人才盤點(diǎn)-企業(yè)人才整合的工具課件

人才盤點(diǎn)

——企業(yè)人才整合工具人才盤點(diǎn)

——企1如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?！Ｉ茏吭娇冃а芯吭簣?zhí)行院長羅伯特?托馬斯如何才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人才管理的高度整合，打造企業(yè)持久競爭力的內(nèi)在驅(qū)動力引擎呢?做好人才盤點(diǎn)如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過程；對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是組織與人才盤點(diǎn)的簡稱。很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點(diǎn)的時候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等；沒有明確：盤后的價(jià)值在哪里，也就是為什么要盤(why)？到底要盤什么（what）？什么時候盤（when）？誰來做這事(who)？怎么盤（how）？現(xiàn)狀：概念：什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過人才盤點(diǎn)的價(jià)值（為什么盤）人才盤點(diǎn)價(jià)值從公司管理角度有效組合人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)基于勝任能力的人力資源盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度明確標(biāo)準(zhǔn)，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個人績效了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵與留用等人力資源管理體系人才盤點(diǎn)的價(jià)值（為什么盤）人才盤點(diǎn)價(jià)值從公司管理角度從員工角人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（盤什么）盤什么？盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀及未來目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工現(xiàn)崗位績效如何？績效高低的原因是什么？如何改善？現(xiàn)狀員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進(jìn)入人才梯隊(duì)？人才培養(yǎng)的方式是什么？未來人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（盤什么）盤什么？盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀及未來目前人崗人才盤點(diǎn)的范圍組織盤點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進(jìn)行盤點(diǎn)。組織盤點(diǎn)按照戰(zhàn)略——組織——人才的邏輯，組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)優(yōu)先于對人才的盤點(diǎn)。管理潛力的人才人才盤點(diǎn)的過程實(shí)際上是識別關(guān)鍵人才的過程。因此，人才盤點(diǎn)的范圍不局限于關(guān)鍵人才，而是對全企業(yè)所有具有管理潛力的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從中甄選出關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才一般包括：高業(yè)績、高能力人才；高業(yè)績、中能力人才；中業(yè)績、高能力人才。組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的范圍組織盤點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）人才盤點(diǎn)主要有兩種方式：“開門”盤點(diǎn)和“關(guān)門”盤點(diǎn)?！伴_門”盤點(diǎn)更能起到培養(yǎng)管理者用人、識人的能力人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)的測評工具；業(yè)務(wù)部們的經(jīng)理是被評價(jià)者，盤點(diǎn)結(jié)果對他們完全保密；很少考慮公司未來的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求；盤點(diǎn)結(jié)果主要應(yīng)用于關(guān)鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發(fā)展、激勵和保留相結(jié)合。從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴他們的評價(jià)結(jié)果；業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，人力資源部提供人才盤點(diǎn)的方法、工具并支持業(yè)務(wù)經(jīng)理；在一定范圍內(nèi)公開討論對管理著的評價(jià)、任用；盤點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）；與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”關(guān)門盤點(diǎn)開門盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）人才盤點(diǎn)主要有兩種方式：“開門”盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——基于能力素質(zhì)模型愿景核心價(jià)值觀使命戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值回報(bào)人才選拔人才評價(jià)人才培養(yǎng)人員退出戰(zhàn)略實(shí)施能力人才素質(zhì)制度機(jī)制組織價(jià)值平臺人才管理體系人和心和事和人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——基于能力素質(zhì)模型愿景核心價(jià)值觀使命戰(zhàn)略目標(biāo)“三和”模型人和心和事和勝任力素質(zhì)模型人不僅僅在職位上工作，還在特定的團(tuán)隊(duì)、特定的組織中工作。人能否取得高績效的關(guān)鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動力的和諧）與“人和”（人與團(tuán)隊(duì)、組織的和諧）。因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和、人和的要求，設(shè)計(jì)立體的人員勝任力素質(zhì)模型以及相應(yīng)的評估方法。勝任力素質(zhì)是否與職位要求和角色定位契合價(jià)值理念、工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)成員契合所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動力因素的“三和模型”“三和”模型人和心和事和勝任力人不僅僅在職位上工作，還在特定人才盤點(diǎn)的結(jié)果人才盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果；盤點(diǎn)的結(jié)果：公司需要增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能力，哪些人員要離職、如何減少人員流動；人才盤點(diǎn)至少有三個用途：為能力發(fā)展報(bào)務(wù)為留人、激勵人服務(wù)為招聘決策服務(wù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果人才盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果；為能力發(fā)展報(bào)人才盤點(diǎn)步驟階段內(nèi)容人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段I建立素質(zhì)模型階段II人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估形成應(yīng)用機(jī)制階段III建立長效機(jī)制人員分類確定各類人員的角色定位人員訪談，確定各類人員勝任力素質(zhì)模型的重點(diǎn)和難點(diǎn)明確建模的方法和工作計(jì)劃戰(zhàn)略分析和人力資源解碼績優(yōu)管理人員關(guān)鍵事件訪談專家小組座談訪談信息解碼確定各類人才評估的評估要項(xiàng)制定各評估要項(xiàng)的測評方法，以及評估題庫選取關(guān)鍵人才進(jìn)行評估測試進(jìn)一步修正，建立人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估方案建立關(guān)聯(lián)機(jī)制，將評估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理結(jié)合起來1234素質(zhì)盤點(diǎn)評估人才盤點(diǎn)步驟階段內(nèi)容人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段I階段

花旗銀行如何做人才庫盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)——企業(yè)人才整合的工具課件界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣（九方格圖）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋花旗銀行人才庫盤點(diǎn)方法界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣（九方格圖）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展衡量績效的維度對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)客戶的效率個人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球的效力社會責(zé)任界定績效級別的方法衡量績效的維度對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)客戶的效率個人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效30%-35%50%-60%5%-20%（注：以上比例為現(xiàn)場記錄）三個績效級別優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效30%-35%50%-60評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評估后，才可以做出綜合績效水平的評估和判斷。優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效持續(xù)性地超出操作上、技術(shù)上以及專業(yè)上的績效要求；持續(xù)性地超出管理任務(wù)，與同事及其他人溝通；和員工發(fā)展的要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，包括建立和交流戰(zhàn)略方向并能推動員工表現(xiàn)出最高水準(zhǔn)；在與各方建立和維持建設(shè)性工作關(guān)系方面，取得成功持續(xù)性地達(dá)到，甚至在很多時候超出……；持續(xù)性地達(dá)到甚至在很多時間超出……；表現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)力；能夠建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系；偶爾被指派的額外工作沒有達(dá)到……；偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力很難建立或很難保持工作關(guān)系；需要占用經(jīng)理大量的時間和注意力定義績效的三個級別評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度。這個級別表示花旗銀行如何看待績效和職業(yè)生涯的發(fā)展在每個十字層都要求有不同的技能、時間和工作價(jià)值每個十字層都確定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)十字模型#6十字模型#4十字模型#2十字模型#7十字模型#5十字模型#3十字模型#1管理自己管理他人職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理判斷潛力級別——十字路口模型這個級別表示花旗銀行如何看待績效和職業(yè)生涯的發(fā)展十字模型#以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿成長的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。如何判斷潛能——3個級別以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛轉(zhuǎn)變的潛能（具有十字路口模型中更高層次的潛能）成長的潛能（在同一十字層級內(nèi)承擔(dān)更多責(zé)任的工作崗位上工作的潛能）熟練的潛能（在現(xiàn)在的工作崗位繼續(xù)發(fā)展）表現(xiàn)：具備非常廣泛和深入的操作和專業(yè)技能具有在下一個最高級別所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能活學(xué)活用新的技能和知識渴望獲得更高的挑戰(zhàn)和機(jī)會；具有超前的商業(yè)眼光朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理的業(yè)務(wù)是否成功；愿意（被公司重新安排以達(dá)到）為了發(fā)展（的目的）而進(jìn)行內(nèi)部的流動。表現(xiàn)：具備高于現(xiàn)在的級別所需…具有超出現(xiàn)在的級別所需…常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能和知識渴望在同一級別上有更大的挑戰(zhàn)；具有超前的商業(yè)眼光在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功；愿意承擔(dān)更多工作的愿望.表現(xiàn)：具備現(xiàn)在級別所需…具有現(xiàn)在的級別所需…常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能對目前工作中的成長感到滿意具有目前工作崗位所需的商業(yè)眼光在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功；希望能夠在目前的工作崗位做得更出色.轉(zhuǎn)變、成長和掌握新的技能的定義轉(zhuǎn)變的潛能成長的潛能熟練的潛能表現(xiàn)：表現(xiàn)：表現(xiàn)：轉(zhuǎn)變、成長和6（多是新提升人員）31（6個月左右被提升到一個較高層級，否則會被挖走）8529（3-6個月內(nèi)崗位調(diào)整）74績效潛能貢獻(xiàn)者完全達(dá)標(biāo)優(yōu)秀轉(zhuǎn)變成長熟練直接上級確定九方格圖時，與下屬進(jìn)行一對一溝通九方格圖的結(jié)果需要經(jīng)過兩級審核績效/潛能矩陣（九方格圖）631852974績效潛能貢獻(xiàn)者完全達(dá)標(biāo)優(yōu)秀轉(zhuǎn)變候選人資料領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)績效小結(jié)九方格圖的結(jié)果由上級反饋本人上級的評價(jià)如超過如下一頁，則說明不夠了解下級情況姓名：職務(wù)：績效因素1、2、……總分優(yōu)點(diǎn)：差異：發(fā)展計(jì)劃時間：……

……績效等級評估經(jīng)理:反饋討論時間:被評估人:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋候選人資料領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)績效小結(jié)九方格圖的結(jié)果由上級反饋本人姓名人才盤點(diǎn)

——企業(yè)人才整合工具人才盤點(diǎn)

——企22如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?！Ｉ茏吭娇冃а芯吭簣?zhí)行院長羅伯特?托馬斯如何才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人才管理的高度整合，打造企業(yè)持久競爭力的內(nèi)在驅(qū)動力引擎呢?做好人才盤點(diǎn)如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過程；對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是組織與人才盤點(diǎn)的簡稱。很多企業(yè)在做所謂的人力資源盤點(diǎn)的時候，更多的是在盤學(xué)歷、職稱、年齡、司齡、合同期限等；沒有明確：盤后的價(jià)值在哪里，也就是為什么要盤(why)？到底要盤什么（what）？什么時候盤（when）？誰來做這事(who)？怎么盤（how）？現(xiàn)狀：概念：什么是人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過人才盤點(diǎn)的價(jià)值（為什么盤）人才盤點(diǎn)價(jià)值從公司管理角度有效組合人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)基于勝任能力的人力資源盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)人才有效建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系為人員選拔、績效、培養(yǎng)、薪酬提供依據(jù)從員工角度明確標(biāo)準(zhǔn)，牽引自主努力方向牽引員工努力提高個人績效了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵與留用等人力資源管理體系人才盤點(diǎn)的價(jià)值（為什么盤）人才盤點(diǎn)價(jià)值從公司管理角度從員工角人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（盤什么）盤什么？盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀及未來目前人崗匹配情況怎樣？現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？影響員工穩(wěn)定性的因素有哪些？員工現(xiàn)崗位績效如何？績效高低的原因是什么？如何改善？現(xiàn)狀員工的未來發(fā)展方向在哪里？核心骨干是誰？誰可以進(jìn)入人才梯隊(duì)？人才培養(yǎng)的方式是什么？未來人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（盤什么）盤什么？盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀及未來目前人崗人才盤點(diǎn)的范圍組織盤點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進(jìn)行盤點(diǎn)。組織盤點(diǎn)按照戰(zhàn)略——組織——人才的邏輯，組織結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)優(yōu)先于對人才的盤點(diǎn)。管理潛力的人才人才盤點(diǎn)的過程實(shí)際上是識別關(guān)鍵人才的過程。因此，人才盤點(diǎn)的范圍不局限于關(guān)鍵人才，而是對全企業(yè)所有具有管理潛力的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從中甄選出關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才一般包括：高業(yè)績、高能力人才；高業(yè)績、中能力人才；中業(yè)績、高能力人才。組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的范圍組織盤點(diǎn)，包括組織的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）人才盤點(diǎn)主要有兩種方式：“開門”盤點(diǎn)和“關(guān)門”盤點(diǎn)?！伴_門”盤點(diǎn)更能起到培養(yǎng)管理者用人、識人的能力人力資源部會較大程度地依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)的測評工具；業(yè)務(wù)部們的經(jīng)理是被評價(jià)者，盤點(diǎn)結(jié)果對他們完全保密；很少考慮公司未來的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求；盤點(diǎn)結(jié)果主要應(yīng)用于關(guān)鍵崗位的晉升選拔，而沒有跟人才的發(fā)展、激勵和保留相結(jié)合。從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴他們的評價(jià)結(jié)果；業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，人力資源部提供人才盤點(diǎn)的方法、工具并支持業(yè)務(wù)經(jīng)理；在一定范圍內(nèi)公開討論對管理著的評價(jià)、任用；盤點(diǎn)覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位）；與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”關(guān)門盤點(diǎn)開門盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）人才盤點(diǎn)主要有兩種方式：“開門”盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——基于能力素質(zhì)模型愿景核心價(jià)值觀使命戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值回報(bào)人才選拔人才評價(jià)人才培養(yǎng)人員退出戰(zhàn)略實(shí)施能力人才素質(zhì)制度機(jī)制組織價(jià)值平臺人才管理體系人和心和事和人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——基于能力素質(zhì)模型愿景核心價(jià)值觀使命戰(zhàn)略目標(biāo)“三和”模型人和心和事和勝任力素質(zhì)模型人不僅僅在職位上工作，還在特定的團(tuán)隊(duì)、特定的組織中工作。人能否取得高績效的關(guān)鍵，在于管理人員能否做到“事和”（人與職位的和諧）、“心和”（人與內(nèi)心驅(qū)動力的和諧）與“人和”（人與團(tuán)隊(duì)、組織的和諧）。因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和、人和的要求，設(shè)計(jì)立體的人員勝任力素質(zhì)模型以及相應(yīng)的評估方法。勝任力素質(zhì)是否與職位要求和角色定位契合價(jià)值理念、工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)成員契合所言、所做是否與所想、所愿契合，主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動力因素的“三和模型”“三和”模型人和心和事和勝任力人不僅僅在職位上工作，還在特定人才盤點(diǎn)的結(jié)果人才盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果；盤點(diǎn)的結(jié)果：公司需要增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升人員能力，哪些人員要離職、如何減少人員流動；人才盤點(diǎn)至少有三個用途：為能力發(fā)展報(bào)務(wù)為留人、激勵人服務(wù)為招聘決策服務(wù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果人才盤點(diǎn)是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果；為能力發(fā)展報(bào)人才盤點(diǎn)步驟階段內(nèi)容人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段I建立素質(zhì)模型階段II人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估形成應(yīng)用機(jī)制階段III建立長效機(jī)制人員分類確定各類人員的角色定位人員訪談，確定各類人員勝任力素質(zhì)模型的重點(diǎn)和難點(diǎn)明確建模的方法和工作計(jì)劃戰(zhàn)略分析和人力資源解碼績優(yōu)管理人員關(guān)鍵事件訪談專家小組座談訪談信息解碼確定各類人才評估的評估要項(xiàng)制定各評估要項(xiàng)的測評方法，以及評估題庫選取關(guān)鍵人才進(jìn)行評估測試進(jìn)一步修正，建立人才素質(zhì)盤點(diǎn)評估方案建立關(guān)聯(lián)機(jī)制，將評估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理結(jié)合起來1234素質(zhì)盤點(diǎn)評估人才盤點(diǎn)步驟階段內(nèi)容人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段I階段

花旗銀行如何做人才庫盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)——企業(yè)人才整合的工具課件界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣（九方格圖）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋花旗銀行人才庫盤點(diǎn)方法界定績效級別判斷潛力級別績效/潛能矩陣（九方格圖）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展衡量績效的維度對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)客戶的效率個人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全球的效力社會責(zé)任界定績效級別的方法衡量績效的維度對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)客戶的效率個人、業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效30%-35%50%-60%5%-20%（注：以上比例為現(xiàn)場記錄）三個績效級別優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效30%-35%50%-60評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度。需要注意：在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評估后，才可以做出綜合績效水平的評估和判斷。優(yōu)秀的績效完全達(dá)標(biāo)起貢獻(xiàn)作用的績效持續(xù)性地超出操作上、技術(shù)上以及專業(yè)上的績效要求；持續(xù)性地超出管理任務(wù)，與同事及其他人溝通；和員工發(fā)展的要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，包括建立和交流戰(zhàn)略方向并能推動員工表現(xiàn)出最高水準(zhǔn)；在與各方建立和維持建設(shè)性工作關(guān)系方面，取得成功持續(xù)性地達(dá)到，甚至在很多時候超出……；持續(xù)性地達(dá)到甚至在很多時間超出……；表現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)力；能夠建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系；偶爾被指派的額外工作沒有達(dá)到……；偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力很難建立或很難保持工作關(guān)系；需要占用經(jīng)理大量的時間和注意力定義績效的三個級別評估績效時，需求考察3年期限內(nèi)的九個關(guān)鍵要素的每一績效程度。這個級別表示花旗銀行如何看待績效和職業(yè)生涯的發(fā)展在每個十字層都要求有不同的技能、時間和工作價(jià)值每個十字層都確定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)十字模型#6十字模型#4十字模型#2十字模型#7十字模型#5十字模型#3十字模型#1管理自己管理他人職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理部門經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理企業(yè)經(jīng)理判斷潛力級別——十字路口模型這個級別表示花旗銀行如何看待績效和職業(yè)生涯的發(fā)展十字模型#以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能轉(zhuǎn)變的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿成長的潛能具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿熟練的潛能能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。如何判斷潛能——3個