是質(zhì)量改改進(jìn)過(guò)程應(yīng)該該以‘消費(fèi)者者的需求’為為出發(fā)點(diǎn),而而不是GE認(rèn)為消費(fèi)者的的需求或是GE的需求通用電氣最佳佳運(yùn)營(yíng)管理實(shí)實(shí)踐之一全球化通用電氣最佳佳運(yùn)營(yíng)管理實(shí)實(shí)踐探討全球化全球各地（除除美國(guó)）的銷銷售額2005年為$530億占總銷售額的的41%不是做第一就就是第二向全球市場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)展全球收入占總總量的41%單位：10億億美元GE在全球范圍內(nèi)內(nèi)提供產(chǎn)品和和服務(wù)，聘用用全球各地的人人才針對(duì)全球球的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美國(guó)之外的的員工所占的的比例,2000-2004通用電氣是一一個(gè)采用本地地化策略的國(guó)國(guó)際公司實(shí)施全球化在國(guó)際市場(chǎng)上上建立并運(yùn)營(yíng)營(yíng)福田品牌提升福田主要要產(chǎn)品在海外外市場(chǎng)上的生生產(chǎn)、銷售、、和分銷的能能力為海外當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)客戶化品品牌和產(chǎn)品建立海外分公公司和生產(chǎn)廠廠，并通過(guò)雇雇傭海外管理理人員來(lái)利用用管理和知識(shí)識(shí)資源全球化-通用電氣最佳佳運(yùn)營(yíng)管理實(shí)實(shí)踐全球收入與美美國(guó)收入對(duì)比比(1980,1990,2005)全球化是通用用電氣各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)的重中之之重全球工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是審定通用用電氣高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)資格的重重要指標(biāo)之一一過(guò)去十年中，，通用電氣美美國(guó)的銷售收收入每年增長(zhǎng)長(zhǎng)6%，全球球增長(zhǎng)高達(dá)17%1999年,只有27%的員工工在美國(guó)之外外工作，而到到2004年有高達(dá)42%的員工是是全球員工在80年代，，只有15-20%的GE銷售收入來(lái)自自美國(guó)之外。。到2005年，美國(guó)之外外的全球收入入達(dá)到$530億美元(占總量的41%)來(lái)源:麥麥金泰,前前GE中國(guó)總裁同樣對(duì)通用天天氣非常重要要的是培養(yǎng)當(dāng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者者，使其經(jīng)經(jīng)受GE的運(yùn)營(yíng)方法培培訓(xùn)和GE價(jià)值觀念的熏熏陶，但同時(shí)時(shí)保持其固有有的無(wú)法替代代的接近客戶戶和市場(chǎng)領(lǐng)悟悟。GE的一個(gè)目標(biāo)之之一是稱為““全球雇主首首選”。實(shí)施全球化的的要求對(duì)通用電氣來(lái)來(lái)說(shuō)，全球化化是一個(gè)3個(gè)個(gè)階段的過(guò)程程：如何演變：出口的需求針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)費(fèi)，建立海外外工廠；然后后全球范圍內(nèi)采采購(gòu)產(chǎn)品和服服務(wù)實(shí)施全球化的的要求1）出口的需需求針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)費(fèi)，建立海外外工廠；然后后全球范圍內(nèi)采采購(gòu)產(chǎn)品和服服務(wù)福田將來(lái)應(yīng)當(dāng)當(dāng)建立的功能能福田必須建立立：一只面對(duì)國(guó)際際市場(chǎng)的銷售售隊(duì)伍海外銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)國(guó)際品牌知名名度總部集權(quán)的出出口部門，負(fù)負(fù)責(zé)國(guó)際銷售售，定價(jià)，市市場(chǎng)營(yíng)銷，和和分銷份全到SBU的出口部門，，負(fù)責(zé)BU規(guī)劃，生產(chǎn)，，和當(dāng)?shù)胤址咒N-+福田當(dāng)前狀況況---通用電氣最佳佳運(yùn)營(yíng)管理實(shí)實(shí)踐之一服務(wù)及理念通用電氣最佳佳運(yùn)營(yíng)管理實(shí)實(shí)踐探討服務(wù)及理念金融服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的范范圍GE的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品品技術(shù)驅(qū)動(dòng)性能擔(dān)保服務(wù)的收益單位：10億億美元市場(chǎng)驅(qū)動(dòng):幫助用戶提高高生產(chǎn)率降低他們的成成本提高他們的資資產(chǎn)使用效率率幫助他們提高高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力執(zhí)行:繼續(xù)生產(chǎn)高技技術(shù)、高質(zhì)量量的產(chǎn)品為GE的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品提提供服務(wù)注重服務(wù)技術(shù)術(shù)的研發(fā)增加金融和信信息服務(wù)(Capital,NBC)指數(shù)級(jí)的市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)為用戶提供總總體解決方案案通過(guò)服務(wù)取得得增長(zhǎng)為客戶提供全全方位的，高高技術(shù)含量的的服務(wù)使得企企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈烈的情況下具具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力客戶需要企業(yè)業(yè)提供的服務(wù)務(wù)達(dá)到的結(jié)果果1)生產(chǎn)力的提高高2)降低成本3)協(xié)助客戶在市市場(chǎng)上更具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力精力放在為客客戶提供其所所需的，其他他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)無(wú)法提供的，，高科技的服服務(wù)上避免低成本附附加的，低價(jià)價(jià)值的，人人人可以提供的的‘簡(jiǎn)單維維修’服務(wù)務(wù)是真正的出出路服務(wù)型組織介介紹服務(wù)型組織：：通用電氣最最佳實(shí)踐‘服務(wù)’是GE快速發(fā)展的關(guān)關(guān)