千年喜酒業(yè)有限公司管理規(guī)范化工作計(jì)劃課件

千年喜有限公司管理規(guī)范化計(jì)劃2009/11/18千年喜有限公司目錄第一部分管理問(wèn)題和規(guī)范化要點(diǎn)第二部分組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與各中心核心責(zé)任第三部分高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)激勵(lì)第四部分現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理第五部分目標(biāo)管理與崗位KPI設(shè)計(jì)第六部分決策流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行控制第七部分崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化第八部分定崗定編與人力成本預(yù)算第九部分企業(yè)文化建設(shè)1/4/20231目錄第一部分管理問(wèn)題和規(guī)范化要點(diǎn)12/25/戰(zhàn)略如何決定組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會(huì)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計(jì)。3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過(guò)戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對(duì)戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。1/4/20232戰(zhàn)略如何決定組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系12/25/2022戰(zhàn)略如何決定組織戰(zhàn)略的維度一個(gè)戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。1、目標(biāo)2、進(jìn)取性3、戰(zhàn)略中心1/4/20233戰(zhàn)略如何決定組織戰(zhàn)略的維度12/25/20223沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題一、缺乏完善的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。1.計(jì)劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒(méi)有得到體現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問(wèn)題。2.沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，公司的年度目標(biāo)由***來(lái)確定，但是，由于沒(méi)有專門(mén)的計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計(jì)劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問(wèn)題，但作為大型的制造銷(xiāo)售型企業(yè)，股份公司的計(jì)劃管理問(wèn)題更加凸顯和嚴(yán)重。3.另外，由于缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，各部門(mén)的工作計(jì)劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門(mén)間的沖突。同時(shí)由于大多數(shù)部門(mén)目標(biāo)的制定、認(rèn)識(shí)和貫徹不夠全面，影響了公司的增長(zhǎng)速度。1/4/20234沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題一、缺乏完善的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。12/25/2沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題四、決策機(jī)制落后，沒(méi)有決策信息系統(tǒng)支持。1.整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個(gè)人拍板，沒(méi)有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。2.由于保留幾個(gè)副總分管不同部門(mén)和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門(mén)分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)，致使各部門(mén)間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3.公司沒(méi)有專門(mén)的信息機(jī)構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對(duì)信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級(jí)決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。1/4/20235沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題四、決策機(jī)制落后，沒(méi)有決策信息系統(tǒng)支持沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題五、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重視不夠。1.雖然沱牌公司的白酒銷(xiāo)售量近年來(lái)保持了較高的增長(zhǎng)速度，但仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售到營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2.原有銷(xiāo)售公司的組織中，幾乎沒(méi)有全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，市場(chǎng)發(fā)展部下屬的VI工作室、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營(yíng)銷(xiāo)功能，營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)管理等職能都沒(méi)有配備相應(yīng)科室。3.沱牌近年來(lái)盡管銷(xiāo)售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長(zhǎng)，但銷(xiāo)售額卻增長(zhǎng)乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤(rùn)逐年下滑，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷(xiāo)售（量），輕營(yíng)銷(xiāo)（利）。4.這種局面的形成的根本原因是觀念上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的忽視，而最直接的原因則是沒(méi)有組織保障，沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)履行該項(xiàng)職能。1/4/20236沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題五、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重視不夠。12/25/202沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題六、部門(mén)設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1.部門(mén)設(shè)置帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動(dòng)人事部而非人力資源部等，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。2.雖然長(zhǎng)期以來(lái)為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作過(guò)一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)，組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡，在計(jì)劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。2.以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒(méi)有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會(huì)職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個(gè)福利性項(xiàng)目，而不是由人力資源需求決定。3.沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒(méi)有相應(yīng)的部門(mén)來(lái)管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見(jiàn)。1/4/20237沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題六、部門(mén)設(shè)置、職能分工存在不明確、不合沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。1.一些職能部門(mén)的主要精力花在對(duì)下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車(chē)間算工資，而對(duì)用人計(jì)劃、人力開(kāi)發(fā)、人員效率、激勵(lì)約束機(jī)制等考慮太少。2.由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個(gè)部門(mén)都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問(wèn)題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會(huì)同時(shí)破壞制度。3.集權(quán)管理的問(wèn)題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大，下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒(méi)有權(quán)利的單位則感覺(jué)到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。1/4/20238沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。2.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。3.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。4.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對(duì)每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)。5.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長(zhǎng)，因?yàn)檫@直接影響著工作效率。6.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)差。1/4/20239組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制

集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理控制體制

股份公司的組織經(jīng)營(yíng)體制2.建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制

決策系統(tǒng)

信息支持系統(tǒng)3.建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制成本控制

質(zhì)量控制4.建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制

1/4/202310沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制12沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2.集中控制，分權(quán)管理。3.全新設(shè)計(jì)，分步調(diào)整。4.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5.組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6.組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。1/4/202311沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。12/25/集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問(wèn)題1.將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，并在總部設(shè)立專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；2.集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對(duì)各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí)應(yīng)明確劃分為各個(gè)層級(jí)，并明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；3.建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對(duì)象；4.逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。5.將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過(guò)寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)。1/4/202312集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問(wèn)題1.將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部人力資源部辦公室審計(jì)部四川沱牌藥業(yè)有限公司吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事會(huì)投資管理公司四川沱牌物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃部利潤(rùn)/成本中心投資中心上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊（利潤(rùn)中心）藥業(yè)/生物板塊（利潤(rùn)中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國(guó)酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川天華包裝有限公司四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品有限公司物業(yè)板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）1/4/202313集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部人力資源部辦公室審計(jì)部集團(tuán)組織設(shè)置說(shuō)明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤(rùn)中心。目前，在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司；藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。2.產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開(kāi)。按照業(yè)務(wù)板塊管理時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時(shí)可采取托管的方法，即：將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。3.對(duì)其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。1/4/202314集團(tuán)組織設(shè)置說(shuō)明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，股份公司組織結(jié)構(gòu)四川沱牌曲酒股份有限公司人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦董秘處總經(jīng)理股東大會(huì)專家顧問(wèn)組監(jiān)事會(huì)綜合計(jì)劃部沱牌物資供應(yīng)公司沱牌物儲(chǔ)中心沱牌汽車(chē)運(yùn)輸公司沱牌曲酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠沱牌曲酒銷(xiāo)售公司企業(yè)形象中心市場(chǎng)策劃部上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司物流中心營(yíng)銷(xiāo)中心生產(chǎn)中心沱牌藥業(yè)有限公司托管生物制藥中心沱牌建筑工程公司四川沱牌富樂(lè)飼料公司四川沱牌熱電有限公司輔助部門(mén)董事會(huì)1/4/202315股份公司組織結(jié)構(gòu)四川沱牌曲酒股份有限公司人力資源部規(guī)劃發(fā)展部股份公司組織設(shè)置說(shuō)明1.職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。2.職能部門(mén)設(shè)置簡(jiǎn)化集中。3.業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置按流程規(guī)范。4.。1/4/202316股份公司組織設(shè)置說(shuō)明1.職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。12/25股份公司組織設(shè)置的理由1.加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。2.加強(qiáng)計(jì)劃職能。3.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)職能。4.按流程劃分業(yè)務(wù)部門(mén)的好處。5.集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團(tuán)管理。1/4/202317股份公司組織設(shè)置的理由1.加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。12決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)11/4/202318決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)112/25/202218管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)1.預(yù)算管理資金運(yùn)用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計(jì)劃，每季/月控制。2.統(tǒng)計(jì)報(bào)告生產(chǎn)、銷(xiāo)售等非財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，與計(jì)劃比較的產(chǎn)出控制，基于計(jì)算機(jī)每天反饋控制。3.薪酬系統(tǒng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核，管理者評(píng)估，以提高工作績(jī)效，達(dá)到目標(biāo)，過(guò)程控制。4.規(guī)章制度描述正常的行動(dòng)，常規(guī)性過(guò)程控制，使組織按預(yù)定軌道運(yùn)行。1/4/202319管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)1.預(yù)算管理12/25/202219控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理薪酬系統(tǒng)規(guī)章制度統(tǒng)計(jì)報(bào)告部門(mén)產(chǎn)出生產(chǎn)過(guò)程——任務(wù)活動(dòng)資源投入1/4/202320控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理薪酬系主要職能部門(mén)設(shè)置人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組研發(fā)中心戰(zhàn)略研究室信息中心小車(chē)隊(duì)秘書(shū)處公共關(guān)系科法律科財(cái)務(wù)科證券科結(jié)算中心審計(jì)科績(jī)效考評(píng)科培訓(xùn)中心安全保衛(wèi)科勞動(dòng)人事科綜合計(jì)劃部工程預(yù)算科統(tǒng)計(jì)科計(jì)劃科1/4/202321主要職能部門(mén)設(shè)置人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組職能部門(mén)設(shè)置——總經(jīng)辦職責(zé)（1）負(fù)責(zé)公司與政府部門(mén)、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)；（2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項(xiàng)；（3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)；1/4/202322職能部門(mén)設(shè)置——總經(jīng)辦職責(zé)12/25/202222職能部門(mén)設(shè)置——專家顧問(wèn)組由外部聘請(qǐng)的專家顧問(wèn)組成，可以是臨時(shí)性的，也可以是長(zhǎng)期性的，不定期地進(jìn)行會(huì)晤，具體職能如下：1.

為董事會(huì)和總經(jīng)理的決策方案提供意見(jiàn)及建議；2.針對(duì)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問(wèn)題，提出建議性對(duì)策；3.就重大投資和新建項(xiàng)目的可行性提供建議；4.協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會(huì)各界的關(guān)系。1/4/202323職能部門(mén)設(shè)置——專家顧問(wèn)組由外部聘請(qǐng)的專家顧問(wèn)組成，可以是臨職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部1.職責(zé)（1）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、近期目標(biāo)及各部門(mén)、各子公司計(jì)劃部門(mén)制定的年度和月度計(jì)劃制定公司的綜合協(xié)調(diào)計(jì)劃；（2）綜合考慮完成計(jì)劃所需要的任務(wù)、策略、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等，并指導(dǎo)各級(jí)計(jì)劃部門(mén)將其層層落實(shí)到部門(mén)，落實(shí)到人；（3）對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，了解計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)反饋并與各相關(guān)部門(mén)協(xié)商以修訂計(jì)劃。1/4/202324職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部1.職責(zé)12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部2.投入（1）及時(shí)投入的信息，包括各部門(mén)、各子公司計(jì)劃部門(mén)編制的年度、月度計(jì)劃，各級(jí)統(tǒng)計(jì)員或計(jì)劃員收集整理的有關(guān)生產(chǎn)、庫(kù)存、設(shè)備、技術(shù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)等的報(bào)告，規(guī)劃發(fā)展部提供的公司整體規(guī)劃或長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等信息；（2）有整體眼光，善于平衡協(xié)調(diào)的計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)人才，與人力資源部協(xié)作招聘選拔；（3）根據(jù)年度和季度預(yù)算撥入資金；（4）必要的辦公設(shè)備和用品，如計(jì)算機(jī)等；

1/4/202325職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部2.投入12/25/202225職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部3.產(chǎn)出（1）完整的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，包括：A.

計(jì)劃的目標(biāo)（行動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等結(jié)果）；B.計(jì)劃的任務(wù)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施）；C.

計(jì)劃的指針（對(duì)計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的矛盾的處理方針和解決辦法）；D.

計(jì)劃的實(shí)施者（即執(zhí)行部門(mén)或個(gè)人，職責(zé)分工、資源及獲得方式、權(quán)限）；E.

計(jì)劃的步驟（任務(wù)的銜接關(guān)系及開(kāi)始和完成時(shí)間，從銷(xiāo)售開(kāi)始向前倒推）；F.計(jì)劃的預(yù)算（需要的人力、物力、財(cái)力、時(shí)限，與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)）；（2）完善的計(jì)劃體系，包括年度綜合計(jì)劃（本年要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間指標(biāo)）；根據(jù)年度綜合計(jì)劃分解的各專業(yè)計(jì)劃，主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，物資采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)備動(dòng)力計(jì)劃，研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃（含質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃），銷(xiāo)售計(jì)劃，基建技改計(jì)劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃。

（3）計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控及修正措施，由各層計(jì)劃員或統(tǒng)計(jì)員收集臺(tái)帳資料執(zhí)行。1/4/202326職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部3.產(chǎn)出12/25/202226職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃物資供應(yīng)計(jì)劃設(shè)備動(dòng)力計(jì)劃年度綜合計(jì)劃基建與技改計(jì)劃研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃1/4/202327職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程人力資源計(jì)劃財(cái)職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部1.職責(zé)（1）了解公司人力資源總體狀況，制定人力資源總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃；（2）與綜合計(jì)劃部協(xié)作，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃平衡協(xié)調(diào)后，分解到公司的各部門(mén)和各子公司，并指導(dǎo)其實(shí)施；（3）了解公司人員的總體配置情況，了解關(guān)鍵部門(mén)（如營(yíng)銷(xiāo)部、規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研究開(kāi)發(fā)部門(mén)等）的人才結(jié)構(gòu)是否合理，解決方案；

（4）了解公司員工的工作積極性、工作滿意度，找出不理想的原因及解決辦法，制定公司的激勵(lì)政策并指導(dǎo)各部門(mén)執(zhí)行；（5）進(jìn)行關(guān)鍵職位的工作分析，形成職位設(shè)計(jì)的建議，找出提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可行辦法，明確各部門(mén)的職責(zé)；

（6）了解各部門(mén)和子公司以上的領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)性、威信、合作性，進(jìn)行考核并向總經(jīng)理提出人事任免建議；指導(dǎo)下級(jí)人事部門(mén)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核；（7）對(duì)各項(xiàng)人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)反饋并加以修正；（8）根據(jù)企業(yè)對(duì)人才的需求，負(fù)責(zé)組織員工培訓(xùn)；（9）負(fù)責(zé)公司的安全及保衛(wèi)工作。1/4/202328職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部1.職責(zé)12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部2.投入（1）有豐富人力資源管理知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的，有計(jì)算機(jī)知識(shí)的人才；

（2）運(yùn)營(yíng)資金，由年度預(yù)算撥入，并由部門(mén)內(nèi)的季度預(yù)算進(jìn)行調(diào)配；（3）人力資源及相關(guān)信息：A.人力資源現(xiàn)狀信息，年齡、部門(mén)、職稱、學(xué)歷等；B.各部門(mén)人力資源需求和可供應(yīng)的信息；C.企業(yè)外部各類人力資源供應(yīng)的信息；D.對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、方向、工藝技術(shù)變動(dòng)、環(huán)境的預(yù)測(cè)；以上信息由各級(jí)人力資源信息統(tǒng)計(jì)員及規(guī)劃發(fā)展部提供；（4）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)及在企業(yè)內(nèi)的局域網(wǎng)的配備。1/4/202329職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部2.投入12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部3.產(chǎn)出（1）人力資源預(yù)測(cè)：包括人力需求、人力數(shù)量變動(dòng)、人員能力適應(yīng)性、內(nèi)部人力供給、人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、外部人力供給等預(yù)測(cè)；（2）人力資源規(guī)劃：根據(jù)預(yù)測(cè)制定公司詳盡的總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源計(jì)劃，包括人員補(bǔ)充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、退休解聘等，業(yè)務(wù)部門(mén)計(jì)劃要按總體規(guī)劃展開(kāi)，包括目標(biāo)、政策、步驟、預(yù)算等，并與總體目標(biāo)協(xié)調(diào)（與規(guī)劃發(fā)展部協(xié)商并接受綜合計(jì)劃部的指導(dǎo)）；（3）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有條件的、能充分調(diào)動(dòng)職工積極性、增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)感的激勵(lì)政策、措施，并能根據(jù)企業(yè)及社會(huì)未來(lái)發(fā)展不斷加以調(diào)整和適應(yīng)；定期進(jìn)行考核，適當(dāng)進(jìn)行職務(wù)輪換，建立人才的激勵(lì)約束機(jī)制和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制；（4）從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，或者從企業(yè)外部招聘和選拔優(yōu)秀的人才，以及時(shí)適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需要，有條件地組織開(kāi)展各種形式的培訓(xùn)；（5）進(jìn)行職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計(jì)，明確各崗位的職責(zé)，明確上下級(jí)之間的關(guān)系，明確各部門(mén)、各崗位之間的各種關(guān)系（如指揮、指導(dǎo)、協(xié)作、服務(wù)等），定崗定員，使企業(yè)合理分工，緊密協(xié)作，提高效率，有效達(dá)成公司目標(biāo)；（6）建立人力資源管理信息系統(tǒng)，它包括人力資源總體評(píng)價(jià)、

人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力、人力資源規(guī)劃及決策支持、

人事業(yè)務(wù)支持、人事政策反饋五個(gè)子系統(tǒng)。1/4/202330職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部3.產(chǎn)出12/25/20223職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部1.職責(zé)（1）及時(shí)、準(zhǔn)確地匯總企業(yè)的各種財(cái)務(wù)信息，編制公司財(cái)務(wù)報(bào)表；（2）對(duì)各部門(mén)提出的預(yù)算進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，制定年度預(yù)算草案，確保年度內(nèi)的資金使用平衡；（3）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，控制各職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出；（4）對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)指導(dǎo)，制定財(cái)務(wù)指標(biāo)并進(jìn)行考核；（5）進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并及時(shí)反饋給相應(yīng)決策層（每月至少一次）；（6）定期對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行審計(jì)；（7）公司項(xiàng)目的投資監(jiān)控；（8）根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃；（9）辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)，如收付款、存貸款、現(xiàn)金存取等；（10）對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一管理，監(jiān)控資金運(yùn)行情況；（11）公司項(xiàng)目的融資與監(jiān)控。1/4/202331職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部1.職責(zé)12/25/20職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部2.投入（1）既懂會(huì)計(jì)又精通財(cái)務(wù)的高級(jí)人才和業(yè)務(wù)熟練、有極強(qiáng)責(zé)任心的會(huì)計(jì)人才；（2）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)，安裝先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件；（3）財(cái)務(wù)信息，包括各部門(mén)、各子公司的成本、費(fèi)用、預(yù)算、收入及各種財(cái)務(wù)指標(biāo)等，由各部門(mén)、各子公司的財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門(mén)提供；（4）所需資金根據(jù)年度預(yù)算撥入，并根據(jù)部門(mén)的季度預(yù)算調(diào)配使用；（5）綜合計(jì)劃部下達(dá)的公司年度、季度、月度等計(jì)劃。1/4/202332職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部2.投入12/25/202職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部3.產(chǎn)出（1）公司財(cái)務(wù)報(bào)表；（2）定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，上交決策層；（3）財(cái)務(wù)規(guī)劃，資金需求計(jì)劃，資金平衡計(jì)劃；（4）各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，審計(jì)報(bào)告；（5）各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司的成本、費(fèi)用、收入及各財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況及原因分析；（6）指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司編制其近5年分產(chǎn)品成本及明細(xì)、費(fèi)用及明細(xì)、收入及明細(xì)以及各財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)情況及趨勢(shì)報(bào)告（包括年度變化情況和月度變化情況），形成匯總報(bào)告。1/4/202333職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部3.產(chǎn)出12/25/2022職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部1.職責(zé)（1）競(jìng)爭(zhēng)分析，環(huán)境的威脅與機(jī)會(huì)，企業(yè)和現(xiàn)實(shí)/潛在競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；（2）研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：市場(chǎng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)的收縮、擴(kuò)張、維持戰(zhàn)略等。（3）進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析（必要時(shí)可請(qǐng)外部專家輔助）；（4）將上述信息定期以報(bào)告的方式提供給決策層，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息支持；1/4/202334職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部1.職責(zé)12/25/202234職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部2.投入：（1）資金：由年度預(yù)算撥付；（2）高素質(zhì)的人才，具體要求是有戰(zhàn)略眼光；（3）各種信息，包括：A.外部信息a.宏觀信息：政治、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等環(huán)境相關(guān)信息；b.微觀信息：市場(chǎng)、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息；B.內(nèi)部信息a.技術(shù)素質(zhì)信息；b.人員素質(zhì)信息；c.管理素質(zhì)信息；（4）必備的物質(zhì)資源；（5）權(quán)力及地位；規(guī)劃發(fā)展部有權(quán)了解各部門(mén)、各子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況。1/4/202335職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部2.投入：12/25/202職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部3.產(chǎn)出（1）協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行各種決策方案的論證、建議以及為各種決策提供及時(shí)的信息支持；（2）向總經(jīng)理提出項(xiàng)目可行性建議；（3）向總經(jīng)理建議企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃；（4）向人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合計(jì)劃部等職能部門(mén)及各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司提供一次或二次信息，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。1/4/202336職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部3.產(chǎn)出12/25/2022業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——輔助部門(mén)1/4/202337業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——輔助部門(mén)12/25/202237業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——物流中心1/4/202338業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——物流中心12/25/202238業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生產(chǎn)中心1.職責(zé)（1）完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)；（2）自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧；2.投入（1）除重大決策權(quán)（如廠長(zhǎng)任免，籌資、投資權(quán)等）以外的所有經(jīng)營(yíng)權(quán)；（2）接受公司規(guī)劃發(fā)展部、計(jì)劃部、營(yíng)銷(xiāo)部、人力資源部的指導(dǎo)；3.產(chǎn)出按時(shí)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)（各類產(chǎn)品產(chǎn)量、成本控制、質(zhì)量水平等）；1/4/202339業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生產(chǎn)中心1.職責(zé)12/25/202239業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心1.職責(zé)（1）完成銷(xiāo)售計(jì)劃，包括銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額，并控制價(jià)格在合理的贏利水平；（2）進(jìn)行廣告宣傳、公關(guān)策劃，樹(shù)立公司良好的內(nèi)外形象；（3）負(fù)責(zé)公司各種產(chǎn)品的外觀、包裝、商標(biāo)、廣告的設(shè)計(jì)與策劃；（4）根據(jù)需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)，了解市場(chǎng)行情、消費(fèi)趨勢(shì)，并向規(guī)劃發(fā)展部和各子公司提供白酒產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)報(bào)告；（5）與研究開(kāi)發(fā)中心協(xié)作，進(jìn)行新產(chǎn)品的構(gòu)思、創(chuàng)意、市場(chǎng)分析、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)試銷(xiāo)及投放；（6）與人力資源部協(xié)作，協(xié)助進(jìn)行公司銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)及其激勵(lì)策略、考核體系的設(shè)計(jì)；1/4/202340業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心1.職責(zé)12/25/20業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心2.投入（1）適銷(xiāo)對(duì)路的合格的產(chǎn)品；（2）業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷(xiāo)售隊(duì)伍；精通營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)的市場(chǎng)策劃人才，可與人力資源部協(xié)作進(jìn)行外部招聘或內(nèi)部選拔；（3）根據(jù)年度和季度預(yù)算安排的資金；（3）先進(jìn)的通訊設(shè)備和計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)；（4）產(chǎn)業(yè)信息、行業(yè)政策等，可由規(guī)劃發(fā)展部提供；（5）綜合計(jì)劃部下達(dá)的年度、季度、月度計(jì)劃；1/4/202341業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心2.投入12/25/202241業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心3.產(chǎn)出（1）完成銷(xiāo)售計(jì)劃；（2）與規(guī)劃發(fā)展、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源等部門(mén)協(xié)商制定工作計(jì)劃，包括市場(chǎng)調(diào)研、廣告宣傳、公關(guān)策劃、銷(xiāo)售人員培訓(xùn)、分產(chǎn)品和區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、年度和季度預(yù)算、產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃等，指導(dǎo)并監(jiān)督計(jì)劃的落實(shí)，提出考核辦法；（3）關(guān)于白酒行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者等市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)報(bào)告；（4）建立客戶檔案，分析獲取新客戶和丟失老客戶等情況；（5）企業(yè)廣告、產(chǎn)品廣告、企業(yè)形象宣傳；（6）分產(chǎn)品、分區(qū)域的廣告、促銷(xiāo)、公關(guān)、定價(jià)、分銷(xiāo)渠道等策略的制訂和具體實(shí)施；1/4/202342業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心3.產(chǎn)出12/25/20224業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生物制藥中心1/4/202343業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生物制藥中心12/25/202243演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！千年喜有限公司管理規(guī)范化計(jì)劃2009/11/18千年喜有限公司目錄第一部分管理問(wèn)題和規(guī)范化要點(diǎn)第二部分組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與各中心核心責(zé)任第三部分高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)激勵(lì)第四部分現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理第五部分目標(biāo)管理與崗位KPI設(shè)計(jì)第六部分決策流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行控制第七部分崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化第八部分定崗定編與人力成本預(yù)算第九部分企業(yè)文化建設(shè)1/4/202346目錄第一部分管理問(wèn)題和規(guī)范化要點(diǎn)12/25/戰(zhàn)略如何決定組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會(huì)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計(jì)。3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過(guò)戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對(duì)戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。1/4/202347戰(zhàn)略如何決定組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系12/25/2022戰(zhàn)略如何決定組織戰(zhàn)略的維度一個(gè)戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。1、目標(biāo)2、進(jìn)取性3、戰(zhàn)略中心1/4/202348戰(zhàn)略如何決定組織戰(zhàn)略的維度12/25/20223沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題一、缺乏完善的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。1.計(jì)劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒(méi)有得到體現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問(wèn)題。2.沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，公司的年度目標(biāo)由***來(lái)確定，但是，由于沒(méi)有專門(mén)的計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計(jì)劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問(wèn)題，但作為大型的制造銷(xiāo)售型企業(yè)，股份公司的計(jì)劃管理問(wèn)題更加凸顯和嚴(yán)重。3.另外，由于缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，各部門(mén)的工作計(jì)劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門(mén)間的沖突。同時(shí)由于大多數(shù)部門(mén)目標(biāo)的制定、認(rèn)識(shí)和貫徹不夠全面，影響了公司的增長(zhǎng)速度。1/4/202349沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題一、缺乏完善的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。12/25/2沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題四、決策機(jī)制落后，沒(méi)有決策信息系統(tǒng)支持。1.整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個(gè)人拍板，沒(méi)有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。2.由于保留幾個(gè)副總分管不同部門(mén)和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門(mén)分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)，致使各部門(mén)間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3.公司沒(méi)有專門(mén)的信息機(jī)構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對(duì)信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級(jí)決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。1/4/202350沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題四、決策機(jī)制落后，沒(méi)有決策信息系統(tǒng)支持沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題五、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重視不夠。1.雖然沱牌公司的白酒銷(xiāo)售量近年來(lái)保持了較高的增長(zhǎng)速度，但仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售到營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2.原有銷(xiāo)售公司的組織中，幾乎沒(méi)有全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，市場(chǎng)發(fā)展部下屬的VI工作室、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營(yíng)銷(xiāo)功能，營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)管理等職能都沒(méi)有配備相應(yīng)科室。3.沱牌近年來(lái)盡管銷(xiāo)售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長(zhǎng)，但銷(xiāo)售額卻增長(zhǎng)乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤(rùn)逐年下滑，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷(xiāo)售（量），輕營(yíng)銷(xiāo)（利）。4.這種局面的形成的根本原因是觀念上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的忽視，而最直接的原因則是沒(méi)有組織保障，沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)履行該項(xiàng)職能。1/4/202351沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題五、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重視不夠。12/25/202沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題六、部門(mén)設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1.部門(mén)設(shè)置帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動(dòng)人事部而非人力資源部等，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。2.雖然長(zhǎng)期以來(lái)為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作過(guò)一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)，組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡，在計(jì)劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。2.以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒(méi)有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會(huì)職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個(gè)福利性項(xiàng)目，而不是由人力資源需求決定。3.沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒(méi)有相應(yīng)的部門(mén)來(lái)管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見(jiàn)。1/4/202352沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題六、部門(mén)設(shè)置、職能分工存在不明確、不合沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。1.一些職能部門(mén)的主要精力花在對(duì)下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車(chē)間算工資，而對(duì)用人計(jì)劃、人力開(kāi)發(fā)、人員效率、激勵(lì)約束機(jī)制等考慮太少。2.由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個(gè)部門(mén)都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問(wèn)題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會(huì)同時(shí)破壞制度。3.集權(quán)管理的問(wèn)題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大，下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒(méi)有權(quán)利的單位則感覺(jué)到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。1/4/202353沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。2.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。3.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。4.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對(duì)每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)。5.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長(zhǎng)，因?yàn)檫@直接影響著工作效率。6.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)差。1/4/202354組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制

集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理控制體制

股份公司的組織經(jīng)營(yíng)體制2.建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制

決策系統(tǒng)

信息支持系統(tǒng)3.建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制成本控制

質(zhì)量控制4.建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制

1/4/202355沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制12沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2.集中控制，分權(quán)管理。3.全新設(shè)計(jì)，分步調(diào)整。4.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5.組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6.組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。1/4/202356沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。12/25/集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問(wèn)題1.將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，并在總部設(shè)立專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；2.集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對(duì)各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí)應(yīng)明確劃分為各個(gè)層級(jí)，并明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；3.建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對(duì)象；4.逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。5.將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過(guò)寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)。1/4/202357集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問(wèn)題1.將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部人力資源部辦公室審計(jì)部四川沱牌藥業(yè)有限公司吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事會(huì)投資管理公司四川沱牌物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃部利潤(rùn)/成本中心投資中心上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊（利潤(rùn)中心）藥業(yè)/生物板塊（利潤(rùn)中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國(guó)酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川天華包裝有限公司四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品有限公司物業(yè)板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）1/4/202358集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團(tuán)有限公司資財(cái)部人力資源部辦公室審計(jì)部集團(tuán)組織設(shè)置說(shuō)明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤(rùn)中心。目前，在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司；藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。2.產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開(kāi)。按照業(yè)務(wù)板塊管理時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時(shí)可采取托管的方法，即：將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。3.對(duì)其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。1/4/202359集團(tuán)組織設(shè)置說(shuō)明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，股份公司組織結(jié)構(gòu)四川沱牌曲酒股份有限公司人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦董秘處總經(jīng)理股東大會(huì)專家顧問(wèn)組監(jiān)事會(huì)綜合計(jì)劃部沱牌物資供應(yīng)公司沱牌物儲(chǔ)中心沱牌汽車(chē)運(yùn)輸公司沱牌曲酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠沱牌曲酒銷(xiāo)售公司企業(yè)形象中心市場(chǎng)策劃部上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司物流中心營(yíng)銷(xiāo)中心生產(chǎn)中心沱牌藥業(yè)有限公司托管生物制藥中心沱牌建筑工程公司四川沱牌富樂(lè)飼料公司四川沱牌熱電有限公司輔助部門(mén)董事會(huì)1/4/202360股份公司組織結(jié)構(gòu)四川沱牌曲酒股份有限公司人力資源部規(guī)劃發(fā)展部股份公司組織設(shè)置說(shuō)明1.職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。2.職能部門(mén)設(shè)置簡(jiǎn)化集中。3.業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置按流程規(guī)范。4.。1/4/202361股份公司組織設(shè)置說(shuō)明1.職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。12/25股份公司組織設(shè)置的理由1.加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。2.加強(qiáng)計(jì)劃職能。3.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)職能。4.按流程劃分業(yè)務(wù)部門(mén)的好處。5.集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團(tuán)管理。1/4/202362股份公司組織設(shè)置的理由1.加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。12決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)11/4/202363決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)112/25/202218管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)1.預(yù)算管理資金運(yùn)用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計(jì)劃，每季/月控制。2.統(tǒng)計(jì)報(bào)告生產(chǎn)、銷(xiāo)售等非財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，與計(jì)劃比較的產(chǎn)出控制，基于計(jì)算機(jī)每天反饋控制。3.薪酬系統(tǒng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核，管理者評(píng)估，以提高工作績(jī)效，達(dá)到目標(biāo)，過(guò)程控制。4.規(guī)章制度描述正常的行動(dòng)，常規(guī)性過(guò)程控制，使組織按預(yù)定軌道運(yùn)行。1/4/202364管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)1.預(yù)算管理12/25/202219控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理薪酬系統(tǒng)規(guī)章制度統(tǒng)計(jì)報(bào)告部門(mén)產(chǎn)出生產(chǎn)過(guò)程——任務(wù)活動(dòng)資源投入1/4/202365控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理薪酬系主要職能部門(mén)設(shè)置人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組研發(fā)中心戰(zhàn)略研究室信息中心小車(chē)隊(duì)秘書(shū)處公共關(guān)系科法律科財(cái)務(wù)科證券科結(jié)算中心審計(jì)科績(jī)效考評(píng)科培訓(xùn)中心安全保衛(wèi)科勞動(dòng)人事科綜合計(jì)劃部工程預(yù)算科統(tǒng)計(jì)科計(jì)劃科1/4/202366主要職能部門(mén)設(shè)置人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組職能部門(mén)設(shè)置——總經(jīng)辦職責(zé)（1）負(fù)責(zé)公司與政府部門(mén)、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)；（2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項(xiàng)；（3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)；1/4/202367職能部門(mén)設(shè)置——總經(jīng)辦職責(zé)12/25/202222職能部門(mén)設(shè)置——專家顧問(wèn)組由外部聘請(qǐng)的專家顧問(wèn)組成，可以是臨時(shí)性的，也可以是長(zhǎng)期性的，不定期地進(jìn)行會(huì)晤，具體職能如下：1.

為董事會(huì)和總經(jīng)理的決策方案提供意見(jiàn)及建議；2.針對(duì)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問(wèn)題，提出建議性對(duì)策；3.就重大投資和新建項(xiàng)目的可行性提供建議；4.協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會(huì)各界的關(guān)系。1/4/202368職能部門(mén)設(shè)置——專家顧問(wèn)組由外部聘請(qǐng)的專家顧問(wèn)組成，可以是臨職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部1.職責(zé)（1）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、近期目標(biāo)及各部門(mén)、各子公司計(jì)劃部門(mén)制定的年度和月度計(jì)劃制定公司的綜合協(xié)調(diào)計(jì)劃；（2）綜合考慮完成計(jì)劃所需要的任務(wù)、策略、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等，并指導(dǎo)各級(jí)計(jì)劃部門(mén)將其層層落實(shí)到部門(mén)，落實(shí)到人；（3）對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，了解計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)反饋并與各相關(guān)部門(mén)協(xié)商以修訂計(jì)劃。1/4/202369職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部1.職責(zé)12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部2.投入（1）及時(shí)投入的信息，包括各部門(mén)、各子公司計(jì)劃部門(mén)編制的年度、月度計(jì)劃，各級(jí)統(tǒng)計(jì)員或計(jì)劃員收集整理的有關(guān)生產(chǎn)、庫(kù)存、設(shè)備、技術(shù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)等的報(bào)告，規(guī)劃發(fā)展部提供的公司整體規(guī)劃或長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等信息；（2）有整體眼光，善于平衡協(xié)調(diào)的計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)人才，與人力資源部協(xié)作招聘選拔；（3）根據(jù)年度和季度預(yù)算撥入資金；（4）必要的辦公設(shè)備和用品，如計(jì)算機(jī)等；

1/4/202370職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部2.投入12/25/202225職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部3.產(chǎn)出（1）完整的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，包括：A.

計(jì)劃的目標(biāo)（行動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等結(jié)果）；B.計(jì)劃的任務(wù)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施）；C.

計(jì)劃的指針（對(duì)計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的矛盾的處理方針和解決辦法）；D.

計(jì)劃的實(shí)施者（即執(zhí)行部門(mén)或個(gè)人，職責(zé)分工、資源及獲得方式、權(quán)限）；E.

計(jì)劃的步驟（任務(wù)的銜接關(guān)系及開(kāi)始和完成時(shí)間，從銷(xiāo)售開(kāi)始向前倒推）；F.計(jì)劃的預(yù)算（需要的人力、物力、財(cái)力、時(shí)限，與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)）；（2）完善的計(jì)劃體系，包括年度綜合計(jì)劃（本年要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間指標(biāo)）；根據(jù)年度綜合計(jì)劃分解的各專業(yè)計(jì)劃，主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，物資采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)備動(dòng)力計(jì)劃，研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃（含質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃），銷(xiāo)售計(jì)劃，基建技改計(jì)劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃。

（3）計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控及修正措施，由各層計(jì)劃員或統(tǒng)計(jì)員收集臺(tái)帳資料執(zhí)行。1/4/202371職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部3.產(chǎn)出12/25/202226職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃物資供應(yīng)計(jì)劃設(shè)備動(dòng)力計(jì)劃年度綜合計(jì)劃基建與技改計(jì)劃研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃1/4/202372職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程人力資源計(jì)劃財(cái)職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部1.職責(zé)（1）了解公司人力資源總體狀況，制定人力資源總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃；（2）與綜合計(jì)劃部協(xié)作，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃平衡協(xié)調(diào)后，分解到公司的各部門(mén)和各子公司，并指導(dǎo)其實(shí)施；（3）了解公司人員的總體配置情況，了解關(guān)鍵部門(mén)（如營(yíng)銷(xiāo)部、規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研究開(kāi)發(fā)部門(mén)等）的人才結(jié)構(gòu)是否合理，解決方案；

（4）了解公司員工的工作積極性、工作滿意度，找出不理想的原因及解決辦法，制定公司的激勵(lì)政策并指導(dǎo)各部門(mén)執(zhí)行；（5）進(jìn)行關(guān)鍵職位的工作分析，形成職位設(shè)計(jì)的建議，找出提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可行辦法，明確各部門(mén)的職責(zé)；

（6）了解各部門(mén)和子公司以上的領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)性、威信、合作性，進(jìn)行考核并向總經(jīng)理提出人事任免建議；指導(dǎo)下級(jí)人事部門(mén)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核；（7）對(duì)各項(xiàng)人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)反饋并加以修正；（8）根據(jù)企業(yè)對(duì)人才的需求，負(fù)責(zé)組織員工培訓(xùn)；（9）負(fù)責(zé)公司的安全及保衛(wèi)工作。1/4/202373職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部1.職責(zé)12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部2.投入（1）有豐富人力資源管理知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的，有計(jì)算機(jī)知識(shí)的人才；

（2）運(yùn)營(yíng)資金，由年度預(yù)算撥入，并由部門(mén)內(nèi)的季度預(yù)算進(jìn)行調(diào)配；（3）人力資源及相關(guān)信息：A.人力資源現(xiàn)狀信息，年齡、部門(mén)、職稱、學(xué)歷等；B.各部門(mén)人力資源需求和可供應(yīng)的信息；C.企業(yè)外部各類人力資源供應(yīng)的信息；D.對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、方向、工藝技術(shù)變動(dòng)、環(huán)境的預(yù)測(cè)；以上信息由各級(jí)人力資源信息統(tǒng)計(jì)員及規(guī)劃發(fā)展部提供；（4）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)及在企業(yè)內(nèi)的局域網(wǎng)的配備。1/4/202374職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部2.投入12/25/20222職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部3.產(chǎn)出（1）人力資源預(yù)測(cè)：包括人力需求、人力數(shù)量變動(dòng)、人員能力適應(yīng)性、內(nèi)部人力供給、人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、外部人力供給等預(yù)測(cè)；（2）人力資源規(guī)劃：根據(jù)預(yù)測(cè)制定公司詳盡的總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源計(jì)劃，包括人員補(bǔ)充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、退休解聘等，業(yè)務(wù)部門(mén)計(jì)劃要按總體規(guī)劃展開(kāi)，包括目標(biāo)、政策、步驟、預(yù)算等，并與總體目標(biāo)協(xié)調(diào)（與規(guī)劃發(fā)展部協(xié)商并接受綜合計(jì)劃部的指導(dǎo)）；（3）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有條件的、能充分調(diào)動(dòng)職工積極性、增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)感的激勵(lì)政策、措施，并能根據(jù)企業(yè)及社會(huì)未來(lái)發(fā)展不斷加以調(diào)整和適應(yīng)；定期進(jìn)行考核，適當(dāng)進(jìn)行職務(wù)輪換，建立人才的激勵(lì)約束機(jī)制和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制；（4）從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，或者從企業(yè)外部招聘和選拔優(yōu)秀的人才，以及時(shí)適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需要，有條件地組織開(kāi)展各種形式的培訓(xùn)；（5）進(jìn)行職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計(jì)，明確各崗位的職責(zé)，明確上下級(jí)之間的關(guān)系，明確各部門(mén)、各崗位之間的各種關(guān)系（如指揮、指導(dǎo)、協(xié)作、服務(wù)等），定崗定員，使企業(yè)合理分工，緊密協(xié)作，提高效率，有效達(dá)成公司目標(biāo)；（6）建立人力資源管理信息系統(tǒng)，它包括人力資源總體評(píng)價(jià)、

人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力、人力資源規(guī)劃及決策支持、

人事業(yè)務(wù)支持、人事政策反饋五個(gè)子系統(tǒng)。1/4/202375職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部3.產(chǎn)出12/25/20223職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部1.職責(zé)（1）及時(shí)、準(zhǔn)確地匯總企業(yè)的各種財(cái)務(wù)信息，編制公司財(cái)務(wù)報(bào)表；（2）對(duì)各部門(mén)提出的預(yù)算進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，制定年度預(yù)算草案，確保年度內(nèi)的資金使用平衡；（3）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，控制各職能部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出；（4）對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)指導(dǎo)，制定財(cái)務(wù)指標(biāo)并進(jìn)行考核；（5）進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并及時(shí)反饋給相應(yīng)決策層（每月至少一次）；（6）定期對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行審計(jì)；（7）公司項(xiàng)目的投資監(jiān)控；（8）根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃；（9）辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)，如收付款、存貸款、現(xiàn)金存取等；（10）對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一管理，監(jiān)控資金運(yùn)行情況；（11）公司項(xiàng)目的融資與監(jiān)控。1/4/202376職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部1.職責(zé)12/25/20職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部2.投入（1）既懂會(huì)計(jì)又精通財(cái)務(wù)的高級(jí)人才和業(yè)務(wù)熟練、有極強(qiáng)責(zé)任心的會(huì)計(jì)人才；（2）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)，安裝先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件；（3）財(cái)務(wù)信息，包括各部門(mén)、各子公司的成本、費(fèi)用、預(yù)算、收入及各種財(cái)務(wù)指標(biāo)等，由各部門(mén)、各子公司的財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門(mén)提供；（4）所需資金根據(jù)年度預(yù)算撥入，并根據(jù)部門(mén)的季度預(yù)算調(diào)配使用；（5）綜合計(jì)劃部下達(dá)的公司年度、季度、月度等計(jì)劃。1/4/202377職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部2.投入12/25/202職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部3.產(chǎn)出（1）公司財(cái)務(wù)報(bào)表；（2）定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，上交決策層；（3）財(cái)務(wù)規(guī)劃，資金需求計(jì)劃，資金平衡計(jì)劃；（4）各業(yè)務(wù)部門(mén)、各子公司