《贏利》精讀圖解

經(jīng)營的

金剛?cè)蓹?quán)裂變企業(yè)價值?資本管理?戰(zhàn)略設(shè)計?價值創(chuàng)新?產(chǎn)品戰(zhàn)略?人才戰(zhàn)略?用戶戰(zhàn)略?預算管理?績效管理?營銷管理?營銷管理成為第一戰(zhàn)略目標獨一無二

的用戶

價值戰(zhàn)略級產(chǎn)品打造方法批量復制人才的

關(guān)鍵路徑贏得終身用戶關(guān)鍵策略全員目標落地的預算模型全員績效倍增的機制設(shè)計定價定天下兩棲贏天下數(shù)據(jù)決策風險管控未來10年的經(jīng)營能力十大經(jīng)營能力金剛?cè)ο到y(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長能力開啟企業(yè)的未來10年未來10年的經(jīng)營能力5大管理思維預算

管理績效

管理營銷

管理財務(wù)

管理資本

管理開啟企業(yè)的未來10年3大贏利戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略人才

戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略系統(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長能力經(jīng)營的

金剛?cè)蓹?quán)裂變企業(yè)價值?資本管理?戰(zhàn)略設(shè)計?價值創(chuàng)新?產(chǎn)品戰(zhàn)略?人才戰(zhàn)略?用戶戰(zhàn)略?預算管理?績效管理?營銷管理?營銷管理成為第一戰(zhàn)略目標獨一無二

的用戶

價值戰(zhàn)略級產(chǎn)品打造方法批量復制人才的

關(guān)鍵路徑贏得終身用戶關(guān)鍵策略全員目標落地的預算模型全員績效倍增的機制設(shè)計定價定天下兩棲贏天下數(shù)據(jù)決策風險管控未來10年的經(jīng)營能力用戶戰(zhàn)略十大經(jīng)營能力金剛?cè)?大管理思維預算

管理績效

管理營銷

管理財務(wù)

管理資本

管理系統(tǒng)提升企業(yè)可持續(xù)增長能力開啟企業(yè)的未來10年產(chǎn)品戰(zhàn)略3大贏利戰(zhàn)略人才

戰(zhàn)略找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章戰(zhàn)略的區(qū)分定義區(qū)分WHY設(shè)計戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略應該如何做設(shè)計？企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？原因戰(zhàn)略本以終為始因果一二V.S.V.S.V.S.基準線壞

戰(zhàn)略好

戰(zhàn)略99%中小企業(yè)si在“略”上沒有邊界感，做不該的事企業(yè)要學會取舍，戰(zhàn)略要克服貪欲舍九取一小散亂對外在干擾保持絕對定力,一生一事

一戰(zhàn)到底建議爬樓梯擇高而立一生一事一戰(zhàn)到底末松江第一上海第一世界第一3年5年10年定標世界第一企業(yè)戰(zhàn)略一定要高遠做老大和做老幺是自我選擇定標對

標標準對標世界第一成為它的用戶全方位學習標桿標準決定了格局好戰(zhàn)略就是高標準意味著更高的資源配置做什么不做什么找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章什么是壞戰(zhàn)略什么是好戰(zhàn)略無

標準選擇第一標準標準低標準錯標準：世界級戰(zhàn)略的最高境界是取一舍九，戰(zhàn)術(shù)的最高境界是力出一孔只有戰(zhàn)略上取一舍九，戰(zhàn)術(shù)上才能力出一孔。兩個“一”融合，企業(yè)才能打贏市場戰(zhàn)選擇：取一舍九擇高而立高

選擇高

標準高目標第一：戰(zhàn)略意圖“第一”就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖回答的是“企業(yè)要去哪里”的問題“第一”的戰(zhàn)略意圖能夠為企業(yè)帶來情感和智力上的雙重能量無標準：什么賺錢做什么標準低：做不了第一標準錯：以始為終企業(yè)經(jīng)營者真正缺的不是人才，不是資源，而是胸懷和格局，是實現(xiàn)高遠目標的野心企業(yè)經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時要站在未來看現(xiàn)在，站在未來看未來企業(yè)經(jīng)營者用以始為終的思維制定戰(zhàn)略，后果就是企業(yè)始終做不大戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級第一的標準對中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略決定生死，企業(yè)經(jīng)營者要舍掉錯誤的戰(zhàn)略認知越是資源有限，越要做戰(zhàn)略取舍，選擇世界級第一的標準，是對中小企業(yè)來說最高效、成本最低的戰(zhàn)略找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章?lián)窀叨?標準：世界級選擇：取一舍九企業(yè)經(jīng)營者要選擇世界級第一的標準，這是戰(zhàn)略的第一本質(zhì)。企業(yè)在選擇做什么時，一定要擇高而立擇高而立，選擇世界級第一的標準，既是戰(zhàn)略的第一本質(zhì)，也是高選擇、高目標、高標準第一：戰(zhàn)略意圖“戰(zhàn)”比“略”重要戰(zhàn)略之難，難在選擇選擇之難，

難在人性中的

“貪”和“怕”“戰(zhàn)”是第一本質(zhì)，這意味著企業(yè)經(jīng)營者在選擇做什么時，要做出正確的選擇做戰(zhàn)略的過程，就是戰(zhàn)勝人性中的貪、怕、急功近利等弱點的過程企業(yè)經(jīng)營者在戰(zhàn)略上要想清楚選擇做什么才是正確的，從而確保企業(yè)前進的方向是對的高

選擇高

標準高目標23戰(zhàn)略意圖緊緊抓住了企業(yè)成功的精髓，就是“要成為行業(yè)里的世界第一”?！暗谝弧本褪瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖回答的是“企業(yè)要去哪里”的問題，是戰(zhàn)略試圖實現(xiàn)的愿景及目標，是企業(yè)的動力之源戰(zhàn)略意圖由使命、愿景、宏觀戰(zhàn)略目標與近期目標構(gòu)成，清晰地指出了企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略活動的大致方向和路徑什么是好戰(zhàn)略找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章雄鷹什么是擇高而立？擇企業(yè)經(jīng)營者要有高遠志向，在經(jīng)營企業(yè)一開始時就要選擇世界級第一的目標，并以最終目標為起點倒推企業(yè)行為，用世界級第一的標準來經(jīng)營企業(yè)，開啟企業(yè)征程高立選擇高標準立志按照“雄鷹”的標準去配置資源按照“蒼蠅”的標準去配置資源V.S.未來只能在低處盤旋，隨時可能被拍死好戰(zhàn)略就是高標準，高標準意味著世界級第一的資源配置以終為始是站在未來看現(xiàn)在，用終局思維看現(xiàn)在、看今天的布局所有經(jīng)營環(huán)節(jié)上都要按照第一的標準配置資源人供銷財物產(chǎn)研服蒼蠅界定企業(yè)經(jīng)營者的選擇找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章1無標準：什么賺錢做什么陣亡率高：什么是壞戰(zhàn)略1010302中小企業(yè)的現(xiàn)狀①只有5%的中小企業(yè)能活過第一年②中小企業(yè)的平均壽命只有3年三無錢資源人才處于弱勢：經(jīng)營中小企業(yè)或一家小店需要戰(zhàn)略嗎？認知較淺：中小企業(yè)的結(jié)果①只有大企業(yè)才需要戰(zhàn)略②戰(zhàn)略不能立即產(chǎn)生效益沒有戰(zhàn)略，是企業(yè)最大的成本。商業(yè)世界有三大成本：決策成本、認知成本、溝通成本。企業(yè)無戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來最高的決策成本和認知成本沒有戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營者容易小富即安、不思進取。戰(zhàn)略就是目標，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)沒有目標感和使命感，容易躺在功勞簿上沾沾自喜，沒有奮斗的動力沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將成為別人戰(zhàn)略的一部分解答找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章2標準低：做不了第一首先會計算自己的一畝三分地上有多少頭牛，有多少頭豬當下有多大的能力就干多大的事什么是壞戰(zhàn)略2企業(yè)經(jīng)營者沒有遠大的戰(zhàn)略意圖，在選擇做什么時沒有擇高而立，沒有洞察到戰(zhàn)略的第一本質(zhì)基于現(xiàn)有的牛和豬的數(shù)量，計算牛能夠擠出多少牛奶基于現(xiàn)有數(shù)量多少，牛奶、豬能賣多少錢一種“站在現(xiàn)在看未來”的思維模式3標準錯：以始為終以終為始以始為終站在現(xiàn)在看未來起點是啟動一開始以第二、第三甚至第十的標準要求自己不追求任何改變站在未來看現(xiàn)在起點是終點一開始就以世界級第一的標準要求自己追求行業(yè)里世界級第一的標準甚至追求超越第一的標準找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級第一的標準?；趹?zhàn)略的“一”，企業(yè)經(jīng)營者要舍掉其他所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)略取舍漏斗戰(zhàn)略的第一本質(zhì)是選擇世界級第一的標準戰(zhàn)略上取世界級第一的標準舍掉錯誤的戰(zhàn)略認知舍掉低標準的戰(zhàn)略舍掉錯誤的戰(zhàn)略舍掉內(nèi)心的貪婪和急功近利取一舍九找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章例注：以行動教育上市公司為例戰(zhàn)略四標法，成為世界級第一的企業(yè)定標對標標準超標戰(zhàn)略設(shè)計的第一步是定標定標解決的是“企業(yè)未來要成為誰”的問題，也就是企業(yè)未來10年、20年、30年的戰(zhàn)略目標為什么要定標世界級？因為商業(yè)的邏輯是一樣的，做大事和做小事的難易程度、流程是一樣的定標的復利戰(zhàn)略設(shè)計的第二步是對標對標解決的是“企業(yè)向誰學才能成為世界第一”的問題企業(yè)經(jīng)營者要想做好對標，需要解決三個問題和誰“對”“對”什么怎么“對”戰(zhàn)略設(shè)計的第三步是標準這里的標準主要是指提升標準、升級標準解決的是“企業(yè)要用什么樣的標準成就用戶”的問題企業(yè)要如何升級標準呢？①聚焦在自己的主業(yè)上，哪怕只能提升1%，也愿意多投入100%②高標準的最高境界是認知領(lǐng)先于全行業(yè)，率先洞察、抵達行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)做大事，競爭更少做大事，成功率更高戰(zhàn)略設(shè)計的第四步是超標超標解決“企業(yè)如何打造自己的核心競爭力”的問題企業(yè)要如何做才能超越標桿，成為行業(yè)里的世界級第一？迭代定標世界級實效商學院第一步對標哈佛商學院和巴黎商學院升級硬件和軟件標準超標第二步第三步第四步找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章對照標桿企業(yè)找差距模板銷售收入行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)標桿企業(yè)差距分析KPI關(guān)鍵績效指標機會差距能力差距某重點市場目標客戶覆蓋率某新產(chǎn)品毛利率某新產(chǎn)品客戶滿意度某新產(chǎn)品市場占有率……銷售凈利潤客戶滿意度產(chǎn)品平均開發(fā)周期人均銷售收入……TPM（全員生產(chǎn)維護）得分我的企業(yè)找到未來10年企業(yè)的天花板戰(zhàn)略設(shè)計第一章麥當勞漢堡同一個味道是如何做到的？標準化麥當勞的標準化麥當勞的牛肉要經(jīng)過40多道程序的檢驗麥當勞對標準化的追求體現(xiàn)在每一個最小單元中挑選土豆時對產(chǎn)地、氣候、溫度、濕度甚至形狀都有嚴格限制柜臺高度嚴格設(shè)定為0.92米漢堡包上的芝麻如何撒得均勻、撒幾下都有要求所有的商業(yè)競爭都是最小單元的競爭標準決定企業(yè)的基因升級企業(yè)以上各個環(huán)節(jié)中的標準，缺什么補什么人供銷財物產(chǎn)研服為什么麥當勞如此癡迷于標準化？標準化給企業(yè)帶來的是高效率、低成本沒有哪一家企業(yè)不希望稱霸市場，成為行業(yè)“雄鷹”。這就要求企業(yè)在創(chuàng)立之初就要放眼全局，樹立起搭建擴張型管理體系的意識企業(yè)有什么樣的標準，就會吸引什么樣的用戶標準化的管理體系是可以復制的，它可以支撐企業(yè)的擴張戰(zhàn)略尤其是企業(yè)在“試驗田”驗證了商業(yè)模式的可行性之后，更需要通過標準化管理體系快速復制，提高市場占有率未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章差異就是差價為用戶創(chuàng)造出超預期、不可替代的價值，創(chuàng)新是唯一的路徑利潤的源頭來自持續(xù)的價值創(chuàng)新，來自你能持續(xù)做出差異化量來自于老客戶復購率和轉(zhuǎn)介紹率企業(yè)賺錢的邏輯：收入-成本=利潤=價×量-成本商業(yè)本末價是本，

量是末價關(guān)系利潤的正負，決定著企業(yè)的生死量關(guān)系銷售規(guī)模，決定著企業(yè)的大小成本就是戰(zhàn)略降價就是殺戰(zhàn)略、殺客戶商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新，通過價值創(chuàng)新，超出顧客預期搶占心智我到底等于什么呢？在用戶心中烙下價值錨例如，區(qū)隔對手準確定位對手標桿的痛點=我們的價值點如何才能做到與眾不同呢？競爭路徑向左走做加法，通過價值創(chuàng)新，鎖定高端市場向右走做減法，通過設(shè)計成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，鎖定大眾市場企業(yè)家要保持戰(zhàn)略耐性和戰(zhàn)略定力125346對手的3搶占心智2設(shè)計領(lǐng)證路徑1區(qū)隔對手對手的通點=企業(yè)的價值點要么價值創(chuàng)新，要么成本領(lǐng)先價值錨=一個字眼價值創(chuàng)新的差異化模型淘寶=“多”；京東=“快”；拼多多=“省”寶馬=“駕駛愉悅”未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必然要遵循基本的商業(yè)邏輯，戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造、組織構(gòu)成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支柱戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的關(guān)系猶如一枚硬幣的兩面，組織就是中間的主體，在組織的支持下，價值創(chuàng)造與企業(yè)的戰(zhàn)略相輔相成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支柱：戰(zhàn)略、價值創(chuàng)造、組織對手的

戰(zhàn)略價值創(chuàng)造組織戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇了世界級第一的標準戰(zhàn)略落地的第一步是把戰(zhàn)略變成企業(yè)的價值清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造價值的前提條件商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，價值是人們愿意為產(chǎn)品或服務(wù)付出的一切企業(yè)選擇的世界級第一的標準要落地為價值才有意義未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章什么是價值創(chuàng)造？絕對差異化的價值“創(chuàng)新”并非指商業(yè)模式的創(chuàng)新，是指差異化價值創(chuàng)造的內(nèi)涵絕對差異化價值與普通價值的區(qū)別海底撈與巴奴的部分差異化價值點例價價格值價值創(chuàng)造創(chuàng)造創(chuàng)新別人無法復制的，不可替代的，優(yōu)于他人10倍普通價值大家都能做，可被替代的大眾用戶海底撈火鍋巴奴火鍋用戶定位發(fā)展方向產(chǎn)品價格產(chǎn)品品類服務(wù)定位高端用戶品質(zhì)化產(chǎn)品平均客單價為160~180元主打毛肚服務(wù)不過度標準化服務(wù)平均客單價為130~150元多極致服務(wù)注：價值創(chuàng)造的第一本質(zhì)是價值創(chuàng)新，是做絕對差異化，做不一樣的“鷹”，是企業(yè)經(jīng)營者要取的“一”未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章用戶為什么買“你”？1企業(yè)做絕對差異化的作用解決企業(yè)要如何更好地活下去，從“雛鷹”成長為“雄鷹”，并戰(zhàn)勝對手的問題2解決“用戶為什么買‘你’”的問題用戶為什么買“你”？例一位經(jīng)營個人智慧化生活方式的企業(yè)經(jīng)營者回答：“用戶買的是我們的健康風險防控、數(shù)字化生活方式管理技術(shù)?！币晃唤?jīng)營外貿(mào)物流運輸?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營者回答：“用戶買的是我們的高效、安全、穩(wěn)定、多元化?！痹诳赐赀@兩家企業(yè)的用戶購買理由后，假設(shè)你是用戶，你會購買它們的產(chǎn)品嗎？不會原因：原因一全在我看來，“全”意味著“全軍覆沒”很多人覺得“全”是面面俱到和萬無一失原因二無絕對差異化價值“高效、安全、穩(wěn)定、多元化”是所有物流企業(yè)的價值，既然是所有物流企業(yè)的價值，那么用戶為什么一定要選“你”？“你”的核心價值在哪里？在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的時代，企業(yè)要想精準地找到用戶購買的理由，就要為用戶開創(chuàng)獨一的核心價值因為時間、精力和資源有限，樣樣通等于樣樣松0102未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章用戶為什么買“你”？2任何一家成功的企業(yè)都準確地回答一個問題：我要提供給用戶什么樣的購買理由，從而讓他們選擇我而不是別人？如果我是物流企業(yè)的經(jīng)營者會怎么做？例原因建立了一套高效的系統(tǒng)，從接單、空運到派件，所有的流程都是為了快中國跨境物流企業(yè)中最快的其他跨境物流企業(yè)需要10小時，我們只需要8小時如果用戶需要“快”，就買我們?nèi)绻脩舨恍枰翱臁?，就沒有必要買我們,因為我們只賣“快”以手機行業(yè)為例——絕對差異化用戶價值例蘋果手機OPPO手機vivo手機小米手機華為手機硬件性能強大拍照效果好音質(zhì)好性價比商務(wù)會清晰地告訴用戶，我們的核心價值是“快”未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章企業(yè)在價格戰(zhàn)中是如何被“殺死”的？企業(yè)一旦陷入價格戰(zhàn)，就會出現(xiàn)“雙維絕殺”收入-成本=利潤109189-1價格戰(zhàn)正常銷量越高，企業(yè)虧損得越多為了不虧本企業(yè)偷工減料降成本企業(yè)就是在“殺”戰(zhàn)略成本就是戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)問題例--==第一個維度“殺”戰(zhàn)略第二個維度“殺”用戶首先，“殺”的是用戶的體驗感其次，“殺”的是用戶的信任成本就是標準降本就是降標降標就是降低產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)下降用戶的體驗感就會下降企業(yè)用戶彼此選擇的關(guān)系用戶選擇企業(yè)基于價值需求企業(yè)選擇用戶贏得市場賣和買方關(guān)系不完全對選擇前提是信任降價會破壞這種信任TIPS:?價格戰(zhàn)永遠不可能讓企業(yè)成為“雄鷹”，因為企業(yè)失去了價格、品質(zhì)、服務(wù)、體驗、利潤?無論企業(yè)多么強大，沒有利潤談何生存？沒有質(zhì)量如何持續(xù)發(fā)展未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章企業(yè)在價格戰(zhàn)中是如何被“殺死”的？企業(yè)一旦陷入價格戰(zhàn)，就會出現(xiàn)“雙維絕殺”收入-成本=利潤109189-1價格戰(zhàn)正常例--==第一個維度“殺”戰(zhàn)略第二個維度“殺”用戶首先，“殺”的是用戶的體驗感其次，“殺”的是用戶的信任成本就是標準降本就是降標降標就是降低產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)下降用戶的體驗感就會下降企業(yè)用戶彼此選擇的關(guān)系用戶選擇企業(yè)基于價值需求企業(yè)選擇用戶贏得市場賣和買方關(guān)系不完全對選擇前提是信任降價會破壞這種信任TIPS:?價格戰(zhàn)永遠不可能讓企業(yè)成為“雄鷹”，因為企業(yè)失去了價格、品質(zhì)、服務(wù)、體驗、利潤?無論企業(yè)多么強大，沒有利潤談何生存？沒有質(zhì)量如何持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是標準標準的背后是成本企業(yè)的戰(zhàn)略就被殺掉了企業(yè)把成本降下來好的換成次的未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章價值創(chuàng)造的取舍漏斗當企業(yè)所在的行業(yè)已經(jīng)有了“雄鷹”，如果不打價格戰(zhàn)，那么作為后來者的“雛鷹”應該如何與之競爭？價值創(chuàng)造的取舍漏斗價值創(chuàng)造的第一本質(zhì)是價值創(chuàng)新“取”為用戶創(chuàng)造絕對差異化價值舍掉無絕對差異化的用戶價值舍掉無核心競爭力的用戶價值舍掉沒有針對用戶痛點的價值取一舍九價值創(chuàng)新是每家企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)首先要找到自己的絕對差異化價值點，然后把這個價值點不斷放大、做強、做到極致，做到10倍的好，做到世界級第一，超出用戶的認知和期望，形成獨一無二的用戶價值未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章價值識別器，做絕對差異化1企業(yè)要想找到絕對差異化價值點，進行價值創(chuàng)新，就要構(gòu)建外部視角，把眼睛從“向內(nèi)看”轉(zhuǎn)向“向外看”向內(nèi)看向外看外部視角站在用戶和競爭對手的視角看待用戶價值站在企業(yè)

自身的視角企業(yè)思考用戶價值的問題???商業(yè)思維邏輯商業(yè)思維的邏輯從來都不是“向內(nèi)看”目的向外看，看的是風險和機會政策變化競爭對手變化用戶需求變化商業(yè)環(huán)境變化技術(shù)變化??“向內(nèi)看”

對企業(yè)發(fā)展是致命的很多企業(yè)經(jīng)營者提起自己企業(yè)的產(chǎn)品、商業(yè)模式時總是滔滔不絕、如數(shù)家珍，卻說不清自己的產(chǎn)品對用戶有什么樣的價值，商業(yè)模式有何局限“向內(nèi)看”的思維方式會蒙蔽我們的眼睛，麻痹我們的認知，讓我們對市場競爭中出現(xiàn)的問題視而不見“向內(nèi)看”最大的問題是企業(yè)從自己的喜好或偏好出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品，費時、費力、費成本地把產(chǎn)品制造出來，到了市場上卻發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品眾多，用戶不“買單”每一次變化都是一次海嘯市場競爭力價值認可未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章價值識別器，做絕對差異化2企業(yè)如何“向外看”？價值創(chuàng)新有“三看”，“三看”對應著“三問”，我把它總結(jié)為企業(yè)的“絕對差異化價值識別器”絕對差異化價值識別器“三看”對手“二看”用戶“一看”市場選擇什么樣的市場用戶為什么買“你”你與對手的差異化價值在哪里“一看”市場：選擇什么樣的市場商業(yè)的競爭路徑只有兩條：要么選擇價值創(chuàng)新，要么選擇成本領(lǐng)先商業(yè)的競爭路徑價值創(chuàng)新成本領(lǐng)先未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章豐田汽車的品質(zhì)無與倫比，利潤水平更是冠絕全球汽車行業(yè)數(shù)字化運營……什么樣的企業(yè)適合選擇價值創(chuàng)新這條路？當擁有高超技術(shù)和能力時，企業(yè)就可以選擇價值創(chuàng)新這條路選擇價值創(chuàng)新=高端市場選擇成本領(lǐng)先=大眾市場什么樣的企業(yè)適合選擇成本領(lǐng)先這條路？當擁有高超運營能力時，企業(yè)就可以選擇成本領(lǐng)先這條路企業(yè)要在成本上做加法一切圍繞“第一”的標準配置所有的資源關(guān)鍵動作關(guān)鍵動作企業(yè)要在成本上做減法把成本做到極致精細化運營對企業(yè)的整個流程進行系統(tǒng)設(shè)計讓產(chǎn)品既有價值又便宜企業(yè)就能實現(xiàn)低成本贏利數(shù)字化生產(chǎn)例企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價格就會提高例豐田“成本減半戰(zhàn)略”的根本目標是杜絕浪費，并將其標準化豐田通過一系列的流程管理，將問題逐個擊破以實現(xiàn)終極目標經(jīng)營一家過橋米線店優(yōu)質(zhì)原料店面設(shè)計服務(wù)質(zhì)量店址選擇最好配置或最高標準優(yōu)質(zhì)的泰國大米做米粉云南土生的烏雞熬湯香格里拉產(chǎn)的野生韭菜做配料特供的烏金豬肉做葷菜……未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章豐田“成本減半戰(zhàn)略”的25個核心17.花一年時間嘗試成本減半，利潤倍增，牢騷放在行動之后1.不找借口2.與其解釋不清楚，不如努力思考找方法3.不要畏手畏尾4.馬上行動5.情急生智6.不要追求完美，60分就行，貴在行動8.認為今天做得最差9.出現(xiàn)在有問題的現(xiàn)場10.有始也有終11.不要制作無用的“紙料”12.有錯就改未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章豐田“成本減半戰(zhàn)略”的25個核心222.批量大小取決于老板的實力13.沒有能力=沒有煩惱的能力14.不要用錢，要用頭腦，沒有頭腦就會出汗出力15.調(diào)整是技術(shù)員在掩蓋貧乏的技術(shù)16.打破神話17.數(shù)錢不會生錢18.不要提供思考的時間，提供行動的時間19.揪出真正的原因，問5次為什么20.變革無止境23.不明確交貨期的指示不必行動24.當前工作應便于下一道工序的開展25.將不賺錢的動作轉(zhuǎn)化為能賺錢的動作21.時間是動作的影子未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章對照USP理論，就能得出企業(yè)找到用戶“非買不可”的“三一法則”廣告史上第一個關(guān)于產(chǎn)品的理論，叫作USP理論價值識別器，做絕對差異化3“二看”用戶：用戶為什么買“你”我們要“看”用戶，通過用戶視角，找到“用戶為什么買‘你’”的絕對差異化價值點。用戶是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用者、體驗者和消費者010203每一則廣告必須向用戶提供一個主張，讓其明白購買廣告中的產(chǎn)品可以獲得什么利益主張必須是獨特的，是競爭對手沒有的、做不到的主張必須是有銷售力的，強有力地聚焦在一個點上，集中打動、感動用戶一個賣點一個字眼一致性找到用戶“非買不可”的“三一法則”未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章期望點找到用戶“非買不可”的“三一法則”一個字眼：

“一字”了然一致性：

在用戶看不到的地方也要非常好一個賣點：我等于什么賣點就是告訴用戶“我等于什么”“怕上火”=王老吉“省”=拼多多“全”=淘寶“快”=順豐例如何提煉賣點？要從用戶的利益、用戶的需求和感受出發(fā)，不能只講功能“你是誰”不重要，重要的是“你能給用戶帶來什么”只關(guān)注產(chǎn)品，不關(guān)心用戶想要什么樣的價值點是自說自話，是“自嗨”記住:產(chǎn)品有且僅有一個賣點企業(yè)在找到“我等于什么”后，要把它濃縮成一個字眼“一”意味著資源聚焦：把所有的資源聚焦在一個字眼上，為用戶創(chuàng)造超預期的核心價值“多”意味著相對立“多”意味著高成本考驗文案能力模板一：期望點+用戶利益點。eg“想要皮膚好，早晚用大寶”，如何在用戶心里烙下一個印記？那就是一致性模板二：恐懼點+用戶利益點。

eg“怕上火喝王老吉”如何解決恐懼點如何解決企業(yè)在找到“我等于什么”并將其濃縮成一個字眼后，接下來要把這個字眼烙在用戶心上，搶占用戶心智——就是當用戶想要購買某一款產(chǎn)品時，第一個想到的就是“你”一致性是指企業(yè)的所有行為與用戶非買不可的理由保持一致方方面面都必須圍繞這個字眼萬箭齊發(fā)，萬法歸一久久為功，力出一孔未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章企業(yè)在“看”競爭對手時，要解決三個問題：看誰？怎么看？看什么？“三看”對手：你與對手的差異化價值在哪里“看”誰：正確界定競爭對手企業(yè)界定競爭對手的4個標準

產(chǎn)品相同，用戶相同對手類型標準直接競爭對手對手類型舉例間接競爭對手替代性競爭對手潛在競爭對手

產(chǎn)品不同，用戶相同用戶相同，可以互相替代彼此行業(yè)相關(guān)者和非行業(yè)相關(guān)者

可口可樂VS百事可樂

柯達膠卷VS索尼數(shù)碼相機

可口可樂VS燕京啤酒

冰箱生產(chǎn)廠家VS洗衣機生產(chǎn)廠家怎么“看”：成為競爭對手的用戶市場地位企業(yè)1準則企業(yè)2企業(yè)3品牌影響力產(chǎn)品競爭力目標用戶群綜合得分給競爭對手打分的4個維度12未來10年的利潤在哪里價值創(chuàng)新第二章企業(yè)在“看”競爭對手時，要解決三個問題：看誰？怎么看？看什么？“三看”對手：你與對手的差異化價值在哪里“看”什么：看4個維度現(xiàn)行戰(zhàn)略看競爭對手的4個維度3競爭對手目前正在做什么，將來能做什么；01020304競爭對手有哪些優(yōu)勢，與競爭對手的差距在哪里實力分析行為假設(shè)未來目標競爭對手有哪些劣勢，針對劣勢有什么機會是什么驅(qū)使競爭對手向前發(fā)展找出企業(yè)與競爭對手的差異化價值

競爭者的情況對比項目現(xiàn)行戰(zhàn)略本企業(yè)的情況應采取措施

/改善行動相對于競爭者優(yōu)勢劣勢實力分析行為假設(shè)未來目標產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章產(chǎn)品、戰(zhàn)略、價值之間的關(guān)系企業(yè)如何做到聚焦？生產(chǎn)銷售收入產(chǎn)品價值是為內(nèi)核

產(chǎn)品是戰(zhàn)略的載體產(chǎn)品戰(zhàn)略的邏輯：不做什么產(chǎn)品比做什么更重要重新定義產(chǎn)品：客戶到底買什么品產(chǎn)

(量)

(質(zhì))對外品牌對內(nèi)品質(zhì)不能以產(chǎn)品思維做產(chǎn)品是要以成果思維做產(chǎn)品產(chǎn)品心態(tài)——知止：從挖溝到鉆井客戶買的是價值挖溝鉆井聚焦如何做——鎖定尖刀：四眼看天下鎖定尖刀產(chǎn)品斷舍離，聚焦一切資源在一個產(chǎn)品上1米寬1000米深1萬米深品質(zhì)第一10萬米深品牌第一

產(chǎn)品聚焦的鉆井模型品質(zhì)是企業(yè)的天條產(chǎn)品就等于人品做品牌要持續(xù)聚焦鉆井量不來自挖溝，而來自打井做減法產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章如何找到這個1米寬的井口？——四眼看天下1看產(chǎn)品兩個指標銷售規(guī)模第

一

眼第

二

眼第

三

眼第

四

眼看產(chǎn)品：收入和利潤率看用戶：復購率看對手：差異化看趨勢：市值/估值收入利潤率核心

競爭力二者都居于前列的產(chǎn)品為A級產(chǎn)品代表代表A級產(chǎn)品的復購率至少要名列前茅，代表著：粘性認可度忠誠度用戶產(chǎn)品用戶價值A(chǔ)級產(chǎn)品如果對手做得深，則說明該產(chǎn)品不可取尖刀產(chǎn)品一定要避開對手，要與行業(yè)標桿錯位競爭A級產(chǎn)品不具備差異化，企業(yè)還要進行價值創(chuàng)新如何判斷趨勢？企業(yè)可以通過資本市場的市值或估值來判斷，因為資本市場看的是未來價值標桿企業(yè)有沒有上市？上市后，市盈率有多高，市值有多大？如果這個產(chǎn)品未來市場空間不大，做聚焦意義不大做加法產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章什么是戰(zhàn)略大單品？品質(zhì)是產(chǎn)品不變的第一本質(zhì)。那哪一個產(chǎn)品的品質(zhì)才是第一本質(zhì)？戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略大單品具備戰(zhàn)略價值資源之大：力量之大一個產(chǎn)品品質(zhì)10倍的好戰(zhàn)略大單品的界定“四眼看天下”，找到戰(zhàn)略大單品企業(yè)要如何找到自己的戰(zhàn)略大單品？“四眼看天下2”“一看”戰(zhàn)略一致性略“三看”復購率略“四看”差異化率略“二看”銷售額和利潤略判斷一個產(chǎn)品是否與戰(zhàn)略、價值一致：問題1：產(chǎn)品能否有效地支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略？問題2：產(chǎn)品能否達到第一的標準？從高到低對企業(yè)所有產(chǎn)品進行排序，銷售額和利潤率都居于前列的產(chǎn)品就是具有戰(zhàn)略大單品基因的產(chǎn)品，可?。环粗?，要舍掉復購率=（重復購買用戶數(shù)量÷用戶樣本數(shù)量）×100%從高到低對企業(yè)所有產(chǎn)品進行排序，只取復購率最高的產(chǎn)品；反之，要舍差異化來自“人無我有，人有我10倍的好”企業(yè)經(jīng)營者在做差異化分析時，只取差異化率最高的產(chǎn)品；反之，要舍產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章產(chǎn)品取舍漏斗找準“井口”，鎖定戰(zhàn)略大單品后，產(chǎn)品的取舍漏斗取戰(zhàn)略大單品舍掉與戰(zhàn)略不匹配的產(chǎn)品舍掉不能成為第一的產(chǎn)品舍掉賣不出去的產(chǎn)品舍掉無差異化和差異化率不高的產(chǎn)品取一舍九舍掉無利潤的產(chǎn)品舍掉復購率不高或無復購率的產(chǎn)品產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章萬米深，品質(zhì)10倍的好1號位聚焦：重心聚焦、資源聚焦、目標聚焦如何把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一，做到萬米深？動作是“兩個聚焦”品質(zhì)上不去的根本原因是企業(yè)經(jīng)營者不重視品質(zhì)為什么把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一需要1號位聚焦？1號位最懂企業(yè)戰(zhàn)略、最懂用戶價值1號位到底要怎么聚焦？1號位的時間和精力都要花在戰(zhàn)略大單品的品質(zhì)上，企業(yè)的所有資源也要聚焦在戰(zhàn)略大單品上聚焦目標意味著1號位要擺脫那些可以做但不是必須做的事，專注于戰(zhàn)略大單品，此時，它就是1號位的“一”，是1號位要做的最重要的一件事1號位的重心聚焦1號位的心思在哪里，結(jié)果就出在哪里海爾的張瑞敏曾經(jīng)砸了76臺冰箱，三星的李健熙曾怒燒15萬臺手機把品質(zhì)提高10倍，意味著要提升10倍的用戶價值1號位必須全身心地聚焦，躬身入局、建立愿景、堅持長期主義1號位的目標聚焦1號位的資源聚焦產(chǎn)品即人品，人品即產(chǎn)品產(chǎn)品要做減法，價值要做加法產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章萬米深，品質(zhì)10倍的好全員聚焦：每人每天做好每件事如何把戰(zhàn)略大單品做到品質(zhì)第一，做到萬米深？動作是“兩個聚焦”要把品質(zhì)做到萬米深，僅靠企業(yè)1號位聚焦還不夠。從企業(yè)1號位到管理層再到員工，甚至延伸到經(jīng)銷商、代理商等，“上下左右”都要聚焦要做到全員聚焦，核心方法只有一個：企業(yè)要制定每個崗位、每件事的工作標準每人每天都要學習、反省、改進，每天進步1%每個人每天把每件事做到10倍的好，品質(zhì)就提高了10倍每人每天做好每件事企業(yè)里每個人每天做的每件事，直接影響每天、每周、每月的品質(zhì)指標那企業(yè)經(jīng)營者如何確保每人每天做好每件事呢？高細實恒“高”是指高標準企業(yè)要將所有的事層層細化并落實到每個人身上，達到“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”“細”是指分工細企業(yè)要對所有的事進行責任分解，強調(diào)“三個一”，即分解到每一個人、每一天、每一項工作“實”是指責任實企業(yè)對品質(zhì)要有一種一抓到底的韌勁。做一件事不難，難的是持之以恒地做一件事“恒”指持之以恒產(chǎn)品要做減法，價值要做加法2產(chǎn)品戰(zhàn)略第三章10萬米深：品牌第一這個全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的第一段是供應鏈什么是品牌品牌在每一位客戶的心里品牌體現(xiàn)品牌關(guān)鍵品牌作用企業(yè)家要把品牌做得像人產(chǎn)品不是產(chǎn)品，產(chǎn)品是人喜歡香奈兒實質(zhì)上是一種人格認同，希望自己能夠像香奈兒一樣一個戰(zhàn)略大產(chǎn)品以麥當勞漢堡為例原材料是面粉穿越周期，品牌活的時間越長知名度美譽度忠誠度在情感層面上鎖定顧客用戶的信賴程度和黏性拿到第一塊金牌打通了奪冠的路徑構(gòu)成成了企業(yè)最大的“護城河”全產(chǎn)業(yè)鏈被打穿你再拿第二塊金牌、第三塊金牌就容易深度全產(chǎn)業(yè)鏈被打穿聚焦時間小麥品質(zhì)種子方

法論為了控制品質(zhì)，做到精益求精，為了超出用戶價值期望，麥當勞需要把所有產(chǎn)業(yè)鏈全部打通終極的成功來自哪里？——深度持續(xù)改進執(zhí)行力從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織人才戰(zhàn)略第四章人才戰(zhàn)略本質(zhì)是通過別人拿結(jié)果，關(guān)注點在人上01030402從0-1經(jīng)營產(chǎn)品，從1-N經(jīng)營人才事人所有專家和一線員工管理者、領(lǐng)導者選人育人關(guān)注關(guān)注組織的進化：從一根草到一床席組織：將一群人科學，有序的組合編織在一起組織發(fā)展是一個“點、線、面、體”的過程任何一家偉大企業(yè)的成功一定來源于組織的成功人才戰(zhàn)略組織發(fā)展模型唯有人才輩出，才能業(yè)績倍增人才復制：

開動人才生產(chǎn)線搭班子的邏輯——組織發(fā)展第一步只有幫助下屬成功你才能成功兵要多將要用強功能要全組織的“五臟”人、才、物、銷、網(wǎng)組織強大即首先人力資源強大先人才增長率，后業(yè)績增長率人才復制——組織發(fā)展第二步（企業(yè)=學校）學

什么怎么

教怎么

管圍繞業(yè)績而學習對不同的學員進行分層標準化培育流程全部標準化建制度流程標準化讓別人為你工作復制人才從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營組織人才戰(zhàn)略第四章人才戰(zhàn)略的組織發(fā)展模型經(jīng)營組織包括哪些工作呢？從實踐中提煉出了一套模型×人才增長率保證業(yè)績增長率戰(zhàn)略目標決定人才標準和人才結(jié)構(gòu)一切圍繞業(yè)績學員分層標準化培育流程標準化建制度/流程標準化人才戰(zhàn)略人才復制功能要全將要用強兵要多企業(yè)=學校學什么怎么教怎么管人銷財物網(wǎng)企業(yè)家=校長組織發(fā)展鎖定高端用戶戰(zhàn)略第五章99%的中小企業(yè)找錯了“漁場”初創(chuàng)企業(yè)選擇做大眾市場的三個錯誤理由：010203魚多資源少門檻低成功的關(guān)鍵不在多，在于精準不在于資源少，在于心眼小深層原因大鯨價高量大深層原因深層原因客戶不會降低標準14：員工格子化員工分類管理客戶分類后，緊接著要做員工分類管理，提升員工效率管理層和核心員工負責大鯨老員工負責釣海豚新員工負責釣青魚（小魚中的大魚）2格子圈養(yǎng)法：若水三千，只取一格如何才能找到適合自己的細分市場？價值創(chuàng)新規(guī)模效應高端大眾高端大眾高端大眾針對自己鎖定的市場，無論高端、中端還是低端，進行精準細分用戶分類管理：3“價×量”標簽法頂尖高手做到高效的秘訣:再再區(qū)分再再取舍區(qū)分

與取舍20/80再區(qū)分再取舍4%-64%0.8%-51.2%A類用戶B類用戶C/D類用戶區(qū)分與取舍大鯨戰(zhàn)略的“孤獨九劍”5經(jīng)營企業(yè)必須分段治事，分級治人海豚價中量中C：鯊魚，價低，量大D：鯊魚，價低，量小一把手工程01精兵強將尖刀佩大鯨+政策傾斜04關(guān)注專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)升級戰(zhàn)略升級以用戶心為心機制調(diào)整05060708090203海鮮市場漁場???鎖定高端用戶戰(zhàn)略第五章關(guān)系的本質(zhì)，首先是發(fā)心要好，用“親人思維+親人角度”來對待客戶在服務(wù)上也要保證高品質(zhì)，超出客戶期望一把手工程01精兵強將尖刀佩大鯨+政策傾斜04關(guān)注專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)升級戰(zhàn)略升級以用戶心為心機制調(diào)整05060708090203大鯨戰(zhàn)略：從“六脈神劍”到“孤獨九劍”大鯨戰(zhàn)略不是員工戰(zhàn)略，而是公司戰(zhàn)略，需要系統(tǒng)作業(yè)領(lǐng)導人必須花時間，而且要把大量的時間花在大鯨的領(lǐng)導者身上，花在大鯨戰(zhàn)略的落地上為了保障大鯨的服務(wù)品質(zhì)，永遠不要忘記一個原則：A類團隊服務(wù)A類客戶所謂“尖刀配大鯨”，就是給大鯨客戶提供尖刀產(chǎn)品尖刀產(chǎn)品是釣大鯨客戶的魚餌用戶價值做到第一，才能真正打動大鯨客戶政策傾斜的目的：收買大鯨，討好大鯨，感動大鯨大鯨是最最關(guān)鍵的“牛鼻子”客戶，企業(yè)在資源配置上就必須做政策傾斜這個機制的背后是公司資源的一種傾斜就是要將所有人的利益都捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損研究用戶的用戶的用戶研究用戶的對手和標桿研究用戶標桿的供應商真正從用戶價值出發(fā)，以用戶心為心。理解商業(yè)的本質(zhì)是成就用戶三個具體動作升級為戰(zhàn)略級產(chǎn)品：創(chuàng)造獨一無二的用戶價值，企業(yè)的標準必須高產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)要把產(chǎn)品的用戶價值做深人才戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展組織，要復制人才全員目標管理1預算管理第六章什么是預算管理如何做預算管理ⅰ界定預算是衛(wèi)星導航系統(tǒng)功能核心邏輯價值控制風險資源配置全員目標管理預算管理：最核心的邏輯是先算后做成本在前，收入在后在花每一分錢之前都要先想到收入和利潤預算管理是反熵增的一個有力抓手通過預算管理最大限度地化“不確定”為“確定”認知：預算是一把手工作——保證全員一桿槍1預算目標是要達到收入和利潤雙增長，必須要有全局思維和整體思維戰(zhàn)略:明年公司的戰(zhàn)略變了嗎？創(chuàng)新：價值創(chuàng)新的核心價值點到底在哪里？把錢花在核心價值點上產(chǎn)品：公司到底做哪些產(chǎn)品？不做哪些產(chǎn)品？用戶：新用戶在哪里？老用戶在哪里？大客戶在哪里？如何開發(fā)他們？人才：先盤點出營銷部門的高、中、基層團隊，接著將戰(zhàn)略三支柱（產(chǎn)品、人才和用戶）對號入座成本：錢要花在刀刃上，算成本就是選擇刀刃。研發(fā)、渠道、品牌？應明確先后順序收入：算公司的實際增長，必須與熵增定律賽跑方向走錯及時掉頭把資源用在刀刃上能夠真正的把成果落地全員目標管理2預算管理第六章如何做預算管理ⅱ具體操作：預算分工——排兵布陣2首先，企業(yè)要召開第一次動員大會。目的是統(tǒng)一思想?！拔宕筇焱酢焙汀笆蠼饎偂北仨殔⒓悠浯?，企業(yè)的分工工作要從營銷副總裁開始，因為營銷線離一線客戶最近再次，分配保底指標。從用戶出發(fā)，先市場后工廠，預算目標從營銷部門開始生成最后，從年、月、日、時，將每人每天必須完成的量化目標分解出來01020304全員目標管理3預算管理第六章如何做預算管理ⅲ具體操作：天羅地網(wǎng)——全員目標管理，每人一張施工圖3預算目標的天羅地網(wǎng)公司預算目標人財物銷網(wǎng)部門

A部門

B部門

C日員工A1員工A2員工A3員工B1員工B2員工B3員工C1員工C2員工C3周月年日周月年日周月年日周年日周年日周年月月月日周年月日周年月日周年月TIPS：預算管理真正的絕招是全員目標管理每人每天都要根據(jù)自己的預算表來反省全員目標管理4預算管理第六章管理的本質(zhì)——反熵增在一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)，熱量總是從高溫物體流向低溫物體，從有序走向無序，如果沒有外界向這個系統(tǒng)輸入能量的話，那么熵增的過程是不可逆的，最終會達到熵的最大狀態(tài)，系統(tǒng)陷入混沌無序。這也被稱為物理學的熱力學第二定律概念熵增

定律1854年德國克勞修斯提出熵增定律無處不在特征0201熵增

定律熵增的過程是不可逆的組織和人也受制于熵增定律，如果你不去干預，那么組織也會從有序走向無序組織就會變得越來越散、效率越來越低?你把一杯開水放在這里，它會慢慢變成涼水?你把一個蘋果放在這里，蘋果慢慢變成壞蘋果熵增

定律?組織和人也受制于熵增定律，如果你不去干預，那么組織也會從有序走向無序為什么今天很多中小民營企業(yè)會逐漸走向衰落呢？因為它們忽略了組織的熵增定律，更忽略了人性的熵增定律03解釋人均效能倍增績效管理第七章激活底層驅(qū)動力，用機制駕馭人性+績效目標方法檢查獎罰績效飛輪目標設(shè)計：110%底薪+90%績效+電網(wǎng)達標方法：2第一把刀第二把刀第二把刀入口井噴口出口用機制約束人性TIPS：績效機制的關(guān)鍵是要激發(fā)員工的動力企業(yè)績效機制的核心是要設(shè)計出落差：低底薪+高績效+電網(wǎng)傳×幫×帶傳承上對下的幫扶與支持老員工帶新員工TIPS：任何一個領(lǐng)導在管理時，必須用各種機制，讓標桿員工總結(jié)自己的成功路徑43檢查邏輯：高中基+兩會一本?每月財報會議董事長檢查總裁總裁檢查高層高層再檢查中層管理者檢查基層員工獎罰分明：獎得心花怒放罰的膽戰(zhàn)心驚企業(yè)應該如何做檢查呢？高績效一定是檢查出來的如何判斷一家企業(yè)的獎罰機制設(shè)計得好不好呢？有清晰的價值主張獎罰要拉開差距滿足兩個條件TIPS：績效本身就是成就用戶帶來的獎勵企業(yè)可以靈活地設(shè)計雙軌制績效?每日三對照?每周績效會議TIPS：定價定天下1營銷管理第八章Place渠道Product產(chǎn)品4PPrice價格Promotion推廣營銷4P“牛鼻子”定價王中王3個維度來理解定價定價的2大致命陷阱定價是王中王——定價關(guān)系到什么？產(chǎn)品是王道——大家都說產(chǎn)品為王，因為產(chǎn)品必須是最開始的那個1推廣是空軍——它要解決讓客戶知道產(chǎn)品的問題渠道是陸軍——它要解決讓客戶買到產(chǎn)品的問題有什么樣的定價，就有什么樣的客戶定價才是真正的要害,是牛鼻子

定價

是戰(zhàn)略定價是高杠桿定價

是全局定價是標準、是資源配置

定價絕對是提升利潤的杠桿

最后的定價至少是生產(chǎn)成本的10倍以上例定價提升利潤提升產(chǎn)品飛利浦產(chǎn)品1%28.7%雀巢產(chǎn)品1%17.5%定價

過低薄利

多銷原因不敢定高價基于成本定價基于對手定價是個偽命題沒有高毛利，養(yǎng)不起渠道和推廣牢記收入-成本=利潤=價×量-成本牢記厚利適銷原因陷阱1陷阱2定價定天下2營銷管理第八章基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)新定價就是戰(zhàn)略卡位定價就是要把自己逼瘋，將對手一擊致命企業(yè)如何定價更科學？——戰(zhàn)略定價模型基于對手高

標準基于用戶先定價再產(chǎn)品例卡位即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先占位即價值創(chuàng)新戰(zhàn)略對手我們高端用戶

價值用戶

支付成本先用戶，后產(chǎn)品先市場，后生產(chǎn)>成本要高于競爭對手的定價鐘薛高雪糕的成本價30元遠高于大眾雪糕2~5元基于對手不是跟隨對手定價，而是要與對手錯位競爭戰(zhàn)略就是標準高

定價低

標準低端低

定價用戶購買產(chǎn)品，是因為用戶價值大于用戶支付成本定價的前提是基于用戶價值創(chuàng)新定價一定要前置先定價意味著先考慮用戶與市場，而不是先做產(chǎn)品定價不清晰，產(chǎn)品沒有針對性，易滯銷定價定天下3營銷管理第八章三大定價策略滲透定價策略（低價）采用低價滲透策略，必須滿足3個前提條件：低價高價超高價撇脂定價策略（高價）提高錨定策略（超高價）用戶對價格高度敏感，低價可以帶來用戶的快速增長隨著用戶的積累和銷量的增加，成本急劇降低低價可以減少競爭比如王石代言的8848手機，最高定價為29999元，遠超市面上其他智能手機的價格采用高價策略，必須滿足3個前提條件：為了擺脫競爭對手而采取的一種迫不得已的高風險定價策略。提高錨定權(quán)是通過抬高價格、突破競爭對手的認知底線以獨占鰲頭的奇招需求很大，有足夠多的用戶即使高成本小批量地生產(chǎn)產(chǎn)品，也能從中獲利護城河足夠堅固，短期內(nèi)不會有太多因為眼饞高利潤而參賽的競爭者定價定天下4營銷管理第八章營銷的取舍漏斗托馬斯·溫寧格表示：“在任何市場里，擁有真正權(quán)威的都是價值，而不是價格?！彼?，低價和高價都不是影響產(chǎn)品銷量的決定性因素，價值才是取戰(zhàn)略定價舍掉不想定價的思維模式舍掉過低的產(chǎn)品定價舍掉過高的產(chǎn)品定價舍掉亂定價取一舍九科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章利潤表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表收入成本股東權(quán)益負債流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)輸血吸血造血①

戰(zhàn)略設(shè)計②價值創(chuàng)新③產(chǎn)品戰(zhàn)略④人才戰(zhàn)略⑤用戶戰(zhàn)略⑥預算管理⑦績效管理⑧營銷管理?財務(wù)不規(guī)范?利潤虧損?庫存過大?應收賬太高?固定資產(chǎn)?多元化投資?高利貸科學決策的“三面魔鏡”七大殺手果因科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章財務(wù)不規(guī)范01020304050607利潤

虧損庫存

過大應收賬太高固定

資產(chǎn)多元化投資高利貸財務(wù)的七大殺手?企業(yè)利潤虧損是果，真正的因在哪？本質(zhì)上是企業(yè)不聚焦，導致把資源投入在沒有產(chǎn)生成果的地方?每個模塊的不聚焦都可能造成企業(yè)的利潤虧損?為什么許多企業(yè)無法提前預知現(xiàn)金流斷裂的風險呢？根源在于財務(wù)不規(guī)范?財務(wù)不規(guī)范的根源在哪里？老板?為什么上市公司必須強調(diào)財務(wù)規(guī)范？因為財務(wù)規(guī)范是企業(yè)的第一天條?庫存是怎么造成的？不聚焦?如果產(chǎn)品沒有聚焦做差異沒有與競爭對手區(qū)分開，就沒有任何競爭力?經(jīng)營企業(yè)必須以用戶為導向，先用戶后產(chǎn)品，先市場后工廠▲企業(yè)為什么會出現(xiàn)應收賬款呢？本質(zhì)上還是因為產(chǎn)品沒有競爭力，只能靠賒銷來搶奪市場，最后貨發(fā)給客戶，錢卻收不回來戰(zhàn)略用戶創(chuàng)新產(chǎn)品……?針對所有中小型企業(yè)，如果企業(yè)規(guī)模還不大，那么我們都建議不要過多地投資固定資產(chǎn)，企業(yè)可以選擇用外包或者租賃手段來替代★真正賺錢的企業(yè)一定是專注聚焦的，是專、精、深的。無論哪個行業(yè)，一定都是專家賺錢，而且專家非常賺錢。未來10年，這個趨勢只會越來越明顯?創(chuàng)業(yè)本身是一件高風險的事情，我們要堅決拒絕高利貸，通過股權(quán)融資等方法解決資金不足的問題科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章什么是財務(wù)？財務(wù)財務(wù)的定義假設(shè)一家超市的銷售額是100萬元，成本是80萬元，每年可以產(chǎn)生20萬元的利潤。我們可以計算一下，如果收入增加10萬元，或者成本降低10萬元，那么到底哪個方案對提升利潤的貢獻更大？超市收入增加和成本降低的數(shù)據(jù)對比錢財價值企業(yè)經(jīng)營里是指“管理”工作、公務(wù)企業(yè)有價值才能贏利讓企業(yè)的每一分錢都發(fā)揮出最大價值的管理讓企業(yè)的每一分錢發(fā)揮最大的價值讓每一分錢發(fā)揮最大的價值等于用最小的成本產(chǎn)生最大的價值例財務(wù)=成本最小化基準（萬元）收入項目成本利潤收入增加10萬元成本降低10萬元100能夠帶來“貝”的才能、才智、品格等10010011088221007030貝才科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章如何讓成本最小化？企業(yè)成本最小化本質(zhì)推演示意把錢花在用戶身上企業(yè)要把錢花在哪里？把錢花在用戶身上。我們花的每一筆錢都要能為用戶創(chuàng)造更多的價值。“刀刃”就是為用戶創(chuàng)造價值的地方。把錢花在用戶身上，就是財務(wù)的第一本質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造100%投入成就用戶的工作中1分鐘創(chuàng)造出10分錢的價值最終獲得企業(yè)成本最小化、價值最大化TIPS:?該不該花應該問用戶。如果大部分用戶，特別是第一用戶都不接受，那就不該花錢、不值得花錢，否則會造成產(chǎn)品功能過剩?注意避免“秀情懷”噱頭，或者無用的“炫技”，抑或盲目的“自我感動”科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上花錢不重要，老板“聾啞瞎”企業(yè)要實現(xiàn)成本最小化，就要把錢花在“刀刃”上，“刀刃”就是為用戶創(chuàng)造價值的地方。凡事都有正反兩面。如果企業(yè)經(jīng)營者沒有洞察財務(wù)的本質(zhì)，或取錯了“一”，那會有什么樣的后果呢1把錢花在“刀背”上的第一種表現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營者認為財務(wù)（花錢）不重要，沒有財務(wù)思維把錢花在刀刃上把錢花在刀背上把錢花在刀刃上把錢花在為用戶

創(chuàng)造價值的地方成本最小化刀背是不重視花錢、

亂花錢、花錯錢看不懂財務(wù)數(shù)據(jù)、盲目多元化投資、錢花在自己身上成本浪費、

資源浪費、企業(yè)虧損科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上亂花錢，老板是“敗家子”2把錢花在“刀背”上的第二種表現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營者亂花錢，盲目進行多元化投資?企業(yè)經(jīng)營者要舍掉高庫存舍掉庫存最好的方法：以用戶為導向，先有訂單再生產(chǎn)，先有市場后工作?企業(yè)經(jīng)營者要舍掉高額應收賬款?企業(yè)經(jīng)營者要舍掉高固定資產(chǎn)當企業(yè)規(guī)模不大時，企業(yè)經(jīng)營者不要把錢花在固定資產(chǎn)上，因為這樣會改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)?企業(yè)經(jīng)營者要舍掉高利貸如果資金實在周轉(zhuǎn)不開，企業(yè)經(jīng)營者可以選擇用股權(quán)融資的方式來解決資金問題?企業(yè)經(jīng)營者要舍掉沒有把錢花在用戶身上的所有成本企業(yè)經(jīng)營者做對第一決策，把錢花在用戶身上，持續(xù)創(chuàng)造不可替代的用戶價值有庫存的核心原因是企業(yè)經(jīng)營者沒有聚焦在戰(zhàn)略大單品上產(chǎn)生應收賬款的核心原因是產(chǎn)品沒有競爭力，只能靠賒銷來搶奪市場，最后貨發(fā)給了用戶，錢卻收不回來一定要知曉一個邏輯：靠專業(yè)賺錢，不是靠墊款賺錢經(jīng)營企業(yè)，一定要先有用戶，先有用戶價值，先有訂單和收入企業(yè)經(jīng)營者都不應該依靠高利貸來維持企業(yè)的經(jīng)營舍掉不能成為第一的戰(zhàn)略成本舍掉不能成就用戶的組織成本……企業(yè)成本的“三座大山”科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章把錢花在“刀背”上花錯了錢，成本增三倍3把錢花在“刀背”上的第三種表現(xiàn)是花錯了錢企業(yè)經(jīng)營者之所以會花錯錢，核心原因在于企業(yè)經(jīng)營者的“花錢三難”“花錢三難”導致企業(yè)經(jīng)營者不知道把錢花在哪里才能產(chǎn)生最大的價值先花錢后賺錢花錢是必然賺錢是偶然收入與成本的端口之比是1∶100企業(yè)贏利的邏輯不是先賺錢后花錢，而是先花錢后賺錢企業(yè)經(jīng)營者最大的悲哀之一是，花錢是必然，賺錢卻是偶然企業(yè)花錢的端口有無數(shù)個，但賺錢的端口只有一個——用戶企業(yè)經(jīng)營者最常采用的做法是控制成本解決方法應收賬款第一難第二難第三難成本就是戰(zhàn)略，降低成本就是降低標準，降低標準意味著降低資源配置，帶來的后果是“殺”掉了戰(zhàn)略和用戶企業(yè)經(jīng)營者要破解“花錢三難”，盲目降本是一種錯誤的思維和方法，治標不治本因為產(chǎn)品沒有核心價值，沒有讓用戶非買不可的理由，所以產(chǎn)品滯銷，變成了庫存為什么產(chǎn)品沒有核心價值？因為企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)的核心價值上決策失誤，沒有找到差異化價值點固定資產(chǎn)庫存例“三座成本大山”來自哪里？來自企業(yè)經(jīng)營者的錯誤決策科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章檢測系統(tǒng)，成本最小化企業(yè)經(jīng)營的“檢測系統(tǒng)”企業(yè)經(jīng)營的“檢測系統(tǒng)”能夠識別企業(yè)在經(jīng)營、發(fā)展中面臨的主要矛盾，為解決主要矛盾提供有價值的思路，并且在后續(xù)解決問題的過程中密切跟蹤、及時反饋，通過財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)指標的變化掌握問題解決情況收入成本利潤檢測系統(tǒng)財務(wù)報表利潤表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表經(jīng)營成果經(jīng)營成果經(jīng)營成果資產(chǎn)負債所有者權(quán)益現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章利潤表企業(yè)經(jīng)營者要看的第一張財務(wù)報表是利潤表企業(yè)經(jīng)營者在看利潤表時，重點看四個關(guān)鍵指標，即收入、毛利潤、營業(yè)利潤、凈利潤收入代表企業(yè)的規(guī)模，收入越高，企業(yè)的規(guī)模越大，在行業(yè)中的市場占有率越高企業(yè)經(jīng)營者還要通過收入看企業(yè)的增長率收入毛

利潤營業(yè)

利潤凈

利潤收入：1說明企業(yè)成長快，發(fā)展勢頭良好，企業(yè)經(jīng)營者的大部分決策都做對了表示企業(yè)處于穩(wěn)定期，成長速度較慢說明企業(yè)處于衰退期，業(yè)務(wù)量在萎縮，需要提升競爭力>10%營業(yè)收入增長率≈5-10%營業(yè)收入增長率＜10%營業(yè)收入增長率毛利潤：2毛利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本

毛利率=毛利潤/營業(yè)收入說明產(chǎn)品擁有核心競爭力，側(cè)面反映出企業(yè)經(jīng)營者做對了產(chǎn)品和價值創(chuàng)造的決策≥40%毛利率＜40%毛利率說明成本控制得非常好，那么企業(yè)也有競爭力TIPS：企業(yè)毛利率波動幅度應小于10%，是在正常區(qū)間內(nèi)的。如果企業(yè)的毛利率像坐過山車一樣忽高忽低就要警惕了營業(yè)利潤：3營業(yè)利潤=毛利潤-運營成本成本營業(yè)利潤是利潤表上最重要的指標之一，持續(xù)提高的營業(yè)利潤和營業(yè)利潤率代表企業(yè)蒸蒸日上、賺錢能力不斷提高營業(yè)利潤并不是都來自營業(yè)收入，還包括利息收入、投資凈收益和各種補貼的其他收益等一般來說，主營業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤的比重應是最高的，因為只有這樣才能保證企業(yè)在經(jīng)營活動中有較強的競爭力凈利潤：4凈利潤指的是企業(yè)稅前利潤中扣除凈利潤>經(jīng)營活動現(xiàn)金流收入質(zhì)量較低凈利潤<經(jīng)營活動現(xiàn)金流收入質(zhì)量較高這個指標通常要與現(xiàn)金流量表中的經(jīng)營活動現(xiàn)金流結(jié)合起來看所得稅后的余額，它代表企業(yè)的總盈利能力,而不是贏利重點看科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章利潤表企業(yè)經(jīng)營者在看利潤表時，要著重分析兩個方面利潤表的最終結(jié)果是“凈利潤”凈利潤代表一段時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的最終財務(wù)業(yè)績影響凈利潤的因素有很多，比如銷售收入、經(jīng)營成本、投資損失等企業(yè)經(jīng)營者要帶著問題看利潤表，從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，從數(shù)據(jù)中找到原因，進而掌握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀凈利潤還有一個重要作用，那就是可以對企業(yè)進行估值。市盈率越高，企業(yè)的估值就越高，而市盈率就是以凈利潤為基礎(chǔ)計算的分析看政策是企業(yè)發(fā)展的風向標。比如現(xiàn)在全球推行節(jié)能環(huán)保政策，那些高耗能、高污染的不符合節(jié)能減排要求的企業(yè)，必然會被逐步淘汰企業(yè)對用戶的依賴程度太高，一旦這個用戶有變，整個企業(yè)的收入和利潤也會隨之發(fā)生變化企業(yè)的收入、利潤是否嚴重依賴有重大不確定性的用戶？特供的烏金豬肉做葷菜……凈利潤判斷企業(yè)盈利持續(xù)性的標準利潤的來源比利潤本身更重要——獲得的利潤有多少不重要，重要的是利潤來自哪里，能不能持續(xù)獲得利潤從哪些方面來評估企業(yè)的持續(xù)盈利能力呢？第二個問題：

企業(yè)是否面臨產(chǎn)業(yè)政策或技術(shù)標準變化后被淘汰的風險？企業(yè)重要商標、專利、專有技術(shù)等是否存在重大糾紛或瑕疵？企業(yè)的凈利潤是否主要來自主營業(yè)務(wù)收入？第三個問題：

第四個問題：

第一個問題：

凈利潤來自投資收益或其他非經(jīng)常性損益的企業(yè)，持續(xù)盈利能力偏弱科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，自主創(chuàng)新是第一競爭力。如果支撐企業(yè)發(fā)展的技術(shù)、專利、商標等與其他企業(yè)存在糾紛，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章資產(chǎn)負債表左邊：資金的占有（資金以什么形態(tài)存在）重點看企業(yè)經(jīng)營者要看懂的第二張財務(wù)報表是資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)在某一特定日期（如月末、季末、年末）全部資產(chǎn)、負債和股東權(quán)益情況的財務(wù)報表，是企業(yè)經(jīng)營活動的靜態(tài)體現(xiàn)資產(chǎn)負債表的基本公式：總資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益（反映的是“錢從哪里來”和“錢花到哪里”）利潤表現(xiàn)金流量表右邊：資金的來源負債：欠別人的錢貨幣資金：錢放在銀行應收賬款：資金被客戶占用預付賬款：資金被供應商占用存貨：資金被原材料、半成品庫存商品占用長期股權(quán)投資：資金被用來投資固定資產(chǎn)：資金被廠房、車輛、設(shè)備等占用無形資產(chǎn)：資金被研發(fā)占用在建工程：資金用于工程建設(shè)短期借款：欠銀行的錢應付賬款：欠供應商的錢預收賬款：欠客戶的錢應付職工薪酬：欠員工的錢應交稅費：欠稅務(wù)部門的錢所有者權(quán)益：自有資金實收資本：股東投入的資金資本公積：股本溢價或資本增值盈余公積：從凈利潤中提取并累積的錢未分配利潤：經(jīng)營凈利潤累積下來的錢企業(yè)是否“貧血”賬面的現(xiàn)金是否短缺存貨和應收賬款的周轉(zhuǎn)速度是否過慢，營運周期是否過長企業(yè)的債務(wù)負擔是否“超重”，欠銀行、供應商的錢是否太多Clicktoaddtext企業(yè)的資產(chǎn)負債表我們可以檢測出：企業(yè)的“新陳代謝”是否正常資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和流動性是否正?？茖W決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章資產(chǎn)負債表產(chǎn)品的競爭力與供需有關(guān)分析看企業(yè)經(jīng)營在看資產(chǎn)負債表時，要著重分析三個方面企業(yè)競爭力=應付預收–應收預付應付賬款+應付票據(jù)+預收賬款+合同負債看產(chǎn)品競爭力看企業(yè)

競爭力看資產(chǎn)

負債紅線=應收賬款+應收票據(jù)+其他應收款+融資合同資產(chǎn)+預付賬款=如果得數(shù)為正，說明企業(yè)有良好的信譽和競爭力，在上下游有一定的話語權(quán)如果得數(shù)為負，說明企業(yè)的競爭力較弱，在上下游處于弱勢地位企業(yè)的競爭力就是話語權(quán)產(chǎn)品競爭力=

（應收賬款+合同資產(chǎn)）/資產(chǎn)總計資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn)這個數(shù)值如果小于3%表示只有不到3%的錢沒有收回來，說明產(chǎn)品競爭力很強，回款能力強如果數(shù)值大于15%而企業(yè)的銷售毛利率小于15%說明產(chǎn)品的競爭力太弱，企業(yè)根本不可能賺錢，“爆雷”的可能性非常大如果資產(chǎn)負債率低于60%，意味著企業(yè)存在較大的債務(wù)風險，這時一定要勒緊褲腰帶，不能再有負債了60%的資產(chǎn)負債率也是金融機構(gòu)愿不愿意給企業(yè)提供融資的紅線。如果低于這道紅線，企業(yè)很難從金融機構(gòu)借到錢負債對企業(yè)是好是壞，很難一概而論科學決策的“魔鏡”財務(wù)管理第九章現(xiàn)金流量表重點看現(xiàn)金流的計算公式為：現(xiàn)金流=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出如果現(xiàn)金流入沒有超過現(xiàn)金流出，負向現(xiàn)金流就會出現(xiàn)，企業(yè)就