股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書課件

2009年6月28日大樹玩具

股份公司股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書2009年6月28日大樹玩具

股份公司股權(quán)激勵(lì)咨1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“正略鈞策”）與BIGTREE（以下簡(jiǎn)稱“大樹玩具”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人：

張曉鵬13911221125；zhangxiaopeng@鄧明時(shí)337dengmingshi@保密和版權(quán)聲明1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下重要說明該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)大樹玩具極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個(gè)項(xiàng)目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合大樹玩具未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)咨詢方案。重要說明該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)4市場(chǎng)潛力巨大市場(chǎng)前景看好我國(guó)現(xiàn)今l6歲以下兒童有3.6億左右，占人口的比重約20％。目前我國(guó)兒童消費(fèi)已占到家庭總支出的30％左右，全國(guó)0～12歲的孩子每月消費(fèi)總額超過35億元。但我國(guó)l4歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費(fèi)僅20～30元人民幣，其中我國(guó)城市兒童人均年玩具消費(fèi)為45元，農(nóng)村兒童人均年玩具消費(fèi)則不足l5元，遠(yuǎn)低于亞洲兒童人均年玩具消費(fèi)l3美元和全世界兒童人均年玩具消費(fèi)34美元的水平。據(jù)預(yù)計(jì)，我國(guó)玩具正以每年30％-40％的速度增長(zhǎng)，到2010年，銷售額將超過l000億元人民幣。

中國(guó)玩具行業(yè)的市場(chǎng)潛力巨大，市場(chǎng)前景看好4市場(chǎng)潛力巨大市場(chǎng)前景看好我國(guó)現(xiàn)今l6歲以下兒童有3.6億5成人玩具市場(chǎng)巨大承認(rèn)玩具市場(chǎng)機(jī)會(huì)巨大近年來，玩具越來越智能化，人情味越來越濃，大人玩成人玩具成了一種流行趨勢(shì)。我國(guó)玩具市場(chǎng)中，99％生產(chǎn)廠商是生產(chǎn)兒童玩具，兒童玩具幾乎一統(tǒng)天下，成人玩具幾乎一片空白。而在美國(guó)，40％以上的玩具是專門為成人設(shè)計(jì)制造，而且有公司專門生產(chǎn)成人玩具。據(jù)日本玩具協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在日本成人玩具占據(jù)了65％以上的玩具市場(chǎng)份額，日本l8歲以上的成年人中，至少有84％以上的人擁有成人玩具?？梢哉f成人玩具成了世界未來玩具業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)焦點(diǎn)。

我國(guó)成人玩具市場(chǎng)潛力也逐漸被挖掘，一些具有發(fā)展眼光的投資商把眼光瞄準(zhǔn)了我國(guó)的成人玩具市場(chǎng)。根據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的一份調(diào)查顯示：64％的消費(fèi)者表示如有條件，會(huì)考慮購(gòu)買適合自己的玩具，其中33%成人認(rèn)為自己喜歡并愿意購(gòu)買玩具。與龐大的消費(fèi)需求形成鮮明對(duì)比是，在中國(guó)，成人玩具業(yè)才剛剛興起基本上還處于空白狀態(tài)，這給有意進(jìn)入成人玩具市場(chǎng)的投資者們留下了廣闊的拓展空間。成人玩具市場(chǎng)開始形成5成人玩具市場(chǎng)巨大承認(rèn)玩具市場(chǎng)機(jī)會(huì)巨大近年來，玩具越來越智能1234大樹玩具的概況大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營(yíng)玩具行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以打造中國(guó)玩具連鎖航母為己任。發(fā)展使命公司現(xiàn)有員工近70人。公司以經(jīng)營(yíng)玩具貿(mào)易為主，并以每年40％以上的速度增長(zhǎng)。是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大、專業(yè)性較強(qiáng)的玩具連鎖經(jīng)營(yíng)性公司之一。企業(yè)規(guī)模近年，大樹玩具開始在北京、上海等一線城市開設(shè)玩具旗艦店，拉開建立全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張序幕。經(jīng)營(yíng)模式供應(yīng)商大樹玩具已經(jīng)與2萬多供應(yīng)商形成了比較緊密的長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)奠定了充足的上游資源的基礎(chǔ)。大樹玩具瞄準(zhǔn)行業(yè)巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇，利用自身優(yōu)勢(shì)資源，以打造中國(guó)玩具連鎖航母作為發(fā)展使命1234大樹玩具的概況大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營(yíng)玩大樹玩具要實(shí)現(xiàn)打造中國(guó)玩具連鎖航母、成為“中國(guó)玩具第一連鎖”的使命和愿景，當(dāng)前面臨三大任務(wù)大樹玩具的愿景“中國(guó)玩具第一連鎖”

成立股份公司員工持股計(jì)劃供應(yīng)商持股計(jì)劃玩具終端連鎖商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)任務(wù)三：股權(quán)激勵(lì)任務(wù)一：商業(yè)模式設(shè)計(jì)任務(wù)二：管理科學(xué)大樹玩具要實(shí)現(xiàn)打造中國(guó)玩具連鎖航母、成為“中國(guó)玩具第一連鎖”激勵(lì)機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵(lì)、激勵(lì)誰及由誰來激勵(lì)，是公司治理機(jī)制的核心部分，股份公司首先要進(jìn)行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)產(chǎn)出：1、原則2、手段3、總量4、激勵(lì)對(duì)象5、監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)公司治理公司治理結(jié)構(gòu)公司治理機(jī)制資本機(jī)制用人機(jī)制監(jiān)督機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵(lì)、激勵(lì)誰及由誰來激勵(lì)，是公司治要建立比較完善的激勵(lì)機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下幾個(gè)問題激勵(lì)什么人用什么辦法激勵(lì)核心人才和關(guān)鍵人員是？這些人才（人員）有哪些特點(diǎn)？這些人需要什么樣的激勵(lì)？企業(yè)拿什么來激勵(lì)員工？激勵(lì)幅度多大才能夠雙贏？激勵(lì)時(shí)間多長(zhǎng)最合適？123456約束機(jī)制拿什么指標(biāo)來考核激勵(lì)對(duì)象？怎么考核這些指標(biāo)是否完成了？78由誰來管理股份公司激勵(lì)體系？9激勵(lì)體系管理激勵(lì)體系該如何管理、制訂、調(diào)整？10要建立比較完善的激勵(lì)機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下幾個(gè)問題激明確、合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰、全面的激勵(lì)方案統(tǒng)一、完善的體系管理準(zhǔn)確、明白的激勵(lì)對(duì)象完整的體系有效的激勵(lì)圓滿的回答以上十個(gè)問題，股份公司的激勵(lì)體系才能得以完整建立，通過良好的激勵(lì)核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)明確、合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰、全面的激勵(lì)方案統(tǒng)一、完善的體系管理再次，必須處理好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵(lì)成為日?？?jī)效考核、獎(jiǎng)金的有效補(bǔ)充形式全面激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬直接報(bào)酬間接報(bào)酬基本薪酬短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利各種服務(wù)寬大的辦公室私人秘書誘人的頭銜發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)成就榮譽(yù)感其他精神激勵(lì)挑戰(zhàn)性的工作本次咨詢將聚焦在股權(quán)激勵(lì)再次，必須處理好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵(lì)成為大樹玩具要激勵(lì)的主要對(duì)象是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者戰(zhàn)略價(jià)值：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用唯一性：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占10%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%示意唯一性戰(zhàn)略價(jià)值Ⅰ.經(jīng)營(yíng)層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成大樹玩具要激勵(lì)的主要對(duì)象是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來發(fā)展有重要大樹玩具擬議成立股份公司，設(shè)計(jì)針對(duì)企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)方案，在此過程中，正略鈞策可以提供的服務(wù)如下1、設(shè)計(jì)公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長(zhǎng)期規(guī)劃的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，保證激勵(lì)行為的長(zhǎng)期性和連續(xù)性，使激勵(lì)效果長(zhǎng)效化2、針對(duì)大樹玩具的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進(jìn)行個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)，保證激勵(lì)的可接受性和實(shí)施效果3、進(jìn)行全方位、有重點(diǎn)的激勵(lì)方案細(xì)化設(shè)計(jì)，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實(shí)施效果4、全方位的實(shí)施操作輔導(dǎo)，對(duì)機(jī)構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)制度文本建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證實(shí)施效果設(shè)計(jì)股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制結(jié)合長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行首期股權(quán)激勵(lì)方案的細(xì)化設(shè)計(jì)123提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進(jìn)行專業(yè)化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)擁有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，幫助大樹玩具實(shí)施方案4大樹玩具擬議成立股份公司，設(shè)計(jì)針對(duì)企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的為了協(xié)助大樹玩具設(shè)計(jì)有效的股份公司股權(quán)激勵(lì)方案，正略鈞策認(rèn)為本次項(xiàng)目需要解決以下五個(gè)關(guān)鍵問題通過對(duì)股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計(jì)股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制，設(shè)定經(jīng)營(yíng)層、供應(yīng)商、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向和管理原則確定股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象、股權(quán)來源和認(rèn)購(gòu)方式與額度確定股權(quán)激勵(lì)的種類與支付方式，以及員工供應(yīng)商持股的管理模式和管理辦法設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的實(shí)施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等12制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)辦法543正略鈞策對(duì)本項(xiàng)目需要解決問題的初步判斷為了協(xié)助大樹玩具設(shè)計(jì)有效的股份公司股權(quán)激勵(lì)方案，正略鈞策認(rèn)為正略鈞策希望通過本次股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo)......短期目標(biāo)制定股份公司股份設(shè)計(jì)方案制定股權(quán)激勵(lì)方案、實(shí)施細(xì)則與管理手冊(cè)明確新股份公司核心員工供應(yīng)商股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向與原則提出流通股權(quán)激勵(lì)方案配套的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實(shí)施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等長(zhǎng)期目標(biāo)吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進(jìn)對(duì)企業(yè)核心人員的有效激勵(lì)和挽留促進(jìn)形成大樹玩具與核心供應(yīng)商形成利益共同體機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持大樹玩具的可持續(xù)發(fā)展正略鈞策希望通過本次股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo)......目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括管理診斷、股份公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和實(shí)施建議三部分，其中第二部分是重點(diǎn)項(xiàng)目總體思路圖資料、數(shù)據(jù)收集1管理診斷訪談?wù){(diào)研標(biāo)桿研究3實(shí)施建議制定實(shí)施輔導(dǎo)的有關(guān)細(xì)則制定相關(guān)的制度與流程（2）形成激勵(lì)方案（1）設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制制定股份公司設(shè)計(jì)原則確定股權(quán)激勵(lì)模式2設(shè)計(jì)股份公司、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案制訂股權(quán)激勵(lì)管理辦法本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括管理診斷、股份公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)在本次管理咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策將按照以下四個(gè)階段為大樹玩具提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下：調(diào)查診斷對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行梳理和明晰；對(duì)此次股份公司設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)的目的、基本要點(diǎn)和相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)階段一方案設(shè)計(jì)在對(duì)企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進(jìn)行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計(jì)原則；針對(duì)主要激勵(lì)對(duì)象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵(lì)模式階段三機(jī)制設(shè)定階段二實(shí)施輔導(dǎo)根據(jù)激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價(jià)和定時(shí)，完成激勵(lì)框架的設(shè)計(jì)；輔以確定和說明進(jìn)入和退出機(jī)制和持股平臺(tái)的設(shè)計(jì)等，設(shè)計(jì)整體方案對(duì)所設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案進(jìn)行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進(jìn)行實(shí)施操作過程中的注意事項(xiàng)階段四在本次管理咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策將按照以下四個(gè)階段為大樹玩具提在第一階段，將對(duì)大樹玩具的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是明晰股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)和方向調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計(jì)階段三機(jī)制設(shè)定階段二實(shí)施輔導(dǎo)階段四步驟1.1項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1.2內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1.3外部要素分析步驟1.4激勵(lì)要點(diǎn)和目的明晰在第一階段，將對(duì)大樹玩具的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是正略鈞策將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對(duì)當(dāng)前的人員與激勵(lì)狀況進(jìn)行全面的信息收集診斷結(jié)果高層匯報(bào)就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向大樹玩具高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)診斷過程中，項(xiàng)目小組每天召開會(huì)議，對(duì)公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查對(duì)公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨(dú)訪談對(duì)部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集與分析企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析正略鈞策將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對(duì)當(dāng)前的人企業(yè)文化外部競(jìng)爭(zhēng)

激勵(lì)機(jī)制的原則設(shè)計(jì)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部?jī)深惞菜拇笠蛩剡M(jìn)行詳細(xì)的分析，以確定激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略市場(chǎng)導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)文化外部競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制的原則設(shè)計(jì)需要對(duì)企業(yè)第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基調(diào)原則，并設(shè)計(jì)對(duì)象、模式、總量等整體框架，最終形成長(zhǎng)期規(guī)劃調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計(jì)階段三機(jī)制設(shè)定階段二實(shí)施輔導(dǎo)階段四步驟2.1定機(jī)制基調(diào)步驟2.2定對(duì)象和模式步驟2.3定激勵(lì)總量步驟2.4形成長(zhǎng)期規(guī)劃第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基調(diào)原則，并激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)狀況企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)企業(yè)生命周期

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況激勵(lì)機(jī)制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)政策法不同的企業(yè)將有個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)訴求，因此其激勵(lì)機(jī)制及方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵方案背景方案可行性協(xié)調(diào)關(guān)系形成計(jì)劃確定關(guān)鍵要素方案有效性正略鈞策模型鑒于XX集團(tuán)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計(jì)劃的設(shè)計(jì)，必須充分堅(jiān)持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注：1、處理好本次員工持股計(jì)劃與集團(tuán)前期以及今后各種改革的關(guān)系2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題3、………使其不僅可以與已經(jīng)進(jìn)行的各項(xiàng)改革制度進(jìn)行有效的銜接，同時(shí)也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團(tuán)整個(gè)改革進(jìn)程的一個(gè)有機(jī)組成部分。舉例不同的企業(yè)將有個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)訴求，因此其激勵(lì)機(jī)制及方案設(shè)計(jì)在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為大樹玩具制定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基本原則原則一原則二核心人員對(duì)公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵(lì)以核心人員為主供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵(lì)重點(diǎn)原則三原則四個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的增長(zhǎng)相聯(lián)系，并和個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)相結(jié)合體現(xiàn)激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，在享受收益的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)示意在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為大樹玩具制定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，正略鈞策將根據(jù)大樹玩具對(duì)核心員工的界定來確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，并將這一核心員工的標(biāo)準(zhǔn)用于衡量未來加盟的人才高級(jí)管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才………………………………………………2010年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番，成為集國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國(guó)內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)多元化提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重構(gòu)建北京和長(zhǎng)江三角洲地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)大力推進(jìn)資源開發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)引入戰(zhàn)略投資者自由資本擴(kuò)張附屬資本補(bǔ)充管理目標(biāo)推行戰(zhàn)略管理落實(shí)人才戰(zhàn)略推進(jìn)信息技術(shù)創(chuàng)新迅速進(jìn)入高增長(zhǎng)潛力的新業(yè)務(wù)……………………關(guān)鍵人才杰出的資本運(yùn)作能力……優(yōu)秀的管理……案例示意每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，正略鈞策將根據(jù)大樹玩具對(duì)接下來，將制定股權(quán)激勵(lì)模式。根據(jù)正略鈞策對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究，總結(jié)出十種激勵(lì)模式激勵(lì)手段激勵(lì)著眼點(diǎn)股份激勵(lì)現(xiàn)金激勵(lì)歷史貢獻(xiàn)未來業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)者持股員工持股延期支付業(yè)績(jī)股票股票期權(quán)MBO業(yè)績(jī)單位股票增值權(quán)虛擬股票正略鈞策研究成果－－上市公司十大股權(quán)激勵(lì)模式復(fù)合模式接下來，將制定股權(quán)激勵(lì)模式。根據(jù)正略鈞策對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究，總不同的激勵(lì)模式，其短期激勵(lì)性、長(zhǎng)期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響也各不相同激勵(lì)模式短期激勵(lì)性長(zhǎng)期激勵(lì)性約束性現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營(yíng)者持股員工持股股票獎(jiǎng)勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)單位股票期權(quán)股票期股股票增值權(quán)虛擬股票注：代表較強(qiáng)（大）；代表適中；代表較弱（?。２煌募?lì)模式，其短期激勵(lì)性、長(zhǎng)期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力在明確的原則指導(dǎo)下，結(jié)合前期調(diào)查結(jié)果，我們將針對(duì)各類激勵(lì)對(duì)象為大樹玩具設(shè)計(jì)既具合理性，又具可接受性的股權(quán)激勵(lì)模式，以保證整體激勵(lì)的差異化和有效性員工類型員工狀況所屬部門適用模式管理型核心員工集團(tuán)總部集團(tuán)公司期權(quán)、虛擬股票BU期權(quán)、業(yè)績(jī)股票一級(jí)子公司業(yè)績(jī)股票、增值權(quán)、虛擬股票骨干員工集團(tuán)總部期權(quán)、虛擬股票一級(jí)子公司期權(quán)、增值權(quán)二級(jí)部（中心）……控股公司……一般員工…………示意在明確的原則指導(dǎo)下，結(jié)合前期調(diào)查結(jié)果，我們將針對(duì)各類激勵(lì)對(duì)象股權(quán)激勵(lì)因涉及到利潤(rùn)分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對(duì)于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要絕對(duì)數(shù)量：就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，如是股票，就是總股數(shù)。相對(duì)數(shù)量：即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實(shí)股，就是員工持股總和占總股本的比重?？偭吭O(shè)定全部授與條件授與預(yù)留股票（股份池）股權(quán)激勵(lì)因涉及到利潤(rùn)分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對(duì)于企業(yè)來說，事第二階段結(jié)束后，正略鈞策將提交個(gè)性化設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告的主要內(nèi)容初步建議附加說明或案例指導(dǎo)思想…………總體設(shè)計(jì)原則…………主要激勵(lì)對(duì)象…………可選模式分析與選擇…………激勵(lì)總量…………時(shí)間規(guī)劃…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容第二階段結(jié)束后，正略鈞策將提交個(gè)性化設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)第三階段是方案設(shè)計(jì)階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計(jì)細(xì)化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵(lì)方案調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計(jì)階段三機(jī)制設(shè)定階段二實(shí)施建議階段四參與計(jì)劃的員工范圍激勵(lì)股權(quán)的類型激勵(lì)總量與持股價(jià)格的確定股權(quán)內(nèi)部分配比例購(gòu)股認(rèn)股資金來源新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法員工持股的管理方式轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制第三階段是方案設(shè)計(jì)階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計(jì)細(xì)化的股權(quán)激勵(lì)方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員工、核心供應(yīng)商綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認(rèn)同公司的文化及價(jià)值觀有出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象母公司出讓、個(gè)人或供應(yīng)商出資不同的激勵(lì)對(duì)象可以認(rèn)購(gòu)的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認(rèn)購(gòu)數(shù)量股權(quán)來源以公司每股凈資產(chǎn)作價(jià)公司資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告由專業(yè)公司進(jìn)行審計(jì)針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象設(shè)定不同的折扣方式股權(quán)定價(jià)總經(jīng)理提出激勵(lì)對(duì)象名單及授予數(shù)量集團(tuán)公司董事長(zhǎng)進(jìn)行審議股東會(huì)審批認(rèn)購(gòu)程序股權(quán)激勵(lì)方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員工、核心供應(yīng)方案設(shè)計(jì)要素—參與激勵(lì)范圍確定1、持股計(jì)劃將以包括經(jīng)營(yíng)層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實(shí)施對(duì)象2、期權(quán)期股類計(jì)劃將面向未來上市，以經(jīng)營(yíng)層之外的核心員工為實(shí)施對(duì)象原則：

持股計(jì)劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營(yíng)層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展。因此對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運(yùn)營(yíng)有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營(yíng)層將是本計(jì)劃設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。

期權(quán)計(jì)劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長(zhǎng)、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評(píng)價(jià)都有關(guān)系，因此，與上述各項(xiàng)因素有關(guān)，對(duì)其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計(jì)劃覆蓋的范圍。示意方案設(shè)計(jì)要素—參與激勵(lì)范圍確定1、持股計(jì)劃將以包括經(jīng)營(yíng)層在內(nèi)并將此次股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象進(jìn)行分級(jí)一類二類三類四類集團(tuán)總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)總監(jiān)級(jí)部門經(jīng)理級(jí)子公司總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)總監(jiān)級(jí)此次方案是優(yōu)先針對(duì)集團(tuán)本部和子公司總部開始實(shí)施示意并將此次股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象進(jìn)行分級(jí)一類二類三類四類集團(tuán)總經(jīng)理級(jí)副所有參與股份認(rèn)購(gòu)人員在認(rèn)購(gòu)股份前要簽訂“承諾書”，以防止其從事同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，損害或潛在損害公司利益一、從認(rèn)購(gòu)股份之日起三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與甲方有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職。二、從認(rèn)購(gòu)股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密……三、乙方違背承諾事項(xiàng)的，承擔(dān)以下違約責(zé)任：1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購(gòu)的股份按購(gòu)買時(shí)價(jià)格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金。四、乙方的承諾同時(shí)適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)。乙方認(rèn)購(gòu)的股份不包括甲方的股份獎(jiǎng)勵(lì)部分。本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證。本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有法律效力。承諾書主要內(nèi)容所有參與股份認(rèn)購(gòu)人員在認(rèn)購(gòu)股份前要簽訂“承諾書”，以防止其從方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)股權(quán)的類型股權(quán)激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部各要素的分析，結(jié)合激勵(lì)對(duì)象的意愿和價(jià)值—風(fēng)險(xiǎn)取向，確定對(duì)激勵(lì)對(duì)象采取何種權(quán)益激勵(lì)以及在何種情況下相互轉(zhuǎn)換或置換的方式。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)利益分享實(shí)股（持股）業(yè)績(jī)股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)分紅權(quán)…………方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)股權(quán)的類型股權(quán)激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部各要正略鈞策將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制虛股完成認(rèn)購(gòu)，簽訂了《股權(quán)認(rèn)購(gòu)協(xié)議》還沒有交納股金，簽訂了《虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金實(shí)股完成認(rèn)購(gòu)，簽訂了《股權(quán)認(rèn)購(gòu)協(xié)議》交納了股金，簽訂了《實(shí)股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)普通股實(shí)股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等交納股金工商變更正略鈞策將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制虛激勵(lì)總量總量個(gè)量方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)總量與股票價(jià)格的確定OR絕對(duì)數(shù)量相對(duì)占比OR絕對(duì)數(shù)量相對(duì)占比1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重2、實(shí)際利潤(rùn)分享占可能新增利潤(rùn)及利潤(rùn)總量的總比3、實(shí)股認(rèn)股權(quán)的二次分配、認(rèn)購(gòu)、空置機(jī)制在此要素設(shè)計(jì)中需要特別關(guān)注以下三點(diǎn)：激勵(lì)總量總量個(gè)量方案設(shè)計(jì)要素—激勵(lì)總量與股票價(jià)格的確定OR絕本次員工可認(rèn)購(gòu)股本總數(shù)為企業(yè)改制后凈資產(chǎn)總額的30%依據(jù)：《湖南省人民政府關(guān)于同意長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院整體改制和并購(gòu)重組集團(tuán)有限公司總體方案批復(fù)》（湘政辦函〔2003〕98號(hào)）國(guó)家股51%法定代表人19%職工股30%遵循通行做法，按當(dāng)期每股凈資產(chǎn)計(jì)算YT目前的凈資產(chǎn)為320萬元凈資產(chǎn)不包括無形資產(chǎn)公司資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告可以公開給每一位激勵(lì)對(duì)象股票價(jià)格＝當(dāng)期凈資產(chǎn)×轉(zhuǎn)讓股權(quán)比例×折扣比例針對(duì)具體的激勵(lì)對(duì)象，采用相應(yīng)的折扣比例例如，某企業(yè)根據(jù)凈資產(chǎn)的總額來制定員工可認(rèn)購(gòu)的股本總數(shù)及每股的認(rèn)購(gòu)價(jià)格示意本次員工可認(rèn)購(gòu)股本總數(shù)為企業(yè)改制后凈資產(chǎn)總額的30%依據(jù)：國(guó)通過對(duì)未來幾年收益的測(cè)算，預(yù)估員工所持股票的預(yù)期收益測(cè)算假設(shè)1：2005年稅后利潤(rùn)50萬，2006稅后利潤(rùn)100萬，2007稅后利潤(rùn)200萬測(cè)算假設(shè)2：最近3年得分紅比例為50％測(cè)算項(xiàng)目2005年6月2005年底2006年底2007年底當(dāng)期凈資產(chǎn)（萬元）320345395495每股凈資產(chǎn)（元）32000345003950049500當(dāng)期稅后利潤(rùn)（萬元）5050100200分紅比例50%50%50%50%分紅（萬元）

2550100每股分紅（元）

2500500010000每股紅利稅（元）

50010002000每股實(shí)際所得分紅（元）

200040008000每股價(jià)值（元）32000365004550063500每股投資收益（元）10667151672416742167示意通過對(duì)未來幾年收益的測(cè)算，預(yù)估員工所持股票的預(yù)期收益測(cè)算假設(shè)各類人員股份認(rèn)購(gòu)限額確定的三個(gè)原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購(gòu)比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對(duì)價(jià)值。貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別非線性遞增。風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)原則員工需要出資認(rèn)購(gòu)公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益。各類人員股份認(rèn)購(gòu)限額確定的三個(gè)原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職方案設(shè)計(jì)要素—購(gòu)股認(rèn)股資金來源1、個(gè)人出資2、公司提供融資一般來源：根據(jù)心理學(xué)原理，人們對(duì)于財(cái)產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實(shí)際上為該部分財(cái)產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價(jià)值變化，從而真正起到激勵(lì)和約束的作用，員工的購(gòu)股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實(shí)際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個(gè)統(tǒng)一控制。為鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象積極認(rèn)購(gòu)企業(yè)股份，使認(rèn)購(gòu)持有股份數(shù)量能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而保證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果，同時(shí)考慮到員工自身目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中都會(huì)引入企業(yè)融資作為購(gòu)股認(rèn)股資金的來源之一。方案設(shè)計(jì)要素—購(gòu)股認(rèn)股資金來源1、個(gè)人出資2、公司提供融資一方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法為便于具備資格的新增員工購(gòu)股，公司可在內(nèi)部員工持股總額中設(shè)置部分預(yù)留股份，但預(yù)留股份原則上不得超過員工持股總額的30%。預(yù)留股份由持股公司籌措資金一次性購(gòu)入，并具體負(fù)責(zé)管理和運(yùn)作。

公司預(yù)留股票公司根據(jù)每年對(duì)持股的核心員工進(jìn)行考核，連續(xù)不能滿足考核業(yè)績(jī)要求的員工，公司可以回購(gòu)他們所持有的部分股票，然后分配給新進(jìn)入員工作為股權(quán)激勵(lì)。公司回購(gòu)股票企業(yè)員工離開公司或自愿根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)議進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)，新進(jìn)員工中的核心人員可以有限申購(gòu)這部分轉(zhuǎn)讓的股票。股票轉(zhuǎn)讓對(duì)新增員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)股票來源方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法為便于具備資格的新增員工方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法（續(xù)）出資方式股權(quán)管理平臺(tái)持股比例股票價(jià)格新增員工股權(quán)激勵(lì)所要考慮的因素獲得股權(quán)的條件對(duì)于新增的企業(yè)骨干員工而言，由于股票價(jià)格、股份數(shù)量等都與初次認(rèn)購(gòu)時(shí)的環(huán)境發(fā)生了很大的不同，需要單獨(dú)制定新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行滾動(dòng)式修訂。方案設(shè)計(jì)要素—新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法（續(xù)）出資方式股權(quán)管理平方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的新進(jìn)入員工和退出員工要分類進(jìn)行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計(jì)，以保證計(jì)劃的可持續(xù)性和對(duì)企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性當(dāng)然鎖定期的設(shè)計(jì)：如有融資安排的股份一般將有當(dāng)然鎖定期，在未清償完該項(xiàng)債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置員工個(gè)人實(shí)際出資集團(tuán)融資（賒帳）形成認(rèn)股價(jià)款認(rèn)購(gòu)所分配可認(rèn)購(gòu)股權(quán)產(chǎn)生紅利股權(quán)價(jià)款償清之前，該部分紅利用于償債清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方身份置換補(bǔ)償金例方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的新進(jìn)入員工和退出方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)回購(gòu)條件公開離職喪失行為能力或死亡自動(dòng)離職延期回購(gòu)當(dāng)期回購(gòu)中高層管理人員及技術(shù)骨干普通員工一定期限后自動(dòng)回購(gòu)一定期限后自動(dòng)回購(gòu)?fù)诵菘裳悠诨刭?gòu)/可保留可回購(gòu)/可保留可延期回購(gòu)/可保留可回購(gòu)/可保留一般性解雇嚴(yán)重失職解雇延期回購(gòu)當(dāng)期回購(gòu)無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分示意方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)回購(gòu)條件公開離職喪失行為自方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)股票轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)價(jià)格及支付方式回購(gòu)價(jià)格支付方式上年末每股帳面凈資產(chǎn)無溢價(jià)分期支付一年后支付X%二年后支付Y%三年后支付(1-X-Y)%示意方案設(shè)計(jì)要素—轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制：設(shè)計(jì)股票轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)價(jià)格及支付方退出機(jī)制外，還可以采用風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、延期支付、分期兌現(xiàn)或鎖定期設(shè)置等機(jī)制以約束激勵(lì)對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)抵押金：在獎(jiǎng)勵(lì)基金中設(shè)個(gè)人預(yù)留帳戶，每年將分到每名激勵(lì)對(duì)象名下的獎(jiǎng)勵(lì)中的一部分如10%—20%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金存入個(gè)人帳戶延期支付：07年達(dá)到預(yù)定績(jī)效指標(biāo)后，08年可計(jì)算，但到09年或激勵(lì)期滿方能將獎(jiǎng)勵(lì)基金（股票）兌現(xiàn)分期兌現(xiàn)：07年所獲的獎(jiǎng)勵(lì)或股份，分三年兌現(xiàn)，其間可以再設(shè)置兌現(xiàn)條件，達(dá)不到兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)就不能行使兌現(xiàn)權(quán)利鎖定期：如，07年所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)股份/權(quán)力，需過兩年（或另行確定）的鎖定期，到10年方可開始兌現(xiàn)……示意退出機(jī)制外，還可以采用風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、延期支付、分期兌現(xiàn)或鎖定本階段結(jié)束后，正略鈞策將提交細(xì)化的設(shè)計(jì)方案激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告的主要內(nèi)容初步建議附加說明參與計(jì)劃的員工范圍…………激勵(lì)股權(quán)的類型…………激勵(lì)總量與持股價(jià)格的確定…………內(nèi)部分配比例…………購(gòu)股認(rèn)股資金來源…………新增員工股權(quán)激勵(lì)辦法…………員工持股的管理方式…………轉(zhuǎn)讓、回購(gòu)與退出機(jī)制…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容示意本階段結(jié)束后，正略鈞策將提交細(xì)化的設(shè)計(jì)方案激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告的在第四階段實(shí)施建議階段，將對(duì)前期設(shè)計(jì)的機(jī)制和方案進(jìn)行制度化描述，并從機(jī)構(gòu)和流程兩個(gè)角度說明實(shí)施操作時(shí)應(yīng)該注意的事項(xiàng)調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計(jì)階段三機(jī)制設(shè)定階段二實(shí)施建議階段四步驟4.1管理機(jī)構(gòu)建議步驟4.2實(shí)施和操作流程步驟4.3制度化描述在第四階段實(shí)施建議階段，將對(duì)前期設(shè)計(jì)的機(jī)制和方案進(jìn)行制度化描在激勵(lì)計(jì)劃的各個(gè)階段，始終都會(huì)涉及到各個(gè)階段的管理機(jī)構(gòu)，還涉及其它如評(píng)審機(jī)構(gòu)的控制和職能部門的配合方案確定階段方案實(shí)施階段方案實(shí)施準(zhǔn)備階段實(shí)施后日常管理集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)政府有關(guān)部門職工代表大會(huì)管理機(jī)構(gòu)以及審議機(jī)構(gòu)參與機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司改制領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部企管部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)師事務(wù)所正略鈞策咨詢改制領(lǐng)導(dǎo)小組各公司持股管理機(jī)構(gòu)財(cái)政部人力資源部企管部財(cái)務(wù)部各公司持股主體持股計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)（視持股主體不同，管理機(jī)構(gòu)不同）集團(tuán)公司持股工作小組（或辦公室，指導(dǎo)職能）示意在激勵(lì)計(jì)劃的各個(gè)階段，始終都會(huì)涉及到各個(gè)階段的管理機(jī)構(gòu)，還涉目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果深入訪談?wù){(diào)查問卷分析資料標(biāo)桿研究數(shù)據(jù)整理管理診斷正略鈞策小組討論深度訪談資料搜集標(biāo)桿研究專家座談專題研討會(huì)4周《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)管理診斷報(bào)告》第一階段：調(diào)查診斷第一階段（兩周）調(diào)查診斷1第三階段（兩周）機(jī)制設(shè)定2方案設(shè)計(jì)3第二階段（一周）實(shí)施建議4第四階段（一周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果深入訪談?wù)遭x策小組討論《大工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果制定機(jī)制基調(diào)制定股權(quán)激勵(lì)原則確定股權(quán)激勵(lì)總量制定激勵(lì)對(duì)象選擇方式確定激勵(lì)模式形成長(zhǎng)期規(guī)劃正略鈞策小組討論深度訪談資料搜集標(biāo)桿研究專家座談專題研討會(huì)1周《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)劃報(bào)告》第二階段：機(jī)制設(shè)定調(diào)查診斷1機(jī)制設(shè)定2方案設(shè)計(jì)3實(shí)施建議4第一階段（兩周）第三階段（兩周）第二階段（一周）第四階段（一周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果制定機(jī)制基調(diào)正略鈞策小組討論工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定激勵(lì)對(duì)象確定股權(quán)類型制定股權(quán)總量與價(jià)格制定股權(quán)內(nèi)部分配比例確定認(rèn)股資金來源制定新增員工股權(quán)激勵(lì)辦法確定股票管理方式轉(zhuǎn)讓與退出機(jī)制正略鈞策小組討論深度訪談資料搜集標(biāo)桿研究專家座談專題研討會(huì)2周《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)方案》第三階段：方案設(shè)計(jì)調(diào)查診斷1機(jī)制設(shè)定2方案設(shè)計(jì)3實(shí)施建議4第一階段（兩周）第三階段（兩周）第二階段（一周）第四階段（一周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定激勵(lì)對(duì)象正略鈞策小組討論工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定相應(yīng)的員工持股工作管理機(jī)構(gòu)制定相關(guān)的流程形成相關(guān)制度制定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)間計(jì)劃正略鈞策小組討論深度訪談資料搜集標(biāo)桿研究專家座談專題研討會(huì)2周《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施建議》第四階段：實(shí)施建議調(diào)查診斷1機(jī)制設(shè)定2方案設(shè)計(jì)3實(shí)施建議4第一階段（兩周）第三階段（兩周）第二階段（一周）第四階段（一周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定相應(yīng)的員工持股工作管理機(jī)階段報(bào)告階段一《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)管理診斷報(bào)告》階段二《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)劃報(bào)告》階段三《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)方案》階段四《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施建議》擬提交咨詢項(xiàng)目成果匯總注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況不排除會(huì)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能階段報(bào)告階段一《大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)管理診斷報(bào)目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)問題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性正略鈞策認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性項(xiàng)目成果的可正略鈞策項(xiàng)目組人員構(gòu)成人數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事一名二名一名投入時(shí)間全職全職核心時(shí)間安排正略鈞策項(xiàng)目組人員構(gòu)成人數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事一名二名一項(xiàng)目組人員的職責(zé)主要責(zé)任總體把握項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙重大決策項(xiàng)目董事具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件項(xiàng)目成員項(xiàng)目組人員的職責(zé)主要責(zé)任總體把握項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量項(xiàng)目董事具體制定本項(xiàng)目預(yù)計(jì)共3人12周的時(shí)間

時(shí)間工作內(nèi)容123456售后服務(wù)及輔導(dǎo)實(shí)施調(diào)查診斷股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)方案實(shí)施建議售后服務(wù)及輔導(dǎo)實(shí)施啟動(dòng)會(huì)中期討論會(huì)或報(bào)告最終報(bào)告單位：周注：本計(jì)劃不包含項(xiàng)目組臨時(shí)召集的研討會(huì)或小組討論，項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整本項(xiàng)目預(yù)計(jì)共3人12周的時(shí)間目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)正略鈞策曾為以下客戶提供過長(zhǎng)期激勵(lì)咨詢服務(wù)北京某軟件技術(shù)有限公司西北某公路建筑施工上市公司華南某大型國(guó)際信托投資有限公司華北某工程機(jī)械制造企業(yè)華東某大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)華東某電子產(chǎn)品制造集團(tuán)公司西南某知名酒業(yè)集團(tuán)華南某大型合資中藥有限公司國(guó)家某大型水利電力公司駐外分公司華東某控制工程有限公司北京某信息產(chǎn)品制造企業(yè)華南某大型制藥股份有限公司重慶某大型汽車集團(tuán)有限公司湖南某建筑機(jī)械研究院某勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院某國(guó)資委下屬大型機(jī)械研究院北京某建筑施工企業(yè)某大型廣播電影電視設(shè)計(jì)研究院正略鈞策曾為以下客戶提供過長(zhǎng)期激勵(lì)咨詢服務(wù)北京某軟件技術(shù)有限案例舉例：北京某軟件技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目背景北京DST軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時(shí)間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國(guó)際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測(cè)等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國(guó)際上多個(gè)主流品牌廠商、國(guó)內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率不斷攀升并已開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，目前DST已成為業(yè)界公認(rèn)的我國(guó)IP視頻會(huì)議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。DST的主導(dǎo)產(chǎn)品DSTH.323MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國(guó)外同類頂級(jí)產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國(guó)外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨(dú)到的優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個(gè)成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個(gè)部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽(yù)。

案例舉例：北京某軟件技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目背景經(jīng)過項(xiàng)目組診斷，客戶面臨以下3大問題公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系具體表現(xiàn)在：各股東對(duì)于法人治理結(jié)構(gòu)重要性和緊迫性缺乏一致的人事，決策民主和效率之間的矛盾，決策質(zhì)量和效率之間的矛盾，決策者的職責(zé)界定和定位問題等。公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績(jī)效考核體系具體表現(xiàn)在：績(jī)效考核體系不完整，缺乏績(jī)效考核執(zhí)行體系；績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏與公司總體業(yè)績(jī)相對(duì)接，且缺乏量化辦法；績(jī)效考核信息缺乏客觀性；績(jī)效考核過程溝通不足等。作為高科技企業(yè)，人才的競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段具體表現(xiàn)在：現(xiàn)行非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)；現(xiàn)有股東之間、股東與激勵(lì)對(duì)象之間對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)不一致；員工定薪依據(jù)不夠科學(xué)合理，無法起到有效的激勵(lì)作用；對(duì)于企業(yè)文化的激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)不足等。經(jīng)過項(xiàng)目組診斷，客戶面臨以下3大問題公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)正略鈞策解決方案及措施（一）設(shè)立董事會(huì)（考慮DST的實(shí)際情況暫時(shí)不設(shè)監(jiān)事會(huì)）明確“兩會(huì)一層”的權(quán)責(zé)明確股東會(huì)的權(quán)責(zé)明確董事會(huì)的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機(jī)制完善股東會(huì)議事規(guī)則完善董事會(huì)議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則首先建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)正略鈞策解決方案及措施（一）設(shè)立董事會(huì)（考慮DST的實(shí)際情況建立和完善核心人員績(jī)效考核體系被考核者考核者考核周期考核結(jié)果運(yùn)用董事其他董事年度任免依據(jù)總經(jīng)理董事會(huì)年度任命依據(jù)、績(jī)效薪酬秉飛公司總經(jīng)理執(zhí)行董事年度任免依據(jù)、績(jī)效薪酬綜合行政部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績(jī)效薪酬銷售部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績(jī)效薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)研發(fā)生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績(jī)效薪酬技術(shù)支持部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績(jī)效薪酬項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績(jī)效薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)部門員工部門經(jīng)理季度或月度績(jī)效薪酬、職業(yè)發(fā)展依據(jù)、長(zhǎng)期激勵(lì)正略鈞策解決方案及措施（二）建立和完善核心人員績(jī)效考核體系被考核者考核者考核周期考核結(jié)果根據(jù)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)方案激勵(lì)對(duì)象薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)基本薪酬績(jī)效薪酬銷售提成實(shí)股期股業(yè)績(jī)股票股東核心管理人員■■■非股東核心管理人員■■■■非股東核心管理人員■■■■一般管理人員■■核心技術(shù)研發(fā)人員■■■一般技術(shù)人員■■核心銷售人員■■■■一般銷售人員■■■其他員工■■正略鈞策解決方案及措施（三）根據(jù)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)方案激勵(lì)對(duì)象薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)基項(xiàng)目主要成果《管理調(diào)查報(bào)告

》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》

《核心人員薪酬股權(quán)激勵(lì)方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考核方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考核操作手冊(cè)》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵(lì)操作手冊(cè)》項(xiàng)目主要成果《管理調(diào)查報(bào)告》項(xiàng)目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)：1.

結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；2.

作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。項(xiàng)目組為客戶帶來的價(jià)值：通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶管理層對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。通過薪酬和股權(quán)激勵(lì)方案的落實(shí)，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵(lì)核心員工與企業(yè)長(zhǎng)期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長(zhǎng)期觀點(diǎn)，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評(píng)定，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績(jī)效。此外項(xiàng)目進(jìn)行期間項(xiàng)目組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也對(duì)客戶產(chǎn)生了相當(dāng)深入積極的影響。項(xiàng)目組給客戶帶來的價(jià)值項(xiàng)目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)：項(xiàng)目組給客戶帶來的價(jià)值客戶對(duì)本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)

北京DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進(jìn)一步發(fā)展，于是委托正略鈞策開展本次咨詢項(xiàng)目。在為期三周的咨詢過程中，正略鈞策咨詢顧問們憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和卓越的溝通技能，設(shè)計(jì)出一套完全基于DST的實(shí)際情況的個(gè)性化咨詢方案，具體包括三個(gè)方面：1、在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，并通過完善股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則建立了一套科學(xué)高效的公司決策機(jī)制。2、在中高級(jí)管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套體現(xiàn)崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值的薪酬體系。3、在核心人員股權(quán)激勵(lì)方面，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績(jī)的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司有效吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人員奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。本次項(xiàng)目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實(shí)施對(duì)于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。最后我代表公司全體員工對(duì)正略鈞策管理顧問的專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意！客戶對(duì)本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)北京DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從項(xiàng)目概況：

客戶為某著名藥業(yè)上市公司，其部分資產(chǎn)與世界500強(qiáng)中某家企業(yè)訪華團(tuán)進(jìn)行合資。所建立的新的合資公司需要建立全新的、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)平臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制和體系。正略鈞策為其進(jìn)行了兩期高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與體系設(shè)計(jì)。本次項(xiàng)目首先為客戶進(jìn)行了情況梳理，為客戶確定了激勵(lì)機(jī)制的方向。經(jīng)過對(duì)客戶方、合資方、政府管理機(jī)構(gòu)三方的分析，通過法規(guī)監(jiān)管指引、股票和資金來激勵(lì)等六大模塊的設(shè)計(jì)，整理設(shè)計(jì)出了全套方案，并在二期中進(jìn)行了調(diào)整，協(xié)助和指導(dǎo)客戶進(jìn)行溝通，促進(jìn)了激勵(lì)方案的實(shí)施?？蛻魧?duì)咨詢公司六周來的工作和項(xiàng)目成果十分滿意，并且有意簽約項(xiàng)目人員為董事會(huì)薪酬與績(jī)效管理委員會(huì)主任委員，并聘任為該客戶的長(zhǎng)期管理咨詢機(jī)構(gòu)以進(jìn)一步提升管理水平。正略鈞策曾為某著名藥業(yè)上市公司與世界500強(qiáng)合資的藥業(yè)公司提供兩期高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與體系設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目概況：

客戶為某著名藥業(yè)上市公司，其部分資產(chǎn)與世客戶存在的主要問題

現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不科學(xué)，不但激勵(lì)手段單一，而且只是中短期激勵(lì)，現(xiàn)金激勵(lì)為唯一的激勵(lì)手段，激勵(lì)效果差，企業(yè)負(fù)擔(dān)重?，F(xiàn)有的方案設(shè)計(jì)有缺陷，大量重要要素和模塊的缺失，使得激勵(lì)方案沒有任何可測(cè)算性，可實(shí)施性也較差，企業(yè)支付大量的激勵(lì)成本卻只能完成工資付酬的職能。在方案執(zhí)行中針對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核指標(biāo)制定的基礎(chǔ)是拍腦袋，不是基于對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和企業(yè)戰(zhàn)略，確定的手段是和母公司討價(jià)還價(jià)，不但不能從機(jī)制上保證經(jīng)營(yíng)層利益和企業(yè)利益捆綁，而且不能保證雙方的收益公平性。該企業(yè)目前沒有一個(gè)相對(duì)完整的人力資源體系，其薪酬管理和績(jī)效管理基本上是完全空白，不利于留用核心人才，不利于保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。近兩年企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入平臺(tái)期，與短期激勵(lì)互起作用，造成激勵(lì)失效的進(jìn)一步惡化。客戶存在的主要問題現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不科學(xué)，不但激勵(lì)正略鈞策項(xiàng)目組的主要工作解決方案：

依托正略鈞策多年總結(jié)激勵(lì)模式，首先針對(duì)企業(yè)和個(gè)人雙方的收益優(yōu)化、支付矛盾、籌資壓力等多項(xiàng)重要因素進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)和個(gè)人現(xiàn)實(shí)，考慮法規(guī)政策導(dǎo)向，通過專業(yè)設(shè)計(jì)和多方溝通，制訂了出雙贏的激勵(lì)機(jī)制，為激勵(lì)實(shí)施打下良好基礎(chǔ)。

通過三周的方案細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，進(jìn)行了包括進(jìn)出途徑、操作流程等對(duì)方案實(shí)施有重要作用的大量模塊設(shè)計(jì)。針對(duì)客戶管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的現(xiàn)狀，應(yīng)客戶要求，協(xié)助客戶設(shè)計(jì)了激勵(lì)實(shí)施管理辦法、提供了重要文件的范本，為項(xiàng)目的順利實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。正略鈞策項(xiàng)目組的主要工作解決方案：該項(xiàng)目成果文件共分兩大模塊九個(gè)文件模塊成果文件方案設(shè)計(jì)《中藥行業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)研究報(bào)告》《股權(quán)激勵(lì)退出機(jī)制說明》《激勵(lì)基金管理制度》《法規(guī)監(jiān)管指引說明》及附件管理辦法操作指引《股權(quán)激勵(lì)操作流程集》《薪酬委員會(huì)手冊(cè)簡(jiǎn)明版》《股票股權(quán)管理辦法范本》《股權(quán)激勵(lì)股份購(gòu)買贈(zèng)與要約書范本》《管理辦法范本》《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃及管理辦法》該項(xiàng)目成果文件共分兩大模塊九個(gè)文件模塊成果文件《中藥行業(yè)業(yè)績(jī)客戶評(píng)價(jià)

正略鈞策項(xiàng)目組經(jīng)過數(shù)周的努力，設(shè)計(jì)了高質(zhì)量的股權(quán)激勵(lì)方案。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)優(yōu)劣勢(shì)分析清晰、明確、到位；高水平、全方位的方案設(shè)計(jì)非常關(guān)注細(xì)節(jié)；操作指引清晰、流程化、具有很強(qiáng)的指導(dǎo)價(jià)值，非常有利于我們的操作與實(shí)施。

客戶評(píng)價(jià)正略鈞策項(xiàng)目組經(jīng)過數(shù)周的努力，設(shè)計(jì)了高質(zhì)目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)正略鈞策是中國(guó)本土最具規(guī)模和實(shí)力的管理咨詢公司之一截至2009年7月1日,正略鈞策管理咨詢擁有300多名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員，總部位于北京，在上海、廣州設(shè)立全資子公司每年為中國(guó)企業(yè)及相關(guān)機(jī)構(gòu)提供數(shù)百例的管理咨詢服務(wù)多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理擁有中國(guó)證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）和世界銀行（WorldBank）的正式咨詢資格正略鈞策管理咨詢（原管理咨詢）與市場(chǎng)研究、商業(yè)信息共同組成集團(tuán)。集團(tuán)成立于1992年，截至2009年7月1日，集團(tuán)全職員工900多人正略鈞策是中國(guó)本土最具規(guī)模和實(shí)力的管理咨詢公司之一截至20中國(guó)第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢公司中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上演講的咨詢公司中國(guó)第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位正略鈞策管理咨詢?cè)谥袊?guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的多項(xiàng)“第一”中國(guó)第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司正略鈞策管理咨詢?cè)谥袊?guó)管理咨現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)正略鈞策管理咨詢的使命和宗旨使命宗旨現(xiàn)代管理理論的傳播者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流正略鈞策管理咨詢的使正略鈞策管理咨詢目前的咨詢業(yè)務(wù)分為六大部分信息化企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷人力資源管理提升流程重組正略鈞策管理咨詢1.企業(yè)戰(zhàn)略：正略鈞策戰(zhàn)略咨詢提供企業(yè)公司層和業(yè)務(wù)層綜合性戰(zhàn)略解決方案。針對(duì)中國(guó)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境下的特殊發(fā)展需要，重點(diǎn)解決國(guó)際國(guó)內(nèi)一流企業(yè)業(yè)務(wù)多元化方向和方式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)核心戰(zhàn)略等問題。3.管理提升：正略鈞策提供符合中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化及管理制度優(yōu)化等全面解決方案。2.人力資源：正略鈞策人力資源咨詢提供戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織管理模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、工作描述體系、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系、高管激勵(lì)約束機(jī)制、職業(yè)發(fā)展體系及企業(yè)文化等全面解決方案。業(yè)務(wù)領(lǐng)域4.其他業(yè)務(wù)：為提高客戶的實(shí)施執(zhí)行力，正略鈞策管理咨詢還提供配套于管理咨詢業(yè)務(wù)的相關(guān)服務(wù)：企業(yè)教育培訓(xùn)、中高級(jí)人才甄選、資本運(yùn)作等。正略鈞策管理咨詢目前的咨詢業(yè)務(wù)分為六大部分信息化企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷行業(yè)專業(yè)化功能專業(yè)化快速消費(fèi)品房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢?nèi)肆Y源及管理提升咨詢營(yíng)銷咨詢運(yùn)作/信息化咨詢正略鈞策管理咨詢通過行業(yè)和功能的專業(yè)化，為特殊行業(yè)客戶的特殊需求提供針對(duì)性的專業(yè)解決方案醫(yī)藥汽車金融傳媒IT、電信能源行業(yè)專業(yè)化功能專業(yè)化快速消費(fèi)品房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢?nèi)肆Y源及管理提正略鈞策管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)截止時(shí)間2007年1月1日正略鈞策管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)截止時(shí)間2007年1月1正略鈞策管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的顧問團(tuán)隊(duì)正略鈞策管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面國(guó)內(nèi)國(guó)際一流企業(yè)的一線實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。截止時(shí)間2007年1月1日正略鈞策管理咨詢顧問畢業(yè)院校分布示意圖正略鈞策管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的顧問團(tuán)隊(duì)正略鈞策管理咨詢的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌（Reputation）：持續(xù)增長(zhǎng)的品牌價(jià)值R知識(shí)（Intelligence）：厚實(shí)縝密的知識(shí)管理I人才（Staff）：高效忠誠(chéng)的人才團(tuán)隊(duì)S執(zhí)行（Execution）：腳踏實(shí)地的執(zhí)行精神ER-I-S-E正略鈞策管理咨詢的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌（Reputation）：正略鈞策管理咨詢深入中國(guó)企業(yè)管理第一線，創(chuàng)造性地應(yīng)用西方現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)管理咨詢實(shí)踐派的典型代表客戶導(dǎo)向：立足中國(guó)市場(chǎng)和政策環(huán)境，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實(shí)際問題。1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實(shí)施提供多種形式的支持。2價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國(guó)企業(yè)變革一線成為中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派定位服務(wù)理念正略鈞策管理咨詢深入中國(guó)企業(yè)管理第一線，創(chuàng)造性地應(yīng)用西方現(xiàn)代正略鈞策管理咨詢的特色之一：中西合璧中西合璧咨詢方法論顧問團(tuán)隊(duì)咨詢過程創(chuàng)造性地應(yīng)用西方管理咨詢的各種理論和工具，并對(duì)中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)行了深入的研究和總結(jié)，逐步形成了中西結(jié)合特色的管理咨詢方法論體系；我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)成為一流必須具備西方前瞻性與專業(yè)性戰(zhàn)略眼光和適合中國(guó)特色的戰(zhàn)略措施與管理手段。擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍；咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；我們的團(tuán)隊(duì)既具備系統(tǒng)的管理訓(xùn)練，又具有中西市場(chǎng)管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。將西方管理咨詢嚴(yán)格的咨詢質(zhì)量和客戶服務(wù)要求貫穿于其獨(dú)特的咨詢過程和項(xiàng)目管理中。獨(dú)特的“過程咨詢”方法強(qiáng)調(diào)客戶中高管理層的參與。我們不僅“授人以魚”，同時(shí)“授人以漁”。通過理念滲透、培訓(xùn)、方法傳授等提升客戶相關(guān)人員分析問題、解決問題的能力，幫助客戶培養(yǎng)人才。正略鈞策管理咨詢的特色之一：中西合璧中西合璧咨詢方法論顧問團(tuán)最有效的解決方案正略鈞策管理咨詢的特色之二：尋求最有效的解決方案中國(guó)企業(yè)的歷史、市場(chǎng)與文化環(huán)境和管理基礎(chǔ)很不相同，我們尋求的是該特定企業(yè)邁向目標(biāo)現(xiàn)階段能產(chǎn)生最好結(jié)果的最有效的解決方案，而不是理想狀況下最先進(jìn)的解決方案。最有效的解決方案試圖在理想與現(xiàn)實(shí)之間尋求最佳平衡點(diǎn)先進(jìn)的管理實(shí)踐特殊的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境個(gè)性的客戶實(shí)際情況理想狀態(tài)現(xiàn)實(shí)情況最有效的正略鈞策管理咨詢的特色之三：注重操作性和實(shí)施效果強(qiáng)調(diào)實(shí)施效果的實(shí)施支持售后服務(wù)培訓(xùn)與輔導(dǎo)實(shí)施參與我們非常注重方案的后期反饋，售后服務(wù)非常重要。售后服務(wù)內(nèi)容包括咨詢方案實(shí)施輔導(dǎo)，以及根據(jù)實(shí)施情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行改進(jìn)和完善。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將根據(jù)需要，提供針對(duì)項(xiàng)目方案實(shí)施的培訓(xùn)與輔導(dǎo)。通過與正略鈞策的共同工作，將提升客戶自身管理能力，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目方案知識(shí)的轉(zhuǎn)接，為后期實(shí)施打下基礎(chǔ)。根據(jù)客戶的實(shí)際需要和項(xiàng)目需要，參與方案的落地和實(shí)施。實(shí)施參與采取兩種形式：實(shí)施項(xiàng)目型和常年顧問型。正略鈞策管理咨詢的特色之三：注重操作性和實(shí)施效果強(qiáng)調(diào)實(shí)施效果正略鈞策管理咨詢的特色之四：出色的客戶滿意度和品牌知名度正略鈞策管理咨詢的口碑客戶滿意度高品牌知名度高確確實(shí)實(shí)為客戶有效地解決管理問題，并為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，而不止是追求一份漂亮的咨詢報(bào)告。腳踏實(shí)地的市場(chǎng)和結(jié)果導(dǎo)向風(fēng)格、以及極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力贏得了大批高滿意度的知名客戶，在行業(yè)內(nèi)建立了良好的口碑和優(yōu)秀的品牌。與國(guó)際咨詢公司相比，我們對(duì)中國(guó)企業(yè)更了解，與客戶更貼近和交融。與本土咨詢公司相比，我們的專業(yè)性和實(shí)踐性更強(qiáng)、國(guó)際視野和經(jīng)驗(yàn)更豐富。每年有相當(dāng)數(shù)量的銷售收入來自于老客戶，或是由老客戶推薦的新客戶。正略鈞策管理咨詢的特色之四：出色的客戶滿意度和品牌知名度正略正略鈞策管理咨詢近期服務(wù)過的部分客戶一正略鈞策管理咨詢近期服務(wù)過的部分客戶一正略鈞策管理咨詢近期服務(wù)過的部分客戶二正略鈞策管理咨詢近期服務(wù)過的部分客戶二正略鈞策管理咨詢推出的《管理叢書》，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)等管理專著并購(gòu)整合并購(gòu)制勝戰(zhàn)略并購(gòu)價(jià)值評(píng)估兼并、收購(gòu)和重組信用治理金字塔原理正略鈞策管理咨詢推出的《管理叢書》，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、又有自己撰寫的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)又有自己撰寫的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、專業(yè)研究報(bào)告，并開辦專欄中國(guó)企業(yè)家環(huán)球企業(yè)家

IT經(jīng)理世界財(cái)富(中文版)財(cái)經(jīng)經(jīng)理人新財(cái)富英才公司經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)新聞周刊贏周刊國(guó)際金融報(bào)財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)哈佛商業(yè)評(píng)論北大商業(yè)評(píng)論世界經(jīng)理人

IT時(shí)代周刊中外管理人力資本互聯(lián)網(wǎng)周刊大公報(bào)正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表

同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開展合作新浪網(wǎng)易中國(guó)管理傳播網(wǎng)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國(guó)人力資源網(wǎng)中國(guó)管理咨詢網(wǎng)中央人民廣播電臺(tái)

TOM慧聰網(wǎng)中央電視臺(tái)IT經(jīng)理世界博銳管理在線知識(shí)在線同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開展合作正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T多次被邀請(qǐng)參加國(guó)內(nèi)外大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講博鰲亞洲論壇亞洲資本論壇亞洲經(jīng)濟(jì)峰會(huì)亞洲領(lǐng)導(dǎo)人論壇哈佛中國(guó)年會(huì)中美企業(yè)家高峰會(huì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)中國(guó)企業(yè)家論壇觀察家年會(huì)環(huán)球企業(yè)家高峰會(huì)北京大學(xué)光華新年論壇21世紀(jì)博鰲房地產(chǎn)論壇中國(guó)咨詢高峰會(huì)數(shù)字中國(guó)年會(huì)阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會(huì)歐美同學(xué)會(huì)商會(huì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)50人論壇世界經(jīng)濟(jì)論壇正略鈞策的高級(jí)咨詢?nèi)藛T多次被邀請(qǐng)參加國(guó)內(nèi)外大型會(huì)議和論壇，并正略鈞策積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé)1999年中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司——北京大學(xué)光華管理學(xué)院“管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”2002年第一家向國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)）捐款的中國(guó)管理咨詢公司2003年共同發(fā)起“中國(guó)企業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名”2003年SARS捐款，并為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員建立雕塑內(nèi)蒙古阿拉善沙漠治理捐款2004年正略鈞策積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé)1999“改造董事會(huì)”觀點(diǎn)“中國(guó)三代企業(yè)家”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個(gè)階段”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期”觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”觀點(diǎn)正略鈞策管理咨詢?cè)诳偨Y(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察“改造董事會(huì)”觀點(diǎn)正略鈞策管理咨詢?cè)诳偨Y(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的同時(shí)，發(fā)表了自主研發(fā)的各類研究報(bào)告《中國(guó)區(qū)域經(jīng)營(yíng)力研究年度報(bào)告》《中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)監(jiān)測(cè)研究月度/季度/年度報(bào)告》《中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)國(guó)際標(biāo)桿最佳實(shí)踐研究年度報(bào)告》《中國(guó)汽車行業(yè)新產(chǎn)品上市監(jiān)測(cè)研究月度/季度/年度報(bào)告》《中國(guó)汽車行業(yè)國(guó)際化進(jìn)程研究年度報(bào)告》《中國(guó)電信行業(yè)NGN發(fā)展研究年度報(bào)告》《中國(guó)傳媒行業(yè)政策監(jiān)測(cè)研究月度/季度/年度報(bào)告》《中國(guó)金融個(gè)人理財(cái)發(fā)展調(diào)研年度報(bào)告》《中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制研究年度報(bào)告》《中國(guó)上市公司營(yíng)銷狀況調(diào)查研究年度報(bào)告》《中國(guó)管理咨詢市場(chǎng)發(fā)展研究年度報(bào)告》《中國(guó)企業(yè)海外上市發(fā)展?fàn)顩r研究年度報(bào)告》《中國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展?fàn)顩r研究年度報(bào)告》宏觀及區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究專題研究行業(yè)研究同時(shí)，發(fā)表了自主研發(fā)的各類研究報(bào)告《中國(guó)區(qū)域經(jīng)營(yíng)力研究年度目前，正略鈞策管理咨詢已成為多所國(guó)內(nèi)著名高校的MBA實(shí)習(xí)基地目前，正略鈞策管理咨詢已成為多所國(guó)內(nèi)著名高校的MBA實(shí)習(xí)基地十分榮幸能向貴公司提供此份文件，希望就雙方合作展開進(jìn)一步溝通！如欲了解更多正略鈞策管理咨詢信息，歡迎訪問公司主頁十分榮幸能向貴公司提供此份文件，希望就雙方合作展開進(jìn)一步溝通2009年6月28日大樹玩具

股份公司股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書2009年6月28日大樹玩具

股份公司股權(quán)激勵(lì)咨1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱“正略鈞策”）與BIGTREE（以下簡(jiǎn)稱“大樹玩具”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人：

張曉鵬13911221125；zhangxiaopeng@鄧明時(shí)337dengmingshi@保密和版權(quán)聲明1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下重要說明該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)大樹玩具極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個(gè)項(xiàng)目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合大樹玩具未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)咨詢方案。重要說明該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)110市場(chǎng)潛力巨大市場(chǎng)前景看好我國(guó)現(xiàn)今l6歲以下兒童有3.6億左右，占人口的比重約20％。目前我國(guó)兒童消費(fèi)已占到家庭總支出的30％左右，全國(guó)0～12歲的孩子每月消費(fèi)總額超過35億元。但我國(guó)l4歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費(fèi)僅20～30元人民幣，其中我國(guó)城市兒童人均年玩具消費(fèi)為45元，農(nóng)村兒童人均年玩具消費(fèi)則不足l5元，遠(yuǎn)低于亞洲兒童人均年玩具消費(fèi)l3美元和全世界兒童人均年玩具消費(fèi)34美元的水平。據(jù)預(yù)計(jì)，我國(guó)玩具正以每年30％-40％的速度增長(zhǎng)，到2010年，銷售額將超過l000億元人民幣。

中國(guó)玩具行業(yè)的市場(chǎng)潛力巨大，市場(chǎng)前景看好4市場(chǎng)潛力巨大市場(chǎng)前景看好我國(guó)現(xiàn)今l6歲以下兒童有3.6億111成人玩具市場(chǎng)巨大承認(rèn)玩具市場(chǎng)機(jī)會(huì)巨大近年來，玩具越來越智能化，人情味越來越濃，大人玩成人玩具成了一種流行趨勢(shì)。我國(guó)玩具市場(chǎng)中，99％生產(chǎn)廠商是生產(chǎn)兒童玩具，兒童玩具幾乎一統(tǒng)天下，成人玩具幾乎一片空白。而在美國(guó)，40％以上的玩具是專門為成人設(shè)計(jì)制造，而且有公司專門生產(chǎn)成人玩具。據(jù)日本玩具協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在日本成人玩具占據(jù)了65％以上的玩具市場(chǎng)份額，日本l8歲以上的成年人中，至少有84％以上的人擁有成人玩具。可以說成人玩具成了世界未來玩具業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)焦點(diǎn)。

我國(guó)成人玩具市場(chǎng)潛力也逐漸被挖掘，一些具有發(fā)展眼光的投資商把眼光瞄準(zhǔn)了我國(guó)的成人玩具市場(chǎng)。根據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的一份調(diào)查顯示：64％的消費(fèi)者表示如有條件，會(huì)考慮購(gòu)買適合自己的玩具，其中33%成人認(rèn)為自己喜歡并愿意購(gòu)買玩具。與龐大的消費(fèi)需求形成鮮明對(duì)比是，在中國(guó)，成人玩具業(yè)才剛剛興起基本上還處于空白狀態(tài)，這給有意進(jìn)入成人玩具市場(chǎng)的投資者們留下了廣闊的拓展空間。成人玩具市場(chǎng)開始形成5成人玩具市場(chǎng)巨大承認(rèn)玩具市場(chǎng)機(jī)會(huì)巨大近年來，玩具越來越智能1234大樹玩具的概況大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營(yíng)玩具行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以打造中國(guó)玩具連鎖航母為己任。發(fā)展使