民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

...頁腳..頁腳...頁腳.民營企業(yè)人力資源管理的對策研究序言民營經(jīng)濟是20世紀80年代后期出現(xiàn)在我國的名詞，本意是為了用它區(qū)別前蘇聯(lián)和歐美的私有化經(jīng)濟，以保護我國非公有制經(jīng)濟健康順利的發(fā)展?，F(xiàn)在凡是非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營的管理的經(jīng)濟實體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟。改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的由小變大，由弱變強，逐漸成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組織部分。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合資制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身，經(jīng)營權和管理權一般都集中一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權，形成相互制衡的關系等等?？疾煳覈拿駹I企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動權，一般民營企業(yè)發(fā)展只初都是屬于經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事。但隨著民營企業(yè)的飛速發(fā)展，這些不規(guī)范的管理嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機--人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看，進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大的勝利召開為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進一步全部解除。因此，民營企業(yè)應該抓住機遇，把企業(yè)做大、做強，迎接來自國內(nèi)、國際市場的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)人力資源管理的對策研究改革開放20多年來，我國取得的經(jīng)濟成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權，形成相互制衡的關系；公司制企業(yè)是按照所有權與經(jīng)營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結構。因此，考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事；1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才的危機。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。一、 我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀（一）民營企業(yè)家的問題1、民營企業(yè)家的權力制約問題在中國的民營經(jīng)濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷阱。在中國民營企業(yè)家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時期都依賴于企業(yè)領導人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強調(diào)個人的作用。而當企業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。有些企業(yè)內(nèi)部雖然表面上強調(diào)建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團隊精神。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理風格曾導致國內(nèi)一些民營企業(yè)領導層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。實際上，獨裁武斷的領導風格并不一定是自信的反映。2、民營企業(yè)家的素質(zhì)問題據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高。目前我國民營企業(yè)主中文盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專與本科占19.5%、研究生為0.7%。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。在管理學中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領導人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限，如果企業(yè)領導人的素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)的成長。通過學習和培訓，民營企業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。第一、除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術出身的老板不愿意系統(tǒng)學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學習。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。（二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業(yè)務員的理解出現(xiàn)偏差。2、薪酬內(nèi)部一致性欠缺。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學、有力的依據(jù)，導致基本工資的支付有失公平性。3、薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算的。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。如：年終考核獎是根據(jù)員工年終評定的結果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。（三）民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，92％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。并且他們自己對培訓表示出極大的關注。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是公司應當提供的”（67％）。92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓制度方面，64％的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式；在培訓負責人方面，僅僅只有32％的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范的培訓需求分析；在培訓評估方面，有36％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評估。在課程體系方面，94％的被調(diào)查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有12％的民營企業(yè)設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面，12％的企業(yè)有自己的培訓教室（教室、教學設備等）。（四）民營企業(yè)人員流失與控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增加，包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。（五）民營企業(yè)資源問題在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴重不足。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：1、重業(yè)務，輕管理。20世紀80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想構造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業(yè)務和管理流程、構造新型管理模式、設計相應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失敗。2、部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構。3、信息和資源的個人壟斷。由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導致資本所有者或其授權人在經(jīng)營管理上的實際失控。企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權。結果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務管理信息和相關的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。二、 民營企業(yè)人力資源管理的對策研究（一）、知人善用，合理分權在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，怎樣用人、用什么樣的人，已成為衡量民營企業(yè)家素質(zhì)的一個標志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大的前提。民營企業(yè)家應善于與人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經(jīng)濟走向一體化的今天顯得極其重要。因為每一個企業(yè)家都不可能把任何問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。因此，應進行合理的分權。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力。另外，企業(yè)還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。（二）、提高企業(yè)家的素質(zhì)一方面，應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。然而，時代在變化，處事的方式和外在環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，如果決策人的思想還是固定在過去的話，就很容易影響企業(yè)的發(fā)展。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。為此，應該為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓參加得“值”。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。民營企業(yè)家個人在經(jīng)濟上是成功了，但在人生境界是卻沒有及時同步地修煉，最終導致民營企業(yè)家由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經(jīng)營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。讓民營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。（三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。結果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當。如果一個員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數(shù)員工總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時所主要考慮的因素。其次要與社會平均水平對標，即與同行有一定的可比性。解決外部公平的主要手段是進行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎上制定自己公司的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。（四）、增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學合理的選人、用人、留人機制。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機制。民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。要學習通用電器的韋爾奇先生，當個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。1、 建立制度化約束機制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制度相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。2、 內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。3、 培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業(yè)應塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。三、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強大需要開發(fā)適應自己的人力資源體系。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時也應該加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。（一）、引入合理的分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。對這一類不公主要的解決手段是進行崗位評價。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進行系統(tǒng)評價的過程。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值的大小，而不是確定各個崗位的絕對價值。通過崗位評價只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應拿5000元，而B崗位就拿2500元。第二，崗位評價是對“崗位”進行的價值判斷，而不針對實際從事這些工作的員工。在崗位評價的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進行混淆。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財務部職能缺失，很多公司的財務部進行了會計核算及出納的工作，而財務管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進行崗位評價時是評價財務部長目前應該承擔的職責，而不是目前的不稱職的財政部長實際行使的職能。因此，一定要將對崗位的評價和對員工的評價區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進行評價主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)的。因而目前實行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻。目前經(jīng)常使用的崗位評價的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。我們特別要強調(diào)崗位評價過程實際上是一個組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益分配，從而達到內(nèi)部分配的公平。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結果負責。因而我們在做管理咨詢時特別強調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價值。（二）、實施績效考評制度1、績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級的所有員工進行橫向比較。根據(jù)績效考評結果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但根據(jù)對一些企業(yè)的調(diào)研結果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。其原因就在于：在強迫排名制下，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因為顧及同事回趕上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗和關鍵信息。2、選擇積極的績效考評制度在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學習、配合和協(xié)作。薪酬設計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關；第三，最大限度地保證團隊的良性合作。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關鍵的第三個要求最難做到。顯然，強迫排名制只能滿足第一個要求。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。3、利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進行部門評價，根據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻等評價因素確定各部門的權重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進行崗位評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等因素進行評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據(jù)各部門的權重將企業(yè)