第一章 人力資源管理概述

第一章人力資源管理與開發(fā)概述第一節(jié) 人力資源的基本涵義及其特征一、 人力資源概念的形成德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中首先正式提出來并明確加以界定的第二次世界大戰(zhàn)后，人力資源的觀念深入人心，并日漸形成二、 資源的含義與分類白然資源、資本資源、信息資源、人力資源三、 人力資源概念人力資源是指投入和將要投入社會財富創(chuàng)造過程的具有勞動能力的人們的總和。四、 人力資源的構(gòu)成人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面構(gòu)成。影響人力資源質(zhì)量的因素主要有三個方面：第一，遺傳和其他先天因素。第二，營養(yǎng)因素。第三，教育方面的因素。五、 人力資源的特征1、獨特性和稀缺性2、開發(fā)對象的能動性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素、具有整合能力串自我強化串選擇職業(yè)串積極勞動3、使用過程中的時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同4、再生性和開發(fā)過程的持續(xù)性串自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)■ 5、高增值性串挪威1900年到1995年統(tǒng)計測算，對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%,則與其相對應(yīng)的社會生產(chǎn)量分別增加0.2%、0.76%和1.8%6、社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響。7、閑置過程的消耗性串有形磨損和無形磨損串8、生成過程中的時代性第二節(jié)人力資源管理一、 人力資源管理的含義人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。二、 人力資源管理的環(huán)境1、外部環(huán)境人口教育環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 政治法律環(huán)境 科學技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境國際環(huán)境人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境1、工作的性質(zhì)：操作類，管理類，商務(wù) 類，技術(shù)類2、工作群體：團隊績效3、領(lǐng)導者4、員工5、人力資源政策6、組織文化三、 人力資源管理的目標和基本任務(wù)、原理、職能一）目標1、改善工作生活質(zhì)量2、提高效率3、獲取競爭優(yōu)勢二）人力資源管理的基本任務(wù)識人、選人、用人、育人、留人人力資源管理的職能人力資源管理主要有下列五大職能：人力資源規(guī)劃、人力資源獲取人力資源開發(fā)、人力資源維護、人力資源研究第三節(jié)人力資源管理者的角色和能力戴維.沃爾里奇的三角模型：組織的戰(zhàn)略伙伴職能專家員工的支持者變革的推動者職能專家第四節(jié)人力資源管理歷史、現(xiàn)狀與未來18世紀中葉至19世紀中葉一一人事管理初始階段特點：（1） 物質(zhì)人、經(jīng)濟人，金錢衡量一切，工人做機械勞動（2） 雇傭管理，招錄和雇傭工人，以“事”為管理中心，以“目的”為指導，忽視人的其他需求（3） 確立工資支付制度和勞動分工管理者與生產(chǎn)者的初步區(qū)分職業(yè)經(jīng)理人雛形19世紀末至20世紀初一一科學管理階段特點：勞動方法標準化有目的的培訓明確劃分管理職能與作業(yè)職能組織起各級指揮體系注意處理低效率問題20世紀初至第二次世界大戰(zhàn)一一工業(yè)心理學階段產(chǎn)生專門的人事工作部門特點：社會人，多種需求非正式組織、權(quán)威人物領(lǐng)導是藝術(shù)，重視工會和民間團體利益，以人為核心，改善管理方法重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為二戰(zhàn)后至20世紀70年代一一人際關(guān)系管理階段美國《民權(quán)法案》嚴格、規(guī)范、系統(tǒng)特點：就業(yè)機會均等人事管理規(guī)范化美國人力資源法律日趨完善，較大程度開發(fā)人力資源彈性管理開始出現(xiàn)20世紀70年代以來一一人事管理讓位于人力資源管理特點：管理轉(zhuǎn)為以“人”為中心，重視個體需要，尊重隱私權(quán)以管理為主 以開發(fā)為主，培訓技能和自覺性，職業(yè)首先和職業(yè)發(fā)展管理剛性 柔性，個性化管理，人性化管理重視團隊建設(shè)，協(xié)作和溝通，員工參與管二、人力資源管理的未來發(fā)展趨勢1?知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才”贏家通吃”的時代員工是客戶，組織人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)人力資源管理的重心一一知識型員工的管理人力資源管理的核心一一人力資源價值鏈管理5?企業(yè)與員工關(guān)系的新模式一一以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系6?人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移人力資源管理的全球化，信息化人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)9?溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則10.人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化第二章人力資源開發(fā)的有關(guān)理論第一節(jié)人力資源開發(fā)的概述一、人力資源開發(fā)的概念開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動二、 人力資源開發(fā)的類型人力資源開發(fā)活動分為：開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)方式、開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計劃從空間形式來看，有行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、社會開發(fā)、國際開發(fā)等不同形式從時間形式上看有前期開發(fā)、使用期開發(fā)與后期開發(fā)。從對象上劃分，有品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)、智力開發(fā)、人才開發(fā)、管理者開發(fā)、技術(shù)人員開發(fā)、普通職員開發(fā)等。三、 人力資源開發(fā)的特點（一）特定的目的性與效益中心性?（二）長遠的戰(zhàn)略性?（三）基礎(chǔ)的存在性?（四）開發(fā)的系統(tǒng)性（五）主客體的雙重性?（六）開發(fā)的動態(tài)性第二節(jié)人力資源開發(fā)原理一、發(fā)展動力原理（一） 欲望動力原理：布登勃洛克式發(fā)展動力模式:第一代人追求金錢，拼命積聚錢財，成為當?shù)氐氖赘?；第二代人出身富豪，對追求金錢不感興趣，轉(zhuǎn)向追求社會地位，當上了議員；第三代人出生在既有錢財又有社會地位的家庭，他們一味追求精神生活。美國家族企業(yè)長盛不衰的法寶1、天賦使命2、果斷決斷3、哺育忠誠4、反復(fù)投資5、絕對控制6、精心培育接班人（二） 生存動力原理：L.羅恩?哈伯德認為，人作為一種生命形態(tài)，其所有行為和目的的實現(xiàn)背后的動力都是“生存”兩字（三） 需要動力原理：馬斯洛認為，人有生存、安全、交往、尊重與自我價值實現(xiàn)的五種需要，人的需要是驅(qū)使人們行動的最終原因，是一切行為與活動的目的與內(nèi)在動機。（四）自主動力原理：一個人在自主意識下進行工作時，將會釋放出最大的潛能。（五）目標動力原理：美國心理學家伏?。簞恿Γ赐苿尤诉M行活動的力量，是由活動結(jié)果所能取得的效果價值大小及其可能性共同決定的。F=V?E。其中，F(xiàn)表示動力大小，V表示效果價值的大小，E表示取得所期望的效果價值可能性的大小值。?（六）壓力原理：（七）群體動力原理：德國心理學家?guī)鞝柼?勒溫：一個人的行為動力是個體與群體環(huán)境中各種有關(guān)影響相互作用的結(jié)果，即B=f（P,E），其中B表示個人行為的方向與強度，p是個人的內(nèi)部特征與動力，而E表示個處的群體的環(huán)境影響與強度。二、素質(zhì)開發(fā)原理?素質(zhì)開發(fā)原理，在這里指在運用與促進素質(zhì)發(fā)展的實踐過程中應(yīng)該遵循的基本規(guī)律。（一） 用進廢退原理：指人力資源通過使用開發(fā)會得到進一步發(fā)展，如果閑置不用，則會退化與貶值。（二） 揚長避短原理：是指在對人力資源的使用與開發(fā)過程中應(yīng)針對工作需要取其長避其短，用其優(yōu)控其劣。（三） 用人適中原理：是指在人力資源配置過程中，人力資源開發(fā)人員要注意把合適的人才配置到合適的崗位上。（四） 生態(tài)限制因子改變原理：限制因子：在眾多的環(huán)境因素中，任何接近或超過某種生物的耐受性極限而阻止其生存、生長、繁殖或擴散的因素，叫限制因子。?1840年，丁?李比希研究了各種化學物質(zhì)對植物的影響，他發(fā)現(xiàn)，各種作物的產(chǎn)量，通常不受它所需要的大量營養(yǎng)元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料產(chǎn)生的限制。1913年，奧登認為限制因子是達到或超過生物耐受限度的那些因子。啟示：?1、確定個人或組織人力資源開發(fā)系統(tǒng)的限制因子，針對限制因子進行開發(fā)?2、建立崗位配置條件最低限制標準?3、實現(xiàn)人員動態(tài)考評制度（五）適合環(huán)境的整體性原理：1911年，謝爾福德認為，一個生物能夠出現(xiàn)，并且能夠成功地生存下來必然要依賴一種復(fù)雜的環(huán)境系統(tǒng)，而且這種復(fù)雜的環(huán)境系統(tǒng)必然全盤地存在。集體跳槽?（六）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理：是指在人力資源開發(fā)過程中，首先要注意從不同的組織結(jié)構(gòu)中選擇最為優(yōu)秀的一種，然后針對所選定的組織結(jié)構(gòu)，從眾多的人員要素的配置中選擇最為有效的一種，即達到結(jié)構(gòu)優(yōu)化與配置優(yōu)化的“雙優(yōu)標準。”?（七）能級層序?qū)?yīng)原理：是指在人力資源管理中，要根據(jù)人的能力安排工作，使能力和職位良好匹配，人盡其才，物盡其用。?1、能級管理必須按層級?2、不同的能級應(yīng)該表現(xiàn)出不同的權(quán)、責、利和榮譽。?3、各類能級的對應(yīng)不可能一勞永逸。八）互補增值原理：是指發(fā)揮每個個體的優(yōu)勢，揚長避短，使人力資源系統(tǒng)的功能發(fā)揮最優(yōu)。?1、知識互補2、年齡互補3、性別互補4、能力互補5、性格互補?第三節(jié)人力資源開發(fā)的方法?一、自我開發(fā)?（一）自我學習的形式?（二）自我申報自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容和適應(yīng)性進行分析、自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。第一，自我超越是靈魂。?第二，共同遠景和價值觀是核心。第三，團隊學習是主要形式和手段。?第四，系統(tǒng)思考和轉(zhuǎn)換心智模式是建立學習型組織的基礎(chǔ)。第五，克服學習智障，倡導個人學習是前提。?建立員工能力認證標準?能級認證作為一門人力資源開發(fā)技術(shù)，通過一定的標準對員工進行認證、評級，為員工確立專業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對性地對員工成長提出改進意見，把員工的注意力從關(guān)注職務(wù)晉升轉(zhuǎn)移到學習成長上。?末位淘汰制?二、工作開發(fā)?是指對工作活動本身提高與培養(yǎng)員工人力資源的開發(fā)形式。?（一）工作專業(yè)化及其人力資源開發(fā)功效分析指在工作整個流程中，把整體的劃為部分的，復(fù)雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一部分工作，使工作操作得以專門化與標準化

（一）工作專業(yè)化的思想和方法①工作方法不能只依靠經(jīng)驗，而應(yīng)當科學地加以研究，以制定正確的工作方法和標準工作量；②每個人的工作都可以通過以下方法得到改善：把工作內(nèi)容分解成單元，觀察和研究這些單元的工作內(nèi)容和工作方法，測定所需要的時間，以發(fā)現(xiàn)最I(lǐng)工的操作效率2、2、研究的內(nèi)容：時間動作研工作專業(yè)化優(yōu)缺點：1、提高缺點：導致員工片面發(fā)展；工作枯燥二）工作輪換及其人力資源開發(fā)功效分析②每個人的工作都可以通過以下方法得到改善：把工作內(nèi)容分解成單元，觀察和研究這些單元的工作內(nèi)容和工作方法，測定所需要的時間，以發(fā)現(xiàn)最I(lǐng)工的操作效率2、2、研究的內(nèi)容：時間動作研工作專業(yè)化優(yōu)缺點：1、提高缺點：導致員工片面發(fā)展；工作枯燥二）工作輪換及其人力資源開發(fā)功效分析讓員工先后承擔不同的、但是內(nèi)容很相似的工作；使/工作輪換優(yōu)點：1）豐富員工的工作內(nèi)容，減少工作中t2）擴大員工所掌握的技能范圍。③對于經(jīng)過培訓，使用標準工作方法，并能達到標準工作量工有不同的技能1枯燥感，使員工的積極性得到提高。3）促進員工的成長，減少員工的離職率。工作輪換的缺點：1）員工生產(chǎn)力水平會有所下降。2）培訓費用較高。3）只能限于少部分的工作輪換。工作輪換關(guān)鍵點：1）工作輪換要“以崗為基，以人為本”，切忌“一刀切”；2）注意把控輪換的時間間隔。3）堅持自主自愿的原則。4）做好工作輪換前的規(guī)劃工作5）做好配套制度，特別是工作評價、業(yè)績考核和獎勵機制。（三） 工作擴大化及其人力資源開發(fā)功效分析擴大工作的職責范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責數(shù)量上的增加。（四） 工作豐富化及其人力資源開發(fā)功效分析是指增大員工計劃、組織、控制與評估自己工作的自主性與責任感。?與工作擴大化不同：工作擴大化主要是改變員工的工作內(nèi)容和職責工作豐富化讓員工擁有確定工作方法、進度、報酬等自主權(quán)，本質(zhì)上是部分或者全部傳統(tǒng)的管理權(quán)授予員工。實現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個方面：1、責任2、決策3、反饋4、考核5、培訓6、成就（五）團隊工作方式1.概念：由數(shù)人組成一個小組，共同負責完成一項完整工作；小組成員的工作任務(wù)、工作方法以及產(chǎn)出速度等可以在小組內(nèi)自行決定;?有些情況下，小組成員的收入與小組的產(chǎn)出掛鉤使全員參與，從而調(diào)動每個人的積極性和創(chuàng)造性,傳統(tǒng)工作方式團隊工作方式最大分工和簡單工作最少的智能工作內(nèi)容眾多從屬關(guān)系人員高素質(zhì)、多技能較多的智能工作內(nèi)容管理層次少，基層自主性強使工作效果盡可能好工作效云益率、質(zhì)量、成本、顧客滿意度等的綜合結(jié)果（六）人力資源彈性策略人力資源彈性策略是一種人性化或柔性化的管理方法，是以人為本，以研究人力的心理和行為為基礎(chǔ)，采用靈活、非強制性措施，讓員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種對組織的忠誠度，讓組織的意愿成為員工自覺行動的指南針。數(shù)量彈性涉及員工的靈活雇用。要求企業(yè)根據(jù)投入生產(chǎn)量的變化迅速調(diào)節(jié)人力安排以符合實際需要；時間彈性涉及工作時間的安排，是企業(yè)為配合業(yè)務(wù)需要、經(jīng)營變動或滿足員工自身需要而采用彈性的工作時間；薪資彈性強調(diào)改變固定的薪酬支付模式，建立以個人績效為基礎(chǔ)的薪資支付體系并結(jié)合利潤分享的制度；職能彈性既包括根據(jù)外部環(huán)境變化進行崗位的合理設(shè)置，同時以崗位輪換、交叉培訓等方式使得員工工作豐富化。彈性類型具體形式適用范圍意義數(shù)量彈性工作外包雇用臨時員工后勤部門便于靈活調(diào)整員工數(shù)量，節(jié)約成本時間彈性彈性工作時間帶薪休假銷售、研發(fā)部門滿足特殊員工需求，充分調(diào)動積極性薪資彈性薪酬與績效掛鉤員工持股研發(fā)部門、高管提高員工滿意度及認同感，獲取競爭優(yōu)勢職能彈性崗位設(shè)置工作豐富化生產(chǎn)、服務(wù)部門培養(yǎng)多重技能，刺激員工工作熱情三、 管理開發(fā)（一）管理開發(fā)的必要性與重要性1.管理本身要求進行人力資源開發(fā)。2.組織的持續(xù)發(fā)展與競爭力提高的要求3、保證最大限度地滿足當前及未來組織發(fā)展對人