全面質(zhì)量管理TQM完整培訓(xùn)教材課件

TQM—全面質(zhì)量管理(最新版本)全面質(zhì)量管理——TQM2020-7-19TQM—全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理——TQM2020-7-11、差不多就行了何必那么精細(xì)（心態(tài)問題）2、當(dāng)一天和尚撞一天鐘（態(tài)度問題）3、我只負(fù)責(zé)做，質(zhì)量是檢驗員的事（意識問題）4、我以為應(yīng)該這么做（溝通的問題）5、我剛來不知道怎么做（培訓(xùn)的問題）6、下次再出現(xiàn)類似的問題我就罰你（管理的問題）7、你看早上在晨會上我就少說一句話，結(jié)果就出錯了（事后管理問題）8、你們做事太不認(rèn)真了，簡直不可救藥（推卸責(zé)任問題）9、我已經(jīng)盡力了（方法問題）10、這個問題不屬于我管（職責(zé)問題）課前問題討論：為什么工作中經(jīng)常出錯？1、差不多就行了何必那么精細(xì)（心態(tài)問題）課前問題討論：為什么課前問題討論：要想對這些問題做一個全面而透徹的回答，必須了解全面質(zhì)量管理(TQM)技術(shù)?！癟QM”是世界上最優(yōu)秀的質(zhì)量管理模式，在眾多的的制造工廠通過TQM的推行取得了令人矚目的成就。如何提升全員的質(zhì)量意識和客戶意識？如何提高員工的工作積極性？如何把員工從“被動的工作狀態(tài)”扭轉(zhuǎn)到“主動的工作狀態(tài)”？如何通過TQM對作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行改善？將是本課程的培訓(xùn)的重點。課前問題討論：要想對這些問題做一個全面而透徹的回答，必須了解第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論

一、管理的定義

二、企業(yè)管理的目標(biāo)

三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能

四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)

五、TQM(全面質(zhì)量管理)簡介第二部分、TQM的核心——三全

一、全員參與

二、全過程控制

三、全公司品管活動課程大綱（一）第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論課程大綱（一）第三部分、TQM的核心——四一切

一、一切為顧客著想

二、一切以預(yù)防為主

三、一切用數(shù)據(jù)說話

四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行五、其它常用品管方法第四部分、TQM目視和不合格品管理

一、現(xiàn)場5S目視管理

二、不合格品的管理第五部分、QC七大手法的應(yīng)用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的總結(jié)四、8Ds知識簡介第六部分、TQM案例分析課程大綱（二）第三部分、TQM的核心——四一切課程大綱（二）第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論一、管理的定義

管理就是組織運(yùn)用有效的資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成組織的目標(biāo)。

企業(yè)的現(xiàn)場管理，也可以描述為：運(yùn)用企業(yè)的各種有效資源，結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成企業(yè)(或部門)的目標(biāo)。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論一、管理的定義二、企業(yè)管理的目標(biāo)管理需要目標(biāo),為滿足客戶的要求,現(xiàn)場的管理可設(shè)立以下QCDPSM六大目標(biāo):1.Q---品質(zhì)(Quality):品質(zhì)是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭里，沒有品質(zhì)就沒有明天。2.C---成本(Cost):合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保證之一。3.D---交期(Delivery):滿足客戶的需求，適時提供其所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因為客戶就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論二、企業(yè)管理的目標(biāo)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論二、企業(yè)管理的目標(biāo)4.P---效率(Production):

效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)竿。5.S---安全(Safety):工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應(yīng)有的管理目標(biāo)。6.M---士氣(Morale):堅強(qiáng)有力的團(tuán)隊、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論二、企業(yè)管理的目標(biāo)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能(一)計劃(Planning)1.定義:為了達(dá)成未來的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟和方法，這就是計劃。2.計劃的功能：(1)團(tuán)隊行動的依據(jù)﹔(2)有目的、有做法，具共識性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)﹔(3)事前可充分準(zhǔn)備，工作執(zhí)行順暢﹔(4)容易進(jìn)行工作控制﹔(5)何故、何事、何處、何人、何時、如何做很明確很清楚﹔(6)可以鼓舞士氣，推動團(tuán)隊的活力﹔(7)使授權(quán)更易執(zhí)行﹔(8)可作為團(tuán)隊績效的評價基準(zhǔn)。

第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(二)組織(Organization)1.組織的功能：(1)集合相互關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo)﹔(2)協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職能。2.組織的基本原則：(1)命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則﹔(2)管理幅度適中原則﹔(3)組織協(xié)調(diào)原則﹔(4)組織授權(quán)原則﹔(5)職務(wù)分配原則﹔(6)組織扁平原則。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(三)訓(xùn)練(Training)1.訓(xùn)練部屬的時機(jī)：(1)崗前訓(xùn)練(OrientationTraining)---應(yīng)知應(yīng)會。

就職前，應(yīng)該知道的知識和規(guī)定，應(yīng)該掌握的技朮和能力，要由主管安排訓(xùn)練﹔(2)在職訓(xùn)練(OnJobTraining)---一專多能。

培養(yǎng)部屬專長，并能同時適應(yīng)多項工作，可以在人員請假、離職、輪調(diào)、升遷等異動狀況下，應(yīng)付自如，不致于給工作造成太大的影響。(3)發(fā)展訓(xùn)練(DevelopmentTraining)---專精提升。

為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能、知識領(lǐng)域，應(yīng)多方位鍛煉和培養(yǎng)，以利其提升，擔(dān)任更重要的職位。*輪調(diào)﹔*外訓(xùn)﹔*工作代理﹔*授權(quán)。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(四)控制(Controlling)1.控制的定義：

控制是管理任務(wù)的重要環(huán)節(jié)。它是使部屬正確而有效地完成工作，達(dá)成目標(biāo)。2.控制的作用：(1)控制是一種預(yù)防錯誤的管理系統(tǒng)﹔(2)控制是預(yù)測計劃與實際執(zhí)行的差距，及時采取矯正措施﹔(3)控制是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異﹔(4)控制是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。3.控制的程序：(1)確定責(zé)任的基準(zhǔn)﹔(2)掌握過程狀況﹔(3)分析差異﹔(4)糾正與回饋。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(五)調(diào)整(Action)

管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機(jī)應(yīng)變、游刃有余的能力下展露無遺。能夠在工作中隨時進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。

調(diào)整的作用：

(1)溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決﹔

(2)引導(dǎo)、激勵、錦上添花﹔

(3)及時采取糾正措施﹔

(4)適時予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)企業(yè)的品質(zhì)目標(biāo),要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點來設(shè)定,一般可設(shè)定以下幾種目標(biāo):(一)量化目標(biāo)：(1)制程良品率＝良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪＝(生產(chǎn)數(shù)－不良數(shù))/生產(chǎn)數(shù)×100﹪

＝1－不良率﹔(2)制程不良率＝不良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪＝1－良品﹔(3)報廢率＝報廢數(shù)/生產(chǎn)數(shù)×100﹪﹔(4)客戶抱怨次數(shù)﹔(5)客戶退貨次數(shù)/金額/數(shù)量。

第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)(二)非量化目標(biāo)：(1)品質(zhì)異常狀況﹔(2)員工的品質(zhì)觀念﹔(3)供貨商輔導(dǎo)﹔(4)客訴的處理等。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論四、企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):石川馨第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityMDeming(戴明)美國人，80年名聲大振，50年在日本推行“以客戶為中心”思想，60年被日本TH授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):Deming(戴明)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、T創(chuàng)造了其獨有的詞匯，如零缺陷、符合要求、預(yù)防、不符合要求的代價等Crosby第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):創(chuàng)造了其獨有的詞匯，如零缺陷、符合要求、預(yù)防、不符合要求的代請大家思考：什么樣的產(chǎn)品才算是質(zhì)量好?第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):請大家思考：什么樣的產(chǎn)品才算是質(zhì)量好?第一部分、TQM—全面質(zhì)量控制演變的六個階段:

第一階段：操作者控制階段十八世紀(jì)前——手工作坊——操作員/老板產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出所有工序由一人完成。第二階段：班組長控制階段十九世紀(jì)——多數(shù)人集中一起作業(yè)——開始由班組長控制產(chǎn)品的質(zhì)量。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):質(zhì)量控制演變的六個階段:第一階段：操作者控制階段第三階段：檢驗員控制階段

班組長——組織生產(chǎn)、提高效率——

由專職檢驗員控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

檢驗的分類(后面詳解)、檢驗的作用(后面詳解)。第四階段：統(tǒng)計控制階段

1924年美國W.A.SHEWART(休哈特)提出

制程管制——用統(tǒng)計手段來控制——

(管制圖，后面詳解)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):第三階段：檢驗員控制階段第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五第五階段：全面質(zhì)量管理階段美國質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆首先提出:服務(wù)—檢驗—制造—設(shè)計—客戶溝通對所有過程進(jìn)行管制(后面詳解)。第六階段：全面質(zhì)量、環(huán)境、安全管理與ISO9001/ISO14001/ISO45001(職業(yè)健康安全)等結(jié)合成新的標(biāo)準(zhǔn)化階段第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):第五階段：全面質(zhì)量管理階段第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論(二)TQM(全面質(zhì)量管理)的定義一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。

質(zhì)量：

反映實體滿足明確和隱含需要的特性能力的總和。

第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(二)TQM(全面質(zhì)量管理)的定義一(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系＊ISO9001質(zhì)量體系著重于——產(chǎn)品的品質(zhì)＊TQM所追求的是——人、事、物、環(huán)境的品質(zhì)人的品質(zhì)：敬業(yè)、責(zé)任、勤奮、團(tuán)隊等事的品質(zhì)：速度、效率、簡單、標(biāo)準(zhǔn)化等物的品質(zhì)：產(chǎn)品、設(shè)備、工裝、夾具、儀器等環(huán)境的品質(zhì)：整潔、明亮、舒適、氛圍等第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系＊ISO9(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系

第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介兩者的不同點ISO9001TQM主要指與產(chǎn)品相關(guān)的品質(zhì)強(qiáng)調(diào)廣義的品質(zhì)質(zhì)量管理以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)質(zhì)量管理以人為中心要求符合標(biāo)準(zhǔn)要求要求超越客戶要求重在執(zhí)行的證據(jù)重在執(zhí)行的結(jié)果要求按程序文件執(zhí)行鼓勵有創(chuàng)造性的想法非常好的比喻不良品——如洪水泛濫成災(zāi)檢驗控制：家門口攔截；ISO9001：沿河修筑堤壩;；TQM：植樹造林，綜合治理。(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關(guān)系(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)1.高層管理的決心與承諾(1)高層管理對品質(zhì)的重視與決心是提升品質(zhì)的關(guān)鍵；(2)企業(yè)的競爭優(yōu)勢依靠產(chǎn)品、營銷和形象，而產(chǎn)品的質(zhì)量是決定性的關(guān)鍵；(3)要提升品質(zhì)需要代價，不提升品質(zhì)代價更高。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)2.全體員工上下一心、群策群力(1)改變工作習(xí)慣：做好了才算做了；(2)將顧客的觀念延伸到企業(yè)內(nèi)部，下一道工序就是上一道工序的顧客；(3)在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)；(4)推行全員參與品管的活動，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))活動等。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)３．具有競爭力的成本。(1)提高品質(zhì)就是降低成本（損失成本或失敗成本）；(2)品質(zhì)的損失成本包括內(nèi)部成本（不良報廢／返工返修／重檢等）和外部成本（客戶投訴／退貨索賠／訂單減少或取消／公司聲譽(yù)損失等）；(3)品質(zhì)與效率、交期并不矛盾。第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)３．具有競爭力的成本。第一部分4.提供高素質(zhì)且不斷改進(jìn)之產(chǎn)品與服務(wù)(1)品質(zhì)就是滿足客戶的需求；(2)品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的；(3)遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)(后面詳解)。(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介4.提供高素質(zhì)且不斷改進(jìn)之產(chǎn)品與服務(wù)(四)推行TQM的五5.在顧客中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù)(1)顧客的要求是促進(jìn)品質(zhì)的動力，要積極應(yīng)對客戶的抱怨主動了解需求，提高客戶滿意度；(2)與成功客戶建立良好的合作關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)第一部分、TQM—全面質(zhì)量管理概論五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介5.在顧客中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(yù)(四)推行TQM的五(一)全員參與的對象任何一個崗位對品質(zhì)都有直接或間接的影響，因此要人人關(guān)心品質(zhì)、人人做好本職工作、全員參與品質(zhì)管理,產(chǎn)品品質(zhì)人人有責(zé)。包括：1、領(lǐng)導(dǎo)者；2、組織內(nèi)部各部門各級員工；3、供應(yīng)商；4、分銷商、代理商；5、甚至于顧客。第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與(一)全員參與的對象第二部分、TQM的核心——三全一、全員參(二)如何做到全員參與1、卓越領(lǐng)導(dǎo)

(1)沒有了卓越領(lǐng)導(dǎo)，一切全面質(zhì)量管理的方法都是徒然。高層管理必須親自領(lǐng)導(dǎo)、策劃及推行，更要進(jìn)一步培養(yǎng)各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)才能。

(2)全面質(zhì)量管理不是命令出來的，而是各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)其下屬創(chuàng)造出來的。

(3)執(zhí)行力的問題(從戰(zhàn)略/制度/人員三個方面分析)。第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與(二)如何做到全員參與1、卓越領(lǐng)導(dǎo)第二部分、TQM的核心——2.品質(zhì)教育

(1)通過教育提高全員的品質(zhì)意識,牢固樹立品質(zhì)第一的思想,促進(jìn)職工自覺參與品質(zhì)保證和管理活動。

(2)通過不斷培訓(xùn)教育,使職工掌握必要的知識和技能,不斷進(jìn)行知識更新,使他們勝任本職工作(10S之一就是要不斷地學(xué)習(xí)/培訓(xùn))。(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與2.品質(zhì)教育(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心3.明確職責(zé)和職權(quán)各單位和部門都要為不同崗位責(zé)任者制定明確職責(zé)和職權(quán),并注意接口和合作,以保證全員密切配合,協(xié)調(diào)、高效地參與品質(zhì)管理工作。(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與3.明確職責(zé)和職權(quán)(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核4.QCC活動(有效解決問題的利器):

1.

QCC（QualityControlCircle,品管圈）活動是由員工自動自發(fā)組成小組，對現(xiàn)場存在的問題進(jìn)行分析，提出改善對策，并加以實施的一種團(tuán)隊活動。它源于日本，由石川馨所創(chuàng),主要對象是QCDPSM成為日本品質(zhì)崛起的一大法寶。

2.全員積極參與品質(zhì)活動是保證品質(zhì)的重要途徑,特別是群眾性的品質(zhì)管理小組活動,可以充分調(diào)動職工的積極性,使他們有發(fā)揮自已聰明才智的用武之地,這也是全面品質(zhì)管理的基本要求。(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與4.QCC活動(有效解決問題的利器):(二)如何做到全員5.獎懲分明獎勵對品質(zhì)有突出貢獻(xiàn)的人,可以引起大家對品質(zhì)的重視。逐漸形成唯品質(zhì)最重要的價值觀,造就品質(zhì)文化氛圍,這對有效實施全面品質(zhì)管理是必要的基礎(chǔ)。(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心——三全一、全員參與5.獎懲分明(二)如何做到全員參與第二部分、TQM的核心——

要保證產(chǎn)品品質(zhì)，必須把產(chǎn)品形成的各個過程、各個環(huán)節(jié)及有關(guān)因素都有效地控制起來,并形成一個綜合的品質(zhì)體系。

認(rèn)為只要控制好關(guān)鍵工序就可以保證產(chǎn)品品質(zhì)是錯誤的。

第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制要保證產(chǎn)品品質(zhì)，必須把產(chǎn)品形成的各個過程、各個環(huán)節(jié)(一)全過程質(zhì)量管理產(chǎn)品一般的壽命周期產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)采購過程策劃和開發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)提供驗證包裝和貯存銷售和分發(fā)安裝和投入運(yùn)行技術(shù)支持和服務(wù)售后使用壽命結(jié)束時的處置和再生利用營銷和市場調(diào)研第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制(一)全過程質(zhì)量管理產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)采購生產(chǎn)和服務(wù)提供驗證過程的定義：——將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相關(guān)聯(lián)的資源和活動。組織的過程供方的過程顧客的過程與產(chǎn)品有關(guān)的輸入增值轉(zhuǎn)換與產(chǎn)品有關(guān)的輸出第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制過程的定義：組織的過程供方的過程顧客的過程與產(chǎn)品有關(guān)的輸入增(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)1.建立健全的品管組織，強(qiáng)化品管組織陣容(1)品質(zhì)檢驗[進(jìn)料檢驗(IQC)／制程檢驗(IPQC)／線上檢驗(FQC)／出貨檢驗(OQC)]；(2)品質(zhì)管理[品質(zhì)工程(QE)／品質(zhì)稽核(QA)]；(3)品質(zhì)統(tǒng)計[QC七手法]；(4)品管人員的角色定位[崗位責(zé)任]。第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)1.建立健全的品管組織，強(qiáng)化２.控制點(站)的設(shè)置一個企業(yè)的質(zhì)量控制成效主要取決于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制力度是否有效。包括：進(jìn)料、制造、裝配、成品質(zhì)量的維持、出貨及售后質(zhì)量的追蹤等全過程的控制。所以企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量控制系統(tǒng)時，首先要規(guī)劃質(zhì)量檢驗與控制站(點)：(1)外購材料、委外加工貨品的質(zhì)量驗證(IQC)﹔(2)半成品制造、產(chǎn)品裝配、成品包裝等制品的品驗證(IPQC、IPQA、FQC、FQA)﹔(3)首件的確認(rèn)、員工自檢﹔(4)成品出貨檢驗(OQC)。對質(zhì)量檢驗與控制的過程，也就是對質(zhì)量驗證的過程，其主要職能在于：“鑒別、把關(guān)、報告”。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制２.控制點(站)的設(shè)置(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部２.控制點(站)的設(shè)置品質(zhì)檢驗項目與方法：

(1)外觀檢測：一般用目視、手感、限度樣品進(jìn)行驗證﹔

(2)尺寸檢測：一般用卡尺、千分尺、塞規(guī)等量具驗證﹔

(3)結(jié)構(gòu)檢測：一般用拉力器、壓力器、扭力器驗證﹔

(4)特征檢測：一般用檢測儀器和特定的方法來驗證。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制２.控制點(站)的設(shè)置(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二２.控制點(站)的設(shè)置品質(zhì)檢驗方式的選擇：(1)全檢方式：適用于數(shù)量少、價格高、不允許有不合格品的物料，或工廠指定要進(jìn)行全檢之物料。(2)免檢方式：適用于大量低值輔助性材料，或認(rèn)定的免檢廠來料，以及生產(chǎn)急用而特批免檢。對于后者IQC應(yīng)跟進(jìn)生產(chǎn)時的質(zhì)量狀況。(3)抽樣檢驗方式：適用于數(shù)量較多，經(jīng)常性使用的物料和產(chǎn)品。一般工廠均采用此種驗貨的方式。(標(biāo)準(zhǔn)型抽樣檢驗、允收水平、調(diào)整型抽樣檢驗、連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗、選別型抽樣檢驗)。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制２.控制點(站)的設(shè)置(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部２.控制點(站)的設(shè)置檢驗結(jié)果的處理：(1)允收(ACCEPT)：經(jīng)QC驗證,不合格品數(shù)低于限定的不合格品個數(shù)時，則判為該批來料允收。QC在<<驗收單>>上簽名，蓋“合格”章，并通知倉庫收料﹔(2)拒收(REJECT)：若不合格品數(shù)大于限定的不良品個數(shù)時，則判定該送檢批為拒收。QC應(yīng)及時填寫<<QC退貨報告>>，經(jīng)相關(guān)部門會簽后辦理退貨事宜。同時在該送檢批貨品外箱上標(biāo)簽上蓋“退貨”章進(jìn)行標(biāo)識。(3)特采(VAIVER)：特采就是進(jìn)料經(jīng)IQC檢驗，質(zhì)量低于允收標(biāo)準(zhǔn)，IQC雖提出“退貨”的要求，但工廠由于生產(chǎn)的原因，而做出的“特別采用”的要求。若非迫不得已，工廠應(yīng)可能不啟用“特采”，即使采用，也要按嚴(yán)格的程序辦理(偏差/全檢/重工)。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制２.控制點(站)的設(shè)置(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部

3.AQL(AcceptableQualityLevel)允收水準(zhǔn)使用方法說明1）.使用步驟：(1)確定要抽樣的產(chǎn)品和抽樣特性；(2)確定檢驗級別,一般取“Ⅱ”級；(3)確定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”；(4)根據(jù)要檢查產(chǎn)品的數(shù)量確定樣本代碼,即行與列的交匯處的字母。2）.舉例說明：如2000個產(chǎn)品,查得代碼為“K”。(1)查表K代碼的行對應(yīng)的抽樣數(shù)量為125；(2)檢查125個樣本,并對不良品分類;如共檢出7個不良品,其中主要不良2個,次要不良5個；(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制3.AQL(AcceptableQualityLeve(3)對比AQL表上基準(zhǔn)進(jìn)行判定：不良類別MAJORMINORCRAQL值0.651.5判定基準(zhǔn)AC=2,Re=3Ac=5,Re=6檢查結(jié)果25判定結(jié)果OKOK(4)判定結(jié)果：因不良品數(shù)量小于Re的值,所以該產(chǎn)品判定合格：如果出現(xiàn)對應(yīng)到箭頭的情況,則沿著箭頭的方向讀取箭頭所指的第一個“Ac、Re”的值,然后由此值回查對應(yīng)的檢查樣本值,以新查到的樣本值為準(zhǔn),同時原查到的樣本值作廢。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制(3)對比AQL表上基準(zhǔn)進(jìn)行判定：不良類別MAJORMINO3）.檢驗嚴(yán)格性區(qū)分：

嚴(yán)格性分為如下三類:(1)正常檢驗;(2)加嚴(yán)檢驗;(3)放寬檢驗。(1)正常檢驗:一般情況下采取此種檢驗,檢驗級別取“Ⅱ”；(2)加嚴(yán)檢查:連續(xù)5批中有2批被拒收時采用此種檢驗,檢驗級別取“Ⅲ”；(3)放寬檢驗:連續(xù)10批中全部被接收時采用此種檢驗,檢驗級別取“Ⅰ”。在加嚴(yán)檢驗的情況下如經(jīng)確認(rèn)批的質(zhì)量得到改進(jìn),且連續(xù)5批都被接收時,可回到正常檢驗;反之可拒絕檢驗,限期整改;在放寬檢驗的情況下如出現(xiàn)批不合格,就要回到正常檢查狀態(tài)；加嚴(yán)與放寬的方式還有其它適當(dāng)?shù)脑觥p檢驗措施等。

(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制3）.檢驗嚴(yán)格性區(qū)分：(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部4.工序質(zhì)量控制的方法影響工序過程質(zhì)量的因素——5M1E人、機(jī)、料、法、測、環(huán)。(1)人(Manpower)的控制措施■強(qiáng)化全員顧客的質(zhì)量意識教育,建立質(zhì)量責(zé)任制;■制定明細(xì)的操作規(guī)程,加強(qiáng)工序培訓(xùn);■加強(qiáng)檢驗工作;■調(diào)整工種,工作經(jīng)驗豐富化,消除操作人員的厭煩情緒;■開展QCC活動,促進(jìn)自我提高和自我改進(jìn)能力。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部4.工序質(zhì)量控制的方法(2)機(jī)(Machine)的控制措施■加強(qiáng)機(jī)器的維護(hù)和保養(yǎng),定期檢測。建立點檢制度,對重點工序重點控制?！霾捎檬准z驗,核實定位或定量裝置的調(diào)整量。■盡可能配置定位數(shù)據(jù)的自動顯示和自動記錄裝置,減少人為調(diào)整。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部4.工序質(zhì)量控制的方法(3)料(Material)的控制措施■在采購時明確規(guī)定質(zhì)量要求;■加強(qiáng)原料檢驗和自制部件的工序和成品檢驗;■合理選擇供應(yīng)商;■與協(xié)作方形成良好的協(xié)作關(guān)系，必要時進(jìn)行適當(dāng)?shù)膸椭?二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部4.工序質(zhì)量控制的方法(4)法(Method)的控制措施■嚴(yán)格首件檢驗，確保相關(guān)工藝裝備準(zhǔn)確;■加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn);■嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部4.工序質(zhì)量控制的方法(5)測(Measure)的控制措施■選用適用的、具有所需準(zhǔn)確度的測試裝置；■定期校準(zhǔn),隨時檢查,調(diào)整；■規(guī)定校驗規(guī)程；■保存校驗記錄；■發(fā)現(xiàn)失準(zhǔn),立即評定以前的測量和試驗結(jié)果的有效性。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部

4.工序質(zhì)量控制的方法

(6)環(huán)(Environment)的控制措施

環(huán)境控制一般指對溫度、濕度、噪音干擾、振動、照明、室內(nèi)凈化和現(xiàn)場污染程度進(jìn)行控制。

不同產(chǎn)品條件各異，現(xiàn)場5S活動。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二4.工序質(zhì)量控制的方法(7)過程接口控制有些品質(zhì)活動是由很多小規(guī)模的過程連續(xù)作業(yè)完成的,還有些品質(zhì)活動同時涉及不同類型的過程,這些情況都需協(xié)調(diào)和銜接,如果不能密切配合,無法做到全過程有效控制。(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部分、TQM的核心——三全二、全過程控制4.工序質(zhì)量控制的方法(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進(jìn)第二部

全員和全過程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào),才能形成一個有機(jī)的系統(tǒng)和整體,才能使全面品質(zhì)管理充分發(fā)揮作用。全面品質(zhì)管理必須有上層、中層和基層共同參與的組織體系,并形成全企業(yè)的品質(zhì)管理。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活動全員和全過程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào),才(一)如何做到全公司品管活動1.確立管理職責(zé),明確職責(zé)和權(quán)限一個單位或組織是否協(xié)調(diào)并能有效運(yùn)轉(zhuǎn),主要在于是否明確管理責(zé)職權(quán)并各盡其責(zé)。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活動(一)如何做到全公司品管活動1.確立管理職責(zé),明確職責(zé)和權(quán)限(一)如何做到全公司品管活動2.建立有效的品質(zhì)體系費(fèi)根堡姆博士把他最先定義的全面品質(zhì)管理稱為一種有效的體系,這就是從全企業(yè)范圍考慮如何通過系統(tǒng)工程對品質(zhì)進(jìn)行全方位控制。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活動(一)如何做到全公司品管活動2.建立有效的品質(zhì)體系第二部分、(一)如何做到全公司品管活動3.配備必要的資源資源包括自然資源、人力資源和物資及信息等，同時人力資源強(qiáng)調(diào)智力資源比體力資源更重要。一個健全的品質(zhì)體系,如果只有組織結(jié)構(gòu)、過程和程序,沒有必要的資源,這樣的體系無法運(yùn)行。因此,必要的資源是全企業(yè)范圍品質(zhì)管理的基礎(chǔ)。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活動(一)如何做到全公司品管活動3.配備必要的資源第二部分、TQ(一)如何做到全公司品管活動4.領(lǐng)導(dǎo)重視實踐證明,必須領(lǐng)導(dǎo)重視并起帶頭作用才能搞好全面品質(zhì)管理,否則不會成功。因為全面品質(zhì)管理本身要求全員、全過程和全方位的控制,沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視和協(xié)調(diào)是無法進(jìn)行全面品質(zhì)管理的。第二部分、TQM的核心——三全三、全公司品管活動(一)如何做到全公司品管活動4.領(lǐng)導(dǎo)重視第二部分、TQM的核1.組織依存于顧客顧客是我們的衣食父母，沒有他們的光顧，我們只能倒閉關(guān)門。2.以顧客為關(guān)注焦點要確保顧客的要求得到確定并予以滿足。他們帶著要求而來，我們的任務(wù)就是要讓他們滿意而歸。3.顧客永遠(yuǎn)是對的顧客的抱怨和投訴，是企業(yè)成長的機(jī)會，我們應(yīng)心存感激接受批評，并努力改善。嫌貨才是買貨人。顧客是上帝，顧客是我們最重要的人。第三部分、TQM的核心——四一切一、一切為顧客著想1.組織依存于顧客第三部分、TQM的核心——四一切4.下道工序即是顧客在企業(yè)內(nèi)部,要樹立“下道工序即是顧客”的觀念，品質(zhì)第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動。5.比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù)公司所做的一切，都是以“能否比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務(wù)”為依據(jù)。第三部分、TQM的核心——四一切一、一切為顧客著想4.下道工序即是顧客第三部分、TQM的核心——四一切一切以預(yù)防為主---好的產(chǎn)品是設(shè)計和制造出來的,而不是揀出的。事后的檢驗只是分辨優(yōu)劣，而對產(chǎn)品本身的品質(zhì)沒有改進(jìn)；不能從跟根本上保證品質(zhì)，只能增加成本。與其著重持續(xù)改進(jìn)，何不事先預(yù)防呢？第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為主一切以預(yù)防為主---好的產(chǎn)品是設(shè)計和制造出來的,而不是揀出的1.組織責(zé)任最能控制生產(chǎn)品質(zhì)的是生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)制造的操作員,而不是檢驗員,檢驗員只能區(qū)分制品的好壞。所以操作員是對制品的品質(zhì)負(fù)責(zé),品管人員的角色則定位在提供品質(zhì)規(guī)劃、終檢、統(tǒng)計應(yīng)用，以及解決問題的支持性工作上,要做好這些工作,品管部門人員必須在工程設(shè)計與制程發(fā)展上,作更深入的參與。

2.技術(shù)某些穩(wěn)藏性的品質(zhì)瑕疵,可能不是一般性的檢試技術(shù)所能檢測出來的,需靠新近發(fā)展的非破壞性檢驗技術(shù),才得以發(fā)現(xiàn)。品檢技術(shù)和設(shè)備的更新，的確有助于缺點預(yù)防。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為主1.組織責(zé)任第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為3.管理風(fēng)格

管理風(fēng)格也是缺點預(yù)防的重要方法,也就是在管理上導(dǎo)入“缺點預(yù)防”的觀念，持續(xù)地改進(jìn)、修正與品質(zhì)有關(guān)的,任何既有專斷的、短期的、孤立的不當(dāng)行為與作業(yè)。并更進(jìn)一步利用客觀的品質(zhì)資料,與顧客及行銷人員回饋的信息,來發(fā)展企業(yè)的品質(zhì)策略規(guī)劃,以期符合顧客的需要與期望。4.供應(yīng)商關(guān)系公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系,也有必要予以調(diào)整,而以休戚與共的合伙人角色與他們建立長久的合作關(guān)系,以維持供應(yīng)品質(zhì)的穩(wěn)定。例如特殊產(chǎn)品的訂購,在設(shè)計階段更須提供必要的管理和技術(shù),協(xié)助其建立優(yōu)良的制程和管理制度,對所接收的料件,要依其個別的特性分別采取商源檢驗、首件檢驗、抽樣檢驗等方式,以防止不良品獲得通過。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為主3.管理風(fēng)格第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為5.教育訓(xùn)練

預(yù)防性品管措施,是當(dāng)今品管的趨勢,從制程上的導(dǎo)入自動化設(shè)備,到建立員工與公司間的雙向溝通管道及團(tuán)隊目標(biāo),并整合公司組織內(nèi)各職能部門的品管活動,必能達(dá)到提升品質(zhì)與生產(chǎn)力的雙重效果。第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為主5.教育訓(xùn)練第三部分、TQM的核心——四一切二、一切以預(yù)防為■沒有數(shù)據(jù)一切會顯得蒼白無力。■要對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。■常用的統(tǒng)計分析方法有：QC七大手法等(第五部分詳述)。第三部分、TQM的核心——四一切三、一切用數(shù)據(jù)說話■沒有數(shù)據(jù)一切會顯得蒼白無力。第三部分、TQM的核心——四一ＰＤＣＡPDCA循環(huán),也稱“戴明循環(huán)”,是美國管理專家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步驟,任何一個有目的和有過程的活動都可按這四個階段進(jìn)行。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行ＰＤPDCA循環(huán),也稱“戴明循環(huán)”,是美國管理專家戴明1.P（Plan）——計劃

先決定目的（改善品質(zhì)或提高效率，或制定標(biāo)準(zhǔn)等）,再決定目標(biāo)及為達(dá)成此目標(biāo)之方法?！鱿纫M(jìn)行現(xiàn)狀了解及分析?！雒鞔_的目的,越清晰越接近現(xiàn)實越好,盡量做到數(shù)據(jù)化?！鲈敿?xì)的計劃,越詳細(xì)越好,分階段列出。2.D（Do）——實施■按照上述之計劃進(jìn)行教育訓(xùn)練,確實執(zhí)行?！鲆欢ㄒ獓?yán)格按計劃執(zhí)行,關(guān)鍵在于堅持。■要馬上采取行動。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行1.P（Plan）——計劃第三部分、TQM的核心——四一切四3.C（Check）——查核■對實施的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn),是否達(dá)成目標(biāo)。■運(yùn)用正確的測評方法進(jìn)行檢查確認(rèn)?！銮昂髮Ρ?，盡量數(shù)據(jù)化。4.A（Action）——改進(jìn)■依據(jù)確認(rèn)結(jié)果檢討，采取必要之糾正預(yù)防措施;■哪些問題在計劃中沒預(yù)料到的;■檢討才是成功之母。第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行3.C（Check）——查核第三部分、TQM的核心——四一切持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)ＰＤＰＤＰＤＰＤ第三部分、T不斷改進(jìn)必須在三個層次上出現(xiàn)■第一是個人，每一員工都要有不斷改進(jìn)的心態(tài)，因為不斷改進(jìn)對個人發(fā)展與公司具有同樣的重要性?！龅诙歉黝惖男〗M或部門，通過群策群力不斷改進(jìn)。■第三才是整個機(jī)構(gòu)，沒有前二者，整體的不斷改進(jìn)當(dāng)然無從談起。持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行不斷改進(jìn)必須在三個層次上出現(xiàn)持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)第三部分、兩種結(jié)果處理■達(dá)成計劃達(dá)到滿意之程度，就建立新的標(biāo)準(zhǔn)，以便使以后之作業(yè)水準(zhǔn)能夠提高。再進(jìn)入新的循環(huán)?！鑫催_(dá)成計劃未能達(dá)到滿意之程度，就要檢討原因，作為下期的改善目標(biāo)，馬上PDCA繼續(xù)改善。持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)第三部分、TQM的核心——四一切四、一切工作按戴明循環(huán)進(jìn)行兩種結(jié)果處理持續(xù)不斷地PDCA循環(huán)第三部分、TQM的核心——■抽樣計劃:最常用的方法,普遍采用美國軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL-STD-105D(即中國國家標(biāo)準(zhǔn)GB2828)。■SPC統(tǒng)計技術(shù):SPC,即統(tǒng)計制程管理技術(shù)(StatisticalProcessControl)，通過對制程能力指數(shù)Ｃp、Ca、Cpk的計算分析,來判斷制程管制能力，找出不足，予以改進(jìn)?！鯢MEA:即失效模式及后果分析（FailureModeandEffectsAnalysis）,特別是ISO/TS16949認(rèn)證企業(yè),強(qiáng)制要求實施FMEA

。■6σ手法:由于摩托羅拉GE等公司的成功應(yīng)用,6σ（６倍標(biāo)準(zhǔn)差）手法已引起企業(yè)界,特別是大公司的關(guān)注。第三部分、TQM的核心——四一切五、其它常用品管方法■抽樣計劃:最常用的方法,普遍采用美國軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL-ST5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、教養(yǎng)(SHITSUKE),5S是以上五個詞語的日語羅馬拼音的第一個字母“S”而成。1.整理：將工作場所內(nèi)的物品分類，將工作場所的物品區(qū)分為：(1)經(jīng)常用的：放置在工作場所容易取到的位置，以便于隨手可以取到。(2)不經(jīng)常用的：貯存在專有的固定位置。(3)不再使用的：清除掉。

其目的是為了騰出更大的空間，防止物品混用、誤用。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理一、現(xiàn)場5S管理5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SE2.整頓：把有用的物品按規(guī)定分類擺放好,并做好適當(dāng)?shù)臉?biāo)識。3.清掃：將工作場所內(nèi)所有的地方,工作時使用的儀器、設(shè)備、工模夾治具、模具、材料等打掃干凈,使工作場所保持一個干凈、寬敞、明亮的環(huán)境。其目的是維護(hù)生產(chǎn)安全，減少工業(yè)災(zāi)害，保證品質(zhì)。4.清潔：經(jīng)常性地作整理、整頓、清掃工作，并對以上三項進(jìn)行定期與不定期的監(jiān)督檢查措施。

5.教養(yǎng)：每個員工都養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守規(guī)則，積極主動。

第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理一、現(xiàn)場5S管理2.整頓：把有用的物品按規(guī)定分類擺放好,并做好適當(dāng)?shù)臉?biāo)識。臟亂的環(huán)境,不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品;從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷?培養(yǎng)遵守制度,做事講究好習(xí)慣,提升人的品質(zhì)。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理一、現(xiàn)場5S管理臟亂的環(huán)境,不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品;第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不(一)不合格品產(chǎn)生的原因1.產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計2.機(jī)器與設(shè)備管理3.材料與配件控制4.生產(chǎn)作業(yè)控制5.質(zhì)量檢驗與控制第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(一)不合格品產(chǎn)生的原因第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的(二)不合格品的控制措施1.明確檢驗員職責(zé)和不合格品標(biāo)識方法

QC按產(chǎn)品圖樣和加工工藝文件的規(guī)定檢驗產(chǎn)品，正確判定產(chǎn)品是否合格,對不合格品作出識別標(biāo)記,并注明拒收原因。2.明確不合格的隔離方法

對不合格品要有明顯的標(biāo)記，存放在工廠指定的隔離區(qū)，以避免與合格品混淆或被誤用，并要有相應(yīng)的隔離記錄。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的(二)不合格品的控制措施3.明確不合格品評審部門的責(zé)任和權(quán)限。不合格品不一定是廢品，對不合格程度較輕，或報廢后造成經(jīng)濟(jì)損失較大的不合格品，應(yīng)從技術(shù)性方面加以考證，以決定是否可以在不影響產(chǎn)品適用性或客方同意的情況下進(jìn)行合理利用，或返工、返修等補(bǔ)救措施。4.明確不合格品處置部門的責(zé)任和權(quán)限根據(jù)不合格品的評審與批準(zhǔn)意見，明確不合格品的處理方式及承辦部門的責(zé)任與權(quán)限。5.明確不合格品的記錄方法為便于對不合格品的分析與追溯，分清處理責(zé)任，對不合格品的性質(zhì)、程度、處理方式及返工、返修情況，作出詳細(xì)的記錄，并納入質(zhì)量檔案管制，以備考證。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的(三)不合格品的處置1.條件收貨（AOD)（又稱讓步接受或偏差接受）﹔2.揀用；

3.返工與返修；

4.退貨；5.不合格品的報廢；第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(三)不合格品的處置第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理(四)不合格品的標(biāo)識與追溯1.標(biāo)識的分類：(1)標(biāo)識牌(待驗區(qū)、返工區(qū));(2)標(biāo)簽或卡片;(3)色簽(綠色代表受檢產(chǎn)品合格,黃色代表暫時無法確定,紅色代表產(chǎn)品不合格)。2.標(biāo)識的應(yīng)用：(1)進(jìn)料不合格品的標(biāo)識﹔(2)制程不合格品的標(biāo)識﹔(3)倉存不合格品的標(biāo)識。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(四)不合格品的標(biāo)識與追溯第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品(四)不合格品的預(yù)防措施1.制定不合格品控制辦法（規(guī)定不合格品的標(biāo)識、隔離、評審、處理和記錄辦法，并進(jìn)行培訓(xùn)）﹔2.明確各部門、崗位的作業(yè)規(guī)范；3.明確部門之間，崗位之間，上下工序之間的接口；4.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；5.制定檢驗部門職責(zé)及作業(yè)規(guī)范；6.加強(qiáng)對不合格現(xiàn)象的統(tǒng)計分析，以防止不合格現(xiàn)象的重復(fù)發(fā)生；7.加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識培訓(xùn)。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(四)不合格品的預(yù)防措施第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的(五)不合格品的糾正措施1.采取糾正措施，不能僅局限于發(fā)生了不合格品才去查找原因的事后處理，更應(yīng)重視生產(chǎn)中可能出現(xiàn)不合格品的事前預(yù)防措施，將不合格品控制在生產(chǎn)過程中。2.PDCA（計劃、實施、檢查、糾正）確認(rèn)原因與評估必要的措施、決定與實施必要的措施、記錄的結(jié)果、審查預(yù)防措施；3.按照“原因要查出，責(zé)任要分清，糾正措施要落實”的原則進(jìn)行；對于糾正及預(yù)防措施必須在“實施前加以評價”，“實施中加以跟蹤”，“實施后加以驗證”。第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理二、不合格品管理(五)不合格品的糾正措施第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的在20世紀(jì)中葉，以石川馨博士為代表的日本質(zhì)量專家們總結(jié)出了QC七大手法，它的內(nèi)容包括：查核表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、管制圖。他們認(rèn)為：使用這七大手法可以有效地解決企業(yè)品質(zhì)管理工作中的95%以上的問題。

第五部分、QC七大手法應(yīng)用一、QC七大手法的作用在20世紀(jì)中葉，以石川馨博士為代表的日本質(zhì)量專家們總結(jié)出了Q(一)查核表：查核表又稱檢查表或調(diào)查表，它是一種按一定的要求系統(tǒng)而實施檢查的工具。常用的查核表有點檢型和記錄型兩大類。

查核表的應(yīng)用方法：(1)明確要查核的范圍及具體要求﹔(2)依據(jù)查核項目和相關(guān)要求的性質(zhì)設(shè)計表單﹔(3)實施查核，記錄結(jié)果到表單上﹔(4)分析和總結(jié)記錄的查核結(jié)果﹔(5)針對結(jié)果實施改進(jìn)。

1.點檢用查核表：

此類表格只記錄結(jié)果的是否或好壞。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(一)查核表：第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：

星期項目星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日計劃VOVVOVO產(chǎn)量VVVVOVV人員VVOVVVO機(jī)器VVOVVVV材料VVVVOVV工具VVOVVOV第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：2.記錄用查核表：此類表格用以收集計算或計數(shù)數(shù)據(jù)。如下圖：8S檢查用之查核表：缺點項目件數(shù)備注整理一一整頓正一清掃一清潔正一一素養(yǎng)正節(jié)約一安全速度正正第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析2.記錄用查核表：此類表格用以收集計算或計數(shù)數(shù)據(jù)。缺點項目件查檢表案例練習(xí)請設(shè)計空壓機(jī)運(yùn)行檢查表（月）檢查項目/要求：壓力（5.5～7KG/CM）、油溫（T≤90）、油位（油鏡中線）、儲氣罐壓力（5.5～7KG/CM）、干燥溫度（T≤50）、散熱器（通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常）、自動排水（自動正常）、排污（無污水）第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析查檢表案例練習(xí)第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案檢查項目標(biāo)

準(zhǔn)1234567891011121331壓力5.5～7KG/CM油溫T≤90°C油位油鏡中線儲氣罐壓力5.5～7KG/CM干燥溫度T≤50°C散熱器通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常自動排水自動正常排污無污水注：正?！鳟惓！諌簷C(jī)運(yùn)行檢查表檢查人異常處理設(shè)備檢查表的檢查應(yīng)用是設(shè)備保養(yǎng)的基礎(chǔ)。...第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析檢查項目標(biāo)準(zhǔn)1234567891011121(二)層別法：又叫分類法、分組法或分層法等。它是把匯集在一起的不同類型的數(shù)據(jù)按一定的性質(zhì)、范圍或目的進(jìn)行分類，從而歸納成可以分析或具有同種意義的數(shù)據(jù)表的方法。它是一種最基本的質(zhì)量管理方法。層別法的應(yīng)用上般按如下步驟進(jìn)行：(1)收集原始數(shù)據(jù)(或識別需要整理的數(shù)據(jù))﹔(2)確定數(shù)據(jù)的性質(zhì)、范圍或要求的目的﹔(3)將數(shù)據(jù)分層歸類﹔(4)根據(jù)分層結(jié)果進(jìn)行處理或改進(jìn)措施﹔如：裝配車間為了提高產(chǎn)品直通率，他們把A、B、C、D四種不同的產(chǎn)品分別作統(tǒng)計，其統(tǒng)計結(jié)果如下表，據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品C的直通率最低，而且主要是外觀方面不良品居多造成的。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(二)層別法：第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案產(chǎn)品別區(qū)分ABCD合計產(chǎn)量10006005008002900性能不良數(shù)1289736外觀不良數(shù)9510630總不良數(shù)2113191366不良率2.1%2.17%3.80%1.63%2.28%直通率97.90%97.83%96.20%98.37%97.72%第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析產(chǎn)品別ABCD合計產(chǎn)量10006005層別法案例練習(xí)(課后)實例1：某公司06年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設(shè)備生產(chǎn)，共有A、B、C三個班次運(yùn)行。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進(jìn)行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？實例2：某公司生產(chǎn)真空管，每條真空管由原料投入到成品產(chǎn)出共5個工序，這樣的設(shè)備共計5條。公司為每月7%的成品不良率而困擾，根據(jù)以上提供的數(shù)據(jù)，可以從哪幾個方面進(jìn)行層別？能否找出不良率高的原因所在？第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析層別法案例練習(xí)(課后)第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七(三)柏拉圖(Pareto)法：又叫重點管理法、排列圖或ABC分析法，它是針對眾多方面的問題中占70%以上的主要問題以及原因，通過排列次序把它們突出表現(xiàn)出來而加以解決的方法。柏拉圖法的原理是引用了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的經(jīng)濟(jì)理論而形成的，認(rèn)為大多數(shù)的不合格品是由關(guān)鍵的少數(shù)原因造成的。應(yīng)用步驟：(1)選擇項目，分析問題。針對所選擇的項目收集、處理數(shù)據(jù)按其占有的量進(jìn)行排列﹔(2)制作圖表。圖表的組成結(jié)構(gòu)一般為矩形。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(三)柏拉圖(Pareto)法：第五部分、QC七大手法應(yīng)用柏拉圖案例練習(xí)以下是某公司一周內(nèi)XLY型產(chǎn)品不良的記錄，根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，運(yùn)用柏拉圖進(jìn)行分析。日期周一周二周三周四周五合計項目作業(yè)員技術(shù)不足作業(yè)員常不在原料品質(zhì)欠佳機(jī)器故障作業(yè)流程不當(dāng)其他不良數(shù)檢查數(shù)101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析柏拉圖案例練習(xí)日期周一周二周三周四周五合計項目作業(yè)員步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項者無論是否為最小，一律置放于最后）將項目及次數(shù)記入不良分析表中。不良分析表項目不良數(shù)作業(yè)員常不在80作業(yè)員技術(shù)不足50原料品質(zhì)欠佳22機(jī)器故障18作業(yè)流程不當(dāng)14其他16合計200第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項者無論是否為最小步驟2：計算累計不良數(shù)（累計次數(shù)、累計損失額）、百分比及累計百分率。項目不良數(shù)累計不良數(shù)百分比%累計百分比作業(yè)員常不在80804040作業(yè)員技術(shù)不足501302565原料品質(zhì)欠佳221521176機(jī)器故障18170985作業(yè)流程不當(dāng)14184792其他152008100合計200100柏拉圖分析表步驟3：建立坐標(biāo)軸，以左縱軸表示不良數(shù)，右縱軸表示百分比，橫坐標(biāo)軸表示不良項目，根據(jù)累計不良數(shù)繪制成拄型圖，將累計的不良數(shù)或百分率以直線連接。以上即繪制成柏拉圖。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析步驟2：計算累計不良數(shù)（累計次數(shù)、累計損失額）、百分比及累計50100%100501502000作業(yè)員常不在作業(yè)員技術(shù)不足原料品質(zhì)欠佳機(jī)器故障作業(yè)流程不當(dāng)其他第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析50100%100501502000作業(yè)員作業(yè)員技原料品機(jī)器(四)特性要因圖(魚骨圖)：用圖解的方式表示出某種特征與其可能形成原因之間的關(guān)系，這個圖就是特征要因圖或因果圖，因其形狀象魚骨或羽毛狀，故又叫魚骨圖或羽狀圖，又因其為日本質(zhì)量專家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川圖。特性要因圖一般按以下步驟制作：(1)確定項目，即需要解決的是什么問題﹔(2)從4M1E(人/機(jī)/料/法/環(huán))五個方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最細(xì)小的根本原因﹔(3)展開確定的原因，繪制圖表﹔(4)篩選主要原因﹔(5)針對主要原因，優(yōu)先采取措施﹔(6)確認(rèn)實施措施的效果。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(四)特性要因圖(魚骨圖)：第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、魚骨圖案例練習(xí)實例1：某公司為尋找成品合格率降低的原因，召集各部門各級人員進(jìn)行腦力激蕩分析。請從4M1E進(jìn)行分析。實例2：有利華包裝材料廠，六月份受到日本客戶投訴，原因是交付給客戶的海綿產(chǎn)品有油污和刀痕。請用魚骨圖分析原因。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析魚骨圖案例練習(xí)第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案(五)散布圖

又叫相關(guān)圖，是用來表示對應(yīng)的變量與變量之間的相互影響與相互作用的圖表。這些變量之間往往存在著某種關(guān)系，或相互關(guān)聯(lián)、制約，或在一定條件下可以轉(zhuǎn)化。通過對這種關(guān)聯(lián)狀況的分析，總結(jié)其變化規(guī)律，進(jìn)而采取措施實施管理，就是散布圖法的目的。散布圖應(yīng)用方法：(1)收集數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)應(yīng)該是具有對應(yīng)或關(guān)聯(lián)性質(zhì)的成對的數(shù)據(jù)，而且數(shù)量不宜太少，一般要25組以上﹔(2)建立二維坐標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)變量的值設(shè)定坐標(biāo)的刻度﹔根據(jù)變量在坐標(biāo)上的刻度描出坐標(biāo)點﹔(3)根據(jù)坐標(biāo)點的陣群分布狀況，判定變量之間的關(guān)系﹔確定判定結(jié)果，實施對策。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(五)散布圖第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例常見的散布圖規(guī)律大致有如下幾種情形(一)正相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升關(guān)系，A增大，B也增大，如圖所示：A

(二)負(fù)相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成相互上升的反關(guān)系，A增大，B反而減小﹔(三)不相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)之間散亂的狀態(tài)，A增大，B可能增大，也可能減小。BA

BA

B第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析常見的散布圖規(guī)律大致有如下幾種情形(一)正相關(guān)：兩組數(shù)據(jù)成(六)直方圖：直方圖也叫柱狀圖，這是因為它的圖里面有許多像柱子一樣的矩形圖，在圖中用這一系列寬度相同，高度各異的矩形的排列狀態(tài)表示數(shù)據(jù)分布狀況，從而達(dá)到分析過程的質(zhì)量合格與否，這種方法就是直方圖法。組成直方圖的主要參數(shù)如下：(1)極差R：數(shù)據(jù)的最大值與最小值之差：R＝Xmax-Xmin;(2)組距C：矩形的寬度，極差R與組數(shù)N的商，即C＝R/N﹔(3)組數(shù)N：根據(jù)經(jīng)驗設(shè)置的數(shù)目，組數(shù)可參照下表樣本數(shù)據(jù)數(shù)目組數(shù)N50-1006-10100-2509-12250以上10-20第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(六)直方圖：樣本數(shù)據(jù)數(shù)目組數(shù)N50-1006-1010(續(xù)上)(4)組界：第一組的組界＝Xmin＋1/2×C,要注意應(yīng)使數(shù)據(jù)不能落在組界上﹔第二組的下界為第一組的上界，下界＋組據(jù)＝上界﹔第三組及其以后的各組的界限參照第二組進(jìn)行﹔(5)偏倚K：規(guī)格中心值與數(shù)據(jù)平均值之差，K＝CL-X﹔(6)組的中心值：上下界之和的一半即為中心值。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析(續(xù)上)第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析直方圖案例練習(xí)1:某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，今抽驗50罐數(shù)據(jù)如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318確定基本內(nèi)容：樣本數(shù):N=50組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗數(shù)值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18計算組距HH=R/K18÷7=2.5取H為3（為測定值最小單位的整數(shù)倍）第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析直方圖案例練習(xí)1:308317306314308315306第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5第一組上限值=第一組下限值+組距計算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數(shù)分配表組號組

界中心值標(biāo)記F（次數(shù)）1301.5～304.530342304.5～307.5306103307.5～310.5309134310.5～313.531295313.5～316.531586316.5～319.531857319.5～322.53211再檢查一遍，是否有遺漏的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備作圖。第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301作直方圖31831531230930630342321規(guī)格下限（302）68101214規(guī)格上限（318）第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析作直方圖31831531230930630342321規(guī)格下直方圖的制作練習(xí)2:一工廠的成品重量規(guī)格為130-190千克，今按隨機(jī)抽樣方式抽測200個樣本(一般需收集50-200個數(shù)據(jù))，作直方圖，步驟如下：一.制作次數(shù)分配表：1.從數(shù)據(jù)中找出最大值L=170與最小值S=1242.計算全距R=L-S=463.決定組數(shù)KK=1+3.32LgN(N代表收集的數(shù)據(jù)總數(shù)）本例數(shù)N=200，如按查表的方法可取7-12組，現(xiàn)假設(shè)取K=12組數(shù)據(jù)N50-100100-250250以上組數(shù)K6-107-1210-20第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析直方圖的制作練習(xí)2:數(shù)據(jù)N50-100100-250250以（續(xù)上）：4、計算組距H：(通常取2.5.10的倍數(shù))

組距H=全距÷組數(shù)=46/12=3.83取45、計算組界：第一組下組界=最小值－測定值最小位數(shù)／２=123.5第一組上組界=第一組下組界+組距=123.5+4=127.5第二組下組界=第一組上組界=127.5第二組上組界=第二組下組界+組距=127.5+4=131.5第三組下組界=？第三組上組界=？依此類推，計算到最大一組的組界。6、作次數(shù)分配表，如下表：第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析（續(xù)上）：第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分組號組界中心值標(biāo)記次數(shù)1.123.5-127.5125.5142.127.5-131.5129.5

73.131.5-135.5133.5

114.135.5-139.5137.5

135.139.5-143.5141.5

346.143.5-147.5145.5

377.147.5-151.5149.5

328.151.5-155.5153.5

239.155.5-159.5157.5

1310．159.5-163.5161.5

10

11．163.5-167.5165.5

412．167.5-171.5169.5

2合計200第五部分、QC七大手法應(yīng)用二、QC七大手法案例分析組號組界中