績效管理套案與量化考核模型

實(shí)際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計(jì)，零分目標(biāo)值由上級(jí)根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)評(píng)分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)評(píng)分，并在相應(yīng)等級(jí)中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計(jì)算得分。具體等級(jí)定義見表5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評(píng)定表（見附錄二表2-3）中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。表5評(píng)分等級(jí)定義表等級(jí)A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下季度績效考核程序每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項(xiàng)定量指標(biāo)實(shí)際完成值，對(duì)比目標(biāo)值，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，對(duì)定性指標(biāo)作出評(píng)價(jià)，完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計(jì)劃，雙方在上季度《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)，同時(shí)一般員工完成對(duì)上季度工作績效的自評(píng)；每季度首月的1－5日，在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，考核雙方進(jìn)行面談溝通，部門經(jīng)理對(duì)員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，激勵(lì)長處，指出不足，同時(shí)雙方討論本季度績效計(jì)劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；每季度首月的6－10日各部門上報(bào)績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計(jì)與歸類，并報(bào)集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。審批結(jié)果由集團(tuán)總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報(bào)人力資源部備案；每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反饋給各管理者，由各管理者逐級(jí)將結(jié)果反饋給員工。季度績效考核結(jié)果的運(yùn)用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。

第二十六條年度個(gè)人考核年度個(gè)人考核維度與權(quán)重針對(duì)不同的考核對(duì)象，考核維度與權(quán)重不同。表6年度考核維度與權(quán)重考核對(duì)象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時(shí)，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況確定其考核維度和權(quán)重。年度個(gè)人考核流程直接上級(jí)在每年元月10—15日對(duì)管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進(jìn)行評(píng)分；部門經(jīng)理對(duì)員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進(jìn)行評(píng)分；集團(tuán)人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一表1-5）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評(píng)分表》（附錄一表1-4），并組織進(jìn)行集中評(píng)分或分別評(píng)分后收集匯總評(píng)分表格，進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評(píng)分；人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計(jì)工作，并將考核結(jié)果報(bào)子公司總經(jīng)理和集團(tuán)主管副總裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；直接上級(jí)將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計(jì)劃，制訂具體改進(jìn)措施。管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個(gè)指標(biāo)。由直接上級(jí)評(píng)定，按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)評(píng)分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號(hào)指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30％2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%周邊績效考核周邊績效的考核對(duì)象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行評(píng)定，各相關(guān)部門對(duì)該部門經(jīng)理評(píng)分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重序號(hào)指標(biāo)權(quán)重1主動(dòng)性30％2響應(yīng)時(shí)間10%3解決問題時(shí)間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20％年度考核成績的計(jì)算副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×80％＋管理績效得分×20％部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4×70％＋管理績效得分×15％＋周邊績效×15％員工年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務(wù)績效得分/4綜合評(píng)定等級(jí)通過加權(quán)計(jì)算各考核維度的得分，得到被考核人的個(gè)人綜合得分。根據(jù)個(gè)人綜合得分情況得出綜合評(píng)定個(gè)人等級(jí)。綜合評(píng)定結(jié)果共分為五級(jí)，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9綜合評(píng)定等級(jí)含義表等級(jí)ABCDE定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤考核得分與評(píng)定等級(jí)對(duì)應(yīng)，如表10所示；表10考核得分與評(píng)定等級(jí)對(duì)應(yīng)表EEDCBA等級(jí)59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在綜合評(píng)定等級(jí)時(shí)，各部門綜合評(píng)定等級(jí)為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計(jì)算，超過1人的以四舍五入計(jì)算實(shí)際人數(shù)。其他等級(jí)的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定；綜合評(píng)定等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎(jiǎng)金的發(fā)放比例。綜合評(píng)定等級(jí)還將與薪酬調(diào)整和職位變動(dòng)相掛鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個(gè)人績效綜合評(píng)定等級(jí)與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表綜合評(píng)定等級(jí)ABCDE考核系數(shù)1.21080.60部門年度績效考核部門績效考核方式部門考核不單獨(dú)設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。部門經(jīng)理四個(gè)季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分×80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分×20％部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎(jiǎng)金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運(yùn)用參見第五章。表12部門年度綜合評(píng)定等級(jí)與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表綜合評(píng)定等級(jí)ABCDE考核系數(shù)1.110.90.80.5企業(yè)年度績效考核企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同成長。集團(tuán)總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個(gè)集團(tuán)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會(huì)確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團(tuán)總部年終獎(jiǎng)金總額調(diào)整的依據(jù)。子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由集團(tuán)績效管理委員會(huì)和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎(jiǎng)金總額調(diào)整的依據(jù)。

能力素質(zhì)評(píng)估能力素質(zhì)的評(píng)估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對(duì)象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評(píng)估指標(biāo)具體定義和評(píng)定方法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)評(píng)估指標(biāo)和評(píng)定要素見表13。表13能力素質(zhì)評(píng)估指標(biāo)和評(píng)定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵(lì)建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評(píng)估能力決策能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織專業(yè)知識(shí)技能崗位所需知識(shí)與技能能力素質(zhì)評(píng)估的對(duì)象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評(píng)估的對(duì)象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評(píng)估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。表14能力素質(zhì)評(píng)估對(duì)象、指標(biāo)與權(quán)重對(duì)應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導(dǎo)能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計(jì)劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識(shí)技能√25%√35%能力素質(zhì)評(píng)估的周期和方式能力素質(zhì)評(píng)估的周期為年度，每年1月15日前完成評(píng)估。由直接上級(jí)參照《能力素質(zhì)評(píng)定表》中的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估，填寫《管理者能力素質(zhì)評(píng)估表》（見附錄一表1-7）和《員工能力素質(zhì)評(píng)估表》（見附錄一表1-8），將評(píng)估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/子公司行政部備案。能力素質(zhì)評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用能力素質(zhì)評(píng)估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運(yùn)用方式見第五章。

考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用于年度績效獎(jiǎng)金集團(tuán)總部或子公司年度績效獎(jiǎng)金預(yù)算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎(jiǎng)金基數(shù)＋機(jī)動(dòng)額機(jī)動(dòng)額為考慮人員增加、職位異動(dòng)等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是否安排機(jī)動(dòng)額以及具體額度；集團(tuán)總部或子公司績效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額度：M’＝集團(tuán)總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績<60分，則當(dāng)年無績效獎(jiǎng)金；如考核成績?yōu)?0-120分，則按實(shí)際得分計(jì)算；如考核成績>120分，則根據(jù)實(shí)際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會(huì)決定；個(gè)人年度績效獎(jiǎng)金基數(shù)：m=（個(gè)人月固定工資×12）×績效獎(jiǎng)金比例總部或子公司各部門員工層年度績效獎(jiǎng)金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)部門考核系數(shù)為K;個(gè)人考核系數(shù)為k，個(gè)人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個(gè)人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎(jiǎng)金；集團(tuán)或子公司獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)總額首先在部門間進(jìn)行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個(gè)部門，子公司副總和總助看作一個(gè)部門，部門績效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù):業(yè)績合同人員實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：m’=m×業(yè)績合同成績×A子公司副總或總助實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：m’=m×k×A部門實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金總額：Mb’=mb×K×A部門實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金總額在部門內(nèi)部再進(jìn)行二次分配，部門內(nèi)個(gè)人績效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)：部門內(nèi)個(gè)人實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額：m’=m×k×B考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個(gè)人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度?？己私Y(jié)果運(yùn)用于職位調(diào)整職位調(diào)整與績效考核等級(jí)和能力素質(zhì)評(píng)估等級(jí)相聯(lián)系。考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評(píng)估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公司針對(duì)考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象?？己藶镋的員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

績效考核申訴建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實(shí)性，促進(jìn)績效管理客觀性原則的達(dá)成。申訴受理機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對(duì)考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向集團(tuán)人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應(yīng)首先向子公司行政部提出申訴，如對(duì)處理結(jié)果有異議，方可向集團(tuán)人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理。申訴處理程序提交申訴員工以書面形式向集團(tuán)人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。（《考核申訴表》見附錄四）。申訴受理集團(tuán)人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。對(duì)于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團(tuán)人力資源部或子公司行政部對(duì)員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)集團(tuán)人力資源部或上報(bào)績效管理委員會(huì)處理；申訴處理答復(fù)集團(tuán)人力資源部或子公司行政部應(yīng)在十五個(gè)工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)人力資源部或績效管理委員會(huì)處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

附則新進(jìn)員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月15日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進(jìn)員工按照轉(zhuǎn)正后實(shí)際工作月數(shù)計(jì)算績效獎(jiǎng)金基數(shù)，依據(jù)考核成績計(jì)發(fā)年終績效獎(jiǎng)金。關(guān)于離職員工在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計(jì)發(fā)績效獎(jiǎng)金。關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動(dòng)到其他工作崗位，其考核分別對(duì)應(yīng)不同的崗位績效考核辦法和具體的在崗時(shí)間執(zhí)行。保密原則考核過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴(yán)格保密，考核結(jié)果由直接上級(jí)反饋到被考核人，不對(duì)其他人公布。新舊制度交替本辦法實(shí)施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。實(shí)施時(shí)間本辦法自頒布之日起實(shí)施。附錄一考核評(píng)分表格表1-1業(yè)績合同模板第一部分：

第二部分：二二、2006年度本崗位薪酬方案薪酬%170%超額績效獎(jiǎng)金150%130%績效獎(jiǎng)金100%年固定工資60100120KPI得分2006年月日2006年月日2006年，(崗位)(人員)預(yù)期年收入總計(jì)為稅前元(RMB)。年固定工資為元，以元/月按月度發(fā)放；績效獎(jiǎng)金比例為年固定工資的％計(jì)元，根據(jù)本績效合同規(guī)定（KPI分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)；如果KPI分值超過100分，根據(jù)本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎(jiǎng)金。被評(píng)估人（簽名）評(píng)估人（簽名）日期日期第三部分：20062006年業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果為：財(cái)務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分02006年薪資評(píng)估結(jié)果為：?jiǎn)挝唬喝f元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎(jiǎng)金超額業(yè)績獎(jiǎng)金合計(jì)績效評(píng)語（有評(píng)估人和被評(píng)估人溝通后填寫）：日期：2006年月日日期：2006年月日四、業(yè)績考評(píng)記錄與薪資結(jié)算評(píng)估人確認(rèn)（簽字）：被評(píng)估人確認(rèn)(簽字)：

表1-2管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表

表1-3員工季度績效溝通/考核表

表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評(píng)分表部門經(jīng)理周邊績效考核評(píng)分表考核期間：年月至年月考核人姓名考核人部門崗位序號(hào)指標(biāo)/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動(dòng)性2響應(yīng)時(shí)間3解決問題時(shí)間4信息反饋及時(shí)5服務(wù)質(zhì)量考核人簽字：年月日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場(chǎng)營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計(jì)部集團(tuán)行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部子公司發(fā)展部子公司項(xiàng)目部子公司行政部子公司財(cái)務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場(chǎng)營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計(jì)部√√√√√√√√√√√集團(tuán)行政部√√√√√√√√√集團(tuán)財(cái)務(wù)部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項(xiàng)目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財(cái)務(wù)部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表1-6管理人員管理績效考核評(píng)分表管理人員管理績效考核評(píng)分表考核期間：年月至年月被考核人姓名部門崗位序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日

表1-7管理人員能力素質(zhì)評(píng)估表管理人員能力素質(zhì)評(píng)估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號(hào)指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性2影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展15％說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估15％反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵(lì)建立期望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評(píng)估能力決策能力6計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15％效率計(jì)劃和組織7專業(yè)知識(shí)技能――25％指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級(jí)填寫。表1-8員工能力素質(zhì)評(píng)估表員工能力素質(zhì)評(píng)估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號(hào)指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團(tuán)隊(duì)合作敏感性2影響力說服力10％影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評(píng)估能力5計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15%效率計(jì)劃和組織6專業(yè)知識(shí)技能――35%指標(biāo)得分＝要素得分的平均值總分＝∑指標(biāo)得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人的直接上級(jí)填寫。

附錄二考核/評(píng)估指標(biāo)評(píng)定表表2-1部門經(jīng)理周邊績效評(píng)定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)主動(dòng)性ABCD經(jīng)常主動(dòng)去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時(shí)去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時(shí)間ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，每次及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，多數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，少數(shù)及時(shí)響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時(shí)，從不及時(shí)響應(yīng)解決問題時(shí)間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時(shí)間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時(shí)間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時(shí)間對(duì)于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反饋及時(shí)ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時(shí)將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量ABCD其他部門對(duì)協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對(duì)協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對(duì)協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對(duì)協(xié)助工作結(jié)果很不滿意

表2-2管理人員管理績效評(píng)定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動(dòng)和上級(jí)溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級(jí)溝通，上級(jí)難以了解下屬的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對(duì)下屬工作中的重要問題及時(shí)給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時(shí)會(huì)指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作下屬發(fā)展ABCD幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時(shí)指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)關(guān)心大部分下屬的個(gè)人發(fā)展，并能提出改進(jìn)的要求或建議對(duì)下屬的自身發(fā)展會(huì)提出一些意見，也能偶爾提出改進(jìn)要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進(jìn)點(diǎn)管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

表2-3工作態(tài)度考核指標(biāo)評(píng)定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；對(duì)于額外任務(wù)能主動(dòng)請(qǐng)求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；主動(dòng)承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；有時(shí)主動(dòng)完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和建議基本上不主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)；很少主動(dòng)請(qǐng)求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動(dòng)協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請(qǐng)求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請(qǐng)求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心ABCD工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性ABCD能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差

表2-4能力素質(zhì)評(píng)估指標(biāo)評(píng)定表超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對(duì)工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對(duì)工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對(duì)他人較關(guān)心，容易感知?jiǎng)e人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會(huì)他人的請(qǐng)求，有時(shí)幫助想辦法解決有時(shí)能關(guān)心他人，體會(huì)人的苦衷不太關(guān)心他人，對(duì)他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展ABCD易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)能夠根據(jù)公司要求努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主張、論點(diǎn)及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級(jí)、同事、上級(jí)接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓

應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢(shì)，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動(dòng)待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對(duì)公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時(shí)能影響他人對(duì)他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估ABCD能合理評(píng)價(jià)他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評(píng)價(jià)他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對(duì)他人作評(píng)估無法正確評(píng)估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需要，通過一對(duì)一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對(duì)下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識(shí)，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時(shí)有不服怨言激勵(lì)A(yù)BCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級(jí)積極主動(dòng)地工作，用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示

建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時(shí)反饋和培訓(xùn)，讓下屬對(duì)自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對(duì)員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡(jiǎn)明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時(shí)需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時(shí)一知半解不注意傾聽，常常不知對(duì)方所云書面溝通ABCD表達(dá)清晰、簡(jiǎn)潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會(huì)注意公司的前景和對(duì)策等問題對(duì)公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問