第二講績(jī)效管理課件

績(jī)效管理績(jī)效管理上篇：績(jī)效管理的理論與思想管理行為改變首先是管理思想與理念的改變，正確的思想和理念將告訴我們?nèi)绾握_的運(yùn)用管理的工具與方法。在正確的思想與理念的指導(dǎo)下，管理的工具與方法得以誕生。下篇：績(jī)效管理的方法與實(shí)踐將績(jī)效管理的思想與理念轉(zhuǎn)化為一套具體可行的制度和方法，使其落實(shí)到操作層面，得以貫徹執(zhí)行。上篇：績(jī)效管理的理論與思想下篇：績(jī)效管理的方法與實(shí)踐上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效405020？40GDP?和諧社會(huì)？利潤(rùn)？勞動(dòng)生產(chǎn)率？市場(chǎng)占有率?質(zhì)量？客戶滿意度？員工滿意度？它們是績(jī)效嗎？一、什么是績(jī)效405020？40GDP?它們是績(jī)效嗎？一、什么是績(jī)效

“績(jī)效(Performance)”越來(lái)越多地引起了人們的關(guān)注，特別是在最近的理論研究和實(shí)踐中被人們屢屢提及。但是關(guān)于什么是績(jī)效，績(jī)效的本質(zhì)是什么，績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)如何確定等問(wèn)題，卻一直以來(lái)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。正如Bates和Holton(1995)所言，“績(jī)效是多維的，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。”第二講績(jī)效管理課件經(jīng)濟(jì)學(xué)角度績(jī)效是員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而薪酬是組織對(duì)員工的回報(bào)。這種關(guān)系體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換的原則。管理學(xué)角度績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織的一種追求。這種追求源于企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度什么是績(jī)效

什么是績(jī)效上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效“績(jī)效管理”概念產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐漸成為一種非常流行的觀點(diǎn)。從概念層面講，績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致績(jī)效管理產(chǎn)生并持續(xù)發(fā)展的最直接動(dòng)力。如果組織績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系能被層層分解到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)或每一個(gè)崗位，個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織績(jī)效也得以實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)組織績(jī)效管理可以通過(guò)對(duì)員工個(gè)體績(jī)效的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理的概念績(jī)效管理的概念員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求/支持部門的目標(biāo)事業(yè)部的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略展望企業(yè)的目標(biāo)

績(jī)效管理體系最終是一個(gè)理念和目標(biāo)傳遞的溝通體系，通過(guò)自上而下的指標(biāo)分解及自下而上的工作結(jié)果反饋，使得公司的每一位員工都可以明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及自己的職位目標(biāo)——員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而根本目的：公司整體績(jī)效的提升客觀評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)與員工的工作績(jī)效傳遞組織目標(biāo)與壓力明確責(zé)任引導(dǎo)員工工作行為員工發(fā)展提高價(jià)值創(chuàng)造能力公平評(píng)定員工價(jià)值給以相應(yīng)激勵(lì)績(jī)效管理的意義根本目的：公司整體績(jī)效的提升客觀評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)與員工的工作績(jī)效有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%HEWITT1994統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)成功而制定的行動(dòng)方案和競(jìng)爭(zhēng)策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動(dòng)方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。如人力資源戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理公組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)；職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實(shí)形式；流程是職位之間功能互動(dòng)的聯(lián)系機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3戰(zhàn)略決定組考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的，包括數(shù)量上的和質(zhì)量上的以及可以具體描述的?？己说陌咐簥W運(yùn)會(huì)體育運(yùn)動(dòng)、跳水冠軍考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”沒(méi)有績(jī)效管理支撐，戰(zhàn)略無(wú)法貫徹和實(shí)施韋爾奇：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的愿景，但是這些個(gè)人的愿景卻從來(lái)沒(méi)有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家倒是經(jīng)常對(duì)員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問(wèn)題是，從來(lái)沒(méi)有致力于建立一個(gè)實(shí)施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)員工跟著企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”直線經(jīng)理不愿在考核上投入時(shí)間業(yè)務(wù)都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間搞考核?考核就是為了應(yīng)付人力資源部的要求直線經(jīng)理不愿在考核上投入時(shí)間業(yè)務(wù)都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間搞考核?績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立HR及只考核，不反饋，溝通消極為使績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)價(jià)工作與雇員溝通。只考核，不反饋，溝通消極為使績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏績(jī)效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個(gè)樣現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提出兩個(gè)導(dǎo)向能力導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向缺乏績(jī)效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個(gè)樣上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效考核不等于績(jī)效管理完整的績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效達(dá)成的持續(xù)輔導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)定、績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)?？?jī)效考核的目的是為了進(jìn)一步提高員工的能力和業(yè)績(jī)，而不只是對(duì)員工的工作成果給予簡(jiǎn)單的評(píng)定，更不是秋后算賬。因此，組織和各級(jí)管理者應(yīng)該成為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者?？?jī)效考核不等于績(jī)效管理完整的績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)能力評(píng)價(jià)服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績(jī)與能力的非一致性問(wèn)題業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過(guò)考核傳遞組織壓力，激活整個(gè)組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問(wèn)題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最職位說(shuō)明書(shū)是個(gè)性化考核前提先把企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程等基礎(chǔ)性工作做好職位說(shuō)明書(shū)是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說(shuō)明書(shū)是個(gè)性化考核前提先把企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BSC、KPI、MBO等），績(jī)效管理說(shuō)到底是一種戰(zhàn)略管理，因此企業(yè)高層是績(jī)效管理的最終責(zé)任人要什么考什么，要什么從哪里來(lái)直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰(shuí)最清楚？中層管理人員在科學(xué)管理時(shí)代的身份就是監(jiān)督者。監(jiān)督什么呢？監(jiān)督工人的工作績(jī)效。因此，中層管理人員是績(jī)效管理的主體關(guān)于會(huì)計(jì)工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BS考核能夠取得長(zhǎng)效的根本在于

績(jī)效文化的形成考核能夠取得長(zhǎng)效的根本在于

績(jī)效文化的形成下篇：績(jī)效管理方法與實(shí)踐目標(biāo)管理(MBO)平衡記分卡(BSC)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)下篇：績(jī)效管理方法與實(shí)踐目標(biāo)管理(MBO)組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效管理本質(zhì)上就是目標(biāo)管理組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效評(píng)估：績(jī)效實(shí)施與管理：績(jī)效反饋面談定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過(guò)程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程1．設(shè)立總目標(biāo)目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔考核〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。1、績(jī)效計(jì)劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1、績(jī)效計(jì)劃階段1）問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？上述問(wèn)題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題：關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)（定性、定量）3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類別（結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)）4）不同戰(zhàn)略發(fā)展階段關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)入期增長(zhǎng)期成熟期

衰退期銷量銷量利潤(rùn)利潤(rùn)資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(市場(chǎng)份額)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇1）績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）進(jìn)入期增長(zhǎng)期成熟期衰退期銷兩種確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思路KPI平衡記分卡（一種特殊的KPI分解方法）兩種確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思路KPI第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來(lái)？第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡(jiǎn)化原則“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡(jiǎn)明性 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?部門KPIs的分析原則：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻部門KPIs的設(shè)定流程

公司KPIs部門經(jīng)理意見(jiàn)部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見(jiàn)顧問(wèn)建議方案部門KPIs的設(shè)定流程公司KPIs部門經(jīng)理意見(jiàn)部門KPIs應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的KPIs所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程公司整體KPIs部門KPIs個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵績(jī)效客戶期望市場(chǎng)狀況應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)部門KPIs是否只有財(cái)務(wù)方面的KPIs?在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KP在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個(gè)別崗位描述相配去建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs公司層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。哈佛管理評(píng)論(HarvardBusinessReview)將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法較好平衡了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、定量與定性、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過(guò)程之間的關(guān)系。第二種方法：平衡記分卡第二種方法：平衡記分卡

財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺(jué)如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來(lái)源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率

平衡記分卡常用考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)客戶指財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。

財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長(zhǎng)平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)收入增長(zhǎng)降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長(zhǎng)

人均營(yíng)業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開(kāi)發(fā)后的收入增長(zhǎng)客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶比例與競(jìng)爭(zhēng)者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長(zhǎng)期企業(yè)所處生命周期

來(lái)源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因客戶角度是指以客戶的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。客戶指標(biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場(chǎng)份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)來(lái)源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市場(chǎng)份額獲利率贏得客內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營(yíng)流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提交客戶服務(wù)確學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率來(lái)源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效2、績(jī)效實(shí)施階段收集信息與資料積累2、績(jī)效實(shí)施階段計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。持續(xù)的績(jī)效溝通計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋對(duì)于主管通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式?？?jī)效溝通的意義對(duì)于主管績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通的方式正式溝通定期書(shū)面報(bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通績(jī)效溝通的方式正式溝通提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性：績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無(wú)法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。3、績(jī)效考核階段提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性：績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法3、績(jī)效考核階刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過(guò)寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性：績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過(guò)程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性：績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確通常造成考評(píng)失誤的原因：通常造成考評(píng)失誤的原因：公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。

A．允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見(jiàn)和看法

B．給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)

C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度保證績(jī)效考評(píng)的公正性公司員工申訴系統(tǒng)的功能保證績(jī)效考評(píng)的公正性（1）考核結(jié)果的反饋

主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。4、績(jī)效處置（反饋、改進(jìn)與運(yùn)用）（1）考核結(jié)果的反饋主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)

績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度績(jī)效面談的目的績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對(duì)此表示欣賞限制：確定是什么使被評(píng)估者無(wú)法做的更好改善：幫助被評(píng)估者找到提高績(jī)效的方法潛力：就被評(píng)估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致發(fā)展：幫助被評(píng)估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長(zhǎng)的方法持續(xù)的績(jī)效跟進(jìn)與反饋——面談立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)關(guān)注成果：討論主要成就，對(duì)此表示欣賞持續(xù)的適合的地點(diǎn)：安靜并保密時(shí)間：最長(zhǎng)90分鐘時(shí)間分配：你——40%；被評(píng)估者：60%有效程序：——陳述：被評(píng)估者自我評(píng)估意見(jiàn)——告之意見(jiàn)：使用漢堡包技術(shù)（好消息-壞消息-好消息）給出你的意見(jiàn)——傾聽(tīng)解釋：被評(píng)估者自我評(píng)價(jià)——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評(píng)估者相信你的評(píng)估是公正的——跟進(jìn)：對(duì)每一個(gè)表現(xiàn)不好的方面，就補(bǔ)救措施達(dá)成一致——總結(jié)：給出總體評(píng)估面談技巧適合的地點(diǎn)：安靜并保密面談技巧1、獲得事實(shí)：什么時(shí)間？哪個(gè)人或部門？錯(cuò)誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇合適的時(shí)間/地點(diǎn)，避免在其他人面前糾正某團(tuán)隊(duì)成員錯(cuò)誤3、面談的重點(diǎn)放在錯(cuò)誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導(dǎo)致錯(cuò)誤的背景5、告訴如何改進(jìn)并提供個(gè)人幫助6、制定改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃并定下復(fù)查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對(duì)任何進(jìn)步表?yè)P(yáng)9、設(shè)定新的改進(jìn)期限，并定下新的復(fù)查時(shí)間糾正錯(cuò)誤9步驟1、獲得事實(shí)：什么時(shí)間？哪個(gè)人或部門？錯(cuò)誤的發(fā)生頻率與危害程績(jī)效面談準(zhǔn)備

面談過(guò)程

確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開(kāi)場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？?jī)效面談的流程績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過(guò)程確定績(jī)效明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，

在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反饋階段主管的責(zé)任在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與

績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。（2）績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：發(fā)展策略管舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能講明確責(zé)任劃分績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全（3）績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資A、對(duì)組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價(jià)值導(dǎo)向與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制與管理有效績(jī)效管理的要求A、對(duì)組織的要求：有效績(jī)效管理的要求B、對(duì)考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運(yùn)作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績(jī)效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長(zhǎng)（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績(jī)效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行）適時(shí)溝通與績(jī)效偏離記錄的習(xí)慣有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）B、對(duì)考核者的要求有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）C、對(duì)員工的要求理解組織的期望（做什么、何時(shí)做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)）承擔(dān)績(jī)效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績(jī)效實(shí)現(xiàn)的步驟，自我激勵(lì)并實(shí)踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對(duì)重大事項(xiàng)作出記錄的習(xí)慣有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）C、對(duì)員工的要求有效績(jī)效管理的要求（續(xù)）1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持

2）一般員工的理解和認(rèn)同

3）中間各層管理人員的全心投入保證績(jī)效管理有效性的辦法：1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持保證績(jī)效管理有效性的辦績(jī)效管理中的管理者須知1管理者要建立“管理意識(shí)”：明白讓下屬有序地分擔(dān)自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來(lái)“榜樣帶動(dòng)”。

2管理者要學(xué)會(huì)“管理技術(shù)”在工作的全過(guò)程中指導(dǎo)下屬完成所分擔(dān)的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問(wèn)題了再當(dāng)“事后諸葛”。

3管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭(zhēng)取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號(hào)施令”?？?jī)效管理中的管理者須知1管理者要建立“管理意識(shí)績(jī)效管理中的管理者角色1管理者應(yīng)當(dāng)是教練員啟發(fā)思路判斷正誤咨詢技術(shù)

2管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴解決難題提供幫助鼓舞士氣

3管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人加強(qiáng)溝通銜接工作關(guān)系排解糾紛績(jī)效管理中的管理者角色1管理者應(yīng)當(dāng)是教練員氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，提升組織與員工的執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機(jī)制有效績(jī)效管理的推進(jìn)步驟氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，提升組織

幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的結(jié)論強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向：“要什么、考什么”。關(guān)鍵在什么是考核的理解（海信的案例）夯實(shí)基礎(chǔ)平臺(tái)，提高考核的針對(duì)性與個(gè)性化優(yōu)化評(píng)估手段：“不能測(cè)量的，就不能管理”（德能勤績(jī)廉的問(wèn)題）綜合多元視角：“誰(shuí)了解、誰(shuí)評(píng)估”（教育部座談案例）直線經(jīng)理對(duì)考核負(fù)有不可推卸的責(zé)任（財(cái)務(wù)經(jīng)理的案例）不斷提高組織人事工作人員的專業(yè)化素質(zhì)幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的結(jié)論強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向：“要什么、考什么”謝謝！謝謝！此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！此課件下載可自行編輯修改，供參考！績(jī)效管理績(jī)效管理上篇：績(jī)效管理的理論與思想管理行為改變首先是管理思想與理念的改變，正確的思想和理念將告訴我們?nèi)绾握_的運(yùn)用管理的工具與方法。在正確的思想與理念的指導(dǎo)下，管理的工具與方法得以誕生。下篇：績(jī)效管理的方法與實(shí)踐將績(jī)效管理的思想與理念轉(zhuǎn)化為一套具體可行的制度和方法，使其落實(shí)到操作層面，得以貫徹執(zhí)行。上篇：績(jī)效管理的理論與思想下篇：績(jī)效管理的方法與實(shí)踐上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效405020？40GDP?和諧社會(huì)？利潤(rùn)？勞動(dòng)生產(chǎn)率？市場(chǎng)占有率?質(zhì)量？客戶滿意度？員工滿意度？它們是績(jī)效嗎？一、什么是績(jī)效405020？40GDP?它們是績(jī)效嗎？一、什么是績(jī)效

“績(jī)效(Performance)”越來(lái)越多地引起了人們的關(guān)注，特別是在最近的理論研究和實(shí)踐中被人們屢屢提及。但是關(guān)于什么是績(jī)效，績(jī)效的本質(zhì)是什么，績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)如何確定等問(wèn)題，卻一直以來(lái)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。正如Bates和Holton(1995)所言，“績(jī)效是多維的，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同?！钡诙v績(jī)效管理課件經(jīng)濟(jì)學(xué)角度績(jī)效是員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而薪酬是組織對(duì)員工的回報(bào)。這種關(guān)系體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換的原則。管理學(xué)角度績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織的一種追求。這種追求源于企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度什么是績(jī)效

什么是績(jī)效上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效“績(jī)效管理”概念產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐漸成為一種非常流行的觀點(diǎn)。從概念層面講，績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。日趨加劇的競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致績(jī)效管理產(chǎn)生并持續(xù)發(fā)展的最直接動(dòng)力。如果組織績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系能被層層分解到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)或每一個(gè)崗位，個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織績(jī)效也得以實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)組織績(jī)效管理可以通過(guò)對(duì)員工個(gè)體績(jī)效的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理的概念績(jī)效管理的概念員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求/支持部門的目標(biāo)事業(yè)部的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略展望企業(yè)的目標(biāo)

績(jī)效管理體系最終是一個(gè)理念和目標(biāo)傳遞的溝通體系，通過(guò)自上而下的指標(biāo)分解及自下而上的工作結(jié)果反饋，使得公司的每一位員工都可以明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及自己的職位目標(biāo)——員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而根本目的：公司整體績(jī)效的提升客觀評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)與員工的工作績(jī)效傳遞組織目標(biāo)與壓力明確責(zé)任引導(dǎo)員工工作行為員工發(fā)展提高價(jià)值創(chuàng)造能力公平評(píng)定員工價(jià)值給以相應(yīng)激勵(lì)績(jī)效管理的意義根本目的：公司整體績(jī)效的提升客觀評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)與員工的工作績(jī)效有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%HEWITT1994統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理公司層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標(biāo)）公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為取得某一特定業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)成功而制定的行動(dòng)方案和競(jìng)爭(zhēng)策略。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。職能層戰(zhàn)略：是指為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和職能部門制定的策略規(guī)劃和行動(dòng)方案，以確保公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。如人力資源戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略……等等。新業(yè)務(wù)老業(yè)務(wù)有限資源加強(qiáng)？維持？放棄？相關(guān)多元化？不相關(guān)多元化？戰(zhàn)略不清晰，缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理公組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)；職位體系是組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步落實(shí)形式；流程是職位之間功能互動(dòng)的聯(lián)系機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理組織結(jié)構(gòu)、流程和職位設(shè)置不合理AA1A2A3戰(zhàn)略決定組考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的，包括數(shù)量上的和質(zhì)量上的以及可以具體描述的。考核的案例：奧運(yùn)會(huì)體育運(yùn)動(dòng)、跳水冠軍考核沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不清績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如果要具有客觀性和可比性企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”沒(méi)有績(jī)效管理支撐，戰(zhàn)略無(wú)法貫徹和實(shí)施韋爾奇：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的愿景，但是這些個(gè)人的愿景卻從來(lái)沒(méi)有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家倒是經(jīng)常對(duì)員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問(wèn)題是，從來(lái)沒(méi)有致力于建立一個(gè)實(shí)施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)員工跟著企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。企業(yè)高層重視不夠高層忙于制定“戰(zhàn)略”直線經(jīng)理不愿在考核上投入時(shí)間業(yè)務(wù)都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間搞考核?考核就是為了應(yīng)付人力資源部的要求直線經(jīng)理不愿在考核上投入時(shí)間業(yè)務(wù)都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間搞考核?績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立HR及只考核，不反饋，溝通消極為使績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)價(jià)工作與雇員溝通。只考核，不反饋，溝通消極為使績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏績(jī)效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個(gè)樣現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提出兩個(gè)導(dǎo)向能力導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向缺乏績(jī)效文化傳統(tǒng)是資歷、干多干少一個(gè)樣上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效管理概述企業(yè)考核工作中的常見(jiàn)問(wèn)題需要強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)思想和理念上篇：績(jī)效管理的理論與思想什么是績(jī)效績(jī)效考核不等于績(jī)效管理完整的績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效達(dá)成的持續(xù)輔導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)定、績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)。績(jī)效考核的目的是為了進(jìn)一步提高員工的能力和業(yè)績(jī)，而不只是對(duì)員工的工作成果給予簡(jiǎn)單的評(píng)定，更不是秋后算賬。因此，組織和各級(jí)管理者應(yīng)該成為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者?？?jī)效考核不等于績(jī)效管理完整的績(jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)能力評(píng)價(jià)服務(wù)于晉升和能力提升業(yè)績(jī)與能力的非一致性問(wèn)題業(yè)績(jī)考核與能力評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)績(jī)考核服務(wù)于薪酬和激勵(lì)考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務(wù)通過(guò)考核傳遞組織壓力，激活整個(gè)組織活力考核結(jié)果的正態(tài)分布問(wèn)題考核的目標(biāo)在于傳遞組織壓力授權(quán)和傳遞組織壓力是人力資源管理最職位說(shuō)明書(shū)是個(gè)性化考核前提先把企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程等基礎(chǔ)性工作做好職位說(shuō)明書(shū)是考核的基礎(chǔ)如何提取KPI指標(biāo)素質(zhì)模型與考核的關(guān)系職位說(shuō)明書(shū)是個(gè)性化考核前提先把企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BSC、KPI、MBO等），績(jī)效管理說(shuō)到底是一種戰(zhàn)略管理，因此企業(yè)高層是績(jī)效管理的最終責(zé)任人要什么考什么，要什么從哪里來(lái)直線經(jīng)理是考核的主體，工作的好與壞，誰(shuí)最清楚？中層管理人員在科學(xué)管理時(shí)代的身份就是監(jiān)督者。監(jiān)督什么呢？監(jiān)督工人的工作績(jī)效。因此，中層管理人員是績(jī)效管理的主體關(guān)于會(huì)計(jì)工作考核的案例考核做好的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理人員不管哪一種方法（BS考核能夠取得長(zhǎng)效的根本在于

績(jī)效文化的形成考核能夠取得長(zhǎng)效的根本在于

績(jī)效文化的形成下篇：績(jī)效管理方法與實(shí)踐目標(biāo)管理(MBO)平衡記分卡(BSC)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)下篇：績(jī)效管理方法與實(shí)踐目標(biāo)管理(MBO)組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效管理本質(zhì)上就是目標(biāo)管理組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效評(píng)估：績(jī)效實(shí)施與管理：績(jī)效反饋面談定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績(jī)效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過(guò)程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程1．設(shè)立總目標(biāo)目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔考核〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。1、績(jī)效計(jì)劃階段考核效標(biāo)通常分為三類：1、績(jī)效計(jì)劃階段1）問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？上述問(wèn)題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題：關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)（定性、定量）3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類別（結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)）4）不同戰(zhàn)略發(fā)展階段關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)入期增長(zhǎng)期成熟期

衰退期銷量銷量利潤(rùn)利潤(rùn)資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(市場(chǎng)份額)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇1）績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）進(jìn)入期增長(zhǎng)期成熟期衰退期銷兩種確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思路KPI平衡記分卡（一種特殊的KPI分解方法）兩種確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思路KPI第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”如何把二者結(jié)合起來(lái)？第一種方法：KPI按組織結(jié)構(gòu)分解如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡(jiǎn)化原則“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”如何運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻合?可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?

簡(jiǎn)明性 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可衡量性 指標(biāo)是否能量化?部門KPIs的分析原則：績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性與公司KPIs的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和與公司KPIs相吻部門KPIs的設(shè)定流程

公司KPIs部門經(jīng)理意見(jiàn)部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高層主管的意見(jiàn)顧問(wèn)建議方案部門KPIs的設(shè)定流程公司KPIs部門經(jīng)理意見(jiàn)部門KPIs應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的KPIs所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程公司整體KPIs部門KPIs個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵績(jī)效客戶期望市場(chǎng)狀況應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和KPIs的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)部門KPIs是否只有財(cái)務(wù)方面的KPIs?在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的KPIs?公司整體KP在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs(財(cái)務(wù)方面)公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個(gè)別崗位描述相配去建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs在不同層面目標(biāo)和KPIs的聯(lián)系公司整體KPIs公司層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。哈佛管理評(píng)論(HarvardBusinessReview)將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法較好平衡了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、定量與定性、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過(guò)程之間的關(guān)系。第二種方法：平衡記分卡第二種方法：平衡記分卡

財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺(jué)如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來(lái)源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率

平衡記分卡常用考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)客戶指財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。

財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長(zhǎng)平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)收入增長(zhǎng)降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長(zhǎng)

人均營(yíng)業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開(kāi)發(fā)后的收入增長(zhǎng)客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶比例與競(jìng)爭(zhēng)者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長(zhǎng)期企業(yè)所處生命周期

來(lái)源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–財(cái)務(wù)角度對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因客戶角度是指以客戶的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場(chǎng)份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)來(lái)源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市場(chǎng)份額獲利率贏得客內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營(yíng)流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)平衡記分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提交客戶服務(wù)確學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率來(lái)源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效2、績(jī)效實(shí)施階段收集信息與資料積累2、績(jī)效實(shí)施階段計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。持續(xù)的績(jī)效溝通計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋對(duì)于主管通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式?？?jī)效溝通的意義對(duì)于主管績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通的方式正式溝通定期書(shū)面報(bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通績(jī)效溝通的方式正式溝通提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性：績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無(wú)法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒(méi)有績(jī)效