大客戶的管理藝術

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大客戶的管理藝術

大客戶(也成為關鍵客戶、全國客戶、全球客戶或看家客戶)經(jīng)常被挑揀出來并被賦予更加關注。企業(yè)往往會與大客戶簽訂合同并為他們供給統(tǒng)一的價格和一致的服務，大客戶經(jīng)理負責監(jiān)視、協(xié)調銷售人員針對大客戶的銷售工作。大客戶工作是指那些由交錯功能小組按照確定的程序來開展協(xié)作性的活動。公司的大客戶可能會由一支交錯功能人員組成的戰(zhàn)略性客戶管理小組來舉行管理，小組成員固定地為一個顧客服務并且經(jīng)常呆在顧客便當?shù)霓k公室內(nèi)。例如，寶潔公司安置了一個戰(zhàn)略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員一起工作，寶潔與沃爾瑪已經(jīng)通過合作儉約了約300億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。

假設一家公司有幾個甚至多個大客戶，它就可能會組建一個大客戶管理部門來舉行運作。中型企業(yè)一般會擁有75個主要客戶，像施樂這樣的大公司管理著大約250個大客戶。除了大客戶代表外，施樂還為每個大客戶各安置一名"集中執(zhí)行官'，"集中執(zhí)行官'與客戶公司的主管人員保持著緊密的關系。在一個典型的大客戶管理部門里，每位大客戶經(jīng)理平均管理著9個大客戶，大客戶經(jīng)理們負責向全國銷售經(jīng)理報告工作，全國銷售經(jīng)理向負責營銷和銷售的副總裁報告工作，該副總裁那么負責向首席執(zhí)行官匯報工作。

1、大客戶管理工作的繁雜性

大客戶管理工作因各種理由一向處于不斷進展之中。合并、收購使顧客集中程度不斷增加，少數(shù)顧客的銷售額占了公司銷售額的大片面(20%的大客戶的營業(yè)額可能占了公司營業(yè)額的80%);另外，大量顧客往往集中購買某些商品，而不通過當?shù)貑挝慌e行購買，這就給它們帶來了更多的向賣方討價還價的機遇，這就使得賣方務必高度重視大客戶;再者，隨著產(chǎn)品變得越來越繁雜，買方組織里會有更多的部門參與購買決策，一般的銷售人員可能不具備向大客戶舉行有效推銷所需的權威性或把握才能。

在設計大客戶管理方案時，企業(yè)可能要面對大量潛在問題，這些問題一般包括：如何挑揀大客戶?如何對它們舉行管理?如何開發(fā)、管理和評估客戶經(jīng)理?如何組建大客戶管理機構?當?shù)卮罂蛻艄芾聿块T應在組織中處于什么樣的地位?

2、大客戶選擇標準

公司選擇大客戶的標準通常有以下幾個：客戶的購買數(shù)量(更加是對公司的高利產(chǎn)品的購買數(shù)量);購買的集中性;對服務水準的要求;客戶對價格的敏感度;客戶是否夢想與公司建立長期伙伴關系;等等。

3、大客戶經(jīng)理的責任和評估標準

大客戶經(jīng)理需要承受大量責任，其主要職責包括：把握合同要點;進展和培養(yǎng)顧客的業(yè)務;了解顧客決策流程;識別附加價值機遇;供給具有競爭力的情報;銷售談判;協(xié)調顧客服務;等等。大客戶經(jīng)理務必鼓動小組人員(如銷售人員、研究與開發(fā)人員、制造者等)一起來得志顧客的需求。

大客戶經(jīng)理的典型評估標準是他們在培養(yǎng)客戶的業(yè)務份額上的效率和年度利潤和銷售目標的達成處境。大量企業(yè)在把它們最得力的銷售人員提升為大客戶經(jīng)理時往往會犯一些錯誤。實際上，銷售人員和大客戶經(jīng)理的工作要求是不同的。關于兩種角色的識別，一位優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理如是說："我不是銷售人員，而是客戶的營銷參謀'。

4、培養(yǎng)大客戶的忠誠度

大客戶通常會收到大量以購買數(shù)量為根基的有利價值(價格方面的優(yōu)待信息)，但是，營銷人員不能僅僅憑借這種方式來保持顧客的忠誠度。由于這里總是有某種風險，譬如，競爭者會參與競爭或實施報復，企業(yè)也可能由于本金增加而被迫提高產(chǎn)品價格，等等。

其實，大量大客戶對附加價值的需求遠遠多于對價格優(yōu)勢的需求。譬如，他們賞識更加的保證條款、電子數(shù)據(jù)交換、優(yōu)先發(fā)運、預