管理學經典-如何帶人課件

行為科學教你如何帶人服務分享：2013年3月.行為科學教你如何帶人服務分享：.1前言1、如何讓“庸才”變“英才”；.前言1、如何讓“庸才”變“英才”；.22、如何解決人才培育和組織靈活化？前言.2、如何解決人才培育和組織靈活化？前言.3前言3、下屬的教育是誰的責任？.前言3、下屬的教育是誰的責任？.4前言4、公司的經營成果是來自于所有員工的“行為累積”，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的行為。.前言4、公司的經營成果是來自于所有員工的“行為累積”，如5前言5、行為科學管理：改善“行為”，提高效果的knowhow，可以應用在教育、指導和培育等各個方面。.前言5、行為科學管理：改善“行為”，提高效果的know6前言6、一家公司的八成業(yè)績是由兩成的員工創(chuàng)造出來的，通過行為科學管理的學習，能夠將剩下的八成“庸才”培育成“英才”。.前言6、一家公司的八成業(yè)績是由兩成的員工創(chuàng)造出來的，通過7前言7、能培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領導者。8、職場上的好老師就是成功的領導者，學會教的技術。不管你是誰，也無論何時何地，都能放心把事情教給別人做。.前言7、能培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領導者。8、職場8大綱一、“教”之前必須知道的事二、主管應該做的事三、你能為下屬做的事四、怎么教？五、教到哪里？六、稱贊很重要七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事八、為了讓下屬保持良好的表現九、這個時候應該怎么辦？十、教導的對象人數較多時.大綱一、“教”之前必須知道的事.9一、“教”之前必須知道的事.一、“教”之前必須知道的事.10思考：“教”之前必須知道的事有哪些？.思考：.11一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學管理的最大特征是？行為科學管理的方法是？.一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學12一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學管理的最大特征：所有分析出來的法則都是透過實驗而來的科學產物，因此有重現的可能；行為科學管理的方法是：和下屬建立良好的關系，激發(fā)出個人的特色，讓他們在職場上大顯身手。.一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學13一、“教”之前必須知道的事2、解決問題的關鍵是“行為”，而不是“心”“行為的重要性”：觀察并分析人的“行為”，當對方做的事情符合你的期待時，就像辦法讓他繼續(xù)做；如果不是，就想辦法讓他做對；只要運用由實驗得到的科學方法，任誰都可以解決或改善問題。.一、“教”之前必須知道的事2、解決問題的關鍵是“行為”，而不14一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”？.一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”？.15一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”1、引導對方做出你希望他做的“行為”。2、讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。當我們在教別人做某件事時，務必記?。?/p>

引導對方做出你希望他做的行為！.一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”1、引導對方做出你16一、“教”之前必須知道的事教引導對方做出你希望他做的行為以小火慢煎讓學習者將“你希望他學的行為”或“錯誤的行為”轉變成“正確的行為”。3、什么是“教”.一、“教”之前必須知道的事教引導對方做出你希望他做的行為以小17一、“教”之前必須知道的事4、無論是小孩或大人，都希望獲得認可下屬或新人之所以拼命工作，動力就是來自于主管或前輩的認可。反思：

如果你衷心希望下屬或新近人員有所成長，就不能只重視工作的“結果”，而是必須了解和認同下屬或新進人員工作表現（行為）的重要性。.一、“教”之前必須知道的事4、無論是小孩或大人，都希望獲得認18一、“教”之前必須知道的事5、不要一開口就談工作建立互信的方法很簡單，就是閑話家常。無論是個人的嗜好或休閑生活都可以，只要能夠找到共通之處，就能夠拉近彼此的距離。就算找不到，也一定會讓對方產生親切感。.一、“教”之前必須知道的事5、不要一開口就談工作建立互信的方196、離職率和溝通的程度成反比還是正比？原因是？一、“教”之前必須知道的事.6、離職率和溝通的程度成反比還是正比？原因是？一、“教”之前20一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比1、企業(yè)的管理層，記錄自己和下屬對話的時間和長度（測量溝通的時間長度，是非常重要的事情）；2、光是每個月的幾次5-10分鐘的談話，下屬或新進人員就覺得主管或前輩很在乎自己，因而愿意相信對方；.一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比1、企21一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比3、經過經常溝通，身邊的人對你的評價，將會超乎你的想像（對于下屬就在一線服務的主管或經理，溝通尤其重要）；.一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比3、經22外媒對離職率的變化分析離職率%年輕人的離職率逐年升高未滿30歲的青少年離職率所有員工的離職率.外媒對離職率的變化分析離職率%年輕人的離職率逐年升高未滿3023廣緣主動離職率的變化分析2012年7-12月廣緣年輕人的離職率均處于高位.廣緣主動離職率的變化分析2012年7-12月廣緣年輕人的離職24廣緣辭退率的變化2012年7-12月廣緣年輕人的辭退基本處于高位.廣緣辭退率的變化2012年7-12月廣緣年輕人的辭退基本處于25外媒的離職理由排行榜因為主管的工作方式而離職的人最多.外媒的離職理由排行榜因為主管的工作方式而離職的人最多.262012年7-12月廣緣主動離職理由排行榜.2012年7-12月廣緣主動離職理由排行榜.272012年7-12月廣緣各店因個人原因離職排行榜南寧6家店排名前6.2012年7-12月廣緣各店因個人原因離職排行榜南寧6家店排28二、主管應該做的事有哪些？.二、主管應該做的事有哪些？.29二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標你的人生目標是什么？你為什么選擇這份工作和這家公司？你希望透過工作得到什么？.二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標你的人生目標是30二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標公司通過加薪的提議建立操作員工的行為，所謂的“建立操作”，指的是刺激員工愿意采取行動。要操作下屬的工作（行為），必須要能夠掌握下屬希望透過工作有什么樣的成長。務必掌握和下屬對話的機會，以了解他們的目標和想法.二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標公司通過加薪的31二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面展現自己人性化的一面主管若想透過分享，以便和小樹建立能夠敞開心胸討論工作的關系，最好的做法是，身為主管的你，先談談自己。.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面展現自己人性化32二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面談哪些內容？.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面談哪些內容？.33二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面具體的內容可以使“喜歡的書、音樂、電影或運動”、“長期以來的嗜好或現在熱衷的事物”、“尊敬的偉人或喜歡的名人”、“出生地或小時候的趣事”等，就算是無關緊要的小事也無所謂。.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面具體的內容可以34二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為什么？.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為什么？35二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為了不要讓新手產生錯覺，請大家務必要坦誠自己失敗的經驗，例如“曾經犯的錯”、“還是新人時完全無法了解的事”或“自己的做法完全不通”等，而非滔滔不絕講述自己成功的經驗。這樣下屬就會覺得自己和你一樣，會更愿意接受你的教導。.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗36二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗如果你只專注教導下屬的成功方法，下屬就會接收到“我也要用這個方法”的訊息，但如果他們聽到的是失敗的案例，就會從眾多的方法中找出有效的那一個。.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗37二、主管應該做的事4、使用“教的技術”就能縮短培育人才的時間我在與那些因為教育下屬成效不佳而感到困擾的主管對話時，發(fā)現有不少人不了解企業(yè)與教育對時間要求的差異?！芭嘤瞬诺慕涷灐币部梢越逃撠熍嘤瞬诺娜撕徒M織。兼具“在短時間內展現成果的企業(yè)時間觀”與“花上數個月至數年實施教育的教育時間觀”。.二、主管應該做的事4、使用“教的技術”就能縮短培育人才的時間38二、主管應該做的事5、培育人才其實很簡單主管的任務就是讓下屬成為能夠達成既定任務或業(yè)績的人；由于目標清楚，因此可以找出明確的方法和應該采取的行動。身為主管，必須多聽下屬說話；

一開始就應該要問對方那種完全不用思考就能夠回答的問題。6、如何了解下屬的煩惱（自我反思）.二、主管應該做的事5、培育人才其實很簡單主管的任務就39二、主管應該做的事7、在確定是下屬的錯之前，請先反省自己（1）、就是講下屬已經接受教育卻毫無成果這件事，歸咎于缺乏干勁、熱情或毅力等“想法或個性”。（2）、第二個錯誤就是認為“錯在下屬”：在將錯誤歸咎于下屬之前，主管務必先煩死自己有無不足之處。.二、主管應該做的事7、在確定是下屬的錯之前，請先反省自己（140三、你能為下屬做什么？.三、你能為下屬做什么？.41三、你能為下屬做的事教的內容分為哪些？.三、你能為下屬做的事教的內容分為哪些？.42三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”將指導的內容分為“認知”和“技術”兩個部分。能夠回答的當做“知識”，能夠嘗試去做的當做“技術”就可以了。

把計劃教授的內容區(qū)分為“知識”和“技術”，就能夠清楚判斷教導的先后順序，以及每一名下屬應該學習的內容。在下屬學習情況不如預期時，很容易判斷，只要找出原因加強輔導，就能得到預期的成果和成長。.三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”43三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”知識技術以打保齡球為例打球的禮儀基本游戲規(guī)則選球方法積分表上各種符號的意義球的旋轉與軌道之間的關系拿球的方法助跑的方法丟球的方法控球的方法日式點心店的開店準備知道店面的位置知道進貨表擺放的位置會看進貨表知道備份鑰匙和預備金擺放的位置知道每一扇門的鑰匙知道如何播放店內的背景音樂能夠看懂前一天的代辦事項記錄知道店內的電源開關能夠使用收銀機能夠將貨品放在冰箱的預定位置知道如何打開店門能夠控制店內背景音樂的音量能夠準備試吃的食物.三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”知識44三、你能為下屬做的事2、請回想一下如何請孩子幫你跑腿？案例：

有一個孩子12歲，星期天家中接待需要購物，你給小孩（他之前從來沒有幫你跑過腿）1000元，讓他去購買兩支葡萄酒、兩條沙丁魚。我們如何做？.三、你能為下屬做的事2、請回想一下如何請孩子幫你跑腿？案例：45三、你能為下屬做的事對下屬時我們改如何做？.三、你能為下屬做的事對下屬時我們改如何做？.46三、你能為下屬做的事請大家務必要逐一確認每個人都可以想到的事項，甚至是被認為沒有必要確認或理所當然應該知道的事。.三、你能為下屬做的事請大家務必要逐一確認每個人都可以想到的事47三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況案例：1、如何煎雞蛋？2、如何切蘋果？要將所有的重要的細節(jié)都列出來。.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況案例：48三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為1、看T恤.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿49三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為1、看T恤2、雙手伸向T恤3、兩手抓住T恤的肩膀4、把衣服拿到眼睛的位置，以便可以看到整件衣服5、確定衣服是正面6、將標簽朝上7、將T恤放在平坦的地方8、確定T恤前后對齊9、兩手抓著T恤下擺的兩端10、將T恤拿到頭的位置11、將T恤的下擺兩端撐開成圓形，方便頭可以伸進去12、把頭伸進T恤.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿50三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為13、把T恤往下拉，讓頭穿過最大的洞14、把右手臂從下方伸進T恤15、把右手臂穿過袖子16、將右手臂完全伸直17、把左手臂從下方伸進T恤18、把左手臂穿過袖子19、將左手臂完全伸直20、兩手抓住T恤下擺兩端21、將T恤往下拉，蓋住身體22、把手放開.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿51三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況只要能夠完整重現清單上列舉的動作，任何人都能夠像優(yōu)秀員工般創(chuàng)造出的成果，而且只要有類似這份檢查清單，主管就能夠提醒下屬哪里做得不錯，而哪里有需要做重點練習。分享案例：

檢查清單范例.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況52三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.53三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.54三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？面對有經驗的下屬，例如從其他單位調來的員工，或已有工作經驗的新進人員，更應該逐一確認相關事項。

或許各位會覺得這么做很麻煩，但只要做好一份簡單清單，無論是要指導新進人員或有工作經驗的下屬，只要是同一份工作都可以派上用場。只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事情，再對照檢查清單，就能夠理清應該知道下屬的內容。.三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？55三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一答的范例Q1接電話時需要注意的三件事1、2、3、Q2在與客戶開會時，應該提供什么資料？1、2、…….三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一56三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一答的范例Q1接電話時需要注意的三件事1、鈴聲響起三聲之內接聽2、參考放在電話旁的應對說話范例接聽3、接通電話時要先說“謝謝您的來電”Q2在與客戶開會時，應該提供什么資料？公司簡介、成交記錄、商品介紹、名片…….三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一57四、怎么教？.四、怎么教？.58四、怎么教？1、以具體的語言指示或指導下屬“真誠待客、確實做好、盡早提出……”這三項指示有一個共通之處—含糊不清且抽象。那些憑感覺就能夠完成工作的優(yōu)秀主管，要注意這一點，一定要盡可能明確且具體的表達相關的內容。.四、怎么教？1、以具體的語言指示或指導下屬“真誠待客59四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動MORS法則Measured可測量Observable可觀察Reliable可信賴Specific明確的如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作“行為”.四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動MORS法則如果無60四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動聯絡感情減肥加強英語會話確實整理提高動機和朋友溝通

請在你認為是“行為”的項目前畫.四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動聯絡感情請在你認為61四、怎么教？3、小心使用在公司內經常說的話尤其是在公司里說的里說應當的話，更應該置換成“行為的分解”和具體的說法。4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯將公司高層提出的抽象訊息或指令，解釋成具體的行為，告知一線的下屬。讓他們轉換成采取行動的行為。.四、怎么教？3、小心使用在公司內經常說的話尤其是在公62四、怎么教？4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯不要照本宣科，而是要具體解釋高層的話，將它簡單易懂地傳達給下屬。.四、怎么教？4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯不要照本宣科，而是要具體63五、教到哪里？.五、教到哪里？.64五、教到哪里？1、將目標換成具體的“行為”（1）、長期的指導目標也需要以“語言”來表示。當我們在提出類似口號的目標時，必須具體寫出“應該學習的知識”或“必須學習的行為”。（2）、將目標設得高一點。設定只要努力或許可以達成的目標才是最理想的。.五、教到哪里？1、將目標換成具體的“行為”（1）、長65五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標短期目標的難易度以稍加努力就能夠達成最好。比如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個月之前把跑一公里的時間縮短5秒”或“每周增加兩公里的練跑距離”。這樣有哪些好處？.五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標66五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標（1）、第一個好處就是可以得到成就感。無論是多小的目標，只要能夠達成，這種成功的經驗就會成為繼續(xù)努力和采取行動的原動力。（2）、由逐一達成的短期目標，確實走向原本的長期目標。.五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標（67五、教到哪里？短期目標和行為的關系完成短期目標會成為繼續(xù)努力的力量3、無論是要教導或指示下屬，每次僅限三件事.五、教到哪里？短期目標和行為的關系完成短期目標會成為繼續(xù)努力68五、教到哪里？4、制作“不必做”清單一般來說，在傳遞信息是，大家會先決定什么樣的信息要優(yōu)先傳遞，但我認為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要。主管的任務就是理清什么是下屬“不需要做的事”。如果以2/8法則（20%的員工創(chuàng)造80%的業(yè)績）來說的話，前20%的員工都能自然決定出“劣后順序”。而剩下的80%則辦不到，因此如果主管能夠明確指示“劣后順序”，就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%的員工。重要反思.五、教到哪里？4、制作“不必做”清單一般來說，在傳遞69五、教到哪里？4、制作“不必做”清單決定劣后順序（范例為下屬/新進人員制作“不必做清單”不必做清單上午不收發(fā)E-mail客戶交由新進人員接待本周不拜訪既有客戶.五、教到哪里？4、制作“不必做”清單決定劣后順序（范例為下屬70五、教到哪里？5、除了分內工作，也要教導下屬工作的意義和全貌在進行團體或跨部門合作計劃時，經常會很難找出工作對每個人的意義和重要性。但對這個計劃而言，沒想工作都是不可或缺的，說得更精準一些是靠著每一個“行為”累積而成的。所以在教導下屬工作時，必須確實解釋工作的意義，讓他們掌握即將執(zhí)行的業(yè)務定位和整個計劃的意義，只有這樣，下屬才能夠確實執(zhí)行應該采取的行動。.五、教到哪里？5、除了分內工作，也要教導下屬工作的意義和全貌71五、教到哪里？6、不要相信“我懂了”這句話有不少人就算沒有聽懂也不好意思說“不懂”?；蛘咚詾樽约郝牰?，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。推薦方法（依照教導的內容或當時工作忙碌的程度進行選擇）（1）、請下屬重復一次（判斷下屬吸收程度，可以參考《檢查清單》）（2）、請下屬交報告（請下屬根據你的指導內容寫出學習心得）（3）、請下屬思考成功和失敗的模式（“懂”和“能做”之間有很大差距，讓下屬說明今后要如何在工作中運用所學）。.五、教到哪里？6、不要相信“我懂了”這句話有不少人就72五、教到哪里？7、將“理解”轉變成“能夠做到”所需的支持我們希望下屬會做這份工作，只“教”他工作是不夠的，因為“理解和能做”與“將它實際運用到工作上”之間，有很大的距離。

為了讓下屬持續(xù)實踐“你希望他學習的行為”（即你透過這個行為能夠確實提高成果的行為），絕對需要身為主管的你的支援，因為只有這樣，你的“教的技術”才算大功告成。.五、教到哪里？7、將“理解”轉變成“能夠做到”所需的支持73六、稱贊很重要.六、.74六、稱贊很重要1、利用考滿分的成功經驗支持下屬成長主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實能夠完成的工作，借此積累成功的經驗。

為了要教會那些不知道該怎么做事或怎么教都教不會的下屬，請給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們“考滿分”。因為越早越有更多的成就感，就會對自己越有自信，之后再逐步提高工作的難度就可以了。主管必須創(chuàng)造這樣的學習過程.六、稱贊很重要1、利用考滿分的成功經驗支持下屬成長主75六、稱贊很重要2、培養(yǎng)“思考能力”也需要分解行為培養(yǎng)人才的重要目的在于“讓他們了解不懂的事”或“學會原本不會的事”。

為了刺激下屬的“思考能力”，你就必須將“思考”的過程分解成一個個“行為”，讓他了解思考的先后順序并加以說明。要讓下屬利用基本的工作為自己加分，因為這樣他就會有自信靠自己思考，之后再培養(yǎng)他“思考的能力”就可以了。.六、稱贊很重要2、培養(yǎng)“思考能力”也需要分解行為培養(yǎng)76六、稱贊很重要3、培養(yǎng)“思考能力”也需要分解行為培養(yǎng)人才的重要目的在于“讓他們了解不懂的事”或“學會原本不會的事”。

為了刺激下屬的“思考能力”，你就必須將“思考”的過程分解成一個個“行為”，讓他了解思考的先后順序并加以說明。要讓下屬利用基本的工作為自己加分，因為這樣他就會有自信靠自己思考，之后再培養(yǎng)他“思考的能力”就可以了。.六、稱贊很重要3、培養(yǎng)“思考能力”也需要分解行為培養(yǎng)77為什么要稱贊？.為什么要稱贊？.78六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？為了要更有效地教育下屬，還有一個方法，那就是“稱贊和訓斥”。

在討論稱贊和訓斥的方法之前，先從理論的角度說明人類行為原理的“ABC模式”A、先決條件（Antecedent）……采取行動之前的環(huán)境B、行為（Behavior）……行為、發(fā)言、舉止C、結果（Consequence）……采取行動之后環(huán)境產生的對比.六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？為了要更有效地79六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？“ABC模式”舉例A、先決條件——電車里很悶熱B、行為——搧扇子C、結果——變涼快A、先決條件——有人請你吃餅干B、行為——吃一個C、結果——1、很好吃；2、你不喜歡餅干的味道.六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？“ABC模式”舉例A、80六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？如果你想下屬做出或學會某種行為，與其鼓勵她們加把勁或振作一點，還不如控制A、B、C之間的因果關系來的有效。

如何控制？.六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？如果你想下屬做81六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？從以往的管理方法看，重點幾乎是放在“先決條件”，也就是只要設定好“目標”，下屬為了達成目標就會采取行動。如果下屬的行為不如預期，就責備他們“太過散漫”。這個時候的重點，在于讓下屬傾向采取某種行動的原因，也就是行為產生的“結果”。.六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？從以往的管理方82六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？在工作上如果能夠得到想要的“結果”，就能夠讓下屬更頻繁地采取相關的“行為”，更主動地面對工作。.六、稱贊很重要4、為什么需要“稱贊”？在工作上如果能83如何強化行為？.如何.84六、稱贊很重要5、如何“強化”行為？在“行為”之后，可以給予對方想要的“結果”的做法，就能夠派上用場了。簡單來說就是贊美對方。如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽完英文廣播，就能夠拿到高級巧克力的話，應該會大幅提升繼續(xù)這個“行為”的意愿。這個現象就是“聽英文廣播的‘行為’，被高級巧克力‘強化’了”。

“強化”行為的工具有很多，對上班族來說，最有效的就是主管的贊美和認同。.六、稱贊很重要5、如何“強化”行為？在“行為”之后，85六、稱贊很重要6、給不擅長稱贊下屬的主管的建議稱贊下屬的目的，是希望“強化”你希望下屬學習的行為。

稱贊的重點不是下屬的人品或個性，而是他的“行為”。

不用搞清楚他們在想什么，只是要吧重點放在他們的行為，認同他們的工作成果，確實稱贊他們就行了。.六、稱贊很重要6、給不擅長稱贊下屬的主管的建議稱贊下86七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事.七、.87七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事1、為什么不可以訓斥，但是不可以生氣？.七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事1、為什么不可以訓斥，但88七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事1、為什么可以訓斥，但是不可以生氣？生氣的原因：事情明明應該是這樣，但是現在卻不是這樣的狀況。如果想使特定的行為出現的頻率增加，就給予贊美，而這就是教育下屬的主要原則訓斥的原因：在必須改善對方的行為時，給予提點或要求的行為。案例：小孩走路.七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事1、為什么可以訓斥，但是89七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事2、訓斥他人時，該做和不該做的事？訓斥一個人時，要著眼于這個人的“行為”必須將問題鎖定在“應該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。

除了一味的訓斥，更重要的是告知下屬改變行為的方法，或許有人認為在訓斥下屬時，如果提供改善的建議仿佛是在討好對方，其實并不然。.七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事2、訓斥他人時，該做和不90七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事3、重點在于誰負責贊美和訓斥稱贊/訓斥的重點不在于內容，而是在于負責稱贊/訓斥的人是誰。

典型例子：你佩服哪位主管，你們相互信賴，憤怒才能夠產生正面的效果。

問題的根本在于你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩？

贊美并不需要太善解人意，只需要拍拍下屬的肩膀、看著他們的眼睛、大大點個頭，并且讓他知道“我認同你的行為”，這樣就夠了。.七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事3、重點在于誰負責贊美和91八、為了下屬保持良好表現.八、為了下屬保持良好表現.92八、為了讓下屬保持良好表現1、拋棄動機的深化我們不能以“動機”或“干勁”等模凌兩可的說法來判斷下屬的行為，請計算他們采取行動的次數。2、“強化”教學的內容，讓下屬繼續(xù)保持運用“ABC模式”，如果在采取行動之后，得到的結果是自己想要的，當事者就會持續(xù)重復這個動作?！靶袨橐驗榈玫较胍慕Y果而被‘強化’”。.八、為了讓下屬保持良好表現1、拋棄動機的深化我們不能93八、為了讓下屬保持良好表現下屬想要的結果是？2、“強化”教學的內容，讓下屬繼續(xù)保持.八、為了讓下屬保持良好表現下屬想要的結果是？2、“強化”教學94八、為了讓下屬保持良好表現下屬想要的結果：2、“強化”教學的內容，讓下屬繼續(xù)保持對行為本身給予明確的評價。（所有的結果都是平日各種“行為”累計而成，因此主管應該注意的是下屬的“行為”。如果下屬或后進在你的指導下，確實采取能夠創(chuàng)造結果的“行為”，請務必給予好評。.八、為了讓下屬保持良好表現下屬想要的結果：2、“強化”教學的95八、為了讓下屬保持良好表現3、計算行為的次數，給予正確“評價”利用“評價”確實“強化行為”的另一個方法就是測量。說得更清楚些，就是計算下屬做出你希望他做的行為次數。

在測量下屬采取行動時，最重要的是鎖定能夠直接創(chuàng)造結果的“行為”。

如果無法以數據評估這個行為，可將它分成“優(yōu)、良、普通、差、劣”五個等級。.八、為了讓下屬保持良好表現3、計算行為的次數，給予正確“評價96八、為了讓下屬保持良好表現將測量結果制成圖表數字可以表示明確看出下屬的行為，方便給予稱贊思考：

毛利增長率？

各項數據分析？.八、為了讓下屬保持良好表現將測量結果制成圖表數字可以表示明確97八、為了讓下屬保持良好表現4、利用定期回饋完成指導要想“強化”行為，給予回饋最理想的時間實在行為發(fā)生之后（60秒內）。

根據行為實驗的結果顯示，給予回饋的有效期限長達兩周。如果是在一個月之后才給予回饋，就完全沒有“強化”的效果了。因此，至少每兩周就和下屬檢查記錄一次，而且無論再怎么忙，都要按照計劃的周期進行。.八、為了讓下屬保持良好表現4、利用定期回饋完成指導要98八、為了讓下屬保持良好表現4、利用定期回饋完成指導由于下屬和主管針對共同目標一起努力，同時確實評估結果，可以加強雙方的互信度，由于指導的目標明確，能確實提升主管培育人才的方法和管理技巧。.八、為了讓下屬保持良好表現4、利用定期回饋完成指導由99八、為了讓下屬保持良好表現5、你能夠把工作交給下屬或新進人員嗎？主管在培育人才時，必須知道“提示”和“撤銷”。

提示—協助對方方便采取某種行動，就好像在猜謎時提供猜謎者言語上的提示，或是給予正在練習倒立的人身體上的協助。

撤除—解除輔助的意思。無論是在游泳池里使用的浮板，或兒童腳踏車兩側的輔助輪，都是一種輔助。

身為主管的你，即使會注意提供新進人員所需的幫助，卻不在乎何時應該放手。這么做會妨礙下屬真正的成長和自立。.八、為了讓下屬保持良好表現5、你能夠把工作交給下屬或新進人員100八、為了讓下屬保持良好表現對今天、明天、后天的理解：贏利是今天的事；教育是明天的事，才會有后天的生活；

為了后天有意義的生活，必須認真、堅持做好今天、明天的工作規(guī)劃，并堅持做到細節(jié)。.八、為了讓下屬保持良好表現對今天、明天、后天的理解：101八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為不少人因為下屬的加班時間很長，或者每天都在外奔波，就覺得他們很勤勞或是表現得不錯，因而覺得放心。

.八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為不少人102八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為其實，加班的時間長，原因可能在于規(guī)劃工作時間的方式有問題，或是在制作企劃書時，花費了太多的時間整理文件的格式，也有可能是因為沒有整理資料，所以無論做什么都要花更多的時間。.八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為其實，103八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為對于那些不需要像新進人員般緊盯他們工作表現的資深員工，主管更要費心，要經常像檢查“學生作業(yè)本”一般，檢查他們的“工作內容”。.八、為了讓下屬保持良好表現6、慎選“強化”行為對于那104九、這個時候該怎么辦？.九、這個時候該怎么辦？.105九、這個時候該怎么辦？1、面對任何下屬，“教法的基礎”都一樣就算是比你年長（甚至是外籍人士），只要聚焦在“行為”這上面，就能夠進行有效的指導。

人之所以會因不同的特性和立場，考量或顧慮不同的事物，是因為尊敬對方。主管對下屬必須常抱尊敬之意，針對對方的“行為”給予指導和教育。只要能夠做到這件事，就一定能夠提升你的領導和管理能力。.九、這個時候該怎么辦？1、面對任何下屬，“教法的基礎”都一樣106九、這個時候該怎么辦？2、年長的下屬指導年長的下屬，最重要的是，不要以主從身份來看待主管和下屬之間的關系。應當把二者當做是因為所處的位置不同，分別扮演“帶領團隊給予指示”和“在第一線創(chuàng)造成果”的兩個角色。

主管要以“兩人是依照彼此的長處負責不同的工作，但立場是一樣的”態(tài)度來面對下屬，這樣在指導時，不至于不知所措。

分配工作時，要充分活用下屬的強項和專場為優(yōu)先。.九、這個時候該怎么辦？2、年長的下屬指導年長的下屬，107九、這個時候該怎么辦？3、二度就業(yè)的員工二度就業(yè)的員工，已經累計相當的工作經驗，但正因為他們曾經在其他公司工作過，更需要確認一些事。那就是他們對這份工作的了解，以及能力所及的程度。1、理清下屬已經“知道/不知道”和“辦得到/辦不到”的事；2、徹底執(zhí)行劣后順序；3、把有經驗的下屬當做咨詢的對象，多方請教對方的意見。.九、這個時候該怎么辦？3、二度就業(yè)的員工二度就業(yè)的員108九、這個時候該怎么辦？4、因理想和現實的落差二煩惱的新進人員為了避免“部分新進人員看到理想與現實落差的情形之后，會懷疑自己當初的選擇”的情形發(fā)生，就必須對新進人員說明企業(yè)理念與日常業(yè)務之間的關系。.九、這個時候該怎么辦？4、因理想和現實的落差二煩惱的新進人員109九、這個時候該怎么辦？4、因理想和現實的落差二煩惱的新進人員例：（1）、你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關系，但事實上卻十分密切；（2）、為了實現公司的理念，每個部門或小組都必須負擔一部分（被分解成行為）必須達成的任務；（3）、包括你在內的所有員工，每日采取的行動，都可以提高公司的業(yè)績或收益，公司才有可能貢獻客戶或社會，也才能因此貫徹理念、實現遠景。.九、這個時候該怎么辦？4、因理想和現實的落差二煩惱的新進人員110九、這個時候該怎么辦？5、優(yōu)秀的員工無論下屬有多么優(yōu)秀，主管都不能放任不管，主管不聞不問，一定會影響下屬的表現。在沒有約束的情況下，能夠自我管理的人，大約只有3%到5%。此時，主管就必須負責進行不定期的抽檢。

如果工作能夠順利進行，就要由衷贊美對方“你不簡單”或“把事情交給你果然沒錯”則是最好的做法。若舉得不好意思，大大的點個頭也可以。讓優(yōu)秀的下屬能夠確實感受到自己深受主管信賴，是件非常重要的事。.九、這個時候該怎么辦？5、優(yōu)秀的員工無論下屬有多么優(yōu)111九、這個時候該怎么辦？6、兼職和派遣員工

如果是兼職人員，最好的方法就是讓他們覺得自己的工作“值得一做”。最有效的方法就是詳細說明工作的全貌和兼職人員的定位，讓當事人強烈感受到“自己的重要性”。

注意：請務必向兼職人員簡單明了地說明在整個工作流程中，和兼職人員有關的單位之間的關系，以及工作的最終目標。

如果是派遣工，不需要詳細教導工作的方法。但需要派遣人員做的是具有某種難度的工作，而非較不受時間限制的文書工作，就需要充分溝通。.九、這個時候該怎么辦？6、兼職和派遣員工如果是兼職人112九、這個時候該怎么辦？7、外籍員工根據“行為”給予明確的指示。.九、這個時候該怎么辦？7、外籍員工根據“行為”給予明確的指示113十、教導對象人數較多時.十、教導對象人數較多時.114十、教導對象人數較多時1、在下屬的大腦中劃空格說話時最重要的是得在聽眾的大腦中劃空格。在演講時經常一開始就告訴與會者，今天要演講的內容是什么，這樣一來，與會者就會在腦?？倻蕚鋷讉€空格，之后只要將詳細的內容分別填入就可以了。

以地圖的方式來組合說話的內容，也很有效。

身為主管的你，不妨活用空格和地圖的概念，徹底整理素有與會者的想法。.十、教導對象人數較多時1、在下屬的大腦中劃空格說話時115十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？在學習場合，重點應該是了解某個概念或學習某種規(guī)則的行為，而拼命抄寫是與原本的目的毫無關系的“無用行為”。練習：

請在10秒內記住以下10個數字：

8567145310.十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？在116十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請回答：

左邊數來第三個數字是什么？.十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請117十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請抄寫以下數字三遍：

9682134295.十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請118十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請回答：左邊數來第五個數字是什么？.十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？請119十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？如果你希望下屬記住某件事，一定要在學習時讓他抄寫相關的部分。有些主管的口頭禪就是要求下屬“想想”。光“想”是沒有用的。如果真的希望對方思考，就必須要提供方法或動機，比如可以具體要求下屬針對“要達成今年4月底的目標，應該怎么做”，把自己的想法寫出來。謹慎思考：

下屬“為何而寫”和“寫些什么”.十、教導對象人數較多時2、為什么要寫？要寫些什么？如120十、教導對象人數較多時謹慎思考的原則（1）、以填空的方式，請下屬填寫我希望他們記住的關鍵字。（2）、希望下屬思考時，可讓他們自由發(fā)揮。3、石田式研討會的法則（1）、不要只靠說；（2）、分別使用講義和幻燈片（3）、讀與寫（4）、區(qū)分說話的內容：講述的內容可以包括強調須要記憶的重點、幫助與會者了解到教學內容的范例、依照與會者的行業(yè)、職業(yè)或階級，提供可供活用的重點。.十、教導對象人數較多時謹慎思考的原則（1）、以填空的方式，請121十、教導對象人數較多時4、提高學習效果的九種方法（1）、提出問題，引起注意；（2）、說明學習的目的、目標；（3）、回憶必要的知識；（4）、提示學習的內容：

A、突出重點；B、鎖定教學內容；（5）、提供學習支援服務、教學輔導：

A、以不同的方法說明；B、不斷重復；C、讓學到的咨詢變得有意義；.十、教導對象人數較多時4、提高學習效果的九種方法（1）、提出122十、教導對象人數較多時4、提高學習效果的九種方法（6）、練習：

A、技術用演練；B、知識用考試；（7）、提供有利的反饋（每日）；（8）、評估學習的成果（季度或階段性）；（9）、運用所學，出效果.十、教導對象人數較多時4、提高學習效果的九種方法（6）、練習123十、教導對象人數較多時5、讀書會等活動的流程安排（1）、基礎：應用：發(fā)揮=6:3:1（2）、90/20/8法則（研修的過程不能超過90分鐘；至少每20分鐘就要改變形式或進行的速度；每8分鐘讓學員有參與的機會6、活用照片和圖片根據不同的內容，利用圖片或照片等視覺資料，讓下屬更容易了解。“視覺系統”的教育方法值得參考。.十、教導對象人數較多時5、讀書會等活動的流程安排（1）、基礎124十、教導對象人數較多時舉例無論是誰都能在短時間內學會相同的行為利用照片或圖片等視覺資料，讓員工了解工作的流程.十、教導對象人數較多時舉例無論是誰都能在短時間內學會相同的行125將工作內容視覺化，讓員工更容易了解十、教導對象人數較多時日本某服務業(yè)實際采用的視覺支持系統.將工作內容視覺化，讓員工更容易了解十、教導對象人數較多時日本126結語.結語.127對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要行為科學管理為了能夠仔細觀察并分析所有行為，在簡潔告知下屬的同時，還會進行“行為測量”、“回顧”和“強化”等細部補強，這個方法的目的，是在培養(yǎng)能夠設定目標、主動工作，同時能夠靠自己思考和行動的自立型人才。.對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要行為128對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要人是無法獨立完成任何事情的人為何而活？.對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要人是無法獨立129對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要人是無法獨立完成任何事情的人為何而活？讓下屬不斷積累成功的經驗，借此讓他們做出我希望他們做出的行為，就好像指導馬拉松選手跑步技巧的陪跑教練。.對于未來的領導層而言，“教的技術”將會越來越重要人是無法獨立130我的使命培養(yǎng)有夢想、敢擔當、對自己負責，備受他人信任的杰出的職業(yè)選手。.我的使命培養(yǎng)有夢想、敢擔當、對自己負責，備受他人信任131謝謝大家聆聽！.謝謝大家聆聽！.132行為科學教你如何帶人服務分享：2013年3月.行為科學教你如何帶人服務分享：.133前言1、如何讓“庸才”變“英才”；.前言1、如何讓“庸才”變“英才”；.1342、如何解決人才培育和組織靈活化？前言.2、如何解決人才培育和組織靈活化？前言.135前言3、下屬的教育是誰的責任？.前言3、下屬的教育是誰的責任？.136前言4、公司的經營成果是來自于所有員工的“行為累積”，如果想要改變這樣的結果，只能改變員工的行為。.前言4、公司的經營成果是來自于所有員工的“行為累積”，如137前言5、行為科學管理：改善“行為”，提高效果的knowhow，可以應用在教育、指導和培育等各個方面。.前言5、行為科學管理：改善“行為”，提高效果的know138前言6、一家公司的八成業(yè)績是由兩成的員工創(chuàng)造出來的，通過行為科學管理的學習，能夠將剩下的八成“庸才”培育成“英才”。.前言6、一家公司的八成業(yè)績是由兩成的員工創(chuàng)造出來的，通過139前言7、能培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領導者。8、職場上的好老師就是成功的領導者，學會教的技術。不管你是誰，也無論何時何地，都能放心把事情教給別人做。.前言7、能培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領導者。8、職場140大綱一、“教”之前必須知道的事二、主管應該做的事三、你能為下屬做的事四、怎么教？五、教到哪里？六、稱贊很重要七、“訓斥”和“生氣”是不同的兩件事八、為了讓下屬保持良好的表現九、這個時候應該怎么辦？十、教導的對象人數較多時.大綱一、“教”之前必須知道的事.141一、“教”之前必須知道的事.一、“教”之前必須知道的事.142思考：“教”之前必須知道的事有哪些？.思考：.143一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學管理的最大特征是？行為科學管理的方法是？.一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學144一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學管理的最大特征：所有分析出來的法則都是透過實驗而來的科學產物，因此有重現的可能；行為科學管理的方法是：和下屬建立良好的關系，激發(fā)出個人的特色，讓他們在職場上大顯身手。.一、“教”之前必須知道的事1、行為科學中“教”的技術行為科學145一、“教”之前必須知道的事2、解決問題的關鍵是“行為”，而不是“心”“行為的重要性”：觀察并分析人的“行為”，當對方做的事情符合你的期待時，就像辦法讓他繼續(xù)做；如果不是，就想辦法讓他做對；只要運用由實驗得到的科學方法，任誰都可以解決或改善問題。.一、“教”之前必須知道的事2、解決問題的關鍵是“行為”，而不146一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”？.一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”？.147一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”1、引導對方做出你希望他做的“行為”。2、讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。當我們在教別人做某件事時，務必記?。?/p>

引導對方做出你希望他做的行為！.一、“教”之前必須知道的事3、什么是“教”1、引導對方做出你148一、“教”之前必須知道的事教引導對方做出你希望他做的行為以小火慢煎讓學習者將“你希望他學的行為”或“錯誤的行為”轉變成“正確的行為”。3、什么是“教”.一、“教”之前必須知道的事教引導對方做出你希望他做的行為以小149一、“教”之前必須知道的事4、無論是小孩或大人，都希望獲得認可下屬或新人之所以拼命工作，動力就是來自于主管或前輩的認可。反思：

如果你衷心希望下屬或新近人員有所成長，就不能只重視工作的“結果”，而是必須了解和認同下屬或新進人員工作表現（行為）的重要性。.一、“教”之前必須知道的事4、無論是小孩或大人，都希望獲得認150一、“教”之前必須知道的事5、不要一開口就談工作建立互信的方法很簡單，就是閑話家常。無論是個人的嗜好或休閑生活都可以，只要能夠找到共通之處，就能夠拉近彼此的距離。就算找不到，也一定會讓對方產生親切感。.一、“教”之前必須知道的事5、不要一開口就談工作建立互信的方1516、離職率和溝通的程度成反比還是正比？原因是？一、“教”之前必須知道的事.6、離職率和溝通的程度成反比還是正比？原因是？一、“教”之前152一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比1、企業(yè)的管理層，記錄自己和下屬對話的時間和長度（測量溝通的時間長度，是非常重要的事情）；2、光是每個月的幾次5-10分鐘的談話，下屬或新進人員就覺得主管或前輩很在乎自己，因而愿意相信對方；.一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比1、企153一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比3、經過經常溝通，身邊的人對你的評價，將會超乎你的想像（對于下屬就在一線服務的主管或經理，溝通尤其重要）；.一、“教”之前必須知道的事6、離職率和溝通的程度成反比3、經154外媒對離職率的變化分析離職率%年輕人的離職率逐年升高未滿30歲的青少年離職率所有員工的離職率.外媒對離職率的變化分析離職率%年輕人的離職率逐年升高未滿30155廣緣主動離職率的變化分析2012年7-12月廣緣年輕人的離職率均處于高位.廣緣主動離職率的變化分析2012年7-12月廣緣年輕人的離職156廣緣辭退率的變化2012年7-12月廣緣年輕人的辭退基本處于高位.廣緣辭退率的變化2012年7-12月廣緣年輕人的辭退基本處于157外媒的離職理由排行榜因為主管的工作方式而離職的人最多.外媒的離職理由排行榜因為主管的工作方式而離職的人最多.1582012年7-12月廣緣主動離職理由排行榜.2012年7-12月廣緣主動離職理由排行榜.1592012年7-12月廣緣各店因個人原因離職排行榜南寧6家店排名前6.2012年7-12月廣緣各店因個人原因離職排行榜南寧6家店排160二、主管應該做的事有哪些？.二、主管應該做的事有哪些？.161二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標你的人生目標是什么？你為什么選擇這份工作和這家公司？你希望透過工作得到什么？.二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標你的人生目標是162二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標公司通過加薪的提議建立操作員工的行為，所謂的“建立操作”，指的是刺激員工愿意采取行動。要操作下屬的工作（行為），必須要能夠掌握下屬希望透過工作有什么樣的成長。務必掌握和下屬對話的機會，以了解他們的目標和想法.二、主管應該做的事1、掌握下屬的工作動機和目標公司通過加薪的163二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面展現自己人性化的一面主管若想透過分享，以便和小樹建立能夠敞開心胸討論工作的關系，最好的做法是，身為主管的你，先談談自己。.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面展現自己人性化164二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面談哪些內容？.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面談哪些內容？.165二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面具體的內容可以使“喜歡的書、音樂、電影或運動”、“長期以來的嗜好或現在熱衷的事物”、“尊敬的偉人或喜歡的名人”、“出生地或小時候的趣事”等，就算是無關緊要的小事也無所謂。.二、主管應該做的事2、讓對方了解你人性化的一面具體的內容可以166二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為什么？.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為什么？167二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗為了不要讓新手產生錯覺，請大家務必要坦誠自己失敗的經驗，例如“曾經犯的錯”、“還是新人時完全無法了解的事”或“自己的做法完全不通”等，而非滔滔不絕講述自己成功的經驗。這樣下屬就會覺得自己和你一樣，會更愿意接受你的教導。.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗168二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗如果你只專注教導下屬的成功方法，下屬就會接收到“我也要用這個方法”的訊息，但如果他們聽到的是失敗的案例，就會從眾多的方法中找出有效的那一個。.二、主管應該做的事3、討論自己的失敗故事而非成功經驗169二、主管應該做的事4、使用“教的技術”就能縮短培育人才的時間我在與那些因為教育下屬成效不佳而感到困擾的主管對話時，發(fā)現有不少人不了解企業(yè)與教育對時間要求的差異。“培育人才的經驗”也可以教育負責培育人才的人和組織。兼具“在短時間內展現成果的企業(yè)時間觀”與“花上數個月至數年實施教育的教育時間觀”。.二、主管應該做的事4、使用“教的技術”就能縮短培育人才的時間170二、主管應該做的事5、培育人才其實很簡單主管的任務就是讓下屬成為能夠達成既定任務或業(yè)績的人；由于目標清楚，因此可以找出明確的方法和應該采取的行動。身為主管，必須多聽下屬說話；

一開始就應該要問對方那種完全不用思考就能夠回答的問題。6、如何了解下屬的煩惱（自我反思）.二、主管應該做的事5、培育人才其實很簡單主管的任務就171二、主管應該做的事7、在確定是下屬的錯之前，請先反省自己（1）、就是講下屬已經接受教育卻毫無成果這件事，歸咎于缺乏干勁、熱情或毅力等“想法或個性”。（2）、第二個錯誤就是認為“錯在下屬”：在將錯誤歸咎于下屬之前，主管務必先煩死自己有無不足之處。.二、主管應該做的事7、在確定是下屬的錯之前，請先反省自己（1172三、你能為下屬做什么？.三、你能為下屬做什么？.173三、你能為下屬做的事教的內容分為哪些？.三、你能為下屬做的事教的內容分為哪些？.174三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”將指導的內容分為“認知”和“技術”兩個部分。能夠回答的當做“知識”，能夠嘗試去做的當做“技術”就可以了。

把計劃教授的內容區(qū)分為“知識”和“技術”，就能夠清楚判斷教導的先后順序，以及每一名下屬應該學習的內容。在下屬學習情況不如預期時，很容易判斷，只要找出原因加強輔導，就能得到預期的成果和成長。.三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”175三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”知識技術以打保齡球為例打球的禮儀基本游戲規(guī)則選球方法積分表上各種符號的意義球的旋轉與軌道之間的關系拿球的方法助跑的方法丟球的方法控球的方法日式點心店的開店準備知道店面的位置知道進貨表擺放的位置會看進貨表知道備份鑰匙和預備金擺放的位置知道每一扇門的鑰匙知道如何播放店內的背景音樂能夠看懂前一天的代辦事項記錄知道店內的電源開關能夠使用收銀機能夠將貨品放在冰箱的預定位置知道如何打開店門能夠控制店內背景音樂的音量能夠準備試吃的食物.三、你能為下屬做的事1、將教的內容分為“認知”和“技術”知識176三、你能為下屬做的事2、請回想一下如何請孩子幫你跑腿？案例：

有一個孩子12歲，星期天家中接待需要購物，你給小孩（他之前從來沒有幫你跑過腿）1000元，讓他去購買兩支葡萄酒、兩條沙丁魚。我們如何做？.三、你能為下屬做的事2、請回想一下如何請孩子幫你跑腿？案例：177三、你能為下屬做的事對下屬時我們改如何做？.三、你能為下屬做的事對下屬時我們改如何做？.178三、你能為下屬做的事請大家務必要逐一確認每個人都可以想到的事項，甚至是被認為沒有必要確認或理所當然應該知道的事。.三、你能為下屬做的事請大家務必要逐一確認每個人都可以想到的事179三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況案例：1、如何煎雞蛋？2、如何切蘋果？要將所有的重要的細節(jié)都列出來。.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況案例：180三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為1、看T恤.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿181三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為1、看T恤2、雙手伸向T恤3、兩手抓住T恤的肩膀4、把衣服拿到眼睛的位置，以便可以看到整件衣服5、確定衣服是正面6、將標簽朝上7、將T恤放在平坦的地方8、確定T恤前后對齊9、兩手抓著T恤下擺的兩端10、將T恤拿到頭的位置11、將T恤的下擺兩端撐開成圓形，方便頭可以伸進去12、把頭伸進T恤.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿182三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿T恤的行為13、把T恤往下拉，讓頭穿過最大的洞14、把右手臂從下方伸進T恤15、把右手臂穿過袖子16、將右手臂完全伸直17、把左手臂從下方伸進T恤18、把左手臂穿過袖子19、將左手臂完全伸直20、兩手抓住T恤下擺兩端21、將T恤往下拉，蓋住身體22、把手放開.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況分解穿183三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況只要能夠完整重現清單上列舉的動作，任何人都能夠像優(yōu)秀員工般創(chuàng)造出的成果，而且只要有類似這份檢查清單，主管就能夠提醒下屬哪里做得不錯，而哪里有需要做重點練習。分享案例：

檢查清單范例.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況184三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.185三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.三、你能為下屬做的事3、徹底“分解”優(yōu)秀員工的工作狀況.186三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？面對有經驗的下屬，例如從其他單位調來的員工，或已有工作經驗的新進人員，更應該逐一確認相關事項。

或許各位會覺得這么做很麻煩，但只要做好一份簡單清單，無論是要指導新進人員或有工作經驗的下屬，只要是同一份工作都可以派上用場。只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事情，再對照檢查清單，就能夠理清應該知道下屬的內容。.三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？187三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一答的范例Q1接電話時需要注意的三件事1、2、3、Q2在與客戶開會時，應該提供什么資料？1、2、…….三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一188三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一答的范例Q1接電話時需要注意的三件事1、鈴聲響起三聲之內接聽2、參考放在電話旁的應對說話范例接聽3、接通電話時要先說“謝謝您的來電”Q2在與客戶開會時，應該提供什么資料？公司簡介、成交記錄、商品介紹、名片…….三、你能為下屬做的事4、了解下屬知道什么？能夠做什么？一問一189四、怎么教？.四、怎么教？.190四、怎么教？1、以具體的語言指示或指導下屬“真誠待客、確實做好、盡早提出……”這三項指示有一個共通之處—含糊不清且抽象。那些憑感覺就能夠完成工作的優(yōu)秀主管，要注意這一點，一定要盡可能明確且具體的表達相關的內容。.四、怎么教？1、以具體的語言指示或指導下屬“真誠待客191四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動MORS法則Measured可測量Observable可觀察Reliable可信賴Specific明確的如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作“行為”.四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動MORS法則如果無192四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動聯絡感情減肥加強英語會話確實整理提高動機和朋友溝通

請在你認為是“行為”的項目前畫.四、怎么教？2、具體告知下屬應該采取的行動聯絡感情請在你認為193四、怎么教？3、小心使用在公司內經常說的話尤其是在公司里說的里說應當的話，更應該置換成“行為的分解”和具體的說法。4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯將公司高層提出的抽象訊息或指令，解釋成具體的行為，告知一線的下屬。讓他們轉換成采取行動的行為。.四、怎么教？3、小心使用在公司內經常說的話尤其是在公194四、怎么教？4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯不要照本宣科，而是要具體解釋高層的話，將它簡單易懂地傳達給下屬。.四、怎么教？4、優(yōu)秀的領導者擅長翻譯不要照本宣科，而是要具體195五、教到哪里？.五、教到哪里？.196五、教到哪里？1、將目標換成具體的“行為”（1）、長期的指導目標也需要以“語言”來表示。當我們在提出類似口號的目標時，必須具體寫出“應該學習的知識”或“必須學習的行為”。（2）、將目標設得高一點。設定只要努力或許可以達成的目標才是最理想的。.五、教到哪里？1、將目標換成具體的“行為”（1）、長197五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標短期目標的難易度以稍加努力就能夠達成最好。比如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個月之前把跑一公里的時間縮短5秒”或“每周增加兩公里的練跑距離”。這樣有哪些好處？.五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標198五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標（1）、第一個好處就是可以得到成就感。無論是多小的目標，只要能夠達成，這種成功的經驗就會成為繼續(xù)努力和采取行動的原動力。（2）、由逐一達成的短期目標，確實走向原本的長期目標。.五、教到哪里？2、在達成長期目標的過程中設定短期目標（199五、教到哪里？短期目標和行為的關系完成短期目標會成為繼續(xù)努力的力量3、無論是要教導或指示下屬，每次僅限三件事.五、教到哪里？短期目標和行為的關系完成短期目標會成為繼續(xù)努力200五、教到哪里？4、制作“不必做”清單一般來說，在傳遞信息是，大家會先決定什么樣的信息要優(yōu)先傳遞，但我認為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要。主管的任務就是理清什么是下屬“不需要做的事”。如果以2/8法則（20%的員工創(chuàng)造80%的業(yè)績）來說的話，前20%的員工都能自然決定出“劣后順序”。而剩下的80%則辦不到，因此如果主管能夠明確指示“劣后順序”，就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%的員工。重要反思.五、教到哪里？4、制作“不必做”清單一般來說，在傳遞201五、教到哪里？4、制作“不必做”清單決定劣后順序（范例為下屬/新進人員制作“不必做清單”不必做清單上午不收發(fā)E-mail客戶交由新進人員接待本周不拜訪既有客戶.五、教到哪里？4、制作“不必做”清單決定劣后順序（范例為下屬202五、教到哪里？5、除了分內工作，也要教導下屬工作的意義和全貌在進行團體或跨部門合作計劃時，經常會很難找出工作對每個人的意義和重要性。但對這個計劃而言，沒想工作都是不可或缺的，說得更精準一些是靠著每一個“行為”累積而成的。所以在教導下屬工作時，必須確實解釋工作的意義，讓他們掌握即將執(zhí)行的業(yè)務定位和整個計劃的意義，只有這樣，下屬才能夠確實執(zhí)行應該采取的行動。.五、教到哪里？5、除了分內工作，也要教導下屬工作的意義和全貌203五、教到哪里？6、不要相信“我懂了”這句話有不少人就算沒有聽懂也不好意思說“不懂”?；蛘咚詾樽约郝牰耍聦嵣蠀s理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。推薦方法（依照教導的內容或當時工作忙碌的程度進行選擇）（1）、請下屬重復一次