人力資源配置與調(diào)控的管理課件

第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangementandAdjustment1第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangem本講主要內(nèi)容人力資源配置（人員配備）績效考評與管理人力資源調(diào)控的管理2本講主要內(nèi)容2人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配晉升平級調(diào)動降職解雇人才管理與人才流動3人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配3一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動員工調(diào)配的意義是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證是人盡其才的手段是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑是激勵員工的有效手段是改善組織氣氛的措施之一是滿足個人需要的手段4一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)員工調(diào)配的類型晉升：提高職務(wù)，并取得較高待遇、地位及權(quán)力；平級調(diào)動：人員在平行職位之間的調(diào)動，不影響待遇及地位；降職：降低職位、待遇與權(quán)力。解雇：解除勞動合同5員工調(diào)配的類型5二、晉升目的提高工作士氣；培養(yǎng)優(yōu)秀人才；降低流動率；挖掘潛在能力，促進(jìn)人才成長；有效運用人力資源；保持工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性。6二、晉升目的6原則循序晉升與破格晉升相結(jié)合；內(nèi)升外進(jìn)并重；晉升條件多元化；公正的考核，公平的競爭；兼顧目前顯能與未來發(fā)展?jié)摿?；晉升與教育培訓(xùn)相結(jié)合。7原則7方式直線晉升制:在單一領(lǐng)域直線晉升。如業(yè)務(wù)員—業(yè)務(wù)主管—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工人—組長—車間主任—生產(chǎn)廠長多路晉升制：在多個領(lǐng)域混合晉升。如工人—車間主任—市場部部長—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—行政副總經(jīng)理88初做者有經(jīng)驗者資深專家領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者監(jiān)督者專家華為公司的任職資格雙重晉升制度9初做者有經(jīng)驗者資深專家領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者監(jiān)督者專家華為公司三、平級調(diào)動目的配合實現(xiàn)組織目標(biāo)；培養(yǎng)“通才”；配合落實人力資源規(guī)劃；配合在職培訓(xùn)；解決人員沖突；滿足個人需要；預(yù)防在職弊端；如會計人員定期輪崗。10三、平級調(diào)動目的10種類生產(chǎn)性調(diào)動：因生產(chǎn)線的需求而進(jìn)行的調(diào)動；替代性調(diào)動：因工作部門的工作內(nèi)容變動進(jìn)行的調(diào)動；輪班性調(diào)動：因工作時間較長而進(jìn)行輪班；補救性調(diào)動：工作安置不當(dāng)或員工與主管不合或同事間關(guān)系不融洽而進(jìn)行的調(diào)動；機動性調(diào)動：工作臨時需要而進(jìn)行的調(diào)動；1111四、降職

原因配合人事緊縮計劃；對員工的懲罰；補救不當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)動；經(jīng)試用能力不能勝任者；適應(yīng)個人的需要；個人原因調(diào)動工作，自愿降職范圍較原有的地位或?qū)哟螢榈驼?；較原有的權(quán)責(zé)為輕者；較原有的待遇為低者；12四、降職原因12作用警惕作用正面的對人力資源進(jìn)行最佳的運用與調(diào)配激勵員工努力工作

引起被降職者不滿，士氣低落負(fù)面的；

引起破壞性、防衛(wèi)性或報復(fù)性的行為1313預(yù)防降職的措施新進(jìn)人員試用期進(jìn)行嚴(yán)密觀察、考核；實施充分的崗前培訓(xùn)；制訂工作說明書與工作規(guī)范；工作調(diào)整時進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；隨時指導(dǎo)、幫助員工改正錯誤；制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)并予以公布；1414應(yīng)注意的問題建立試用制度；調(diào)查事實真相；運用書面通知的方式；事先通知被降職的員工。1515五、解雇（辭退）有可能帶來的危險：經(jīng)濟利益受損（被控告，企業(yè)賠償費用比較高）；人身方面的的危險(如報復(fù)等）應(yīng)遵循的原則：保證公平；采取一些緩解的解雇管理（事先予以警告）16五、解雇（辭退）有可能帶來的危險：經(jīng)濟利益受損（被控告，企業(yè)五、人才管理與人才流動人才管理人才流動17五、人才管理與人才流動人才管理17人才管理人才的含義與類型人才的價值人才管理機制18人才管理18人才的含義與類型含義：人才就是有才干的人。具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人。

類型科學(xué)研究型人才：善于抽象思維、分析概括、推理判斷、想象創(chuàng)新的人，他們最適合從事科研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)革新、戰(zhàn)略及政策研究等工作；管理型人才：善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問題的人；操作型人才：善于將計劃變成現(xiàn)實，善于利用各種工具動手解決實際問題的人，如工程師、會計師、技師等；復(fù)合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于創(chuàng)新，又善于操作。19人才的含義與類型含義：人才就是有才干的人。具有較強的管理能力人才的價值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財富；人才難得。因而爭奪人才非常激烈。加強人才管理首先要解決人才鑒別問題，最簡單的方法是通過實績考察來鑒別，因為：人的貢獻(xiàn)=人的才干*人的努力*環(huán)境質(zhì)量人的才干=個人貢獻(xiàn)/環(huán)境質(zhì)量即：在同樣的環(huán)境質(zhì)量下，貢獻(xiàn)越大，證明人的才干越大；做出同樣的貢獻(xiàn)，環(huán)境越惡劣，個人才干越大。20人才的價值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財富；20人才管理機制

人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人才、留住人才、發(fā)現(xiàn)人才、激勵人才、如何加快人才成長及如何合理用人的問題。塑造尊重人才的組織氣氛。不能搞實用主義。構(gòu)筑和利用競爭環(huán)境，利用競爭機制。競爭有利于培養(yǎng)人才意識，市場經(jīng)濟是人才經(jīng)濟；為了培養(yǎng)人才，應(yīng)當(dāng)將他們放到競爭環(huán)境中去鍛煉；重要職務(wù)公開競爭上崗，有利于擴大人才來源；開展競賽活動，有利于提高人才素質(zhì)。21人才管理機制人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人建立優(yōu)化組合機制核心型：以業(yè)務(wù)尖子、模范、“群眾領(lǐng)袖”為核心建立小群體；互補型：由具有不同專長、不同風(fēng)格的人才組合在一起；和諧型：由志同道合者自愿結(jié)合形成的群體——“組閣制”；動態(tài)優(yōu)化：能進(jìn)能出，合理流動——優(yōu)化組合的基礎(chǔ)。如“361比例管理法2222入口出口建立新陳代謝機制建立和堅持領(lǐng)導(dǎo)干部的任期制；建立和堅持正常的退休制；建立和堅持正常的辭退制。合理使用23合理使用23建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程?？v向發(fā)展——職務(wù)等級由低到高晉升；橫向發(fā)展——同一層次職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移；向核心方向發(fā)展——擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，有更多的機會參加組織的決策。24建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別人才流動人才流動的理論基礎(chǔ)人才流動的原則人才流動的形式25人才流動人才流動的理論基礎(chǔ)25人才流動的理論基礎(chǔ)勒溫的場論。B=f(P.E)。當(dāng)環(huán)境難以發(fā)揮作用（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識與人才等）而又無力改變時，可通過離開，轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中。26人才流動的理論基礎(chǔ)勒溫的場論。B=f(P.E)

庫克曲線。研究研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計繪出曲線的。

B創(chuàng)造C力發(fā)ADE揮程度

03年1.5年1年1.5年4年2727OA：學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長；AB：參加工作初期，第一次承擔(dān)工作的挑戰(zhàn)性、新鮮感及新環(huán)境的激勵，使其創(chuàng)造力快速增長；BC：創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期；CD：進(jìn)入初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間約半年至1年：DE：進(jìn)入衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行人才流動。2828卡茲的組織壽命學(xué)說?？蒲薪M織的壽命長短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。

組織內(nèi)的信息交流水平（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）

1.5年2345年x（年）

組織的最佳年齡區(qū)組織成立年限2929卡茲曲線說明：在一起工作的科研人員，在一年半至五年這個期間內(nèi)，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年（因為不熟悉，難以敞開心扉）或超過五年（失去了新鮮感，可供交流的信息減少）的時間段，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。超過五年，就會出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進(jìn)行改組。但人員流動不宜過快，流動間隔應(yīng)大于兩年。人的一生流動7—8次可以，流動次數(shù)過多反而會降低效益。中松義郎的目標(biāo)一致理論。在《人際關(guān)系方程式》中提出的。3030圖中F表示一個人實際發(fā)揮出可能力；Fmax

表示一個人潛在的最大能力；Q表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角；

個人方向三者之間的關(guān)系如下：

F=Fmax*cosQ當(dāng)一個人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，Q=0組織方向

cosQ=1,F=Fmax, 個人潛能得到充分發(fā)揮；F0FmaxQF31F0FmaxQF31當(dāng)二者不一致時，則F<Fmax,個人的潛能受到抑制。解決的辦法：個人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致，但個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)解決，這條路不可??；進(jìn)行人才流動，流到與個人目標(biāo)比較一致的單位去。3232人才流動的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才閑置的地方向人才急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進(jìn)人才供需關(guān)系的平衡。最佳社會綜合效益原則。人才流動應(yīng)從全社會的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人才的經(jīng)濟效益和社會效益。自主原則。在人才流動中應(yīng)堅持自主原則，進(jìn)行雙向選擇。33人才流動的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才流動的形式招聘兼職借調(diào)租賃咨詢34人才流動的形式招聘34That'sallforthischapter!35That'sallforthischapt本講小結(jié)本講主要講了人力資源調(diào)控的方式、人才流動與人才管理等問題36本講小結(jié)36思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動問題？企業(yè)應(yīng)如何留住骨干員工？37思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動問題？企業(yè)應(yīng)如何留住白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多丟臉。

案例38白秦銘的跳槽案例38剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟悉了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來的一年，根據(jù)跟同時們的接觸，他估計自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是做上了第一把交椅。案例39剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒侨ツ?，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年銷售定額。雖然他對同時們?nèi)圆宦堵暽贿^他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？案例40去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚季度和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？案例41今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議實行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。問題：1、

該公司在人力資源管理方面主要存在哪些問題？2、

要想留住骨干銷售員，多出幾個銷售明星，該合資企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行改革？3、

試分析該公司薪酬分配政策的文化背景。案例42案例42第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangementandAdjustment43第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangem本講主要內(nèi)容人力資源配置（人員配備）績效考評與管理人力資源調(diào)控的管理44本講主要內(nèi)容2人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配晉升平級調(diào)動降職解雇人才管理與人才流動45人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配3一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動員工調(diào)配的意義是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證是人盡其才的手段是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑是激勵員工的有效手段是改善組織氣氛的措施之一是滿足個人需要的手段46一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)員工調(diào)配的類型晉升：提高職務(wù)，并取得較高待遇、地位及權(quán)力；平級調(diào)動：人員在平行職位之間的調(diào)動，不影響待遇及地位；降職：降低職位、待遇與權(quán)力。解雇：解除勞動合同47員工調(diào)配的類型5二、晉升目的提高工作士氣；培養(yǎng)優(yōu)秀人才；降低流動率；挖掘潛在能力，促進(jìn)人才成長；有效運用人力資源；保持工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性。48二、晉升目的6原則循序晉升與破格晉升相結(jié)合；內(nèi)升外進(jìn)并重；晉升條件多元化；公正的考核，公平的競爭；兼顧目前顯能與未來發(fā)展?jié)摿?；晉升與教育培訓(xùn)相結(jié)合。49原則7方式直線晉升制:在單一領(lǐng)域直線晉升。如業(yè)務(wù)員—業(yè)務(wù)主管—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工人—組長—車間主任—生產(chǎn)廠長多路晉升制：在多個領(lǐng)域混合晉升。如工人—車間主任—市場部部長—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—行政副總經(jīng)理508初做者有經(jīng)驗者資深專家領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者監(jiān)督者專家華為公司的任職資格雙重晉升制度51初做者有經(jīng)驗者資深專家領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者監(jiān)督者專家華為公司三、平級調(diào)動目的配合實現(xiàn)組織目標(biāo)；培養(yǎng)“通才”；配合落實人力資源規(guī)劃；配合在職培訓(xùn)；解決人員沖突；滿足個人需要；預(yù)防在職弊端；如會計人員定期輪崗。52三、平級調(diào)動目的10種類生產(chǎn)性調(diào)動：因生產(chǎn)線的需求而進(jìn)行的調(diào)動；替代性調(diào)動：因工作部門的工作內(nèi)容變動進(jìn)行的調(diào)動；輪班性調(diào)動：因工作時間較長而進(jìn)行輪班；補救性調(diào)動：工作安置不當(dāng)或員工與主管不合或同事間關(guān)系不融洽而進(jìn)行的調(diào)動；機動性調(diào)動：工作臨時需要而進(jìn)行的調(diào)動；5311四、降職

原因配合人事緊縮計劃；對員工的懲罰；補救不當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)動；經(jīng)試用能力不能勝任者；適應(yīng)個人的需要；個人原因調(diào)動工作，自愿降職范圍較原有的地位或?qū)哟螢榈驼?；較原有的權(quán)責(zé)為輕者；較原有的待遇為低者；54四、降職原因12作用警惕作用正面的對人力資源進(jìn)行最佳的運用與調(diào)配激勵員工努力工作

引起被降職者不滿，士氣低落負(fù)面的；

引起破壞性、防衛(wèi)性或報復(fù)性的行為5513預(yù)防降職的措施新進(jìn)人員試用期進(jìn)行嚴(yán)密觀察、考核；實施充分的崗前培訓(xùn)；制訂工作說明書與工作規(guī)范；工作調(diào)整時進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；隨時指導(dǎo)、幫助員工改正錯誤；制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)并予以公布；5614應(yīng)注意的問題建立試用制度；調(diào)查事實真相；運用書面通知的方式；事先通知被降職的員工。5715五、解雇（辭退）有可能帶來的危險：經(jīng)濟利益受損（被控告，企業(yè)賠償費用比較高）；人身方面的的危險(如報復(fù)等）應(yīng)遵循的原則：保證公平；采取一些緩解的解雇管理（事先予以警告）58五、解雇（辭退）有可能帶來的危險：經(jīng)濟利益受損（被控告，企業(yè)五、人才管理與人才流動人才管理人才流動59五、人才管理與人才流動人才管理17人才管理人才的含義與類型人才的價值人才管理機制60人才管理18人才的含義與類型含義：人才就是有才干的人。具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人。

類型科學(xué)研究型人才：善于抽象思維、分析概括、推理判斷、想象創(chuàng)新的人，他們最適合從事科研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)革新、戰(zhàn)略及政策研究等工作；管理型人才：善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問題的人；操作型人才：善于將計劃變成現(xiàn)實，善于利用各種工具動手解決實際問題的人，如工程師、會計師、技師等；復(fù)合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于創(chuàng)新，又善于操作。61人才的含義與類型含義：人才就是有才干的人。具有較強的管理能力人才的價值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財富；人才難得。因而爭奪人才非常激烈。加強人才管理首先要解決人才鑒別問題，最簡單的方法是通過實績考察來鑒別，因為：人的貢獻(xiàn)=人的才干*人的努力*環(huán)境質(zhì)量人的才干=個人貢獻(xiàn)/環(huán)境質(zhì)量即：在同樣的環(huán)境質(zhì)量下，貢獻(xiàn)越大，證明人的才干越大；做出同樣的貢獻(xiàn)，環(huán)境越惡劣，個人才干越大。62人才的價值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財富；20人才管理機制

人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人才、留住人才、發(fā)現(xiàn)人才、激勵人才、如何加快人才成長及如何合理用人的問題。塑造尊重人才的組織氣氛。不能搞實用主義。構(gòu)筑和利用競爭環(huán)境，利用競爭機制。競爭有利于培養(yǎng)人才意識，市場經(jīng)濟是人才經(jīng)濟；為了培養(yǎng)人才，應(yīng)當(dāng)將他們放到競爭環(huán)境中去鍛煉；重要職務(wù)公開競爭上崗，有利于擴大人才來源；開展競賽活動，有利于提高人才素質(zhì)。63人才管理機制人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人建立優(yōu)化組合機制核心型：以業(yè)務(wù)尖子、模范、“群眾領(lǐng)袖”為核心建立小群體；互補型：由具有不同專長、不同風(fēng)格的人才組合在一起；和諧型：由志同道合者自愿結(jié)合形成的群體——“組閣制”；動態(tài)優(yōu)化：能進(jìn)能出，合理流動——優(yōu)化組合的基礎(chǔ)。如“361比例管理法6422入口出口建立新陳代謝機制建立和堅持領(lǐng)導(dǎo)干部的任期制；建立和堅持正常的退休制；建立和堅持正常的辭退制。合理使用65合理使用23建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程?？v向發(fā)展——職務(wù)等級由低到高晉升；橫向發(fā)展——同一層次職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移；向核心方向發(fā)展——擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，有更多的機會參加組織的決策。66建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別人才流動人才流動的理論基礎(chǔ)人才流動的原則人才流動的形式67人才流動人才流動的理論基礎(chǔ)25人才流動的理論基礎(chǔ)勒溫的場論。B=f(P.E)。當(dāng)環(huán)境難以發(fā)揮作用（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識與人才等）而又無力改變時，可通過離開，轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中。68人才流動的理論基礎(chǔ)勒溫的場論。B=f(P.E)

庫克曲線。研究研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計繪出曲線的。

B創(chuàng)造C力發(fā)ADE揮程度

03年1.5年1年1.5年4年6927OA：學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長；AB：參加工作初期，第一次承擔(dān)工作的挑戰(zhàn)性、新鮮感及新環(huán)境的激勵，使其創(chuàng)造力快速增長；BC：創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期；CD：進(jìn)入初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間約半年至1年：DE：進(jìn)入衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行人才流動。7028卡茲的組織壽命學(xué)說?？蒲薪M織的壽命長短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。

組織內(nèi)的信息交流水平（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）

1.5年2345年x（年）

組織的最佳年齡區(qū)組織成立年限7129卡茲曲線說明：在一起工作的科研人員，在一年半至五年這個期間內(nèi)，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年（因為不熟悉，難以敞開心扉）或超過五年（失去了新鮮感，可供交流的信息減少）的時間段，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。超過五年，就會出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進(jìn)行改組。但人員流動不宜過快，流動間隔應(yīng)大于兩年。人的一生流動7—8次可以，流動次數(shù)過多反而會降低效益。中松義郎的目標(biāo)一致理論。在《人際關(guān)系方程式》中提出的。7230圖中F表示一個人實際發(fā)揮出可能力；Fmax

表示一個人潛在的最大能力；Q表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角；

個人方向三者之間的關(guān)系如下：

F=Fmax*cosQ當(dāng)一個人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，Q=0組織方向

cosQ=1,F=Fmax, 個人潛能得到充分發(fā)揮；F0FmaxQF73F0FmaxQF31當(dāng)二者不一致時，則F<Fmax,個人的潛能受到抑制。解決的辦法：個人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致，但個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)解決，這條路不可??；進(jìn)行人才流動，流到與個人目標(biāo)比較一致的單位去。7432人才流動的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才閑置的地方向人才急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進(jìn)人才供需關(guān)系的平衡。最佳社會綜合效益原則。人才流動應(yīng)從全社會的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人才的經(jīng)濟效益和社會效益。自主原則。在人才流動中應(yīng)堅持自主原則，進(jìn)行雙向選擇。75人才流動的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才流動的形式招聘兼職借調(diào)租賃咨詢76人才流動的形式招聘34That'sallforthischapter!77That'sallforthischapt本講小結(jié)本講主要講了人力資源調(diào)控的方式、人才流動與人才管理等問題78本講小結(jié)36思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動問題？企業(yè)應(yīng)如何留住骨干員工？79思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動問題？企業(yè)