第二講績效管理課件

績效管理績效管理上篇：績效管理的理論與思想管理行為改變首先是管理思想與理念的改變，正確的思想和理念將告訴我們?nèi)绾握_的運(yùn)用管理的工具與方法。在正確的思想與理念的指導(dǎo)下，管理的工具與方法得以誕生。下篇：績效管理的方法與實踐將績效管理的思想與理念轉(zhuǎn)化為一套具體可行的制度和方法，使其落實到操作層面，得以貫徹執(zhí)行。上篇：績效管理的理論與思想下篇：績效管理的方法與實踐上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效405020？40GDP?和諧社會？利潤？勞動生產(chǎn)率？市場占有率?質(zhì)量？客戶滿意度？員工滿意度？它們是績效嗎？一、什么是績效405020？40GDP?它們是績效嗎？一、什么是績效

“績效(Performance)”越來越多地引起了人們的關(guān)注，特別是在最近的理論研究和實踐中被人們屢屢提及。但是關(guān)于什么是績效，績效的本質(zhì)是什么，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)如何確定等問題，卻一直以來沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。正如Bates和Holton(1995)所言，“績效是多維的，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。”第二講績效管理課件經(jīng)濟(jì)學(xué)角度績效是員工對組織的貢獻(xiàn)，而薪酬是組織對員工的回報。這種關(guān)系體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)等價交換的原則。管理學(xué)角度績效是組織期望的結(jié)果，是組織的一種追求。這種追求源于企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度什么是績效

什么是績效上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效“績效管理”概念產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐漸成為一種非常流行的觀點。從概念層面講，績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。日趨加劇的競爭是導(dǎo)致績效管理產(chǎn)生并持續(xù)發(fā)展的最直接動力。如果組織績效按一定的邏輯關(guān)系能被層層分解到每一個團(tuán)隊或每一個崗位，個人績效實現(xiàn)的同時，組織績效也得以實現(xiàn)。因此，對組織績效管理可以通過對員工個體績效的管理來實現(xiàn)。績效管理的概念績效管理的概念員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求/支持部門的目標(biāo)事業(yè)部的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略展望企業(yè)的目標(biāo)

績效管理體系最終是一個理念和目標(biāo)傳遞的溝通體系，通過自上而下的指標(biāo)分解及自下而上的工作結(jié)果反饋，使得公司的每一位員工都可以明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及自己的職位目標(biāo)——員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而根本目的：公司整體績效的提升客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效傳遞組織目標(biāo)與壓力明確責(zé)任引導(dǎo)員工工作行為員工發(fā)展提高價值創(chuàng)造能力公平評定員工價值給以相應(yīng)激勵績效管理的意義根本目的：公司整體績效的提升客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%HEWITT1994統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理公組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)；職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實形式；流程是職位之間功能互動的聯(lián)系機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3戰(zhàn)略決定組考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績效評價標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的，包括數(shù)量上的和質(zhì)量上的以及可以具體描述的?？己说陌咐簥W運(yùn)會體育運(yùn)動、跳水冠軍考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績效評價標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”沒有績效管理支撐，戰(zhàn)略無法貫徹和實施韋爾奇：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的愿景，但是這些個人的愿景卻從來沒有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。對于中國大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是經(jīng)常對員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個實施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營成了一場員工跟著企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”直線經(jīng)理不愿在考核上投入時間業(yè)務(wù)都忙不過來，哪有時間搞考核?考核就是為了應(yīng)付人力資源部的要求直線經(jīng)理不愿在考核上投入時間業(yè)務(wù)都忙不過來，哪有時間搞考核?績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標(biāo)的建立HR及只考核，不反饋，溝通消極為使績效評價真正有效，必須就績效評價標(biāo)準(zhǔn)或績效評價工作與雇員溝通。只考核，不反饋，溝通消極為使績效評價真正有效，必須就績效評價缺乏績效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個樣現(xiàn)代企業(yè)競爭提出兩個導(dǎo)向能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向缺乏績效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個樣上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效考核不等于績效管理完整的績效管理包括績效目標(biāo)的確定、績效達(dá)成的持續(xù)輔導(dǎo)、績效考核評定、績效面談和績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康氖菫榱诉M(jìn)一步提高員工的能力和業(yè)績，而不只是對員工的工作成果給予簡單的評定，更不是秋后算賬。因此，組織和各級管理者應(yīng)該成為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾硗暾目冃Ч芾戆冃繕?biāo)的確定、績效業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵能力評價服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績與能力的非一致性問題業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最職位說明書是個性化考核前提先把企業(yè)的中長期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營流程等基礎(chǔ)性工作做好職位說明書是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說明書是個性化考核前提先把企業(yè)的中長期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BSC、KPI、MBO等），績效管理說到底是一種戰(zhàn)略管理，因此企業(yè)高層是績效管理的最終責(zé)任人要什么考什么，要什么從哪里來直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？中層管理人員在科學(xué)管理時代的身份就是監(jiān)督者。監(jiān)督什么呢？監(jiān)督工人的工作績效。因此，中層管理人員是績效管理的主體關(guān)于會計工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BS考核能夠取得長效的根本在于

績效文化的形成考核能夠取得長效的根本在于

績效文化的形成下篇：績效管理方法與實踐目標(biāo)管理(MBO)平衡記分卡(BSC)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)下篇：績效管理方法與實踐目標(biāo)管理(MBO)組織目標(biāo)分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理本質(zhì)上就是目標(biāo)管理組織目標(biāo)分解績效計劃：績效評估：績效實施與管理：績效反饋面談定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)目標(biāo)管理執(zhí)行過程目標(biāo)管理的P〔計劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實施〕階段目標(biāo)管理的C〔考核〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計劃〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。1、績效計劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1、績效計劃階段1）問自己三個方面問題：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）問自己三個方面問題：關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）績效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）2）關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)（定性、定量）3）關(guān)鍵績效指標(biāo)類別（結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)）4）不同戰(zhàn)略發(fā)展階段關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)入期增長期成熟期

衰退期銷量銷量利潤利潤資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(市場份額)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇1）績效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）進(jìn)入期增長期成熟期衰退期銷兩種確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路KPI平衡記分卡（一種特殊的KPI分解方法）兩種確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路KPI第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來？第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解如何運(yùn)作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”如何運(yùn)作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?部門KPIs的分析原則：績效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻部門KPIs的設(shè)定流程

公司KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見顧問建議方案部門KPIs的設(shè)定流程公司KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個層面對公司的績效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績效目標(biāo)也能支持公司整體的KPIs所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標(biāo)的過程公司整體KPIs部門KPIs個人績效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價值關(guān)鍵績效客戶期望市場狀況應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個層面對公司在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財務(wù)方面)部門KPIs是否只有財務(wù)方面的KPIs?在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KP在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs(財務(wù)方面)公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個別崗位描述相配去建立個人績效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs公司層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的。哈佛管理評論(HarvardBusinessReview)將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法較好平衡了財務(wù)與非財務(wù)、定量與定性、客觀與主觀、短期與長期、結(jié)果與過程之間的關(guān)系。第二種方法：平衡記分卡第二種方法：平衡記分卡

財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求反應(yīng)時間生產(chǎn)率

平衡記分卡常用考核指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)客戶指財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)。股東價值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務(wù)角度財務(wù)角度主要考核提供給股東的最對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–財務(wù)角度對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市場份額獲利率贏得客內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場開發(fā)提交客戶服務(wù)確學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效2、績效實施階段收集信息與資料積累2、績效實施階段計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。持續(xù)的績效溝通計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ囊饬x對于主管績效溝通的意義績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通績效溝通的方式正式溝通提高績效考評的準(zhǔn)確性：績效評價的誤區(qū)和解決辦法平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對被考核者的某項工作進(jìn)行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進(jìn)辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。3、績效考核階段提高績效考評的準(zhǔn)確性：績效評價的誤區(qū)和解決辦法3、績效考核階刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評估或加大客觀指標(biāo)如財務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。提高績效考評的準(zhǔn)確性：績效評價的誤區(qū)和解決辦法刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團(tuán)隊不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人主觀觀點，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。提高績效考評的準(zhǔn)確性：績效評價的誤區(qū)和解決辦法不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確通常造成考評失誤的原因：通常造成考評失誤的原因：公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。

A．允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法

B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)

C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度保證績效考評的公正性公司員工申訴系統(tǒng)的功能保證績效考評的公正性（1）考核結(jié)果的反饋

主管對員工的績效情況進(jìn)行評價后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。4、績效處置（反饋、改進(jìn)與運(yùn)用）（1）考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進(jìn)行評

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進(jìn)與反饋——面談立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞持續(xù)的適合的地點：安靜并保密時間：最長90分鐘時間分配：你——40%；被評估者：60%有效程序：——陳述：被評估者自我評估意見——告之意見：使用漢堡包技術(shù)（好消息-壞消息-好消息）給出你的意見——傾聽解釋：被評估者自我評價——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的——跟進(jìn)：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補(bǔ)救措施達(dá)成一致——總結(jié)：給出總體評估面談技巧適合的地點：安靜并保密面談技巧1、獲得事實：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇合適的時間/地點，避免在其他人面前糾正某團(tuán)隊成員錯誤3、面談的重點放在錯誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導(dǎo)致錯誤的背景5、告訴如何改進(jìn)并提供個人幫助6、制定改進(jìn)的行動計劃并定下復(fù)查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對任何進(jìn)步表揚(yáng)9、設(shè)定新的改進(jìn)期限，并定下新的復(fù)查時間糾正錯誤9步驟1、獲得事實：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程績效面談準(zhǔn)備

面談過程

確定績效提出改進(jìn)計劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進(jìn)計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績效面談的流程績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責(zé)任在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與

績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。（2）績效改進(jìn)績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：發(fā)展策略管舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會講明確責(zé)任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能講明確責(zé)任劃分績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全（3）績效結(jié)果的應(yīng)用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價值導(dǎo)向與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵機(jī)制與管理有效績效管理的要求A、對組織的要求：有效績效管理的要求B、對考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實踐執(zhí)行）適時溝通與績效偏離記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求（續(xù)）B、對考核者的要求有效績效管理的要求（續(xù)）C、對員工的要求理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)）承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對重大事項作出記錄的習(xí)慣有效績效管理的要求（續(xù)）C、對員工的要求有效績效管理的要求（續(xù)）1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持

2）一般員工的理解和認(rèn)同

3）中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持保證績效管理有效性的辦績效管理中的管理者須知1管理者要建立“管理意識”：明白讓下屬有序地分擔(dān)自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來“榜樣帶動”。

2管理者要學(xué)會“管理技術(shù)”在工作的全過程中指導(dǎo)下屬完成所分擔(dān)的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問題了再當(dāng)“事后諸葛”。

3管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。績效管理中的管理者須知1管理者要建立“管理意識績效管理中的管理者角色1管理者應(yīng)當(dāng)是教練員啟發(fā)思路判斷正誤咨詢技術(shù)

2管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴解決難題提供幫助鼓舞士氣

3管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人加強(qiáng)溝通銜接工作關(guān)系排解糾紛績效管理中的管理者角色1管理者應(yīng)當(dāng)是教練員氛圍營造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識，提升組織與員工的執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)計的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機(jī)制有效績效管理的推進(jìn)步驟氛圍營造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹立責(zé)任意識，提升組織

幾點強(qiáng)調(diào)的結(jié)論強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向：“要什么、考什么”。關(guān)鍵在什么是考核的理解（海信的案例）夯實基礎(chǔ)平臺，提高考核的針對性與個性化優(yōu)化評估手段：“不能測量的，就不能管理”（德能勤績廉的問題）綜合多元視角：“誰了解、誰評估”（教育部座談案例）直線經(jīng)理對考核負(fù)有不可推卸的責(zé)任（財務(wù)經(jīng)理的案例）不斷提高組織人事工作人員的專業(yè)化素質(zhì)幾點強(qiáng)調(diào)的結(jié)論強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向：“要什么、考什么”謝謝！謝謝！此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！此課件下載可自行編輯修改，供參考！績效管理績效管理上篇：績效管理的理論與思想管理行為改變首先是管理思想與理念的改變，正確的思想和理念將告訴我們?nèi)绾握_的運(yùn)用管理的工具與方法。在正確的思想與理念的指導(dǎo)下，管理的工具與方法得以誕生。下篇：績效管理的方法與實踐將績效管理的思想與理念轉(zhuǎn)化為一套具體可行的制度和方法，使其落實到操作層面，得以貫徹執(zhí)行。上篇：績效管理的理論與思想下篇：績效管理的方法與實踐上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效405020？40GDP?和諧社會？利潤？勞動生產(chǎn)率？市場占有率?質(zhì)量？客戶滿意度？員工滿意度？它們是績效嗎？一、什么是績效405020？40GDP?它們是績效嗎？一、什么是績效

“績效(Performance)”越來越多地引起了人們的關(guān)注，特別是在最近的理論研究和實踐中被人們屢屢提及。但是關(guān)于什么是績效，績效的本質(zhì)是什么，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)如何確定等問題，卻一直以來沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。正如Bates和Holton(1995)所言，“績效是多維的，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同?！钡诙v績效管理課件經(jīng)濟(jì)學(xué)角度績效是員工對組織的貢獻(xiàn)，而薪酬是組織對員工的回報。這種關(guān)系體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)等價交換的原則。管理學(xué)角度績效是組織期望的結(jié)果，是組織的一種追求。這種追求源于企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度什么是績效

什么是績效上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效“績效管理”概念產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐漸成為一種非常流行的觀點。從概念層面講，績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。日趨加劇的競爭是導(dǎo)致績效管理產(chǎn)生并持續(xù)發(fā)展的最直接動力。如果組織績效按一定的邏輯關(guān)系能被層層分解到每一個團(tuán)隊或每一個崗位，個人績效實現(xiàn)的同時，組織績效也得以實現(xiàn)。因此，對組織績效管理可以通過對員工個體績效的管理來實現(xiàn)?？冃Ч芾淼母拍羁冃Ч芾淼母拍顔T工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求/支持部門的目標(biāo)事業(yè)部的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略展望企業(yè)的目標(biāo)

績效管理體系最終是一個理念和目標(biāo)傳遞的溝通體系，通過自上而下的指標(biāo)分解及自下而上的工作結(jié)果反饋，使得公司的每一位員工都可以明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及自己的職位目標(biāo)——員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而根本目的：公司整體績效的提升客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效傳遞組織目標(biāo)與壓力明確責(zé)任引導(dǎo)員工工作行為員工發(fā)展提高價值創(chuàng)造能力公平評定員工價值給以相應(yīng)激勵績效管理的意義根本目的：公司整體績效的提升客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%HEWITT1994統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營成功而制定的行動方案和競爭策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理公組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)；職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實形式；流程是職位之間功能互動的聯(lián)系機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3戰(zhàn)略決定組考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績效評價標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的，包括數(shù)量上的和質(zhì)量上的以及可以具體描述的。考核的案例：奧運(yùn)會體育運(yùn)動、跳水冠軍考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績效評價標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”沒有績效管理支撐，戰(zhàn)略無法貫徹和實施韋爾奇：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的愿景，但是這些個人的愿景卻從來沒有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。對于中國大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是經(jīng)常對員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個實施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營成了一場員工跟著企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”直線經(jīng)理不愿在考核上投入時間業(yè)務(wù)都忙不過來，哪有時間搞考核?考核就是為了應(yīng)付人力資源部的要求直線經(jīng)理不愿在考核上投入時間業(yè)務(wù)都忙不過來，哪有時間搞考核?績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標(biāo)的建立HR及只考核，不反饋，溝通消極為使績效評價真正有效，必須就績效評價標(biāo)準(zhǔn)或績效評價工作與雇員溝通。只考核，不反饋，溝通消極為使績效評價真正有效，必須就績效評價缺乏績效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個樣現(xiàn)代企業(yè)競爭提出兩個導(dǎo)向能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向缺乏績效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個樣上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效管理概述企業(yè)考核工作中的常見問題需要強(qiáng)調(diào)的幾個思想和理念上篇：績效管理的理論與思想什么是績效績效考核不等于績效管理完整的績效管理包括績效目標(biāo)的確定、績效達(dá)成的持續(xù)輔導(dǎo)、績效考核評定、績效面談和績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康氖菫榱诉M(jìn)一步提高員工的能力和業(yè)績，而不只是對員工的工作成果給予簡單的評定，更不是秋后算賬。因此，組織和各級管理者應(yīng)該成為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾硗暾目冃Ч芾戆冃繕?biāo)的確定、績效業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵能力評價服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績與能力的非一致性問題業(yè)績考核與能力評價應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績考核服務(wù)于薪酬和激勵考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最職位說明書是個性化考核前提先把企業(yè)的中長期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營流程等基礎(chǔ)性工作做好職位說明書是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說明書是個性化考核前提先把企業(yè)的中長期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BSC、KPI、MBO等），績效管理說到底是一種戰(zhàn)略管理，因此企業(yè)高層是績效管理的最終責(zé)任人要什么考什么，要什么從哪里來直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？中層管理人員在科學(xué)管理時代的身份就是監(jiān)督者。監(jiān)督什么呢？監(jiān)督工人的工作績效。因此，中層管理人員是績效管理的主體關(guān)于會計工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BS考核能夠取得長效的根本在于

績效文化的形成考核能夠取得長效的根本在于

績效文化的形成下篇：績效管理方法與實踐目標(biāo)管理(MBO)平衡記分卡(BSC)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)下篇：績效管理方法與實踐目標(biāo)管理(MBO)組織目標(biāo)分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理本質(zhì)上就是目標(biāo)管理組織目標(biāo)分解績效計劃：績效評估：績效實施與管理：績效反饋面談定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)目標(biāo)管理執(zhí)行過程目標(biāo)管理的P〔計劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實施〕階段目標(biāo)管理的C〔考核〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計劃〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。1、績效計劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1、績效計劃階段1）問自己三個方面問題：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）問自己三個方面問題：關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）績效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）2）關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)（定性、定量）3）關(guān)鍵績效指標(biāo)類別（結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)）4）不同戰(zhàn)略發(fā)展階段關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)入期增長期成熟期

衰退期銷量銷量利潤利潤資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(市場份額)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇1）績效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）進(jìn)入期增長期成熟期衰退期銷兩種確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路KPI平衡記分卡（一種特殊的KPI分解方法）兩種確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路KPI第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來？第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解如何運(yùn)作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”如何運(yùn)作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?部門KPIs的分析原則：績效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻部門KPIs的設(shè)定流程

公司KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見顧問建議方案部門KPIs的設(shè)定流程公司KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個層面對公司的績效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績效目標(biāo)也能支持公司整體的KPIs所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標(biāo)的過程公司整體KPIs部門KPIs個人績效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價值關(guān)鍵績效客戶期望市場狀況應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個層面對公司在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財務(wù)方面)部門KPIs是否只有財務(wù)方面的KPIs?在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KP在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs(財務(wù)方面)公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個別崗位描述相配去建立個人績效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs公司層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的。哈佛管理評論(HarvardBusinessReview)將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法較好平衡了財務(wù)與非財務(wù)、定量與定性、客觀與主觀、短期與長期、結(jié)果與過程之間的關(guān)系。第二種方法：平衡記分卡第二種方法：平衡記分卡

財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求反應(yīng)時間生產(chǎn)率

平衡記分卡常用考核指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)客戶指財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)。股東價值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務(wù)角度財務(wù)角度主要考核提供給股東的最對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–財務(wù)角度對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市場份額獲利率贏得客內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場開發(fā)提交客戶服務(wù)確學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效2、績效實施階段收集信息與資料積累2、績效實施階段計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。持續(xù)的績效溝通計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ囊饬x對于主管績效溝通的意義績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通績效溝通的方式正式溝通提高績效考評的準(zhǔn)確性：績效評價的誤區(qū)和解決辦法平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效