一個高級跟單員的自我修養(yǎng)課件

課程框架與核心生產(chǎn)計劃的分析與解剖跟單員跟單員角色認知管理好供應(yīng)商與客戶搞掂內(nèi)部各部門跟單實戰(zhàn)技法課程框架與核心生產(chǎn)計劃的跟單員跟單員管理好搞掂內(nèi)部跟單0一、跟單員角色認知一、跟單員角色認知1跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單管理的靈魂是跟單跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單2跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)對內(nèi)要有生產(chǎn)管理能力計劃管理溝通協(xié)調(diào)跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)3跟單員的角色定位OrderManager訂單管理者訂單經(jīng)理1、公司觀念沒有轉(zhuǎn)變，不知道“面向訂單生產(chǎn)”是一種趨勢；2、老板自己也不明確跟單員的作用，沒有提供跟單員發(fā)揮的條件；3、跟單員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，缺乏溝通、壓迫其他部門人員的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢與人“叫板”跟單員作用未發(fā)揮原因跟單員的角色定位OrderManager1、公司觀念沒有轉(zhuǎn)4跟單員能力成長模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦主管經(jīng)驗知識閱歷條理性計劃性干練通用能力工作作風(fēng)行業(yè)知識專業(yè)技能跟單員的角色相當于總經(jīng)理跟單員能力成長模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進度在心中，順手拈來。好第二境界“等一下，我翻開跟蹤表再說。”過得去第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話?！辈?/p>

當老板、客戶、上司他們向我們跟單員了解×××客戶×××訂單如期出貨有沒有問題……現(xiàn)在進度怎么樣？我們的回答是：跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進度在心中，順手拈來。跟單工作中的主導(dǎo)意識主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成自己的手下大家平等實則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰結(jié)果導(dǎo)向，對結(jié)果負責對過程的某一環(huán)節(jié)負責，我盡力了，問心無愧以成敗論英雄沒有功勞也有苦勞對別人的不配合負責別人不負責，就怪別人沒有理由可講不怪我呀你工作鏈條你必須明白出的是，在工作鏈條的每一個節(jié)點上都有幾種異常：1、人不是機器，說一就一；2、人會無意識地對工作打折：懶惰、忘記水平有限，異常出錯等等；3、有人故意搗蛋：“事情做好是你的成績而已?！?；4、沒有幾家公司能完全做到“令行禁止”跨越環(huán)節(jié)占住主導(dǎo)跟單工作中的主導(dǎo)意識主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成二、生產(chǎn)計劃的分析與解剖二、生產(chǎn)計劃的分析與解剖8訂單排序的優(yōu)先原則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、根據(jù)客戶訂單先后順序，進行排序加工時間由短到長進行排序交貨期從早到晚進行排序1、根據(jù)松弛時間長短進行排序2、松弛時間指：當前時點距離交貨期的剩余時間與該項任務(wù)加工時間之差訂單排序的優(yōu)先原則最短加工交貨期最短松弛1、根據(jù)客戶訂單加9訂單排序的ABC原則累計銷售額百分數(shù)累計品目百分數(shù)10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........B類C類A類訂單排序的ABC原則累計銷售額百分數(shù)累計品目百分數(shù)10％2010生產(chǎn)計劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/件）1、各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同；2、機器負荷應(yīng)相等，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件；3、特別地，工序瓶頸，或機器負荷大的應(yīng)予以注意，不可讓其中間停產(chǎn)。生產(chǎn)計劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；11生產(chǎn)周期與工藝流程原則

工序1生產(chǎn)周期

工序2生產(chǎn)周期

工序3生產(chǎn)周期保險期保險期工序3投入提前期工序2出產(chǎn)提前期工序2投入提前期工序1出產(chǎn)提前期工序1投入提前期產(chǎn)品生產(chǎn)提前期T1T2T3T4T5工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，生產(chǎn)周期愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。生產(chǎn)周期與工藝流程原則工序1工序2工序3保險期保12生產(chǎn)計劃之日程基準表

訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為5000套，7月1日接單，出貨日為9月24日，如果：

1、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標準時間為15天；

2、零件、物料的采購購備時間為3~7天不等（訂單訂購）；

3、材料運輸時間為5天；

4、材料檢驗時間為2天；

5、材料寬裕時間為3天；

6、成品完成到出貨存放時間為2天。1？7523152出貨完成入庫投產(chǎn)日檢驗完成材料入庫材料運出訂購材料物料分析接訂單9月24日9月7日8月20日7月1日基準日程表生產(chǎn)計劃之日程基準表訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向13日程基準表的管理內(nèi)核1、可能只對某些大訂單，我們才會嚴格進行上述規(guī)劃，但上述規(guī)劃的原理卻適合所有的訂單生產(chǎn)；2、如上圖，訂購日為按出貨日提前34天，投產(chǎn)日為按出貨日提前17天。你可以不必等到34天前就讓供應(yīng)商備貨，但你絕對不可以讓供應(yīng)商提前送貨上門，因為這會使付款期提前、庫存增加，甚至倉庫放不下。投產(chǎn)日也不可提前，人工工資提前付也不合理；3、如果生產(chǎn)周期長，而采購物料體積龐大，則可要求供應(yīng)商分批送貨；4、日程表的作用：（1）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)目標明確；（2）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)節(jié)奏一致，減少積壓和短缺，保證按時出貨而又不造成浪費。要點：

人們對于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點放在最后的制造部門，事實上，從上表我們可以看出，生產(chǎn)時間也只不過是占總時間的1/3罷了，況且生產(chǎn)時間是最難壓縮的，我們倒是可以從其它方面壓縮時間。日程基準表的管理內(nèi)核1、可能只對某些大訂單，我們才會嚴格進行14如何管理備料和運輸時間運輸時間：

將產(chǎn)品的材料、零件作分析，各種材料的采購時間是多長，依順序排列。對于采購時間較長的，可采用：（1）、如屬于常用材料、共用材料，可考慮用“存量管制采購”。隨時備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來購料；（2）、如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，可以協(xié)商供應(yīng)商備料或零件，這樣可以消除供應(yīng)商生產(chǎn)時間；（3）、于訂單確定后，即行備料，不待生產(chǎn)計劃排定后再備料；（4）、許多管理相當不錯的工廠對供應(yīng)商已在實施JIT（JustinTime）的及時交貨制度，大大地減少了廠內(nèi)的時間，但先決條件就是要達到STS（ShipToStock）品質(zhì)免檢的標準。備料時間：

（1）、對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式（海運、陸運）；（2）、對少而貴重之材料或零件可使用快速運輸方式（空運）。如何管理備料和運輸時間運輸時間：將產(chǎn)品的材料、零件作15甘特圖在計劃中的運用

時間內(nèi)容123456789101112131415161718物料分析訂購材料材料運輸材料檢驗生產(chǎn)客戶名稱：陽光公司產(chǎn)品名稱：MT8數(shù)量：20000件出貨時間：2007年3月19日計劃進度實際進度甘特圖在計劃中的運用時間1234567891011三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道17管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競爭與考核原則（現(xiàn)實、競爭機制、淘汰機制）輔導(dǎo)原則（共同成長、輔導(dǎo)成長）博弈原則（類似危機管理）（談判技巧）跟蹤與控制點原則（介入原則）互惠原則（A+B=1原則）管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競爭與考核原則18采購合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱2、合同編號3、采購雙方企業(yè)名稱4、簽約地點5、簽約時間正文1、物品名稱與規(guī)格2、貨物數(shù)量條款3、貨物品質(zhì)條款4、貨物包裝條款5、價格條款6、運輸方式7、支付條款8、交貨地點9、檢驗條款10、保險11、違約責任12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份數(shù)及生效日期2、簽訂人簽名3、采購雙方公司蓋章采購合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱正文1、物品名稱與規(guī)格供應(yīng)商考評記分方法交期情況扣分標準總分數(shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分交貨期考核評分：交貨期表現(xiàn)分數(shù)＝100－累計扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評分：交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)＝（一次檢驗合格率X200）－100綜合表現(xiàn)考核評分：交貨期表現(xiàn)分數(shù)X40％+交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)X60％交貨期考評辦法供應(yīng)商考評記分方法交期情況扣分標準總分數(shù)（月或季）交貨期延遲供應(yīng)商級別評審方法綜合分數(shù)評價級別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，建立長期伙伴關(guān)系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85～95優(yōu)良75～84良好B督導(dǎo)改善，限量采購60～74及格C督導(dǎo)改善，改善前僅緊急采購時采用，須擇后備供應(yīng)商＜60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商供應(yīng)商級別評審方法綜合分數(shù)評價級別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)談判取勝的9條規(guī)律先信任后談判遵守等級制度不能違背禮節(jié)不過分熱情重視閑聊注意談判環(huán)境不要依賴律師通過和談解決矛盾準確記住對方提供的所有信息談判取勝的9條規(guī)律先信任遵守等不能違不過分重視閑聊注意談不要22談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛擬論據(jù)探測法預(yù)期理由誘惑法以偏概全法1、盡量避免讓對方說“不”2、由是變?yōu)榭隙?/p>

1、明確、具體回答2、答必所問

1、用邏輯構(gòu)造幽默2、違反邏輯達到幽默

價格VS質(zhì)量、質(zhì)量VS服務(wù)、服務(wù)VS條件、條件VS價格1、故意貶低，虛擬證據(jù)2、出假價，趕走對手

1、下半年漲價2、簽約后不滿意可以毀約

由其一點推及全面

談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛23如何面對緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加價出真情又合情合理如何面對緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加24如何告訴客戶貨期延誤如實告訴客戶：我們錯了，千萬不要解釋，把新的交期斬釘截鐵地告訴客戶。因為客戶要的是結(jié)果，而不是解釋。如何告訴客戶貨期延誤如實告訴客戶：我們錯了，25訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對措施訂單數(shù)增加未下單1、追加補充計劃；2、分批交貨已下單訂單數(shù)減少未下單調(diào)整減少計劃已下單1、從后工序往前查找及時堵住；2、合同籌碼訂單數(shù)取消未下單立即停止計劃已下單1、從后工序往前查找及時堵??；2、合同籌碼；3、修改后發(fā)給其他客戶；4、迅速查清原因訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對措施訂單數(shù)增加未下單1、四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶27不怕得罪人的秘訣各部門負責人老板VS克服“心太軟”的秘訣：1、認識人性的弱點，知道遷就的不良后果就是得寸進尺，“心太軟”只會使事情更糟；2、以工作目標和結(jié)果導(dǎo)向為原則，嚴格要求部門，目標是死的，遷就只是意味著放棄和出賣的您的職責；3、認識生存的現(xiàn)實性和競爭的殘酷性，公司的生存由不得遷就和放縱，環(huán)境的競爭要求你的是盡善盡美；4、不要被別人的表面現(xiàn)象所迷惑，不要以為他們真的怎樣怎樣，“心太軟”的結(jié)果是你被愚弄得很慘；5、對別人輕度的逼壓他會反彈、叫苦不迭，而把別人逼壓到某個程度以后他才會認識到生存的現(xiàn)實性以及競爭的嚴酷性，這個時候他反而能靜下心來與你合作，這叫“置死地而后生”，這也是人性的弱點；6、意識到你的底牌是讓他買單走人，因此他沒有本錢與你討價還價，作為跟單員也不該讓別人與你討價還價。不怕得罪人的秘訣各部門負責人老板VS克服“心太軟”的秘訣：128人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來找我，我絕對不去找他”“他又不比我大，我憑什么去找他”“你不找我沒關(guān)系，我找你”“你有架子，我沒有架子”“你有面子，我沒有面子”“他不來找我，我絕對不去找他”這些話一旦說出來，就代表是人格牽涉，就代表互相之間別扭；“哎呀，你的東西掉了，我?guī)湍銚炱饋怼边@樣很輕松，很隨意，沒什么面子不面子，我?guī)湍銚炱饋恚皇钦f我就低人一等人格脫落：就是不把人格與相關(guān)事務(wù)聯(lián)系起來案例鏈接：敬酒的故事人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來29如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項工作描述責任人完成日期結(jié)案要點：1、預(yù)期完成日：別人并不會像我們自己一樣重視我們交辦的工作；2、交辦事項記錄—我們的條理性：我們自己什么時候交辦的，也許都會忘記。別人也有一個經(jīng)驗：你交辦的事十有八九自己都會忘記，你不會追我；3、交辦的事項是你非要不可的：交辦工作時，要把對方叫過來，甚至讓他看到你在做記錄，包括完成日、責任人、交辦日期；4、我們自己的角色認知：我們是在做工作，不是在家里，工作就要講究節(jié)奏，工作就是對雙方都有承諾，對交辦者也有約束；5、開會，每天一板一眼。如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項工作描述責任人完成日期解決部門之間的扯皮的三大法寶計劃流程臺帳解決部門之間的扯皮的三大法寶計劃流程臺帳31五、跟單實戰(zhàn)技法五、跟單實戰(zhàn)技法32跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能負荷分析（生產(chǎn)部）生產(chǎn)排序和排程（生產(chǎn)部）BOM及庫存狀況分析物料需求月周生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)部）采購計劃（采購部）采購進貨進度表（采購部）物料檢驗（品質(zhì)部）備料（倉庫）（異常及時反饋）生產(chǎn)進度控制（生產(chǎn)部）及時反饋出貨計劃（銷售部·）跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能33跟單的時間管理產(chǎn)品設(shè)計需要的時間訂單評估及計劃需要的時間生產(chǎn)需要的時間物料采購需要的時間物料運輸需要的時間物料分析需要的時間物料檢驗需要的時間出貨準備需要的時間跟單的時間管理產(chǎn)品設(shè)計訂單評估及計生產(chǎn)需物料采購物料運輸物料34強勢介入控制點采購物料信息原材料到廠時間零部件加工完成日期上線組裝日期出廠日期

跟單就是把訂單運轉(zhuǎn)流程里邊的過程進行分解，并且把你的控制點找到并通過控制點介入進去。跟單介入就是把控制點抓出來。定期去確認，確認什么時候可以完成原材料的采購信息、什么時候可以把原材料運到廠、什么時候零部件可以加工完成、什么時候可以上線組裝、什么時候可以發(fā)貨。你與各部門溝通時一定要強勢，一個優(yōu)秀的跟單員是一個管理者的形象，而不是一個文員。沒有控制點只要結(jié)果，那不叫跟單，那叫等死強勢介入控制點采購物料信息原材料到廠時間零部件加工完成日期上提前承諾過程督導(dǎo)過程督導(dǎo)

提前承諾讓人提前承諾，事成之前好說，這是普遍人都有的心態(tài)。很多事情，你在事情之前同他去談，甚至讓他簽個名在上面，都很容易。所以我們在跟單當中要經(jīng)常使用這種方法。在做之前我們就該設(shè)計出一些控制點，跟他達成共識，正好又達到你的要求。讓他簽名，這很容易。提前承諾過程督導(dǎo)過程督導(dǎo)36生產(chǎn)進度落后的對策

一、提升產(chǎn)能

1、增加瓶頸工序的人員或機器；

2、必要時增加班次；

3、部分零部件考慮外包

二、調(diào)整出貨計劃

請銷售部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨時間

三、減少緊急訂單之插入

在做生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時，生產(chǎn)部門應(yīng)考慮保留5%的產(chǎn)能空間作為緊急訂單的備用，如進度嚴重滯后，應(yīng)減少緊急訂單的插入。

四、延長工作時間或休息日調(diào)班

生產(chǎn)進度落后的對策一、提升產(chǎn)能二、調(diào)整出貨計劃三37大訂單跟蹤技巧一、日常觀察1、實際進度前鋒線記錄法；2、圖上記錄法；3、報告表法二、定期觀察1、觀察、檢查關(guān)鍵工作的進度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)；2、觀察、檢查非關(guān)鍵工作的進度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源；3、檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進行調(diào)整；4、有關(guān)項目范圍、進度計劃和預(yù)算變更的信息。三、項目進展報告1、日常報告；2、例外報告；3、特別分析報告大訂單跟蹤技巧一、日常觀察38總量控制的“香蕉”曲線ES曲線LS曲線實際曲線時間累計完成任務(wù)量（%）5%10%15%20%25%30%35%40%12345678910ES—最早完成時間曲線LS—最遲完成時間曲線總量控制的“香蕉”曲線ES曲線LS曲線實際曲線時間累計完成任39如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計指標指標內(nèi)容及計算呆貨金額這個意思是我們生產(chǎn)的放量，客人要1000件，我們放到1050件，5%的放量是防止不良品，最后成品變多，這部分為呆貨金額?？蛻敉对V及時處理率這是我們跟單員常常要處理的。有些客戶投訴，在跟單員或業(yè)務(wù)部歸口，可能是品管部或其他部門的責任，要做統(tǒng)計。交期達成率這個交期達成率有很多環(huán)節(jié)，包括整個工廠的交期達成率。成品入庫率生產(chǎn)部有成品入庫，是客戶的交期達成率最后一個指標。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=庫存金額/當月產(chǎn)出金額×30天，這是一個老板非常關(guān)注的概念。是呆料或呆貨產(chǎn)生的溫床。如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計指標指標內(nèi)容及計算呆貨金額這與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠與您一同創(chuàng)造德信誠課程框架與核心生產(chǎn)計劃的分析與解剖跟單員跟單員角色認知管理好供應(yīng)商與客戶搞掂內(nèi)部各部門跟單實戰(zhàn)技法課程框架與核心生產(chǎn)計劃的跟單員跟單員管理好搞掂內(nèi)部跟單42一、跟單員角色認知一、跟單員角色認知43跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單管理的靈魂是跟單跟單是企業(yè)管理的靈魂訂單企業(yè)的生命是訂單44跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)對內(nèi)要有生產(chǎn)管理能力計劃管理溝通協(xié)調(diào)跟單員權(quán)利范圍供應(yīng)商客戶生產(chǎn)官雖小權(quán)利∞對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)45跟單員的角色定位OrderManager訂單管理者訂單經(jīng)理1、公司觀念沒有轉(zhuǎn)變，不知道“面向訂單生產(chǎn)”是一種趨勢；2、老板自己也不明確跟單員的作用，沒有提供跟單員發(fā)揮的條件；3、跟單員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，缺乏溝通、壓迫其他部門人員的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢與人“叫板”跟單員作用未發(fā)揮原因跟單員的角色定位OrderManager1、公司觀念沒有轉(zhuǎn)46跟單員能力成長模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦主管經(jīng)驗知識閱歷條理性計劃性干練通用能力工作作風(fēng)行業(yè)知識專業(yè)技能跟單員的角色相當于總經(jīng)理跟單員能力成長模型主管部門經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)辦主管部門經(jīng)理文員經(jīng)辦跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進度在心中，順手拈來。好第二境界“等一下，我翻開跟蹤表再說。”過得去第三境界“不好意思，等我去查一下再給你回話?！辈?/p>

當老板、客戶、上司他們向我們跟單員了解×××客戶×××訂單如期出貨有沒有問題……現(xiàn)在進度怎么樣？我們的回答是：跟單工作的三種境界境界情形得分第一境界進度在心中，順手拈來。跟單工作中的主導(dǎo)意識主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成自己的手下大家平等實則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰結(jié)果導(dǎo)向，對結(jié)果負責對過程的某一環(huán)節(jié)負責，我盡力了，問心無愧以成敗論英雄沒有功勞也有苦勞對別人的不配合負責別人不負責，就怪別人沒有理由可講不怪我呀你工作鏈條你必須明白出的是，在工作鏈條的每一個節(jié)點上都有幾種異常：1、人不是機器，說一就一；2、人會無意識地對工作打折：懶惰、忘記水平有限，異常出錯等等；3、有人故意搗蛋：“事情做好是你的成績而已?！?；4、沒有幾家公司能完全做到“令行禁止”跨越環(huán)節(jié)占住主導(dǎo)跟單工作中的主導(dǎo)意識主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性的你心中不妨把別人看成二、生產(chǎn)計劃的分析與解剖二、生產(chǎn)計劃的分析與解剖50訂單排序的優(yōu)先原則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、根據(jù)客戶訂單先后順序，進行排序加工時間由短到長進行排序交貨期從早到晚進行排序1、根據(jù)松弛時間長短進行排序2、松弛時間指：當前時點距離交貨期的剩余時間與該項任務(wù)加工時間之差訂單排序的優(yōu)先原則最短加工交貨期最短松弛1、根據(jù)客戶訂單加51訂單排序的ABC原則累計銷售額百分數(shù)累計品目百分數(shù)10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........B類C類A類訂單排序的ABC原則累計銷售額百分數(shù)累計品目百分數(shù)10％2052生產(chǎn)計劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/件）1、各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同；2、機器負荷應(yīng)相等，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件；3、特別地，工序瓶頸，或機器負荷大的應(yīng)予以注意，不可讓其中間停產(chǎn)。生產(chǎn)計劃的產(chǎn)能平衡原則M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；53生產(chǎn)周期與工藝流程原則

工序1生產(chǎn)周期

工序2生產(chǎn)周期

工序3生產(chǎn)周期保險期保險期工序3投入提前期工序2出產(chǎn)提前期工序2投入提前期工序1出產(chǎn)提前期工序1投入提前期產(chǎn)品生產(chǎn)提前期T1T2T3T4T5工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，生產(chǎn)周期愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。生產(chǎn)周期與工藝流程原則工序1工序2工序3保險期保54生產(chǎn)計劃之日程基準表

訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為5000套，7月1日接單，出貨日為9月24日，如果：

1、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標準時間為15天；

2、零件、物料的采購購備時間為3~7天不等（訂單訂購）；

3、材料運輸時間為5天；

4、材料檢驗時間為2天；

5、材料寬裕時間為3天；

6、成品完成到出貨存放時間為2天。1？7523152出貨完成入庫投產(chǎn)日檢驗完成材料入庫材料運出訂購材料物料分析接訂單9月24日9月7日8月20日7月1日基準日程表生產(chǎn)計劃之日程基準表訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向55日程基準表的管理內(nèi)核1、可能只對某些大訂單，我們才會嚴格進行上述規(guī)劃，但上述規(guī)劃的原理卻適合所有的訂單生產(chǎn)；2、如上圖，訂購日為按出貨日提前34天，投產(chǎn)日為按出貨日提前17天。你可以不必等到34天前就讓供應(yīng)商備貨，但你絕對不可以讓供應(yīng)商提前送貨上門，因為這會使付款期提前、庫存增加，甚至倉庫放不下。投產(chǎn)日也不可提前，人工工資提前付也不合理；3、如果生產(chǎn)周期長，而采購物料體積龐大，則可要求供應(yīng)商分批送貨；4、日程表的作用：（1）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)目標明確；（2）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)節(jié)奏一致，減少積壓和短缺，保證按時出貨而又不造成浪費。要點：

人們對于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點放在最后的制造部門，事實上，從上表我們可以看出，生產(chǎn)時間也只不過是占總時間的1/3罷了，況且生產(chǎn)時間是最難壓縮的，我們倒是可以從其它方面壓縮時間。日程基準表的管理內(nèi)核1、可能只對某些大訂單，我們才會嚴格進行56如何管理備料和運輸時間運輸時間：

將產(chǎn)品的材料、零件作分析，各種材料的采購時間是多長，依順序排列。對于采購時間較長的，可采用：（1）、如屬于常用材料、共用材料，可考慮用“存量管制采購”。隨時備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來購料；（2）、如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，可以協(xié)商供應(yīng)商備料或零件，這樣可以消除供應(yīng)商生產(chǎn)時間；（3）、于訂單確定后，即行備料，不待生產(chǎn)計劃排定后再備料；（4）、許多管理相當不錯的工廠對供應(yīng)商已在實施JIT（JustinTime）的及時交貨制度，大大地減少了廠內(nèi)的時間，但先決條件就是要達到STS（ShipToStock）品質(zhì)免檢的標準。備料時間：

（1）、對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式（海運、陸運）；（2）、對少而貴重之材料或零件可使用快速運輸方式（空運）。如何管理備料和運輸時間運輸時間：將產(chǎn)品的材料、零件作57甘特圖在計劃中的運用

時間內(nèi)容123456789101112131415161718物料分析訂購材料材料運輸材料檢驗生產(chǎn)客戶名稱：陽光公司產(chǎn)品名稱：MT8數(shù)量：20000件出貨時間：2007年3月19日計劃進度實際進度甘特圖在計劃中的運用時間1234567891011三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道三、如何與供應(yīng)商和客戶打交道59管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競爭與考核原則（現(xiàn)實、競爭機制、淘汰機制）輔導(dǎo)原則（共同成長、輔導(dǎo)成長）博弈原則（類似危機管理）（談判技巧）跟蹤與控制點原則（介入原則）互惠原則（A+B=1原則）管理供應(yīng)商的6大原則籌碼原則（合同管理）選擇、競爭與考核原則60采購合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱2、合同編號3、采購雙方企業(yè)名稱4、簽約地點5、簽約時間正文1、物品名稱與規(guī)格2、貨物數(shù)量條款3、貨物品質(zhì)條款4、貨物包裝條款5、價格條款6、運輸方式7、支付條款8、交貨地點9、檢驗條款10、保險11、違約責任12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份數(shù)及生效日期2、簽訂人簽名3、采購雙方公司蓋章采購合約的結(jié)構(gòu)首部1、合同名稱正文1、物品名稱與規(guī)格供應(yīng)商考評記分方法交期情況扣分標準總分數(shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分交貨期考核評分：交貨期表現(xiàn)分數(shù)＝100－累計扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評分：交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)＝（一次檢驗合格率X200）－100綜合表現(xiàn)考核評分：交貨期表現(xiàn)分數(shù)X40％+交貨質(zhì)量表現(xiàn)分數(shù)X60％交貨期考評辦法供應(yīng)商考評記分方法交期情況扣分標準總分數(shù)（月或季）交貨期延遲供應(yīng)商級別評審方法綜合分數(shù)評價級別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，建立長期伙伴關(guān)系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85～95優(yōu)良75～84良好B督導(dǎo)改善，限量采購60～74及格C督導(dǎo)改善，改善前僅緊急采購時采用，須擇后備供應(yīng)商＜60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商供應(yīng)商級別評審方法綜合分數(shù)評價級別措施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)談判取勝的9條規(guī)律先信任后談判遵守等級制度不能違背禮節(jié)不過分熱情重視閑聊注意談判環(huán)境不要依賴律師通過和談解決矛盾準確記住對方提供的所有信息談判取勝的9條規(guī)律先信任遵守等不能違不過分重視閑聊注意談不要64談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛擬論據(jù)探測法預(yù)期理由誘惑法以偏概全法1、盡量避免讓對方說“不”2、由是變?yōu)榭隙?/p>

1、明確、具體回答2、答必所問

1、用邏輯構(gòu)造幽默2、違反邏輯達到幽默

價格VS質(zhì)量、質(zhì)量VS服務(wù)、服務(wù)VS條件、條件VS價格1、故意貶低，虛擬證據(jù)2、出假價，趕走對手

1、下半年漲價2、簽約后不滿意可以毀約

由其一點推及全面

談判的邏輯策略明確回答法蘇格拉底問答法邏輯幽默法轉(zhuǎn)移論題法虛65如何面對緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加價出真情又合情合理如何面對緊急訂單特特急單特急單急單普通單緊急訂單有真有假加66如何告訴客戶貨期延誤如實告訴客戶：我們錯了，千萬不要解釋，把新的交期斬釘截鐵地告訴客戶。因為客戶要的是結(jié)果，而不是解釋。如何告訴客戶貨期延誤如實告訴客戶：我們錯了，67訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對措施訂單數(shù)增加未下單1、追加補充計劃；2、分批交貨已下單訂單數(shù)減少未下單調(diào)整減少計劃已下單1、從后工序往前查找及時堵住；2、合同籌碼訂單數(shù)取消未下單立即停止計劃已下單1、從后工序往前查找及時堵住；2、合同籌碼；3、修改后發(fā)給其他客戶；4、迅速查清原因訂單變更的解決之道訂單變更狀況應(yīng)對措施訂單數(shù)增加未下單1、四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶四、搞掂內(nèi)部各部門的法寶69不怕得罪人的秘訣各部門負責人老板VS克服“心太軟”的秘訣：1、認識人性的弱點，知道遷就的不良后果就是得寸進尺，“心太軟”只會使事情更糟；2、以工作目標和結(jié)果導(dǎo)向為原則，嚴格要求部門，目標是死的，遷就只是意味著放棄和出賣的您的職責；3、認識生存的現(xiàn)實性和競爭的殘酷性，公司的生存由不得遷就和放縱，環(huán)境的競爭要求你的是盡善盡美；4、不要被別人的表面現(xiàn)象所迷惑，不要以為他們真的怎樣怎樣，“心太軟”的結(jié)果是你被愚弄得很慘；5、對別人輕度的逼壓他會反彈、叫苦不迭，而把別人逼壓到某個程度以后他才會認識到生存的現(xiàn)實性以及競爭的嚴酷性，這個時候他反而能靜下心來與你合作，這叫“置死地而后生”，這也是人性的弱點；6、意識到你的底牌是讓他買單走人，因此他沒有本錢與你討價還價，作為跟單員也不該讓別人與你討價還價。不怕得罪人的秘訣各部門負責人老板VS克服“心太軟”的秘訣：170人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來找我，我絕對不去找他”“他又不比我大，我憑什么去找他”“你不找我沒關(guān)系，我找你”“你有架子，我沒有架子”“你有面子，我沒有面子”“他不來找我，我絕對不去找他”這些話一旦說出來，就代表是人格牽涉，就代表互相之間別扭；“哎呀，你的東西掉了，我?guī)湍銚炱饋怼边@樣很輕松，很隨意，沒什么面子不面子，我?guī)湍銚炱饋?，不是說我就低人一等人格脫落：就是不把人格與相關(guān)事務(wù)聯(lián)系起來案例鏈接：敬酒的故事人格脫落溝通自如人格牽涉的溝通心態(tài)人格脫落的良性溝通“他不來71如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項工作描述責任人完成日期結(jié)案要點：1、預(yù)期完成日：別人并不會像我們自己一樣重視我們交辦的工作；2、交辦事項記錄—我們的條理性：我們自己什么時候交辦的，也許都會忘記。別人也有一個經(jīng)驗：你交辦的事十有八九自己都會忘記，你不會追我；3、交辦的事項是你非要不可的：交辦工作時，要把對方叫過來，甚至讓他看到你在做記錄，包括完成日、責任人、交辦日期；4、我們自己的角色認知：我們是在做工作，不是在家里，工作就要講究節(jié)奏，工作就是對雙方都有承諾，對交辦者也有約束；5、開會，每天一板一眼。如何跟蹤各部門工作日期部門名稱工作事項工作描述責任人完成日期解決部門之間的扯皮的三大法寶計劃流程臺帳解決部門之間的扯皮的三大法寶計劃流程臺帳73五、跟單實戰(zhàn)技法五、跟單實戰(zhàn)技法74跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售部·）訂單評審（生產(chǎn)部）產(chǎn)能負荷分析（生產(chǎn)部）生產(chǎn)排序和排程（生產(chǎn)部）BOM及庫存狀況分析物料需求月周生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)部）采購計劃（采購部）采購進貨進度表（采購部）物料檢驗（品質(zhì)部）備料（倉庫）（異常及時反饋）生產(chǎn)進度控制（生產(chǎn)部）及時反饋出貨計劃（銷售部·）跟單管理的主要環(huán)節(jié)客戶訂單（銷售