怎樣做好優(yōu)秀的班組長課件

怎樣當(dāng)好優(yōu)秀的班組長怎樣當(dāng)好優(yōu)秀的班組長1序言班組是企業(yè)的細胞、是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的最基層單位；而作為最基層的“領(lǐng)導(dǎo)”——班組長，他匯集多種角色于一身，既是一線戰(zhàn)斗的直接組織者和指揮者，也是主管人員命令和決定的執(zhí)行者；既是班組的主心骨、帶頭人，也是主管人員和作業(yè)人員之間的橋梁，他扮演著承上啟下的重要角色。他身處企業(yè)上級和下級、班組與班組、組員與組員關(guān)系的交匯點上，其位置有如雄關(guān)要塞，有“一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”之勢；既是班組中的領(lǐng)導(dǎo)者，也是基層生產(chǎn)的實際操作者；他在保證生產(chǎn)一線按質(zhì)、按量、如期、安全地完成公司下達的整體經(jīng)營目標(biāo)中，起著不可忽視的作用。因此，班組長是企業(yè)生產(chǎn)管理中的一個不可缺少的至關(guān)重要崗位。序言班組是企業(yè)的細胞、是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的最2班組如果沒有班組長那將會怎樣？1、基層班組則無規(guī)無距，無頭無首，生產(chǎn)經(jīng)營何以開展？2、班組則斷了基層員工與上級管理者溝通的橋梁，上命不能下達，下情無從上傳，指令不通，執(zhí)行不暢，效率從何而談？3、班組員工就會丟了主心骨、失了領(lǐng)頭雁，只能像一盤散沙一樣；4、班組現(xiàn)場則無人管，質(zhì)量無人看，安全無保障…一句話，沒有班組長，就是不行！

所以，你應(yīng)為當(dāng)一名班組長而感到驕傲和自豪。但是，當(dāng)上了班組長并不意味著你就是一名優(yōu)秀的班組長。因為隨著企業(yè)管理和安全的關(guān)口下移，對班組長的要求也越來越高，傳統(tǒng)的老黃牛式的、業(yè)務(wù)尖子式的、勞動模范式的、傳聲筒式的班組長，早已過時，早已不能適應(yīng)新時代的要求。作為新時代既稱職而又優(yōu)秀的班組長，必須經(jīng)過艱苦的學(xué)習(xí)和修煉，這是所有人才成長的必經(jīng)之路，沒有誰可以繞過去。因而，作為班組長，只有通過不斷學(xué)習(xí)、不斷提高、自我成長、自我提升，才能達到優(yōu)秀班組長的標(biāo)準(zhǔn)。從班組長的角度來說，要做一個優(yōu)秀的班組長，無外乎負好責(zé)、帶好人、完成事、實現(xiàn)自我價值。班組如果沒有班組長那將會怎樣？1、基層班組則無規(guī)無距，無頭無3一、兵頭將尾亦官亦民

班組長是兵頭，也是將尾班組——是指為了共同完成某項生產(chǎn)任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組雖小，但功能俱全，猶如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、各項制度及規(guī)程的傳達與落實、員工意見的上傳等等幾乎都要通過班組來實現(xiàn)。班組的領(lǐng)導(dǎo)人是班組長。班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責(zé)人，也就是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長這個位置很特殊。從企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)來說，班組長是企業(yè)最基層的管理者，是個“官”，但他卻并不在冊而且他并不是專門當(dāng)“官”，他也是基層最普通的一名勞動者，生產(chǎn)、經(jīng)營都要親自上陣。所以我們常常稱班組長是“兵頭將尾”。一、兵頭將尾亦官亦民班組長是兵頭，也是將尾4正因為班組長所具有的“兵頭將尾”的特點，決定了班組長肩負的是一種亦兵亦將、亦官亦民的“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧，既是指揮者，又是執(zhí)行者。班組長的主要職責(zé)是：按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的要求，根據(jù)分廠、車間主任的指令，做好本班組的生產(chǎn)、安全和管理工作，千方百計地完成各項生產(chǎn)、安全、技術(shù)指標(biāo)和工作任務(wù)。因而班組長這個“兵頭將尾“就有了他特殊的使命。正因為班組長所具有的“兵頭將尾”的特點，決定了51、責(zé)任者。對企業(yè)來說，班組長是基層的管理員，是質(zhì)量、成本、產(chǎn)量指標(biāo)達成的最直接的責(zé)任者，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。2、帶頭人。對企業(yè)員工來說，班組長是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評價者，是作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。3、橋梁。對主管人員來說，班組長是主管人員命令和決定的執(zhí)行者，是主管人員和作業(yè)人員之間的橋梁，是管理精神的傳播窗口。班組長處于各種關(guān)系的交匯點，要協(xié)調(diào)上下級之間、班組之間、班組成員之間的關(guān)系，化解矛盾，促進各方面關(guān)系的和諧。4、同事。對其他班組長來說，班組長是同事、是戰(zhàn)友，是協(xié)作配合者和競爭者。1、責(zé)任者。對企業(yè)來說，班組長是基層的管理員，是質(zhì)量、成本、65、助手。對中層管理人員來說，班組長是生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的左右手。班組長是班組這幫兵的統(tǒng)帥，是兵頭，那就要有兵頭的范兒。要用好班組長的職權(quán)，做好本班組的生產(chǎn)、安全和管理工作，確保各項任務(wù)的順利完成。班組長既要充分認識自己的職責(zé)，還要巧妙運用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折時，班組長就要樹立“兵頭”榜樣。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾；作為將尾，班組長就不能一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發(fā)揮“將尾”的效應(yīng)，如：A、及時調(diào)整班組成員，整合攻堅力量；B、完善班組規(guī)章制度后崗位操作規(guī)程，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，整治或鏟除安全隱患；C、樹造班組先進（用一定的物質(zhì)激勵）和落后（合理的進行處罰并用言語行動引導(dǎo)感化）典型，形成反差氛圍，促使先進者向前有動力，落后者跟進有目標(biāo)，不斷提高班組的戰(zhàn)斗力。5、助手。對中層管理人員來說，班組長是生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的左7

二、不是誰都可以當(dāng)班組長要當(dāng)一個優(yōu)秀的班組長，首先要認清自己的角色，知道自己該干什么不該干什么；有什么用，承擔(dān)什么責(zé)任，知己知彼，才能把工作做好。任何人做任何事都希望成功，都不愿意看到最終失敗的結(jié)果。但希望只是希望，它不能保證成功，同樣也不能避免失敗。很多時候，成功與失敗并沒有明顯的分解，但是，成功班組長與失敗班組長之間的區(qū)別卻很明顯。

二、不是誰都可以當(dāng)班組長要當(dāng)一個8

1、不成功班組長的類型

a、焦頭爛額型——工作心不在焉，時常犯錯，動不動就被上司發(fā)現(xiàn)問題、責(zé)令解決，從而為了處理這些棘手的問題而搞的天天焦頭爛額。工作缺乏計劃性，每天從早到晚都被一大堆事情追的團團轉(zhuǎn)，甚至亂了陣腳，導(dǎo)致問題一個個接踵而來，最后不時喊累，頭疼不已。

b、傳達命令型——只是簡單地起著承上啟下的角色，擔(dān)任傳令兵的工作，將上級交代任務(wù)原原本本地轉(zhuǎn)交給組員，中間沒有產(chǎn)生任何的附加值。這樣的班組長，企業(yè)是不需要的，遲早要被淘汰。

c、生產(chǎn)技術(shù)型——通常都是些業(yè)務(wù)尖子，他們的專業(yè)水平無可挑剔，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。工作方法通常比較機械，常常用對待機器的方式來對待人，用自然科學(xué)中的思維方式來分析復(fù)雜的社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，時常陷入“唯業(yè)務(wù)”和“唯技術(shù)”的誤區(qū)，把業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平、管理水平混同起來，認為自己技術(shù)過硬，大家自然會信服，班組工作也就不用多操心了。這樣的人，其實更適合做生產(chǎn)骨干，而不適合做班組長。1、不成功班組長的類型9

d、專權(quán)獨斷型：過于自負，自認高人一籌，對部屬毫不信任，不懂得授權(quán)，認為交給部屬做不如自己做反而更有效率；過于武斷，總認為自己的觀點是對的，不能聽從部屬的建議，不懂得群策群力，凡事一個人說了算，這樣的班組長是出不了好成績的。

e、盲目執(zhí)行型：帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時代的特點，上級怎么說，他們就怎么做；自己怎么說，也就要求部屬怎么做，缺乏創(chuàng)新作為；表現(xiàn)上非常生硬，給人一種官僚主義的感覺，這就導(dǎo)致你的管理工作不容易執(zhí)行。

f、放任自由型：總覺得當(dāng)一個小小的班組長實在太“屈才”了，并且待遇不高、責(zé)任卻不少，不是很樂意擔(dān)任這個職位。因此，在上任以后，往往采取“無為而治”的做法，對工作沒有責(zé)任心，得過且過。不用說，這樣的班組長確實是可有可無，在班組成員中也沒有任何的威信。d、專權(quán)獨斷型：過于自負，自認高人一籌，對部屬毫不信任，不10

g、勞動模范性：在工作中總是踏踏實實、勤勤懇懇，工作中確實起到了親力親為、以身作則的模范作用，但卻不一定適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。因為他們只知道自己埋頭苦干，卻不懂得調(diào)動組員的工作積極性，帶領(lǐng)大家共同努力，發(fā)揮集體的力量。

h、哥們兒義氣型:對待班組成員時常是稱兄道弟，表面上看起來，團隊氣氛很好，一團和氣；事實上，由于工作中經(jīng)常存在利益沖突，如果在工作中也要將“義氣”，就容易感情用事，不講原則性。g、勞動模范性：在工作中總是踏踏實實、勤勤懇懇，工作中確實112、成功的班組長怎么當(dāng)？成功的班組長所要求的能力非常廣，但最終評價的標(biāo)準(zhǔn)還是在于你如何處理問題，如何按時、按質(zhì)、按量完成工作目標(biāo)。通常來說，成功班組長主要有以下幾個特點：

①、設(shè)定目標(biāo):所有成功的班組長，他們共同掌握的第一種必要能力，就是自我設(shè)定目標(biāo)的能力。只有明確了自己的目標(biāo)，你的工作才會有動力，你的工作才不會偏離方向。

②、經(jīng)營事業(yè):作為班組長，作為一個管理者，不但要把上司的命令準(zhǔn)確傳達下來，還要加以引導(dǎo)、幫助，創(chuàng)造更多的附加價值。只有具備這種創(chuàng)業(yè)精神的班組長，才可能把自己的工作當(dāng)作個人的事業(yè)來經(jīng)營。

③、權(quán)衡利益:作為班組長，既要代表企業(yè)、上級主管，又要代表組員。面對部下時，要站在代表企業(yè)的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對企業(yè)面對上級時，代表的是組員，要站在他們的立場上講話。2、成功的班組長怎么當(dāng)？成功的班組長所要求的能力非12

④、不斷學(xué)習(xí):技術(shù)在不斷更新，時代在不斷變化，唯有學(xué)習(xí)，才能跟上時代步伐，才可能不被社會和企業(yè)拋棄，也才可能有足夠的能力去帶領(lǐng)班組取得更好的成績，為企業(yè)、班組、自己贏得更美好的未來。

⑤、專業(yè)指導(dǎo):身為班組長，對組員工作一定要非常熟悉，并能隨時取而代之。熟悉組員的工作，了解他們的潛能，做好組員績效評定，在突發(fā)事件來臨時能運用有限的資源產(chǎn)生最大的效能，同時，也只有對組員工作充分了解，才可能有效指導(dǎo)組員，使組員對你更加信服。

⑥、容納不同意見：一個成功的班組長，一個優(yōu)秀的班組長，必須擁有接受不同意見的胸懷，讓組員有更多的表現(xiàn)機會；不能容忍別人的人，是不可能領(lǐng)導(dǎo)好一個優(yōu)秀的團隊的。④、不斷學(xué)習(xí):技術(shù)在不斷更新，時代在不斷變化，唯有學(xué)13

⑦、不斷上進：一個組織的老化，最怕的就是領(lǐng)導(dǎo)不求上進，心態(tài)老化，又阻礙組織發(fā)展。因為只有領(lǐng)導(dǎo)努力地往上發(fā)展，才能引導(dǎo)員工也努力向上攀登。⑧、輔助上級：班組長還有一個重要的職責(zé)是做好上級的左右手，輔助好上級。班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀、助手。工作中對本班崗位員工具有下列情況之一者，有權(quán)處理或向上級提出處理意見：

a、違章作業(yè)不聽勸阻者；b、不服從調(diào)動著；c、班前喝酒者；d、因病可能發(fā)生事故者；e、有權(quán)召集本班人員開會或組織活動；f、有權(quán)向車間提出獎懲本班人員的建議；g、有權(quán)制止無正當(dāng)手續(xù)的人員進入車間；h、在車間范圍內(nèi)，有權(quán)制止亂動設(shè)備的行為；i、有權(quán)拒絕各種違反規(guī)定的要求和指令⑦、不斷上進：一個組織的老化，最怕的就是領(lǐng)導(dǎo)不求14三、樹立班組長的形象和威信1、當(dāng)好班組的領(lǐng)頭人班組工作是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一線，是一個企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)的具體實施全體，班組長作為這個群體的帶頭人，起著承上啟下、兵頭將尾的作用。班組長官不大，責(zé)不小。他是企業(yè)的一線指揮官、是聯(lián)系上下級的紐帶和橋梁。班組長是企業(yè)生產(chǎn)的直接組織者和參加者，不僅是生產(chǎn)骨干、業(yè)務(wù)能手、員工榜樣，更是基層管理者、現(xiàn)場指揮官。整個班組內(nèi)員工工作的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)調(diào)配和管理效果都要由班組長來決定。班組的管理水平如何，在班組長身上可以體現(xiàn)出來。高層管理靠人才，班組管理也要靠人才。因此，班組長要當(dāng)好領(lǐng)頭羊必須具備下列條件：三、樹立班組長的形象和威信1、當(dāng)好班組的領(lǐng)頭人151）、要有正確的人生觀，有追求、有思路、有目標(biāo)。正確的人生觀、科學(xué)的思路可以減少在工作中的盲目性，避免隨意性，從而提高工作效率，為順利實現(xiàn)自己的目標(biāo)創(chuàng)造一個良好的條件。

2）、不斷提高自身素質(zhì)。作為班組長，對工作要殫精竭力，盡責(zé)盡職，率先垂范，要求大家做到的，自己必須首先做到；要做到表里如一，言行一致，既要有“唱功”，又要有做功。反之，懈怠了，不進取，不學(xué)習(xí)，不去提高自身素質(zhì)，那一定會被時代所遺棄。誠實和工作成績是選擇人才永恒的標(biāo)準(zhǔn)。

3）、要牢記“四個”主動：主動改進工作、主動完善工作的班組長是首選人才；主動承擔(dān)責(zé)任、不推過攬功、有擔(dān)當(dāng)大丈夫氣概，是最有希望的班組長；主動學(xué)習(xí)，不斷進取的班組長，是最有前途的，是企業(yè)所需要的骨干力量。1）、要有正確的人生觀，有追求、有思路、有目標(biāo)。162、成為班組的貼心人班組長要做員工的知心人、貼心人，不僅僅局限于8小時以內(nèi)，更多的管理績效出自于8小時以外。用制度管人不如用心管人，做有心的領(lǐng)導(dǎo)，需要從細微之處關(guān)心員工的生活。班組長應(yīng)時時將班組成員的冷暖記掛于心，拋開領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的層級關(guān)系，與員工心貼心地交談，成為員工生活的知音、苦樂的傾聽者。班組長要尊重、信任、理解他們，盡自己所能幫助他們解決生活中遇到的困難。關(guān)愛班員生活，關(guān)心班員疾苦，班組長應(yīng)做到“三知”、“五必訪”、“三心換一心”：

“三知”：即知人、知心、知家。班組長要知曉班組成員的優(yōu)缺點，知曉班組成員的心聲與愿望，知曉班組成員的家庭狀況與需求。

“五必訪”：即當(dāng)班組成員遇到獎懲、升級或進步、生病、家庭不和、紅白喜事等事情，班組長必訪，關(guān)注班組成員的細微變化與生活細節(jié)。

“三心換一心”：即班組長要有解決班組成員疾苦的熱心、批評班組成員錯誤的誠心、掌握班組成員思想動態(tài)的知心。用“三心”換來班組成員對企業(yè)的忠心。2、成為班組的貼心人17班組長如在細微之處關(guān)愛班組成員，就能夠極大地提升自身的影響力，有助于班組工作的開展。生活上細膩體貼與工作上嚴厲要求是相輔相成的，并且應(yīng)該無縫連接。班組長要做班組成員的貼心人，更要把班組建設(shè)成為一個“家”，讓班組成員體會到家的溫暖的氣氛；在班組這個“家”里，每一位工人的家事，便是班組的“家”事，須認真對待，予以解決。班組長除了做一名負責(zé)的“家長”外，還要會做一名細心的心理醫(yī)生，科學(xué)地把握工人的思想情緒，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。更重要的是，班組長還要通過幫每個成員設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，來幫助職工看到班組光明的前景和自身的發(fā)展，讓大家信心十足地攜手共創(chuàng)班組的美好未來。班組長如在細微之處關(guān)愛班組成員，就能夠極大地提18

3、樹立自己的威信作為兵頭將尾的班組長，在進行班組管理時，也需要講威信。只有樹立起相應(yīng)的威信，才能更好地將職工團結(jié)在自己的周圍，創(chuàng)造出適應(yīng)自身環(huán)境的現(xiàn)代班組管理方式，班組工作也才能有條不紊、順理成章。班組長要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，得到下屬的支持和尊重，就必須要樹立自己的權(quán)威形象。如果班組長樹立的形象與員工心中期望的形象相符，那么一定會得到員工的信任和擁護。要達到這一期望形象，很大程度上取決于班組長對自身形象的愛護。要樹立自己的威信和形象，建議從以下幾個方面做起：3、樹立自己的威信19

以德立威——包括政治品格和道德品質(zhì)。班組長要有堅定的政治立場和敏銳的政治頭腦，要有較高的理論水平和政治觀念；在復(fù)雜形勢面前，能夠洞察是非、明辨方向，嚴格貫徹黨的路線、方針、政策；在工作中不謀私利、公平待人、態(tài)度和藹、善于溝通。

以能樹威——班組長的能力如何，往往是對班組成員形成影響或產(chǎn)生吸引力的第一要素。不言而喻，誰也不愿意自己的班長是個“草包”。一個班組長必須具有一定的知識素養(yǎng)和技術(shù)水平，在專業(yè)方面達到較高的層次，成為本部門、本行業(yè)的內(nèi)行，才能享有較高的威信。

以信取威——誠信是金。古人云：“言必信、信比果”。言必信就是說話一定要講信用，不食言，不說空話、假話，只有這樣才能獲得員工的信任。

以情升威——情就是上下級之間、領(lǐng)導(dǎo)與群眾之間同志式的感情。這種感情是建立在相互支持的基礎(chǔ)上的。有了這種感情，領(lǐng)導(dǎo)和下級就能同甘共苦，甚至生死與共。以德立威——包括政治品格和道德品質(zhì)。班組長要有堅定的政20

以才助威——一個才華橫溢的班組長，可以使人產(chǎn)生一種信賴感和安全感，即使在非常困難的情況下，員工也會同心同德地跟著他去戰(zhàn)勝困難。

以勤增威——班組長要與員工交朋友，及時發(fā)現(xiàn)和幫助員工解決生產(chǎn)、工作、生活、學(xué)習(xí)中的各種實際問題；勤于思考、勤于學(xué)習(xí)、勤于工作，臟、苦、累活走在前；協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾，拉近與員工的關(guān)系。

以廉生威——管理者要建立自己的威信，必須把廉潔作為一個自我修養(yǎng)的主要方面，堅持艱苦樸素，反對奢侈浪費，不為金錢所惑，不為物欲所誤。

以公助威——在工作中要有公心，真正做到公正、公平、公道，切忌親我者近之，疏我者遠之。

以新創(chuàng)威——班組長要在科學(xué)、尊重規(guī)律的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)造新地開展各項工作。班組長們要想更好地將職工團結(jié)在自己周圍，就得樹立起相應(yīng)的威信，創(chuàng)造出適應(yīng)自身環(huán)境的現(xiàn)代班組管理方式。那么，班組工作也就會更加有條不紊、順理成章。以才助威——一個才華橫溢的班組長，可以使人產(chǎn)生一種信賴214、建立高度的自信心自信是發(fā)揮主觀能動性的閘門，是啟動聰明才智的馬達，是一切行動的源動力，沒有了自信就沒有了行動。任何一個人，如果沒有“信心”、“信念”、“自信”，他就會活在畏畏縮縮之中，每天都是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。這樣的人，不要說做領(lǐng)導(dǎo)，就是當(dāng)個普通員工也是不合格。只有充滿自信的班組長，才能讓你的組員信服你。自信的領(lǐng)導(dǎo)本身就能鼓舞士氣圓滿地完成任務(wù)。你的一言一行都能影響著整個班組。你首先要對自己服務(wù)的企業(yè)充滿自信，對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品充滿自信。對自己的能力充滿自信，對同事充滿自信，對未來充滿自信。4、建立高度的自信心22

有自信心，不但可得到物質(zhì)的報酬，還能獲得賞識與贊揚。這是一種連鎖反應(yīng)。自信助你完成工作工作的完成讓你更加自信。這種連鎖反應(yīng)又成了向成功邁進的催化劑，你將擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任，走上更重要的崗位。每一個人由于知識、經(jīng)驗的局限，遭遇一時的挫折乃至失敗是非常正常的現(xiàn)象。在人的一生中，一帆風(fēng)順是不可能的，對此，既要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以利“再戰(zhàn)”，既要持平常心，不被失敗擊倒。

只有建立了充分的自信，才能真正樹立起自己班組長的權(quán)威形象和基本威信，從而大膽開展工作，當(dāng)一個優(yōu)秀的班組長。有自信心，不但可得到物質(zhì)的報酬，還能獲得賞識與23四、用人格魅力影響人1、率先垂范，正人先正己古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行?！鄙硐仁孔?，率先垂范，永遠能會喚起下屬的崇敬感；要率而先之，給下屬做表率，那么就要注意自己平時的言行。身為領(lǐng)導(dǎo)者，最容易犯的錯誤便是時常借故遲到早退。另外，領(lǐng)導(dǎo)也不能推卸責(zé)任，否則只會令大家懷疑你的管理能力。當(dāng)然，做事公平及公私分明的領(lǐng)導(dǎo)才是下屬學(xué)習(xí)的榜樣。班組長要起表率作用，應(yīng)該做到以下五點：（1）做任何一件工作，都能比一般人想的周密、做的有條理；（2）勇挑重擔(dān)，不怕困難，喜歡在重擔(dān)和困難面前鍛煉自己的人格和能力；（3）能從全局看問題，從小處著手，一步一個腳印地解決問題；（4）不追求個人享受，任勞任怨，以身作則，同時能與大家同甘共苦；（5）能以科學(xué)的管理手段來指導(dǎo)大家開展工作，能以人性為本，激勵大家的工作熱情。四、用人格魅力影響人1、率先垂范，正人先正己24

2、敢做敢當(dāng)，不文過飾非對于一名班組長來說，“敢做”固然是非常重要的品質(zhì)，但同時還應(yīng)該“敢當(dāng)”。在關(guān)鍵時刻挺身而出，在員工都束手無策時能勇敢面對，使問題迎刃而解，是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)。開拓往往伴隨著風(fēng)險，“敢做”的結(jié)果不見得都是順順當(dāng)當(dāng)、風(fēng)平浪靜，如果光是做事大膽，卻不能承擔(dān)失敗，也不能很好地處理善后，只能算“半截子”的管理者，達不到合格的要求。只有敢作敢當(dāng)?shù)墓芾碚?，對外才能抓住機會、開創(chuàng)事業(yè)；對內(nèi)才能收服人心、帶動團隊，最終取得事業(yè)上的成功。班組長的敢做敢當(dāng)，不僅僅表現(xiàn)在大膽開拓和承擔(dān)責(zé)任上，還表現(xiàn)在自我的品德塑造上。班組長敢作敢當(dāng)就不會攬功推過，不會文過飾非，也不會護短遮丑，而是實事求是、實實在在地把工作做好做實做優(yōu)秀。這樣的班組長，他的人格魅力可以為他贏得更多的尊重，更好的服從，更多的追隨者。2、敢做敢當(dāng)，不文過飾非25

3、以身作則，身教勝于言教俗話說“身教重于言教”，班組長在員工中樹立什么樣的形象，具有很強的導(dǎo)向作用。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，重任在肩，職位越高，越應(yīng)重視給人留下適當(dāng)?shù)挠∠?。在生產(chǎn)一線的班組，素質(zhì)好、獎牌多的班組長，總來引來敬佩的目光。工作中很多人愿意與他們搭班，平日里很多人愿意與他們交流，遇到難題時很多人愿意向他們請教。身教勝于言教，員工都喜歡用素質(zhì)“說話”的班組長，他們時時處處像鮮明挺立的標(biāo)桿，散發(fā)著榜樣的力量，聚合著旺盛的人氣，自然能帶出敢打敢拼、素質(zhì)過硬的群體。3、以身作則，身教勝于言教26五、用制度規(guī)范管理人1、建立和完善班組規(guī)章制度班組的管理制度不僅有企業(yè)制定的規(guī)章制度，也有部門車間制定的制度、責(zé)任制、職責(zé)、規(guī)程、條例和標(biāo)準(zhǔn)，還有班組對生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、衛(wèi)生、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、思想教育等所制定的規(guī)則、規(guī)程和辦法等。這些都是班組員工必須遵守執(zhí)行的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。五、用制度規(guī)范管理人1、建立和完善班組規(guī)章制度272、制度的關(guān)鍵在于執(zhí)行古人云：“天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效”。制定制度定出規(guī)范，并不難，難的還在于落實，在于執(zhí)行，在于是不是不折不扣地做到了。有些企業(yè)制度訂了成百上千條，走廊的墻上、辦公室里到處都掛著各項規(guī)章制度，但真正在工作中堅持執(zhí)行下去的卻沒幾條，大多數(shù)只停留在書面上，落實不到行動上。條條框框都不過是掛在墻上的標(biāo)語，寫在墻上的規(guī)范，這樣的制度，沒有任何用處?！安灰砸?guī)矩，無以成方圓。”這個道理顯而易見。我們的班組管理也同樣需要秉此原則。制度規(guī)范確定辦事規(guī)則，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程以及辦法，是班組管理過程中全體組織成員的行為準(zhǔn)則。我們只有嚴格執(zhí)行，實施制度化管理，才能使班組建設(shè)步入規(guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)的軌道，形成良性循環(huán)。2、制度的關(guān)鍵在于執(zhí)行28制度是用來規(guī)范約束公司員工行為的工具，只有有效的制度才能保證公司的正常運行。但是制度必須要不折不扣地被執(zhí)行，才是企業(yè)正常運作的前提。制度是一種以行為為調(diào)整對象的社會規(guī)則，其功能在于規(guī)范和約束行為。從這個意義上說，制度寫在紙上，留在嘴上，掛在墻上，都將是空文一紙，只有讓制度真正走進制定者、執(zhí)行者、監(jiān)督者的心理，才能體現(xiàn)它的價值。要不然，還不如沒有制度。

美國斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家進行過一項實驗，如果有人打壞一棟建筑上一塊玻璃，而這扇窗戶又沒有被人及時修復(fù)，其他人就可能受到某種暗示性的縱容，去打爛更多的玻璃。這一理論至少揭示了這樣的一個道理，即任何一種不良的現(xiàn)象都在傳遞著一種信息，這種信息必然會導(dǎo)致這種不良現(xiàn)象的無限擴展。這就是著名的“破窗理論”。有制度不執(zhí)行或不嚴格執(zhí)行，產(chǎn)生的后果往往比沒有制度還要壞。如果廣大員工看到制度只是掛在墻上、寫在紙上而得不到有效落實，那后果就會更“破窗理論”中的那扇破窗一樣，更多的人會將墻上的制度僅僅當(dāng)成墻上的制度而已，更本不會再想著去落實去執(zhí)行了，所以，要真正做好班組管理，班組長一定要注意提升執(zhí)行力，保證制度的執(zhí)行最為關(guān)鍵。制度是用來規(guī)范約束公司員工行為的工具，只有有效293、制度就是滾燙的火爐，誰碰燙誰現(xiàn)用一個“火爐原則”來很形象地說明制度以及執(zhí)行的要訣?！盎馉t原則”是山木教育集團總裁宋山木先生對企業(yè)制度規(guī)范的處罰制度的貼切比喻。我們知道，在嚴寒的冬天，燒得發(fā)紅的火爐會使人感到非常溫暖，然而，取暖是有原則的：碰著爐子就會挨燙，絕不講人情，不分官職大小，主人客人，只要碰著它，誰都要挨燙。宋山木將企業(yè)的制度規(guī)范比作火爐，員工碰到它就要被燙手和受罰?；馉t的存在是要使員工聚集取暖，感受溫暖，目的并不是要使員工被燙。火爐能給人帶來溫暖，暖在人身上，也就暖在了人心上。制度給企業(yè)帶來希望，員工心理就會充滿希望。企業(yè)的制度規(guī)范的火爐原則充分體現(xiàn)在以下幾個方面：3、制度就是滾燙的火爐，誰碰燙誰30

（1）是“你不去碰它，它就不會燙你”。企業(yè)的制度規(guī)范是企業(yè)的根本大法，所有人都要明確企業(yè)應(yīng)遵循什么，避免什么。企業(yè)的規(guī)范制度是鐵的紀(jì)律，絕不能允許任何人越雷池半步。企業(yè)制度規(guī)范在實際執(zhí)行過程中，通常采用“強化”的激勵模式。如對遵守規(guī)章制度的模范通過表揚、獎勵等方式進行激勵來鼓勵這種積極行為；對違背甚至破壞規(guī)章制度的人，采取批評、懲罰等方式來警醒。

（2）是“你碰它，就必須馬上付出受燙的代價”。企業(yè)制度規(guī)范，是約束和組織中活動和行為的管理手段，強制力是其發(fā)揮作用的力量。

（3）是“不管是誰，碰必受燙”。企業(yè)的制度規(guī)范，是一種具有法規(guī)性質(zhì)的管理手段，制度面前，人人平等。（1）是“你不去碰它，它就不會燙你”。企業(yè)的制度規(guī)范是企業(yè)31制度的執(zhí)行是一個過程，需要時間、環(huán)節(jié)和不同的責(zé)任。所以在一個企業(yè)組織中，要執(zhí)行到位，就必須嚴格按照制度，把責(zé)任落實到每個人身上，讓責(zé)任“各就各位”，互相銜接，形成環(huán)環(huán)相扣的鏈條式的責(zé)任鏈，這樣才能避免疏忽和懈怠的現(xiàn)象。誰違反制度，誰就要受到處罰，誰就要負起責(zé)任。制度是由人來定，也是由人執(zhí)行的。管理制度制定應(yīng)盡量做到科學(xué)、合理、全面、人性化；在制度執(zhí)行面前要注意人人平等，一視同仁，誰都必須遵守；這樣才能真正發(fā)揮制度的作用，達到制度的目的。4、嚴肅班組紀(jì)律班組長不要只關(guān)注績效本身，而要從自我做起，做好自主管理，養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)，依規(guī)定行事，從身邊小事獲得成就感，才能更加認真貫徹企業(yè)的方針和政策，嚴格遵守現(xiàn)場紀(jì)律，深入落實各項指標(biāo)，確保工作績效提高。

一般班組的紀(jì)律包括：制度的執(zhí)行是一個過程，需要時間、環(huán)節(jié)和不同的責(zé)32（1）組織紀(jì)律——班組的組織紀(jì)律，要求每個班組成員，包括班組長在內(nèi)，必須堅決服從命令聽從指揮，做到個人服從組織，下級服從上級，上級分配給班組和班組長分配給班組員工的工作任務(wù)，不得討價還價，挑肥揀瘦，要根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃安排和調(diào)度指令，在生產(chǎn)勞動中，充分發(fā)揮主觀能動性，爭取從數(shù)量上、品種上和質(zhì)量上完成和超額完成任務(wù)，從而保證企業(yè)計劃和國家計劃的實現(xiàn)。

（2）操作紀(jì)律——班組的操作紀(jì)律是根據(jù)客觀自然規(guī)律即生產(chǎn)規(guī)律的要求，對班組在生產(chǎn)、技術(shù)、工藝等方面提出的必須遵循的操作規(guī)范。具體表現(xiàn)為要求班組的每個成員，必須嚴格遵守企業(yè)生產(chǎn)管理方面的各項規(guī)章制度，其中包括崗位責(zé)任制、技術(shù)操作規(guī)程、技術(shù)安全規(guī)程等，并以此來保證產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，保證安全生產(chǎn)，保障工人的安全與健康，同時使工人不斷提高技術(shù)水平和勞動生產(chǎn)率。

（1）組織紀(jì)律——班組的組織紀(jì)律，要求每個班組成員，包括班組33（3）工作紀(jì)律——班組的工作紀(jì)律是從員工的共同利益出發(fā)，對班組成員提出的以主人翁態(tài)度從事勞動，盡自己最大努力為社會作貢獻方面的要求。具體表現(xiàn)為要求每個班組成員，必須嚴格遵守作息制度，出滿勤、干滿點、不遲到、不早退、不曠工，上班時間不串崗、不脫崗、不妨礙他人工作，不干與生產(chǎn)無關(guān)的事情，充分而又合理地利用工時，將全部工作時間用于生產(chǎn)，力求減少單位產(chǎn)品中的工時消耗。（3）工作紀(jì)律——班組的工作紀(jì)律是從員工的共同利益出發(fā)，對班345、處罰不是目的，但卻是有效的手段制度是為約束人們的行為而制定的，要達到制度的目的，提高制度的執(zhí)行力，處罰也就必不可少。所以才有人說“處罰是個寶，執(zhí)行不能少”。為什么要說“處罰是個寶”，是因為很多時候，離開了處罰，制度的執(zhí)行還真是很難推動。處罰之所以有效，是源于經(jīng)濟學(xué)家提出來的邊際效應(yīng)。1塊錢對于每個人的影響是不同的，價值也是不一樣的。心理學(xué)家說，扣除1塊錢，比得到1塊錢，邊際價值就是感覺到的損失要大得多。鞭打超過激勵，大棒在這個時候超過了胡蘿卜。5、處罰不是目的，但卻是有效的手段35違反制度的規(guī)定當(dāng)然要處罰。假使有違反制度的苗頭、趨勢、可能，也要罰。員工過失造成小損失，理應(yīng)賠償，另外還動用了懲罰程序。班組管理中，如果處罰之上，用處罰代替一切，難免出現(xiàn)處罰人的情緒化。制度不是以處罰為目的的，正如“火爐理論”所言，制度如一爐火，它的意義是為大家提供溫暖，并不是要燙傷誰。處罰是要提醒你，爐火很燙，會傷到你。就算你被燙了這一次以后，再也不會受到爐火的燙了，這才是處罰的意義所在。處罰并不是一劑萬能藥，處罰有它可怕的負效應(yīng)。處罰之上，出發(fā)點就是錯誤的，是行為學(xué)上的x理論。班組長在執(zhí)行制度時還要想到，處罰是最后一招，是不得已才走的一步，運用處罰要遵守一個原則：能用其他管理方式代替的就不處罰，能用賠償經(jīng)濟損失的辦法解決問題就不要罰款，能扣獎金浮動部分達到效果的就不要動基本工資固定部分。任何形式的處罰都會在下屬中產(chǎn)生恐懼和憤怒。處罰下屬也是班組長管理過程中面臨的難題之一。有些班組長甚至不愿處罰下屬，但在那些違反紀(jì)律行為確實發(fā)生的情況下，仍必須面臨處罰下屬的問題。違反制度的規(guī)定當(dāng)然要處罰。假使有違反制度的苗頭36

六、以班組文化凝聚人

1、建設(shè)班組文化，凝聚班組人心班組文化是管理文化，是融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的文化，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。建設(shè)班組文化可以有效凝聚班組人心、激發(fā)班組士氣、塑造班組形象、促進班組進步，是班組長帶好隊伍管好人的有效法寶。加強班組文化建設(shè)，對于推動企業(yè)文化的深入開展，提高員工隊伍整體素質(zhì)、企業(yè)整體效益和基層管理水平具有十分重要的現(xiàn)實意義，只有具備具有本班組特色的班組文化，才能使班組健康發(fā)展、充滿生機。六、以班組文化凝聚人1、建設(shè)班組文化，凝聚班組人心37

企業(yè)文化建設(shè)的重心正是在班組文化建設(shè)上，因為班組是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是完成企業(yè)安全生產(chǎn)各項任務(wù)的最前沿“小分隊”，企業(yè)的先進管理理念、科學(xué)管理制度、合理的勞動組織、完善的安全措施，都要靠班組去貫徹落實。那么如何搞好班組文化，打造出合格的班組呢？

（1）、重點培養(yǎng)班組的精氣神抓好班組思想文化建設(shè)將有力地增強班組向心力和凝聚力，使職工面貌奮發(fā)向上，富有朝氣，班組各項工作都將利于開展。具體為：

首先，班組精神是班組文化的核心。班組成員長期工作和生活在同一環(huán)境中，很容易形成共同的價值觀。其思維方式和工作作風(fēng)都集中體現(xiàn)在班組精神上。對班組外部來講，好的班組精神，能夠充分展示班組的形象，創(chuàng)造班組信譽，促進班組工作。企業(yè)文化建設(shè)的重心正是在班組文化建設(shè)上，因為38

其次，營造班組特色文化?？梢酝怀觥凹椅幕苯ㄔO(shè)，營造家的溫馨，讓員工在班組有家的感覺；可以突出“活力文化”建設(shè)，使班組充滿生機活力；可以突出“金牌文化”建設(shè)，事事爭一流。這樣，班組員工會被班組內(nèi)的氛圍所感染，攜手并進，促進企業(yè)和諧建設(shè)和發(fā)展。

最后，塑造班組形象。班組形象包括班組的質(zhì)量品牌形象、服務(wù)水平形象、班組環(huán)境形象，班組成員的員工形象以及完成各項生產(chǎn)任務(wù)、工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作效率。其次，營造班組特色文化?？梢酝怀觥凹椅幕苯ㄔO(shè)，營造家39（2）、提高班組成員的業(yè)務(wù)水平抓好班組的技術(shù)文化建設(shè)，必須開展好以下三項活動：

一是職工合理化建議活動。班組開展合理化建議活動，是一項調(diào)動職工主人翁積極性，發(fā)揮群眾智慧，實行民主管理的重要工作，有利于促進各項工作和提高職工素質(zhì)。因此，要精心安排，積極引導(dǎo)，使職工敢于并且善于提合理化建議，積極為班組和企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

二是班組質(zhì)量管理活動。質(zhì)量管理是國內(nèi)外都廣泛流行的技術(shù)質(zhì)量管理方式，通過廣泛建立質(zhì)量管理小組，開展質(zhì)量管理活動，組織職工進行研究和學(xué)習(xí)，提高工作質(zhì)量，降低消耗。

三是勞動競賽、技術(shù)比武和崗位練兵活動。班組內(nèi)部應(yīng)在競賽的深度、廣度和競賽的方式上下功夫。班組成員作為勞動競賽的參賽主體，通過參加競賽，來檢閱班組成員的水平，與其他班組成員互相學(xué)習(xí)，互相促進，共同提高。（2）、提高班組成員的業(yè)務(wù)水平40（3）、營造和諧平安的生產(chǎn)環(huán)境安全生產(chǎn)是企業(yè)永恒的主題，安全是企業(yè)最大的效益，班組安全是企業(yè)安全的基石。企業(yè)抓安全文化建設(shè)，重心也應(yīng)擺在抓好班組安全文化建設(shè)方面。首先是抓思想認識。班組要把安全生產(chǎn)放在各項工作的重中之重，作為頭等大事來抓。班組文化建設(shè)就是通過各種載體、手段或有效形式，把先進的管理理念、安全技能、潛移默化地影響或融入到每個職工的頭腦中，使每位員工樹立起嚴格的安全意識、安全價值觀，從而使安全管理人人參與。做到橫向到邊、縱向到底，不留死角，營造出良好的班組安全文化氛圍。（3）、營造和諧平安的生產(chǎn)環(huán)境41

其次是抓制度落實。要嚴格貫徹安全生產(chǎn)各項制度和工作規(guī)程，建立安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制、安全檢查制、安全教育培訓(xùn)制和安全考核獎懲制。通過安全教育和培訓(xùn)，讓職工了解安全文化的內(nèi)涵及作用，使廣大職工成為安全文化的傳承者，從而將他們的安全素質(zhì)提高到更高的層次，構(gòu)筑起全方位、寬領(lǐng)域、多層次的安全長城。

最后是抓安全活動。班組的安全活動主要有安全學(xué)習(xí)、“習(xí)慣性違章“糾查預(yù)演、事故預(yù)想與反事故演習(xí)、事故隱患通知書送達、危險預(yù)知活動等。通過安全活動的進行，增強員工安全事故的控制和解決能力，提高安全預(yù)知預(yù)防能力。也只有平時堅持開展好各項安全活動，才能防患于未然，將事故消除在萌芽狀態(tài)。其次是抓制度落實。要嚴格貫徹安全生產(chǎn)各項制度和工作規(guī)42（4）、提高班組長的整體素質(zhì)班組長是企業(yè)最前線的指揮官，處于“兵頭將尾“位置，其素質(zhì)的高低直接決定了班組文化建設(shè)工作的好壞，班組長要不斷創(chuàng)新管理機制，夯實管理基礎(chǔ)，要高度重視班組的文化建設(shè)，做到從自身做起，不斷改善，不斷提高。使班組的文化建設(shè)規(guī)范化、制度化、大眾化。班組文化建設(shè)不是一蹴而就的事情、也不是一勞永逸的事情，而是一個循序漸進、動態(tài)發(fā)展的過程，它受職工的文化結(jié)構(gòu)、素質(zhì)的制約和影響，必須隨著科學(xué)發(fā)展而發(fā)展、技術(shù)進步而進步、工藝變化而變化，只有與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展、不斷豐富其內(nèi)涵，才能保持其頑強的生命力和完整的個性特征，為企業(yè)安全、生產(chǎn)、效益提供動力源泉。（4）、提高班組長的整體素質(zhì)432、共同愿景是班組的旗幟愿景是指愿望的景象。共同愿景就是大家共同愿望的景象。很多人把愿景理解成就是目標(biāo)，其實愿景與目標(biāo)有相似之處，但又同目標(biāo)有區(qū)別。最主要的區(qū)別是目標(biāo)往往是抽象的，而愿景則是具體的。1961年，時任美國總統(tǒng)的肯尼迪宣稱，要把人類送上月球。這是個目標(biāo)，還不能稱其為愿景，因為沒有具體說明什么時間實現(xiàn)，以及如何實現(xiàn)。他進一步指出，在10年內(nèi)把人類送上月球，這就是愿景了。這樣就誕生了舉世矚目的“阿波羅登月計劃“‘這個愿景凝聚了數(shù)以萬計的太空工作者為之奮斗。而目標(biāo)因為沒有具體的景象就不會有如此巨大的力量。班組是由若干個人組成的團隊，但是團隊的愿景并不是個人愿景簡單相加而形成的。個人愿景是建立共同愿景的基礎(chǔ)，共同愿景是個人愿景互動成長形成的，共同愿景包括個人愿景，個人愿景體現(xiàn)共同愿景。個人或班長的愿景不能代替團隊的共同愿景，個人愿景只有得到團隊所有所有成員的認同，才能成為共同愿景。2、共同愿景是班組的旗幟44個人和班組都要有愿景，不然就失去了奮斗的目標(biāo)。愿景具有極大的驅(qū)動力，它能夠激發(fā)起個人和班組的潛在能量。但個人愿景與班組的共同愿景并等同，是有區(qū)別的。愿景是一個團隊的旗幟，喚起大家的希望，引導(dǎo)大家為實現(xiàn)共同愿望而努力。團隊有了一個成員真正擁護的共同愿景，就會引導(dǎo)著團隊向更高的層次邁進。

20世紀(jì)50年代，一汽人以“讓毛主席坐上我們自己的汽車”作為自己的愿景，開始制造中國轎車。他們吃住在工地、車間、在荒野上用大錘一錘錘地砸出了車身，僅用一個月零3天，就塑造了中國第一輛轎車。被命名為“紅旗轎車”。這樣一個愿景，引導(dǎo)著一汽人創(chuàng)造出了世界汽車史上的驚世之作。愿景有著巨大的凝聚作用。一個共同的愿景會使相識的、不相識的、相知的、不相知的人凝聚起來，讓各種力量聚合成一種力量，進而統(tǒng)一大家意志，為實現(xiàn)愿景奮斗。愿景還有巨大的激勵作用。愿景可以最大限度地激發(fā)組織成員的積極心態(tài)，激發(fā)團隊的巨大潛能。愿景作為團隊成員衷心擁護理念，這些成員會由衷地為之奉獻。個人和班組都要有愿景，不然就失去了奮斗的目標(biāo)。453、組織班組勞動競賽，激發(fā)班組活力企業(yè)開展勞動競賽活動是提高職工素質(zhì)、激發(fā)職工工作熱情、凝聚職工力量、促進職工生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性，確保各項奮斗目標(biāo)順利實現(xiàn)的有效途徑。作為企業(yè)最小的生產(chǎn)經(jīng)營單元，班組是企業(yè)開展勞動競賽的基本陣地和實施單位。因此，班組長在抓班組管理時，要結(jié)合生產(chǎn)實際，充分認識，積極組織，扎扎實實開展好勞動競賽活動。勞動競賽就是“比、學(xué)、趕、幫、超”，比出高低，挖掘潛力，達到互相促進、共同提高的目的。班組勞動競賽可以增強職工的主人翁意識和集體觀念，有效促進生產(chǎn)技術(shù)進步，提高勞動生產(chǎn)率。所以要使人人積極參與到整個競賽活動中來，還應(yīng)在勞動競賽實施辦法中，對一些崗位或小指標(biāo)制定的非常細致，要涉及到班組每個人，讓每個職工都體驗到競賽的氛圍，從而有效的調(diào)動職工參與勞動競賽的熱情。3、組織班組勞動競賽，激發(fā)班組活力46但是勞動競賽應(yīng)該根據(jù)班組生產(chǎn)發(fā)展需要，有針對性的組織員工職工開展勞動競賽活動。具體方法為：

一是注重全面提高職工的技能素質(zhì)，針對當(dāng)前青年工人技能普遍不高的實際情況，加強崗位技能培訓(xùn)，通過勞動競賽，可以鞭策后進、鼓勵先進，為培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)的職工隊伍打基礎(chǔ)；

二是節(jié)能降耗工作，“節(jié)能降耗是企業(yè)的生產(chǎn)之本，誰怠慢了它，輕視了它，誰就會失去立足之基?！贬槍ΜF(xiàn)場長明燈、長流水及跑、冒、滴、漏等浪費現(xiàn)象，我們不能不屑一顧，那是企業(yè)效益的根本所在。班組的每一個職工都應(yīng)自覺地投入到節(jié)能降耗活動去，堅持不懈地做好節(jié)約能源工作。樹立一種“點點滴滴降成本，分分秒秒增效益”的節(jié)能意識，以最好的管理，來實現(xiàn)節(jié)能降耗的最大化。但是勞動競賽應(yīng)該根據(jù)班組生產(chǎn)發(fā)展需要，有針對性47

三是抓好安全工作，強化現(xiàn)場管理，從實現(xiàn)安全管理目標(biāo)入手，開展事故預(yù)案演練活動，讓職工從不同時態(tài)、不同狀態(tài)上對危險源進行了辨識，掌握其控制辦法，以此增強職工的安全意識，提高職工的應(yīng)急能力。班組長在開展班組勞動競賽時，切忌大包大攬，班組全員齊抓共管，形成合力；把競賽成果與班組職工的政治榮譽和物質(zhì)利益有機結(jié)合，把職工吸引到活動中來，充分發(fā)揮職工群眾的聰明才智，鼓勵班組職工當(dāng)先鋒，唱主角，獻才智，顯身手。三是抓好安全工作，強化現(xiàn)場管理，從實現(xiàn)安全管理目標(biāo)48

4.建設(shè)班組安全文化如果說，安全文化是企業(yè)文化的“亞文化”，那么班組安全文化便是企業(yè)安全文化的“子工程”，在企業(yè)文化建設(shè)中具有不可替代的地位。由此可看出，班組安全文化的重要性。班組安全文化建設(shè)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，將安全績效考核、安全水平監(jiān)測、違章處罰權(quán)限、相關(guān)責(zé)任分解逐步納入到班組管理工作之中，使安全責(zé)任真正落實到人頭。

其次，著力提高班組業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，班組長作為最基層的管理者，其自身素質(zhì)和管理技能在很大程度上決定了企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢，也直接影響著企業(yè)安全文化的創(chuàng)建工作。建立健全班組安全活動制度。要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)班組安全活動多樣化的發(fā)展趨勢，要在活動的實效上下功夫，在深度和廣度上做文章。

最后，培養(yǎng)和弘揚獨具特色的團隊精神。作為班組安全文化建設(shè)的重要組成部分，團隊精神的形成需要不斷地提煉、積累和完善。4.建設(shè)班組安全文化49在具體實踐過程中，要同班組生產(chǎn)任務(wù)、工作條件、人員狀況和企業(yè)的發(fā)展實際相結(jié)合，要從四個方面下功夫：

一是建立以人為本的管理模式。尊重員工的民主權(quán)利和首創(chuàng)精神，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性。

二是建立優(yōu)勝劣汰的管理機制。弘揚先進，鞭策后進，做好典型帶路、整體推進。

三是持之以恒搞好全員安全教育。構(gòu)建全方位、寬領(lǐng)域、多層次的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，堅持用先進的知識武裝人；用典型的事例教育人；用科學(xué)的方法引導(dǎo)人；用宏偉的目標(biāo)激勵人。

四是樹立持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新的觀念。做到在內(nèi)容上創(chuàng)新，使創(chuàng)建活動更具科學(xué)性；在方法上創(chuàng)新，使創(chuàng)建活動更具操作性；在目標(biāo)上創(chuàng)新，使創(chuàng)建活動更具針對性；在觀念上創(chuàng)新，使創(chuàng)建活動更具時代性。在具體實踐過程中，要同班組生產(chǎn)任務(wù)、工作條件、50安全文化建設(shè)是一項持之以恒、不斷完善的系統(tǒng)工程。弘揚和倡導(dǎo)安全文化，是具有現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義的新舉措，也是安全宣傳教育工作的一項重要任務(wù)。安全生產(chǎn)的主題是人，安全文化建設(shè)的核心就在于教育人、培養(yǎng)人，整體提高人的安全文化素質(zhì)。不言而喻，安全教育是建設(shè)企業(yè)安全文化的有效途徑，也是企業(yè)文化的重要領(lǐng)域，企業(yè)的生存和發(fā)展與自身的科技實力、人才優(yōu)勢、文化與教育是血肉相依的。安全文化建設(shè)是一項持之以恒、不斷完善的系統(tǒng)工程51七、打造和諧高效的班組團隊1、培育和開發(fā)班組人才班組人力資源開發(fā)不同于外聘，它主要是立足于對本企業(yè)現(xiàn)有員工潛能的開拓和挖掘?；鶎影嘟M員工中潛藏著巨大的未開發(fā)的“潛能”，如果開發(fā)得當(dāng)，可以迸發(fā)出巨大能量。班組人才升華其主要目的在于培養(yǎng)多能手，以適應(yīng)多個崗位的實際需要，提高員工的作業(yè)應(yīng)變能力，擴大其適用范圍，有利于提高整體班組技術(shù)水平，可以解決工藝復(fù)雜化、工序增加和缺員頂崗的燃眉之急。班組人力資源的開發(fā)，必須根據(jù)班組、車間的實際需要，結(jié)合其班組成員的實際情況，通過以下途徑進行班組人力資源開發(fā)：七、打造和諧高效的班組團隊1、培育和開發(fā)班組人才52

（1）、在職培養(yǎng)。不脫離崗位，利用半脫產(chǎn)或業(yè)余時間參加企業(yè)內(nèi)外的講座、學(xué)術(shù)會議、專題攻堅會議及技術(shù)培訓(xùn)。

（2）、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修。

（3）、攻關(guān)。在本企業(yè)和車間組成的技術(shù)攻關(guān)小組中，有意組織安排部分員工參與技術(shù)難題和問題的研究和實驗。

（4）、自學(xué)。鼓勵員工自學(xué)，班組長要給予自學(xué)者一定的時間和機會，方便其自學(xué)成才。（1）、在職培養(yǎng)。不脫離崗位，利用半脫產(chǎn)或業(yè)余時間參加532、認真做好班組績效考評一般情況下，班組需要根據(jù)自己單位的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不是模糊的主觀評價。班組的績效考評對于促進班組的工作是十分必要而且是重要的。因為不管是企業(yè)還是班組還是員工個人，衡量工作水平和成績的最有效的標(biāo)準(zhǔn)就是績效，如果說在班組或是在企業(yè)，是績效決定一切，也不為過。所以，一個高明的班組長一定會重視班組的績效考評工作的。班組要考核應(yīng)從多方面進行考慮，如：工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、其他組員印象等幾方面。只有先將這些內(nèi)容向組員解釋清楚了，組員才會相信班組的績效考核質(zhì)量，才會配合班組長的工作。績效考評是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量組員在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？荚u的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、工作調(diào)整。2、認真做好班組績效考評54

3、提高團隊執(zhí)行力

俗話說的好，“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。由此可見，執(zhí)行力對企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。加強班組建設(shè)，提高班組工作的執(zhí)行力是企業(yè)安全生產(chǎn)的實際需要和必然要求。班組長，既是企業(yè)執(zhí)行力的基石，還是基石的修筑者。那么，建議從以下幾個方面來提高班組管理的執(zhí)行力，確保上級安全政策基石貫徹和傳遞，防止和避免“腸梗阻”現(xiàn)象：3、提高團隊執(zhí)行力55（1）、沒有任何借口班組長對上級所安排的工作要無條件執(zhí)行，沒有任何借口?！皼]有任何借口”體現(xiàn)的是一種負責(zé)、敬業(yè)的精神，一種服從誠實的態(tài)度，一種完美的執(zhí)行能力。班組長應(yīng)具備這種素質(zhì)、這種精神，在接到任務(wù)后首先想到的應(yīng)該是如何去完成，而不是去尋找任何借口，同時要更根據(jù)任務(wù)的要求創(chuàng)造性地開展工作，力求完美。（2）、一切有“法”可依執(zhí)行力的提升首先要有“法”可依，這個“法”指的就是制度。制度主要是指一個公司運作必需的、成文的、“法律”作用的，用以約束公司行為、公司成員行為的各種章程、規(guī)章管理制度。（3）、細節(jié)決定成敗所有的制度和管理手段，只有擁有完美的執(zhí)行力才能夠做到。企業(yè)經(jīng)常面對的都是看似瑣碎、簡單，卻最容易忽略的事情。其實，無論企業(yè)也好，個人也好，無論有怎樣輝煌的目標(biāo)，但如果不能做到在每一個環(huán)節(jié)連接上，每一個細節(jié)處理上都到位，都會導(dǎo)致最終的失敗。只有“大處著眼，小處著手”，才能達到管理的最高境界。（1）、沒有任何借口56“千里之堤，毀于蟻穴”，企業(yè)內(nèi)部許多不經(jīng)意的浪費、工作墨守成規(guī)、創(chuàng)新力度不足、“等靠要”思想的普遍存在等等，都如小小的蟻穴一般侵蝕企業(yè)這個大堤。在如此激烈的市場競爭中，沒有對細節(jié)的把握，就沒有對市場的把握。“細節(jié)”和“執(zhí)行力”是不可分的一個整體，在我們追求“細節(jié)”的過程中，一定離不開完美的“執(zhí)行力”；同樣，要具有完美的“執(zhí)行力”。離不開追求“細節(jié)”的精神?！凹毠?jié)”是工作的基礎(chǔ)，“執(zhí)行力”是發(fā)展的動力。每一個班組長都要嚴格抓細節(jié)，只有這樣才能讓你的班組形成強大的執(zhí)行力班組?！扒Ю镏蹋瑲в谙佈ā?，企業(yè)內(nèi)部許多不經(jīng)意的57

4、提升團隊整合力一個著名的1+1＜2現(xiàn)象曾引起很多專家的關(guān)注，團隊成員的智商是120以上，而團隊的智商卻只有62。究其主要原因是團隊沒有整體搭配，許多人的力量被抵消和浪費掉了。團隊要擁有大于團隊成員簡單相加的能力，即1+1＞2，這就需要以團隊的整合力為基礎(chǔ)，班組也是這樣。班組成員因素質(zhì)不同而形成差異，所以在認識和處理問題中，心智模式也不盡相同，行為也會有所不同。班組作為團隊就要整合這種不同，把不同變?yōu)橐恢拢逊至ψ兂珊狭?。要達到這個目的，班組就要有共同元件庫，也要有自我超越的愿望和能力。自我超越會讓團隊成員的分力逐步增強。建議從以下幾個方面來打造班組團隊：4、提升團隊整合力58（1）、建設(shè)一個忠誠的團隊這是實現(xiàn)團隊搭配、提升團隊的基礎(chǔ)。一個人人都忠誠的團隊必須是一個出色的團隊，這樣的團隊會更加激起成員的榮譽感、使命感和責(zé)任感。（2）、建設(shè)一個包容的團隊團隊成員間的包容是一種巨大的凝聚力量。“金無足赤，人無完人”，誰都有缺點，除了自己要改正外，團隊成員間的包容也是非常重要的。一個團隊內(nèi)部，成員之間會產(chǎn)生摩擦，摩擦并不可怕，可怕的是產(chǎn)生“窩里斗”，這會形成巨大的內(nèi)耗而損害團隊的利益。（1）、建設(shè)一個忠誠的團隊59（3）、建設(shè)一個感恩的團隊感恩是人性的一種體現(xiàn)。團隊成員要有感恩的心理，對父母、對家庭、對班組、對企業(yè)乃至對國家，都要有感恩。沒有感恩，就不會有責(zé)任感；沒有感恩，也不會有使命感。團隊成員的感恩心理也是團隊必須具備的素質(zhì)之一。團隊的整合力就是1+1＞2,10+10＞20的效果，這需要班組長傾盡心血，學(xué)會溝通，多方協(xié)調(diào)。班組長應(yīng)該認識到，班組的每一個員工都有著獨特而巨大的能量，你要做的事就是如何把這些力量整合到一起，讓他合成更大的超過所有人的力量的力。（3）、建設(shè)一個感恩的團隊605、靈活管理班組員工俗話說：“人上一百，種種色色”。一個班組作為一個集體，每個人的脾氣、技能、水平都是不相同的。作為班組長要根據(jù)班組成員以下言行，采取靈活管理、區(qū)別對待，來打造出一支高效和諧的團隊。

（1）、對待有抵抗言行的員工①、保持與員工經(jīng)常性的溝通，在擬定計劃、目標(biāo)時請他們參與進來，民主決策，爭取他們的支持。②、了解抵抗的帶頭人，與他們進行個別溝通，在尊重他的人格和能力的前提下，做他的思想工作，讓其明白在群體中怎樣帶頭，認清合作的意義和價值。③、當(dāng)他們還不響應(yīng)你的親善之舉時，可以采取措施，按章處置，讓他們知道抵抗已經(jīng)違反規(guī)章制度，應(yīng)給予嚴厲處罰。5、靈活管理班組員工61

（2）、對待無責(zé)任感的員工①、可采取與他一起處理該項工作，到一定階段再完全交由他自己去做。②、對一些做事漫不經(jīng)心的人，班組長要抓住其過失，進行必要的教育，以自己的經(jīng)驗之談加以正確誘導(dǎo)。③、對待無動于衷的員工，班組長可在適當(dāng)場合進行勸導(dǎo)，甚至指責(zé)，若仍不見效果，可以放棄他。

（3）、對待犯錯誤的員工①、寬大為懷，注意有度。按照允許犯錯誤也允許改正錯誤的原則，寬容犯錯誤的員工。②、具體分析，區(qū)別對待。對錯誤要進行具體分析，弄清主客觀原因、錯誤也有性質(zhì)和程度上的區(qū)別。有盲目犯的錯誤，有偶爾犯的錯誤，也有屢次犯的錯誤，對這些錯誤要區(qū)別對待。③、懲前毖后，治病救人。幫助犯錯誤的員工，要本著與人為善的態(tài)度，幫助他們從實際出發(fā)，不遮蓋不夸大。堅持和風(fēng)細雨，充分說理，提高其覺悟。給犯錯誤的員工一個認識和改正錯誤的時間，不硬逼其檢討，不繼續(xù)責(zé)備，應(yīng)給予熱情關(guān)心和鼓勵。（2）、對待無責(zé)任感的員工62八、用對方法，提升領(lǐng)導(dǎo)力1、果斷決策班組長在決策時要充分認識到：決策關(guān)系到本班組乃至車間工作的成敗，決定著班組管理和工作方向，它是提高管理效能的前提，因此決策在領(lǐng)導(dǎo)和管理中事關(guān)重要。班組長必須認真學(xué)習(xí)和掌握決策理論，不斷提高自身決策的水平，減少決策失誤。決策一旦確定，就必須堅定不移地貫徹執(zhí)行。不能因上下左右的干預(yù)而搖擺不定，不允許朝令夕改，要維護決策的權(quán)威性，否則，員工會無所適從。八、用對方法，提升領(lǐng)導(dǎo)力1、果斷決策63

2、堅決執(zhí)行執(zhí)行是班組長的根本職責(zé)和任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)分解到班組之后，組織落實、實施是班組長的主要工作。如何執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果如何，又反映了班組長的管理水平，決定了班組工作的順利與否和班組長個人的前途和命運。因此，班組長在接受和執(zhí)行上級分派的工作任務(wù)時，必須講究藝術(shù)和方法。上級分派給班組長的工作和任務(wù)，是對班組長的絕對信任，也是深思熟慮后做出的決定。班組長要施展自己的才藝，尋求發(fā)展自我的機遇，也需要上級信任自己，給予自己工作實踐的機會。在接受指示時，應(yīng)注意以下幾點。（1）、保持飽滿的熱情和良好的精神狀態(tài)；（2）、認真牢記上級指示的重點；（3）、正確了解上級指示的精神內(nèi)涵；2、堅決執(zhí)行64

3、高明指揮班組長是班組的統(tǒng)帥和領(lǐng)袖，班組的成效關(guān)鍵在于班組長，因而一個優(yōu)秀的班組長一定是一個善于指揮的領(lǐng)導(dǎo)者。（1）、恰當(dāng)布置工作（2）、巧妙地分配工作①、在指導(dǎo)思想上應(yīng)遠近結(jié)合；②、在工作標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)高低適度；③、在人才組合上應(yīng)強弱互補；④、在具體人員上應(yīng)長短兼顧；⑤、在時間安排上應(yīng)分清緩急。班組長發(fā)出的指令要正確、清楚、穩(wěn)定。語言要準(zhǔn)確，多用精確的數(shù)據(jù)，少用含糊不清的詞語和數(shù)字，指令要簡明扼要，一目了然。3、高明指揮654、大膽?yīng)剟睿?）、獎罰要分明A、對該獎勵的人和事，就要適時獎勵，不要拖拉、猶豫，失去了獎勵的有利時機，就易讓先進的員工在期盼中喪失激情而消極懈怠。B、對該處罰的人和事，也毫不含糊，應(yīng)給予明確的處罰，以免造成其僥幸心理和好壞無所謂的心態(tài)。既該獎的要獎，該罰的要罰，是非分清，獎罰分明，實事求是。4、大膽?yīng)剟?6

（2）、獎罰要公平獎勵也好，處罰也罷，都要注意公平合理。獎勵要獎的理所應(yīng)當(dāng)，恰如其分，人們心悅誠服；處罰要罰的一針見血，無可辯駁，人人稱快，個個贊同。班組長獎勵員工也好，處罰員工也好，都應(yīng)出于公心，維護集體利益。

（3）、獎勵規(guī)則明確獎勵和處罰不可以隨心所欲，任意處置。獎勵必須從一開始就應(yīng)立有規(guī)則，這是工作和管理的“游戲規(guī)則”，通常叫做員工獎懲暫行細則或條例。

（4）、獎罰要有針對性獎勵和處罰，都必須有具體的、可信的、突出的行為做依據(jù)，體現(xiàn)獎勵和處罰的必要性和真實性。（2）、獎罰要公平67怎樣當(dāng)好優(yōu)秀的班組長怎樣當(dāng)好優(yōu)秀的班組長68序言班組是企業(yè)的細胞、是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的最基層單位；而作為最基層的“領(lǐng)導(dǎo)”——班組長，他匯集多種角色于一身，既是一線戰(zhàn)斗的直接組織者和指揮者，也是主管人員命令和決定的執(zhí)行者；既是班組的主心骨、帶頭人，也是主管人員和作業(yè)人員之間的橋梁，他扮演著承上啟下的重要角色。他身處企業(yè)上級和下級、班組與班組、組員與組員關(guān)系的交匯點上，其位置有如雄關(guān)要塞，有“一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”之勢；既是班組中的領(lǐng)導(dǎo)者，也是基層生產(chǎn)的實際操作者；他在保證生產(chǎn)一線按質(zhì)、按量、如期、安全地完成公司下達的整體經(jīng)營目標(biāo)中，起著不可忽視的作用。因此，班組長是企業(yè)生產(chǎn)管理中的一個不可缺少的至關(guān)重要崗位。序言班組是企業(yè)的細胞、是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的最69班組如果沒有班組長那將會怎樣？1、基層班組則無規(guī)無距，無頭無首，生產(chǎn)經(jīng)營何以開展？2、班組則斷了基層員工與上級管理者溝通的橋梁，上命不能下達，下情無從上傳，指令不通，執(zhí)行不暢，效率從何而談？3、班組員工就會丟了主心骨、失了領(lǐng)頭雁，只能像一盤散沙一樣；4、班組現(xiàn)場則無人管，質(zhì)量無人看，安全無保障…一句話，沒有班組長，就是不行！

所以，你應(yīng)為當(dāng)一名班組長而感到驕傲和自豪。但是，當(dāng)上了班組長并不意味著你就是一名優(yōu)秀的班組長。因為隨著企業(yè)管理和安全的關(guān)口下移，對班組長的要求也越來越高，傳統(tǒng)的老黃牛式的、業(yè)務(wù)尖子式的、勞動模范式的、傳聲筒式的班組長，早已過時，早已不能適應(yīng)新時代的要求。作為新時代既稱職而又優(yōu)秀的班組長，必須經(jīng)過艱苦的學(xué)習(xí)和修煉，這是所有人才成長的必經(jīng)之路，沒有誰可以繞過去。因而，作為班組長，只有通過不斷學(xué)習(xí)、不斷提高、自我成長、自我提升，才能達到優(yōu)秀班組長的標(biāo)準(zhǔn)。從班組長的角度來說，要做一個優(yōu)秀的班組長，無外乎負好責(zé)、帶好人、完成事、實現(xiàn)自我價值。班組如果沒有班組長那將會怎樣？1、基層班組則無規(guī)無距，無頭無70一、兵頭將尾亦官亦民

班組長是兵頭，也是將尾班組——是指為了共同完成某項生產(chǎn)任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組雖小，但功能俱全，猶如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、各項制度及規(guī)程的傳達與落實、員工意見的上傳等等幾乎都要通過班組來實現(xiàn)。班組的領(lǐng)導(dǎo)人是班組長。班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責(zé)人，也就是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長這個位置很特殊。從企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)來說，班組長是企業(yè)最基層的管理者，是個“官”，但他卻并不在冊而且他并不是專門當(dāng)“官”，他也是基層最普通的一名勞動者，生產(chǎn)、經(jīng)營都要親自上陣。所以我們常常稱班組長是“兵頭將尾”。一、兵頭將尾亦官亦民班組長是兵頭，也是將尾71正因為班組長所具有的“兵頭將尾”的特點，決定了班組長肩負的是一種亦兵亦將、亦官亦民的“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧，既是指揮者，又是執(zhí)行者。班組長的主要職責(zé)是：按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的要求，根據(jù)分廠、車間主任的指令，做好本班組的生產(chǎn)、安全和管理工作，千方百計地完成各項生產(chǎn)、安全、技術(shù)指標(biāo)和工作任務(wù)。因而班組長這個“兵頭將尾“就有了他特殊的使命。正因為班組長所具有的“兵頭將尾”的特點，決定了721、責(zé)任者。對企業(yè)來說，班組長是基層的管理員，是質(zhì)量、成本、產(chǎn)量指標(biāo)達成的最直接的責(zé)任者，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。2、帶頭人。對企業(yè)員工來說，班組長是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評價者，是作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。3、橋梁。對主管人員來說，班組長是主管人員命令和決定的執(zhí)行者，是主管人員和作業(yè)人員之間的橋梁，是管理精神的傳播窗口。班組長處于各種關(guān)系的交匯點，要協(xié)調(diào)上下級之間、班組之間、班組成員之間的關(guān)系，化解矛盾，促進各方面關(guān)系的和諧。4、同事。對其他班組長來說，班組長是同事、是戰(zhàn)友，是協(xié)作配合者和競爭者。1、責(zé)任者。對企業(yè)來說，班組長是基層的管理員，是質(zhì)量、成本、735、助手。對中層管理人員來說，班組長是生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的左右手。班組長是班組這幫兵的統(tǒng)帥，是兵頭，那就要有兵頭的范兒。要用好班組長的職權(quán)，做好本班組的生產(chǎn)、安全和管理工作，確保各項任務(wù)的順利完成。班組長既要充分認識自己的職責(zé)，還要巧妙運用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折時，班組長就要樹立“兵頭”榜樣。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾；作為將尾，班組長就不能一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發(fā)揮“將尾”的效應(yīng)，如：A、及時調(diào)整班組成員，整合攻堅力量；B、完善班組規(guī)章制度后崗位操作規(guī)程，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，整治或鏟除安全隱患；C、樹造班組先進（用一定的物質(zhì)激勵）和落后（合理的進行處罰并用言語行動引導(dǎo)感化）典型，形成反差氛圍，促使先進者向前有動力，落后者跟進有目標(biāo)，不斷提高班組的戰(zhàn)斗力。5、助手。對中層管理人員來說，班組長是生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的左74

二、不是誰都可以當(dāng)班組長要當(dāng)一個優(yōu)秀的班組長，首先要認清自己的角色，知道自己該干什么不該干什么；有什么用，承擔(dān)什么責(zé)任，知己知彼，才能把工作做好。任何人做任何事都希望成功，都不愿意看到最終失敗的結(jié)果。但希望只是希望，它不能保證成功，同樣也不能避免失敗。很多時候，成功與失敗并沒有明顯的分解，但是，成功班組長與失敗班組長之間的區(qū)別卻很明顯。

二、不是誰都可以當(dāng)班組長要當(dāng)一個75

1、不成功班組長的類型

a、焦頭爛額型——工作心不在焉，時常犯錯，動不動就被上司發(fā)現(xiàn)問題、責(zé)令解決，從而為了處理這些棘手的問題而搞的天天焦頭爛額。工作缺乏計劃性，每天從早到晚都被一大堆事情追的團團轉(zhuǎn)，甚至亂了陣腳，導(dǎo)致問題一個個接踵而來，最后不時喊累，頭疼不已。

b、傳達命令型——只是簡單地起著承上啟下的角色，擔(dān)任傳令兵的工作，將上級交代任務(wù)原原本本地轉(zhuǎn)交給組員，中間沒有產(chǎn)生任何的附加值。這樣的班組長，企業(yè)是不需要的，遲早要被淘汰。

c、生產(chǎn)技術(shù)型——通常都是些業(yè)務(wù)尖子，他們的專業(yè)水平無可挑剔，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。工作方法通常比較機械，常常用對待機器的方式來對待人，用自然科學(xué)中的思維方式來分析復(fù)雜的社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，時常陷入“唯業(yè)務(wù)”和“唯技術(shù)”的誤區(qū)，把業(yè)務(wù)水平、技術(shù)水平、管理水平混同起來，認為自己技術(shù)過硬，大家自然會信服，班組工作也就不用多操心了。這樣的人，其實更適合做生產(chǎn)骨干，而不適合做班組長。1、不成功班組長的類型76

d、專權(quán)獨斷型：過于自負，自認高人一籌，對部屬毫不信任，不懂得授權(quán)，認為交給部屬做不如自己做反而更有效率；過于武斷，總認為自己的觀點是對的，不能聽從部屬的建議，不懂得群策群力，凡事一個人說了算，這樣的班組長是出不了好成績的。

e、盲目執(zhí)行型：帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時代的特點，上級怎么說，他們就怎么做；自己怎么說，也就要求部屬怎么做，缺乏創(chuàng)新作為；表現(xiàn)上非常生硬，給人一種官僚主義的感覺，這就導(dǎo)致你的管理工作不容易執(zhí)行。

f、放任自由型：總覺得當(dāng)一個小小的班組長實在太“屈才”了，并且待遇不高、責(zé)任卻不少，不是很樂意擔(dān)任這個職位。因此，在上任以后，往往采取“無為而治”的做法，對工作沒有責(zé)任心，得過且過。不用說，這樣的班組長確實是可有可無，在班組成員中也沒有任何的威信。d、專權(quán)獨斷型：過于自負，自認高人一籌，對部屬毫不信任，不77

g、勞動模范性：在工作中總是踏踏實實、勤勤懇懇，工作中確實起到了親力親為、以身作則的模范作用，但卻不一定適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。因為他們只知道自己埋頭苦干，卻不懂得調(diào)動組員的工作積極性，帶領(lǐng)大家共同努力，發(fā)揮集體的力量。

h、哥們兒義氣型:對待班組成員時常是稱兄道弟，表面上看起來，團隊氣氛很好，一團和氣；事實上，由于工作中經(jīng)常存在利益沖突，如果在工作中也要將“義氣”，就容易感情用事，不講原則性。g、勞動模范性：在工作中總是踏踏實實、勤勤懇懇，工作中確實782、成功的班組長怎么當(dāng)？成功的班組長所要求的能力非常廣，但最終評價的標(biāo)準(zhǔn)還是在于你如何處理問題，如何按時、按質(zhì)、按量完成工作目標(biāo)。通常來說，成功班組長主要有以下幾個特點：

①、設(shè)定目標(biāo):所有成功的班組長，他們共同掌握的第一種必要能力，就是自我設(shè)定目標(biāo)的能力。只有明確了自己的目標(biāo)，你的工作才會有動力，你的工作才不會偏離方向。

②、經(jīng)營事業(yè):作為班組長，作為一個管理者，不但要把上司的命令準(zhǔn)確傳達下來，還要加以引導(dǎo)、幫助，創(chuàng)造更多的附加價值。只有具備這種創(chuàng)業(yè)精神的班組長，才可能把自己的工作當(dāng)作個人的事業(yè)來經(jīng)營。

③、權(quán)衡利益:作為班組長，既要代表企業(yè)、上級主管，又要代表組員。面對部下時，要站在代表企業(yè)的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對企業(yè)面對上級時，代表的是組員，要站在他們的立場上講話。2、成功的班組長怎么當(dāng)？成功的班組長所要求的能力非79

④、不斷學(xué)習(xí):技術(shù)在不斷更新，時代在不斷變化，唯有學(xué)習(xí)，才能跟上時代步伐，才可能不被社會和企業(yè)拋棄，也才可能有足夠的能力去帶領(lǐng)班組取得更好的成績，為企業(yè)、班組、自己贏得更美好的未來。

⑤、專業(yè)指導(dǎo):身為班組長，對組員工作一定要非常熟悉，并能隨時取而代之。熟悉組員的工作，了解他們的潛能，做好組員績效評定，在突發(fā)事件來臨時能運用有限的資源產(chǎn)生最大的效能，同時，也只有對組員工作充分了解，才可能有效指導(dǎo)組員，使組員對你更加信服。

⑥、容納不同意見：一個成功的班組長，一個優(yōu)秀的班組長，必須擁有接受不同意見的胸懷，讓組員有更多的表現(xiàn)機會；不能容忍別人的人，是不可能領(lǐng)導(dǎo)好一個優(yōu)秀的團隊的。④、不斷學(xué)習(xí):技術(shù)在不斷更新，時代在不斷變化，唯有學(xué)80

⑦、不斷上進：一個組織的老化，最怕的就是領(lǐng)導(dǎo)不求上進，心態(tài)老化，又阻礙組織發(fā)展。因為只有領(lǐng)導(dǎo)努力地往上發(fā)展，才能引導(dǎo)員工也努力向上攀登。⑧、輔助上級：班組長還有一個重要的職責(zé)是做好上級的左右手，輔助好上級。班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀、助手。工作中對本班崗位員工具有下列情況之一者，有權(quán)處理或向上級提出處理意見：

a、違章作業(yè)不聽勸阻者；b、不服從調(diào)動著；c、班前喝酒者；d、因病可能發(fā)生事故者；e、有權(quán)召集本班人員開會或組織活動；f、有權(quán)向車間提出獎懲本班人員的建議；g、有權(quán)制止無正當(dāng)手續(xù)的人員進入車間；h、在車間范圍內(nèi)，有權(quán)制止亂動設(shè)備的行為；i、有權(quán)拒絕各種違反規(guī)定的要求和指令⑦、不斷上進：一個組織的老化，最怕的就是領(lǐng)導(dǎo)不求81三、樹立班組長的形象和威信1、當(dāng)好班組的領(lǐng)頭人班組工作是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一線，是一個企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)的具體實施全體，班組長作為這個群體的帶頭人，起著承上啟下、兵頭將尾的作用。班組長官不大，責(zé)不小。他是企業(yè)的一線指揮官、是聯(lián)系上下級的紐帶和橋梁。班組長是企業(yè)生產(chǎn)的直接組織者和參加者，不僅是生產(chǎn)骨干、業(yè)務(wù)能手、員工榜樣，更是基層管理者、現(xiàn)場指揮官。整個班組內(nèi)員工工作的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)調(diào)配