D程序與改善手法

講師:劉其迅

8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運(yùn)用流程導(dǎo)向的問題解決技巧認(rèn)知問題解決的手法與活用要點(diǎn)實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行問題解決G8DD0–準(zhǔn)備福特全球8D程序D1–成立工作團(tuán)隊(duì)D2–敍述問題D3–暫時(shí)圍堵問題D4–定義並驗(yàn)證根本原因以及忽略點(diǎn)D5–能夠針對根本原因及忽略點(diǎn)去選擇並確認(rèn)永久性的改正行動(dòng)D6–實(shí)行並確認(rèn)永久性的改正行動(dòng)D7–防止再度發(fā)生D8–肯定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的貢獻(xiàn)G8D程序D0–準(zhǔn)備福特全球8D程序發(fā)現(xiàn)故障徵狀時(shí),應(yīng)立即評估是否需執(zhí)行8D程序.必要時(shí)應(yīng)採取應(yīng)變行動(dòng)去保護(hù)顧客,並開始執(zhí)行8D程序.D1–成立工作團(tuán)隊(duì)成立小組,小組成員需具備程序/產(chǎn)品知識,分配時(shí)間和權(quán)限以及解決該問題和執(zhí)行修正動(dòng)作所需的專門技術(shù).此小組必須有一指派的召集人及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人.小組開始團(tuán)隊(duì)建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因?yàn)槭颤N而出什麼錯(cuò)”來說明內(nèi)外部顧客的問題,詳細(xì)問題應(yīng)以量化方式敍述.G8D程序D3–發(fā)展暫時(shí)圍堵行動(dòng)(ICA)

定義、驗(yàn)證並進(jìn)行暫時(shí)圍堵行動(dòng)(ICA),使所有內(nèi)外部顧客皆不會(huì)受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(dòng)(PCAs).確保圍堵行動(dòng)可收到預(yù)期的效果.D4–定義並驗(yàn)證根本原因以及忽略點(diǎn)

就問題敍述和測試資料,針對每一項(xiàng)可能的原因進(jìn)行測試,以隔離並驗(yàn)證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗(yàn)證過程中的問題位置,就是在該處應(yīng)己偵測並將未能達(dá)成的忽略點(diǎn)納入管制.D5–選擇並確認(rèn)根本原因及忽略點(diǎn)的永久性改正行動(dòng)

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動(dòng),同時(shí)亦須改善忽略點(diǎn).確認(rèn)這些決定會(huì)獲致成功,且執(zhí)行時(shí)不會(huì)造成任何其他不良的影響.G8D程序D6–實(shí)行並確認(rèn)永久性改正行動(dòng)(PCAs)計(jì)畫和執(zhí)行所選擇的永久性改正行動(dòng).結(jié)束ICA.確保此行動(dòng)產(chǎn)生效果,其監(jiān)視其長期成效.D7–預(yù)防問題再度發(fā)生修正必要的系統(tǒng),包括政策、運(yùn)作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發(fā)生.必要時(shí),要提出針對系統(tǒng)本身改良的建議.D8–肯定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的貢獻(xiàn)完成團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn),衷心肯定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的貢獻(xiàn)並加以慶祝.ERA

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EmergencyResponseActionICA

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InterimContainmentActionPCA

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PermanentCorrectiveAction目前狀態(tài)預(yù)想狀態(tài)好奇與求知未知現(xiàn)有狀態(tài)理想狀態(tài)與目標(biāo)不符已知日常狀態(tài)特殊狀態(tài)與常態(tài)不符異常問題的產(chǎn)生如果將「問題」依照它發(fā)生的時(shí)間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型兩大類。問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導(dǎo)向(預(yù)測)型問題則可分為三類：1.目標(biāo)型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願(yuàn))3.新技巧型問題(認(rèn)識)問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預(yù)測型變革革管管理理對改改變變做做出出回回應(yīng)應(yīng)預(yù)期期改改變變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)改改變變應(yīng)變變迎變變營變變「知知識識的的本本質(zhì)質(zhì)就就是是：：今今天天斬?cái)蒯斸斀亟罔F鐵的的事事，，明明天天就就成成荒荒謬謬可可笑笑的的話話題題。?！埂构芄芾砝黼A階層層必必須須隨隨時(shí)時(shí)放放棄棄一一切切知知識識，，重重新新開開始始。。知識識社社會(huì)會(huì)的的生生產(chǎn)產(chǎn)工工具具不不再再依依賴賴傳傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中的的資資本本、、勞勞工工或或士士地地。。知知識識工工人人應(yīng)應(yīng)用用知知識識解解決決工工作作上上的的問問題題時(shí)時(shí)，，所所激激發(fā)發(fā)的的生生產(chǎn)產(chǎn)力力或或創(chuàng)創(chuàng)新新力力，，會(huì)會(huì)取取代代資資本本和和勞勞工工成成為為最最重重要要的的基基本本經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)資資源源。。問題題的的分分類類一般般性性問問題題偶發(fā)發(fā)性性問問題題(可可能能僅僅此此一一次次)新型型問問題題業(yè)務(wù)務(wù)方方面面的的問問題題管理理方方面面的的問問題題策略略方方面面的的問問題題用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)法法則則來來解解決決運(yùn)用用機(jī)機(jī)智智與與決決斷斷必須須深深思思熟熟慮慮,以以建建立立新新政政策策加強(qiáng)強(qiáng)工工作作教教導(dǎo)導(dǎo)、、修修編編手手冊冊與與程程序序、、改改善善工工作作環(huán)環(huán)境境與與條條件件具問問題題意意識識、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的能能力力、系統(tǒng)統(tǒng)思思考考的的能能力力預(yù)測測變變化化的的能能力力、資訊訊蒐蒐集集力力、判斷斷力力、創(chuàng)造造力力、綜合合力力4問題題的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題題意意識識問題題的的意意涵涵系統(tǒng)統(tǒng)的的思思考考分類與歸納問題題解解決決步步驟驟問題題解解決決型型QCSTORY課題題達(dá)達(dá)成成型型QCSTORY問題題改改善善系系統(tǒng)統(tǒng)改善善手手法法的的演演進(jìn)進(jìn)改善善手手法法的的運(yùn)運(yùn)用用三大大意意識識問題題意意識識改善善意意識識團(tuán)隊(duì)隊(duì)意意識識品質(zhì)質(zhì)改改善善手手法法層別別法法柏拉拉圖圖要因因分分析析圖圖(魚魚骨骨圖圖)查檢檢表表散佈佈圖圖管制制圖圖直方方圖圖親和和圖圖法法(K.J.法法)關(guān)連連圖圖法法系統(tǒng)統(tǒng)圖圖法法矩陣陣圖圖法法矩陣陣數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)解解析析法法PDPC法法PERT法TEAM的組組織織QCC5SQIT、、QIP(品品質(zhì)質(zhì)改改善善小小組組)VA/VEQFDDFMFMEA(失失效效模模式式與與效效應(yīng)應(yīng)分分析析)DesignReview(設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)審審查查)TPM(全全面面生生產(chǎn)產(chǎn)保保養(yǎng)養(yǎng))預(yù)防防理理念念的的實(shí)實(shí)行行源流流管管理理與與失失誤誤防防止止巧愚愚法法形態(tài)態(tài)管管理理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安安全全)源流流管管理理失效效是一一種種結(jié)結(jié)果果失效效的發(fā)發(fā)生生,必必有有原因因存在在檢測係用來發(fā)現(xiàn)製製程中產(chǎn)生的的失效,並無附加加價(jià)值原因階段即予防制制,失效便可避免了REACTIVEPREACTIVE自排汽車排檔檔未置於Ｐ(停車)檔時(shí)，無法起起動(dòng)汽車引擎擎。Fail-Safe故障安全裝置置Fool-Proof笨人裝置創(chuàng)造性活活動(dòng)提案制度QCC(品管圈)QFD(品質(zhì)質(zhì)機(jī)能展開)DFM(設(shè)計(jì)計(jì)易製化)VA/VE(價(jià)值分析/價(jià)值工程)腦力激盪法四四原則嚴(yán)禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(zhì)(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法六六個(gè)階段將問題簡單陳陳述,並加以以討論如何將問題做多方方面陳述挑選一些議題題重新陳述,接著思考用什麼方法進(jìn)行有利自由由想像氣氛的的暖身活動(dòng)進(jìn)入真正的腦力激盪選出一個(gè)瘋狂狂構(gòu)想,將其其改造多個(gè)構(gòu)構(gòu)想品質(zhì)改善步驟驟（QCStory））?何以提出這個(gè)個(gè)問題？?此問題的重重要性。?目前嚴(yán)重的的程度。提出的理由?說明這個(gè)問問題出於工程程的哪個(gè)作業(yè)部分。。工作的概要?更具體地了了解這個(gè)問題題的內(nèi)容?，F(xiàn)狀調(diào)查?將問題的內(nèi)內(nèi)容予以數(shù)字字化，以凸顯顯其產(chǎn)生問題題的最重要原原因。掌握問題點(diǎn)?詳細(xì)調(diào)查其其問題關(guān)鍵的的原因何在。。分析原因?為除去原因因，應(yīng)採取哪些對策？對策?採取之對策策的效果如何何？與當(dāng)初提提出的理由，，現(xiàn)狀調(diào)查的的資料作比較較。?同時(shí)，其附帶效果也一併併列入考慮。。效果?如何防止因因相同原因再再度發(fā)生問題題。標(biāo)準(zhǔn)化?以上的改善善過程，是否否有值得反省省之處。是否否有殘餘的問問題。反省與今後的的課題問題解決的方方法(一)演繹法(亞里里斯多德)大前題小前題結(jié)論歸納法(培根根)觀察~蒐集事實(shí)假設(shè)~比較所蒐集集事實(shí)之差異異處演繹~設(shè)立比較表表實(shí)驗(yàn)~歸納為一可可用的假設(shè)試誤法問題的陳述問題必須加以以陳述陳述不僅說明明了問題的範(fàn)範(fàn)圍,且已隱隱含了問題的的解答方向在發(fā)現(xiàn)解答之之前,問題是是不容易予以以精確陳述的的陳述的言辭越越嚴(yán)謹(jǐn),該問問題可能的解解答數(shù)就越少少越是一般性、、廣泛性的陳陳述,問題可可能的解答數(shù)數(shù)目就越多問題解決的方方法(二)邏輯經(jīng)驗(yàn)論(Mill’’scanon)類同法、差異異法、同異法法、剩餘法、、共變(相關(guān)關(guān))法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、、缺點(diǎn)列舉法法、希望列舉舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、、擴(kuò)大、縮小小、重排、組組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直直接類比、象象徵類比＊考慮是否有有其他用途＊重新試驗(yàn)－－其顏色、動(dòng)動(dòng)作、氣味、、形狀、型式式是否可變改變＊參考他人的的創(chuàng)意－有何何相似處？有有何模仿處？？＊找別人替代代＊找其他東西西替代－使用用其他東西、、材料＊利用其他動(dòng)動(dòng)力、方法替換＊附加某些東東西－增加次次數(shù)、時(shí)間、、長度、強(qiáng)度度＊附加其他價(jià)價(jià)值－重複、、累積、擴(kuò)大大擴(kuò)大＊小型化＊除去某些東東西－排除、、降低、減產(chǎn)產(chǎn)、縮短縮?。才挪煌渑渲?、程序、、時(shí)間、型式式＊原因與結(jié)果果互換重排＊思想組合－－創(chuàng)意、方法法、目的＊產(chǎn)品組合－－組立、配料料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、、內(nèi)外翻轉(zhuǎn)倒置創(chuàng)意開發(fā)發(fā)表列列法傳統(tǒng)的問題解解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗(yàn)對問題的了解解三現(xiàn)主義:到現(xiàn)場..看看現(xiàn)物.瞭瞭解現(xiàn)況問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實(shí)創(chuàng)意Why?How?達(dá)成共識的關(guān)關(guān)鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心心態(tài)珍視自己的意意見投票不一定是是最好的解決決方式問題思考具有有五種能力敏銳力(觀察察)：對問題或環(huán)境境的敏感度。。有些人敏感感度高，任何何事物若有疏疏失或不尋常常的地方，很很快的會(huì)感覺覺出來。流暢力(連想想/創(chuàng)意)：：這是指對同一一個(gè)問題或看看法能夠提出出很多觀念或或新點(diǎn)子，來來解決問題。。系統(tǒng)力(整合合/歸納)：：就是能夠從多多角度、多方方位思考同一一個(gè)問題。獨(dú)創(chuàng)力：能夠想到別人人所想不到的的新觀念能力力，也就是見見解與其他人人不同。精進(jìn)力：在新觀念上不不斷地使之構(gòu)構(gòu)想更完整，，講求「精益益求精」的精精神。常見的問題解解決流程問題分析與解解決的八步驟驟---8D程序1.D1改改善主題選選定與問題描描述及目標(biāo)設(shè)設(shè)定2.D2緊緊急處置3.D3現(xiàn)現(xiàn)狀分析4.D4初初步原因分分析與驗(yàn)証﹔﹔擬定執(zhí)行暫暫時(shí)對策5.D5細(xì)細(xì)步原因分分析與驗(yàn)証﹔﹔擬定執(zhí)行永永久對策6.D6效效果確認(rèn)7.D7防防呆及水平展展開8.D8標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)結(jié)案)DMAIC--ThinkingProcessD1階段改善主題選定定與問題描述述及目標(biāo)設(shè)定定問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn)或期期望)發(fā)生了了差距，即遇遇到了問題。。例:庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)目標(biāo)15【次/年】】12.6【次/年】過去未來現(xiàn)在目標(biāo)一、問題發(fā)掘掘(主動(dòng))：感覺型問題：依下列各點(diǎn)思思考，盤點(diǎn)提提列出所有問問題(1)顧客經(jīng)常抱怨怨的項(xiàng)目：包包含內(nèi)部顧客客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)發(fā)生或困擾的的問題。(3)上司經(jīng)常要求求的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)型問題：重要管理指標(biāo)標(biāo)KPI（Q、C、S、V）從各項(xiàng)日、、週、月、季季管理報(bào)表中中去發(fā)掘分析析出待改進(jìn)之之問題在那裡裡。問題評估(I)問題是否在自自己本身能力力的控制範(fàn)圍圍內(nèi)：當(dāng)確定的確是是一個(gè)問題以以後，還要評評估此問題是是否可以決，而解決問問題的型態(tài)是是依我們對問問題是否有控控制權(quán)而定：(1)對解解決問題有控控制權(quán)--即即對解決問題題有足夠的資資料專才、資源及及權(quán)力﹔(2)對問問題的解決具具影響力--並無絕對控控制權(quán)去解決決問題，但對決策有某某種程度之影影響﹔(3)兩者者皆無--既既無控制權(quán)也也無影響力，，因此必須小小心謹(jǐn)慎地去承受問問題，或是只只有等能控制制時(shí)再解決了了。緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本本A問題B問題C問題三、問題評估(II)將所盤點(diǎn)出之之問題列表評評估,依問問題進(jìn)行改善善之效益性(重要要性)、顧客關(guān)心度、、可行性(掌握握性)、困難難性、成本、、急迫性等項(xiàng)目，進(jìn)行行評價(jià)以決定定問題的重要要度。改善重重點(diǎn)的的思考考四、問問題描描述：：約翰、、杜威威說：：「明明確的的將問問題指指出，，就等等於解解決問問題的的一半半」。。愛因斯斯坦說說：「「精確確的陳陳述問問題比比解決決問題題還來來得重重要」」儘量使使用5W3H法法(5W為為What,When,Where,Who,Why；；2H為howhowmany及及howmuch)以以明確確簡潔潔的方方式來來陳述述問題題。5W3H---也就是是我們們常說說的人,事,時(shí),地,物及如如何。WHAT什麼事情WHEN何時(shí)發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOWMANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置D2階階段緊急處處置緊急處處置品質(zhì)問問題發(fā)生中中Holding未發(fā)生生Sorting已發(fā)生生TracingD3階階段現(xiàn)狀分分析現(xiàn)況分分析,數(shù)據(jù)據(jù)收集集1.客客觀地地掌握握實(shí)際際之狀狀態(tài)在提出出改善善主題題之後後就要要決定定改善善目標(biāo)標(biāo)值及及達(dá)成成期限限，在在決定定目標(biāo)標(biāo)值及及達(dá)成成期限限前，，必須須做好好現(xiàn)況況之分分析。。2.完完全靠靠經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是不不夠的的現(xiàn)況把把握最最大的的要點(diǎn)點(diǎn)，除除了經(jīng)經(jīng)驗(yàn)之之外，，還要要到「「現(xiàn)場」將「「現(xiàn)物」做「「現(xiàn)狀」的觀觀察(三現(xiàn)原原則)，將將事實(shí)實(shí)的基基本資資料加加以客客觀性性的系系統(tǒng)分分析，，以確確定重重點(diǎn)所所在。。（注：：此處處可插插入““智力力障礙礙遊戲戲”說說明防防止慣慣性思思維的的重要要性））現(xiàn)況分分析,數(shù)據(jù)據(jù)收集集(4W2H管理類類)What那些現(xiàn)現(xiàn)象(重建建現(xiàn)象象,現(xiàn)現(xiàn)象項(xiàng)項(xiàng)目資資料)When那些時(shí)時(shí)間(發(fā)生生時(shí)間間,過過去資資料)Who那些對對象(發(fā)生生物,發(fā)生生人,對手手資料料)Where那些地地點(diǎn)(步驟驟,部部位資資料)Howmany發(fā)生的的次數(shù)數(shù)或數(shù)數(shù)量Howmuch損失多多少現(xiàn)況分分析,數(shù)據(jù)據(jù)收集集(5M1E生產(chǎn)產(chǎn)類)人(Men)機(jī)器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環(huán)境(Environment)數(shù)據(jù)收收集方方法---查檢檢表一、意意義就有關(guān)關(guān)項(xiàng)目目及預(yù)預(yù)定搜搜集的的數(shù)據(jù)據(jù)，依依其使使用目目的，，使用用簡明記記號填填記，並于于集計(jì)計(jì)整理理，并并作進(jìn)進(jìn)一步步分析析作為為核對對或作作為檢檢查之之用而而設(shè)計(jì)計(jì)的表表示為為檢核核表。。數(shù)據(jù)收收集方方法---查檢檢表二、種種類及及功用用1.點(diǎn)點(diǎn)檢用檢核表表主要要功用用在于于防止止不小小心的的失誤，用用以檢檢查作作業(yè)基基準(zhǔn)、、機(jī)械械操作作、機(jī)機(jī)械的的部位等是是否正正確；；2.記錄用用檢核表表主要要功用用在于于根據(jù)據(jù)搜集集之?dāng)?shù)數(shù)據(jù)加加以調(diào)查查不良良項(xiàng)目目，不不良主主因、、工程程分析析、缺缺點(diǎn)位置等等情形形。東西未未歸位位查檢表表第一季合計(jì)客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計(jì)42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季數(shù)據(jù)收收集方方法---柏拉拉圖所謂柏柏拉圖圖是根根據(jù)所所蒐集集的數(shù)數(shù)據(jù)，，依據(jù)據(jù)不良良原因因、不不良狀狀況、、不良良發(fā)生生位置置或客客戶抱抱怨的的種類類等不不同區(qū)區(qū)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，找出出比率率最大大的項(xiàng)項(xiàng)目或或原因因，並並且將將所構(gòu)構(gòu)成的的項(xiàng)目目依照照大小順順序排列，，再加加上累累積值值的圖圖形。。以作作為改改善的的優(yōu)先先順序序。東西未未歸定定位柏柏拉圖圖%80:20原理理重要要的少少數(shù)；；次要要的多多數(shù)(VitalFew；；rivalMany)D4階階段初步原原因分分析與與驗(yàn)証証﹔擬擬定執(zhí)執(zhí)行暫暫時(shí)對對策階段目目的：：這階段段最主主要是是篩選選，將將原來來大量量的原原因，，透過過各式式各樣樣的工工具，，過濾濾大量量因素素，以以確定定幾項(xiàng)項(xiàng)真正正影響響的初初步原原因﹔﹔利用如如腦力力激盪盪等來來產(chǎn)生生暫時(shí)時(shí)的解解決方方案。。A.找找出有有可能能原因因:(以目目前臺臺達(dá)最最常用用的方方法)1.BrainStorming,2.魚魚骨圖圖B.確確認(rèn)主主因:1.消消去法法;找出有有可能能原因因與對對策--特性要要因圖圖尋找對對策大要因因大要因因大要因因大要因因中要因因中要因因中要因因小要因因如何做大要因因大要因因大要因因大要因因中要因因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原原因中要因中要因中要因系統(tǒng)圖法是是為了達(dá)成成目標(biāo)或解解決問題，，以「目的的一手段」」的方式做做有系統(tǒng)的的展開，以以尋找出最最適當(dāng)?shù)氖质侄畏椒?。。找出有可能能原因與對對策--系統(tǒng)圖圖法原因分析--消去法原因發(fā)掘腦力激盪法法（BrainStorming））原因確認(rèn)※三現(xiàn)主義義：到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實(shí)、數(shù)據(jù)確認(rèn)原原因。***不能能憑借經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與直覺進(jìn)進(jìn)行判斷三現(xiàn)主義V.S.查查檢表(消去法)可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計(jì)程車費(fèi)太高每月平均1萬元的車費(fèi)，幾乎天天搭計(jì)程車V餐費(fèi)的太多每月平均6仟元的餐費(fèi)X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費(fèi)V買太多彩券每月平均400元買彩券X※〝V〞表原因確確認(rèn)保留、、〝X〞表原因剔剔除所謂關(guān)連圖圖是當(dāng)問題題的因果之之關(guān)係複雜雜時(shí)，使用用箭頭的進(jìn)進(jìn)、出來將將幾個(gè)問題題點(diǎn)與其要要因之間的的複雜因果果關(guān)係表示示出來。並並據(jù)以判定定何者為問問題點(diǎn)及原原因。驗(yàn)證原因--關(guān)連圖圖法關(guān)連圖的略略圖及實(shí)施施型態(tài)如概念圖：：問題點(diǎn)1有三個(gè)原原因5.6.7，所所以有三個(gè)個(gè)箭頭指向向它；標(biāo)示示6的項(xiàng)目目，有三個(gè)個(gè)箭頭入，，一個(gè)箭頭頭出，表示示它既是造造成問題1的原因，，也是其它它原因的問問題結(jié)果。?；钣眠@種種圖，做為為解決問題題的手段之之方法就叫叫做關(guān)連圖圖法。數(shù)據(jù)性原因因分析驗(yàn)證原因查檢表柏拉圖用表格收集數(shù)據(jù)找出比率最大項(xiàng)目何謂查檢表表：查檢表是將將原始收集集到的數(shù)據(jù)據(jù)用容易了了解的方式式作成圖形形或表格，，並記上檢檢查記號，，或加以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)整理，，作為進(jìn)一一步分析或或核對檢查查用。數(shù)據(jù)的收集集必須是真真實(shí)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)性原因因分析驗(yàn)證原因--查檢表所謂柏拉圖圖是根據(jù)所所蒐集的數(shù)數(shù)據(jù)，依據(jù)據(jù)不良原因因、不良狀狀況、不良良發(fā)生位置置或客戶抱抱怨的種類類等不同區(qū)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，，找出比率率最大的項(xiàng)項(xiàng)目或原因因，並且將將所構(gòu)成的的項(xiàng)目依照照大小順序排列，再加加上累積值值的圖形。。以作為改改善的優(yōu)先先順序。驗(yàn)證原因-柏拉圖D5階段細(xì)步原因分分析與驗(yàn)証証﹔擬定執(zhí)執(zhí)行永久對對策本階段主要要目的是找找到問題發(fā)發(fā)生的根本本原因，尋尋求解決問問題的永久久方案。系統(tǒng)圖分析析出了幾個(gè)個(gè)可能的原原因，再依依據(jù)每個(gè)可可能的原因因透過腦力力激盪法或或創(chuàng)意思考考，找出各各種可能的的對策來，，而注意對對策最好不不要如例子子使用”加強(qiáng)”、“嚴(yán)格”、“落實(shí)”、“增強(qiáng)”、“確實(shí)”…等字眼眼，最好有有具體對策策。階段目的：：ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableKPIV的的種類人機(jī)料料法環(huán)環(huán)X2X4X5X1YKPIVs二二次次因KPOV一一次因X3尋找重要的的KPIV多數(shù)表決法法─可以快速達(dá)達(dá)成決定，，但要避免免一次表決決就作成結(jié)結(jié)論。決策矩陣法法─這是一種極極為邏輯的的選擇方式式。好處是是在設(shè)計(jì)決決策矩陣時(shí)時(shí)，可以包包括許多選選擇標(biāo)準(zhǔn)並並針對各種種可行方案案的比較，，並可對最最可能的因因素加上權(quán)權(quán)重以利加加速建立理理性之選擇擇。對策評估(三個(gè)對策策以上)針對每個(gè)對對策的效益性、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)性、成成本、困難難性及掌握握性等因素進(jìn)行行分析評分分?？蓲裼玫姆椒椒ㄈ缦拢海骸冈蚍治鑫雠c對策評評估表」範(fàn)範(fàn)例(存存款不如預(yù)預(yù)期)如果選了這這個(gè)方案會(huì)會(huì)出什麼風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)？我們可以預(yù)預(yù)期未來有有什麼威脅脅？等決策選定定了以後，，還要針對對此決策是是否有負(fù)面面影響作一一評估，如如果風(fēng)險(xiǎn)太太大，則此此決策仍然然不能執(zhí)行行。決策過過程中要瞭瞭解「決策策障礙」，，也就是風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評估，，為避免在在執(zhí)行決策策後，出現(xiàn)現(xiàn)新的困難難，風(fēng)險(xiǎn)評評估是必要要的一項(xiàng)步步驟。評估決策障障礙-(或或稱風(fēng)險(xiǎn)評評估)確認(rèn)階段將所盤點(diǎn)出出之方案列列表評估,依方案進(jìn)進(jìn)行改善之之效益性(重重要性)、、可行性(掌握性)、困難性性、成本、、風(fēng)險(xiǎn)性(R=S*O*D)等項(xiàng)目，進(jìn)進(jìn)行評價(jià)以以決定方案案的重要度度。決策評估擬訂行動(dòng)計(jì)計(jì)劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤行動(dòng)計(jì)劃與與實(shí)施計(jì)劃劃表-每每季專案擬定日日期:日日月月年年對策行動(dòng)方案實(shí)施進(jìn)度職責(zé)分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續(xù)改善

D6階段效果確認(rèn)執(zhí)行確認(rèn)本階段工作作重點(diǎn)主要要有：1.執(zhí)行計(jì)計(jì)畫及衡量量計(jì)畫進(jìn)度度，並使用用統(tǒng)計(jì)工具具來收集資資料。2.對比「改善善前」和「「改善後」」的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行實(shí)際效效果確認(rèn)(柏拉圖,推移圖)。3.問題效效果與對策策效果之評評估。不良重點(diǎn)柏柏拉圖80/20原理理比較改善重重點(diǎn)問題後後,進(jìn)行前前後比較A重點(diǎn)問題推移圖改善前改善后針對對策之之「效果確確認(rèn)表」實(shí)施的先後順序?qū)Σ邔?shí)施改善前3個(gè)月改善後成效1停止使用冷氣電費(fèi)$5,000/月電費(fèi)$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

D7階段防呆及水平平展開防呆及水平平展開l模式化--QCSTORY?系統(tǒng)圖l防呆化--電腦化…水平展開--把有效效的對策水水平展開到到相關(guān)工序序，流程D8階段標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)結(jié)案)標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)結(jié)案)l標(biāo)準(zhǔn)化--產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化?事務(wù)流流程標(biāo)準(zhǔn)化化(作業(yè)程序)防止再發(fā)係係效果確認(rèn)認(rèn)後有效果的對對策有三種方式式修改標(biāo)準(zhǔn)/建立個(gè)案案與知識庫庫讓相關(guān)人人員知曉/建立防錯(cuò)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)結(jié)案)「再發(fā)防止止」主要是能夠夠讓所有有有關(guān)的人都都認(rèn)知這個(gè)個(gè)問題並了了解全部過過程，我們看到到未來可能能會(huì)發(fā)生什什麼情況，，然後再回回到現(xiàn)在來來思考，在在最能夠發(fā)發(fā)生效果的的時(shí)候，立立刻採取行行動(dòng)?！笣撛趩栴}題分析」是這個(gè)階階段常使使用的方方法，但但使用「「潛在問問題分析析」需考考慮到一一些無法法想像和和遙遠(yuǎn)的的可能性性，因此此必須付付出極大大的決心心才能做做到。問題分析析與解決決銘言集集成功的人人找方法法，失敗敗的人找找藉口感覺困難難，代表表能力不不夠；感感覺麻煩煩，代表表方法不不對問題解決決能力＝＝管理能能力＋專專業(yè)能力力＋EQ能力方法不變變，結(jié)果果不變問正確的的問題是是解決問問題的第第一步明確的將將問題指指出，就就等於解解決問題題的一半半精確的陳陳述問題題比解決決問題還還來得重重要會(huì)問問題題的人，，80%都知道道問題的的答案是是什麼辦法總比比問題多多8D問題題追蹤單單編號:D1問題定義What:WHEN:WHO:WHERE:HOWMANY:HOWMUCH:D2緊急處置發(fā)生中:已發(fā)生:未發(fā)生:D3現(xiàn)狀分析

確認(rèn)D4初步原因分析與驗(yàn)証初步原因分析確認(rèn)擬定執(zhí)行暫時(shí)對策

D5細(xì)步原因分析與驗(yàn)証細(xì)步原因與確認(rèn)擬定執(zhí)行永久對策

D6效果確認(rèn)

D7防呆及水平展開

標(biāo)準(zhǔn)化

D8標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)案

進(jìn)入知識庫

G8DProcessD0-PreparefortheFordGlobal8Dprocess(Symptom)Purpose:Inresponsetoasymptom,evaluatetheneedfortheG8Dprocess.Ifnecessary,provideanEmergenceResponseActiontoprotectthecustomerandinitiatetheG8Dprocess.D1-EstablishTeam(TeamApproach)Purpose:Establishasmallgroupofpeoplewiththeprocessand/orproductknowledge,allocatedtime,authority,andskillintherequiredtechnicaldisciplinestosolvetheproblemandimplementcorrectiveactions.ThegroupmusthaveadesignatedChampionandTeamLeader.ThegroupBeginstheteambuildingprocess.D2-DescribetheProblem(ProblemDescription)Purpose:Describetheinternal/externalcustomerproblembyidentifying““whatiswrongwithwhat”anddet