企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的職能課件

激勵(lì)職能激勵(lì)概述人性的幾種假設(shè)人的行為基本模式幾種主要激勵(lì)理論激勵(lì)職能1國外有人做過這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮2030%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力客發(fā)揮到8090%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)國外有人做過這樣的調(diào)查：2引例：友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創(chuàng)立了友誼卡片公司，他們應(yīng)用自己的專長來設(shè)計(jì)、制造、銷售賀卡。經(jīng)過努力奮斗，1992年公司的年均利潤已經(jīng)達(dá)到10萬美元。為了讓公司員工共享公司的成功，迪娜宣布，在93年第二季度，每周實(shí)行4天工作制，薪水不變。在實(shí)行一個(gè)月后，有一位迪娜最信賴的員工向迪娜說，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間。迪娜很吃驚，她公司員工的薪水已經(jīng)比當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的員工高20%，年收入達(dá)到35000美元。若讓她在錢與休閑時(shí)間之間進(jìn)行選擇，她會(huì)毫不憂郁地選擇后者。引例：友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創(chuàng)立了3一、激勵(lì)概述激勵(lì)：就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。（望梅止渴）員工的積極性不因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而自動(dòng)激發(fā)出來。需要領(lǐng)導(dǎo)者了解需求、動(dòng)機(jī)，而后采取一定的激勵(lì)措施。一、激勵(lì)概述激勵(lì)：就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的4養(yǎng)牛之道有一次，我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問道：“老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？”老農(nóng)說：“這種草草質(zhì)不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強(qiáng)可夠得著的屋檐上，它會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光?！别B(yǎng)牛之道有一次，我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到5二、人類行為的基本模式由需求、動(dòng)機(jī)和行為組成。二、人類行為的基本模式由需求、動(dòng)機(jī)和行為組成。6什么是動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：能引起和維持一個(gè)人的活動(dòng)并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目標(biāo)，以滿足個(gè)體某種需要的念頭、愿望和理想。管理學(xué)的動(dòng)機(jī)：個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需求。動(dòng)機(jī)三要素：努力、組織目標(biāo)、滿足需要。努力要與目標(biāo)一致動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是隨環(huán)境條件的變化而變化，對個(gè)人而言還因時(shí)而變的。什么是動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：能引起和維持一個(gè)人的活動(dòng)并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目7需求、動(dòng)機(jī)和行為需要：是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。（分房、獎(jiǎng)金、滿足感等）行為：個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、滿足需要采取的行動(dòng)。需求、動(dòng)機(jī)和行為需要：是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力8需要、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系1、有一個(gè)未滿足的需要；2、產(chǎn)生心理緊張，形成一種促使個(gè)體采取行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力（動(dòng)機(jī)）；3、尋找、選擇、接近目標(biāo)（目標(biāo)導(dǎo)向行為）；4、進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)（目標(biāo)行為）；5、滿足需要后，緊張消除，又有了新需要。需要、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系1、有一個(gè)未滿足的需要；9

未滿足的需要誘因（報(bào)酬）結(jié)果行為動(dòng)機(jī)個(gè)人需要滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)引發(fā)產(chǎn)生取得導(dǎo)致反饋反饋激發(fā)匹配內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論未滿足誘因結(jié)果行為動(dòng)機(jī)個(gè)人需要滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)引發(fā)產(chǎn)生取10被激勵(lì)員工處于一種緊張狀態(tài)；為了緩解這種緊張，他們努力工作，緊張程度越大，員工努力程度越高；努力能夠成功地導(dǎo)致個(gè)體需求的滿足，解除緊張。解除緊張的努力需要與組織目標(biāo)一致。（上班時(shí)間電話聊天）被激勵(lì)員工處于一種緊張狀態(tài)；11把珍珠穿成項(xiàng)鏈—聯(lián)想激勵(lì)機(jī)制1、從“蠟燭”到“蓄電池”2、把一顆顆珍珠串成一條精美的項(xiàng)鏈3、你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)

4、在賽馬中識別好馬（賽場、跑道、規(guī)則）5、執(zhí)行輪崗制度，達(dá)到適才適崗，適崗適酬6、大公司需要?jiǎng)?/p>

把珍珠穿成項(xiàng)鏈—聯(lián)想激勵(lì)機(jī)制12聯(lián)想對人才的要求：1、首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。2、要樂于接受新知識并勤于學(xué)習(xí)。3、對事物要有敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（智慧加經(jīng)驗(yàn)）。4、要有自知之明，不要自視過高，知不足而后改之。5、不要自視過高，要能清醒評價(jià)自己，也能充分領(lǐng)略別人的精彩之處。6、悟性要強(qiáng)，要善于總結(jié)。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。聯(lián)想對人才的要求：13股票期權(quán)為留住最好的人才1、總報(bào)酬計(jì)劃：（1）給有出色貢獻(xiàn)的人以更高的回報(bào)，短期貢獻(xiàn)可通過現(xiàn)金和福利來表現(xiàn)；（2）用股票期權(quán)，使員工能夠積累大量的財(cái)富；（3）對勞動(dòng)力成本進(jìn)行管理。股票期權(quán)為留住最好的人才142、股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)方式（1）不同情況，給予不同的待遇。也只有10％的員工能夠得到股票期權(quán)。（2）給予股票期權(quán)并不是按照從上至下的順序，而是只給予有出色才能的人，在得到期權(quán)的員工中，他們的大部分上級主管并沒有期權(quán)。（3）對于具有最高潛能和最低持有權(quán)力的高級經(jīng)理，應(yīng)該獲得較高的期權(quán)授予，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛能和具有較高持有權(quán)力的高級經(jīng)理應(yīng)該給予較低的期權(quán)授予或不授予。2、股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)方式153、股票期權(quán)的方法示例在給員工股票期權(quán)時(shí)，并不是一次性給予。比如現(xiàn)在決定給某人1000股期權(quán)，每股定價(jià)100元，執(zhí)行期10年，分4年，每年25％，給予被授予人。第一年后，持有人便有250股實(shí)現(xiàn)能力，但還有750股期權(quán)不能動(dòng)用，如果這時(shí)市場股價(jià)升到200元，公司對持有人的實(shí)現(xiàn)能力控制就是75000元，如果持有人這時(shí)離開公司，那么將失去75000元的未來收益。4、股票期權(quán)的定價(jià)

－法：假如我們手中有1000股期權(quán)，執(zhí)行期10年，每年都有紅利，股票增值范圍從今天的100元／股達(dá)到10年后的300元，可以用－

的方法換算10年期間的凈現(xiàn)值。3、股票期權(quán)的方法示例16期權(quán)（）本質(zhì)上就是一種選擇權(quán)，其擁有者具有在未來規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格（稱為期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格）買進(jìn)或賣出一定數(shù)量某種資產(chǎn)的權(quán)利。期權(quán)對其持有者來說是權(quán)利而不是義務(wù)，因?yàn)槌钟姓呖梢宰孕袥Q定在未來某一時(shí)間是行使還是放棄期權(quán)，從而降低當(dāng)前直接擁有該資產(chǎn)可能造成的市場風(fēng)險(xiǎn)。

17看漲期權(quán)：是指其持有者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)買入某種資產(chǎn)的權(quán)利?？吹跈?quán)：則是賣出資產(chǎn)的權(quán)利。歐式期權(quán)（—）：只有在到期日當(dāng)天或到期日之前某一規(guī)定的時(shí)間里才能行使期權(quán)；美式期權(quán)（—）：從購買當(dāng)日起一直到到期日以前的任何時(shí)刻都可以行使期權(quán)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的職能課件18若以價(jià)格或支付成本P購買一個(gè)執(zhí)行價(jià)格為K的看漲期權(quán)，到期日的標(biāo)的資產(chǎn)的市場價(jià)格為S，則到期日期權(quán)的價(jià)值為：由于期權(quán)交易規(guī)則確定,期權(quán)到期日不論S變化如何,期權(quán)擁有者都可以以K價(jià)格買進(jìn)期權(quán)合約規(guī)定量的股票,期權(quán)到期日的價(jià)值實(shí)際。設(shè)期權(quán)執(zhí)行時(shí)間為t，以利率r考慮時(shí)間價(jià)值時(shí)，有以下關(guān)系：

若以價(jià)格或支付成本P購買一個(gè)執(zhí)行價(jià)格為K的看漲期權(quán)，到期日的19當(dāng)：>時(shí)，執(zhí)行該期權(quán)投資者盈利，投資者會(huì)行使期權(quán)；時(shí)，執(zhí)行期權(quán)投資者會(huì)不賠不賺，投資者會(huì)執(zhí)行期權(quán)；<時(shí)，執(zhí)行期權(quán)會(huì)虧損（），為減少損失，執(zhí)行期權(quán)；<0時(shí)，投資者放棄行使期權(quán)，虧損購買期權(quán)的費(fèi)用。當(dāng)：>時(shí)，執(zhí)行該期權(quán)投資者盈利，投資者會(huì)行使期權(quán)；20—期權(quán)定價(jià)公式是建立在如下假設(shè)基礎(chǔ)之上：1、金融資產(chǎn)收益率服從對數(shù)正態(tài)分布；2、在期權(quán)有效期內(nèi),無風(fēng)險(xiǎn)利率和金融資產(chǎn)收益變量是恒定的；3、市場無摩擦,即不存在稅收和交易成本；4、金融資產(chǎn)在期權(quán)有效期內(nèi)無紅利及其它所得；5、該期權(quán)是歐式期權(quán),即在期權(quán)到期前不可實(shí)施。據(jù)此，和推導(dǎo)出了無紅利歐式看漲期權(quán)的價(jià)值：

—期權(quán)定價(jià)公式是建立在如下假設(shè)基礎(chǔ)之上：21期權(quán)定價(jià)公式：·N（d1）－L··N(d2)其中：C—期權(quán)初始合理價(jià)格S—所交易金融資產(chǎn)現(xiàn)價(jià)L—期權(quán)交割價(jià)格Ｎ()—正態(tài)分布變量的累積概率分布函數(shù)T—期權(quán)有效期；r—連續(xù)復(fù)利計(jì)無風(fēng)險(xiǎn)利率d1=[()+(ｒ+σ2/2)T]/σT1/2d21－σT1/2σ2—年度化方差（波動(dòng)率）；

期權(quán)定價(jià)公式：22示例：設(shè)一風(fēng)險(xiǎn)投資公司擬投資一個(gè)企業(yè)，所需的投資費(fèi)用預(yù)計(jì)為100萬元，經(jīng)測算可獲得的未來投資收益的凈現(xiàn)值為150萬元，采用分段投資的方式，第一期投資與第二期投資之間間隔計(jì)劃為3年，第一期投資需要50萬元，其波動(dòng)率為30/年，無風(fēng)險(xiǎn)利率為4/年，評價(jià)是否投資于該企業(yè)？

示例：設(shè)一風(fēng)險(xiǎn)投資公司擬投資一個(gè)企業(yè)，所需的投資費(fèi)用預(yù)計(jì)為123由以上已知條件，計(jì)算d1和d2d1=[（）＋（r＋σ2/2）T]/σT1/2＝[(150/100)+(0.04+0.32/2)×3]/0.3×31/2≈1.27d2=d１－σT1/2≈0.75查累積正態(tài)分布函數(shù)N（x）表，得N(d1)(1.27)=0.8980N(d2)(0.75)=0.7734則可計(jì)算出企業(yè)初期價(jià)值為：·N（d1）－L··N(d2)=150×08980－1000.04×3×0.7734≈66.1萬元由于費(fèi)用c＝50萬元，小于未來投資機(jī)會(huì)的期權(quán)價(jià)值v＝66.1萬元，故可以進(jìn)行投資。在上例中，若將初期投資費(fèi)用提高到80萬元，由于c＝80萬元，大于未來投資機(jī)會(huì)的期權(quán)價(jià)值66.1萬元，則該項(xiàng)投資不可取。由以上已知條件，計(jì)算d1和d224三、人性人類社會(huì)和人類的一切困惑均來自于人性。因此對人性沒有良好理解的管理者是無法進(jìn)行真正有效管理的。人性是具體的：尊老愛幼、追名逐利、殺人放火均是人性。人性是抽象的：人之初的性善論和性惡論誰也駁不到誰；行為的隨意性和偶然性也不足以詮釋真實(shí)的人性；人性是復(fù)雜而矛盾的：在同一個(gè)人身上可以表現(xiàn)出：天性的善良和強(qiáng)權(quán)下的懦弱、本性的渴望和理智的制約、鐵腕的統(tǒng)治和內(nèi)心的孤獨(dú)。三、人性人類社會(huì)和人類的一切困惑均來自于人性。因此對人性沒有25人具有雙面性，會(huì)溝通，但永不知足。人的感情使人快樂，人的貪欲使人勤奮。人是希望掌握自己命運(yùn)，但往往又把命運(yùn)交給他人控制的動(dòng)物。人是自以為創(chuàng)造世界，而實(shí)際上毀滅世界的動(dòng)物。人是理性和非理性、神和動(dòng)物的結(jié)合體。人是有限理性、不可能盡善盡美的動(dòng)物。人既非天使，亦非野獸。不幸的是，任何一心想扮演天使的人都表現(xiàn)的像野獸。人是存在先于本質(zhì)的動(dòng)物。

人具有雙面性，會(huì)溝通，但永不知足。26基于人性，西方文化發(fā)展的三大定律

1、帕金森定律：工作會(huì)自動(dòng)膨脹并占滿所有可用的時(shí)間。2、彼德原理：在層級組織中，每位員工都會(huì)晉升到自己所不能勝任的職位。3、墨菲法則：如果事情可能向著不利的方向發(fā)展，那么它就肯定向著不利的方向發(fā)展?；谌诵裕鞣轿幕l(fā)展的三大定律27關(guān)于人性的幾種假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)關(guān)于人性的幾種假設(shè)28經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)。四種假設(shè)：1、員工天生不喜歡工作，只要有可能，就會(huì)逃避工作；2、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀；3、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。4、必須采用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方法迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（豐田公司推崇該理論）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式29社會(huì)人假設(shè)（Y理論）認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級主管的控制力量更加重要。四種假設(shè)：1、員工視工作如休息、娛樂一般自然；2、如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；3、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；4、絕大多數(shù)人都具有作出正確決策的能力。社會(huì)人假設(shè)（Y理論）認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社30自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自我的能力，并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把人當(dāng)作寶貴的資源，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并能夠體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。只要工作有意義，能夠引起員工的成就感，就不需要其他的外來激勵(lì)，人可以在自我內(nèi)在激勵(lì)中，自動(dòng)地將自己的才能發(fā)揮出來。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提31復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人都簡單化。而且不同的人以及一個(gè)人在不同的場合下會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和需要。因此激勵(lì)的措施應(yīng)該是多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)方法。復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人都簡32四、五種主要激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論（內(nèi)容型）赫茲伯格雙因素理論（內(nèi)容型）佛隆的期望理論（過程型）亞當(dāng)斯的公平理論（過程型）斯金納的強(qiáng)化理論（行為修正型）四、五種主要激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論（內(nèi)容型）33內(nèi)容型、過程型和行為修正型激勵(lì)理論的研究內(nèi)容1、內(nèi)容型：研究人需要的類型和內(nèi)容，尋找誘發(fā)人行為的原因。2、過程型：研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)、滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程。3、行為修正型：把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程，僅僅討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。內(nèi)容型、過程型和行為修正型激勵(lì)理論的研究內(nèi)容1、內(nèi)容型：研究341馬斯洛需求層次理論1、人類需求分為5個(gè)層次（生理、安全、社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)）2、這些需要從低級物質(zhì)需要（生理、安全）到高級的精神需要（社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)）逐步發(fā)展而形成一個(gè)層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進(jìn)升到另一個(gè)較高層次的需要。3、每一個(gè)人在某一個(gè)特定時(shí)期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)作用，其它需要?jiǎng)t處于從屬地位。任何一種需要并不因?yàn)楦邔哟蔚囊螳@得滿足而自行消失，只是對行為的影響比重減輕。1馬斯洛需求層次理論1、人類需求分為5個(gè)層次（生理、安全、35自我實(shí)現(xiàn)需要充分發(fā)揮自己才能，在事業(yè)上有所建樹尊重需要（自尊和被人尊重）社交需要（友誼、愛情、交往）安全需要（保護(hù)身體和情感免受傷害）生理需要人類生存最基本的需要（衣、食、住、行）

自我實(shí)尊重需要36人類的多種需求分為5個(gè)層次：生理需求（食物、水等等）安全需求（養(yǎng)老、失業(yè)、疾病、戰(zhàn)爭）社交需求（人有感情、怕孤獨(dú)，希望歸屬到一個(gè)團(tuán)體中。）自尊需求（人格、勞動(dòng)、才干得到承認(rèn)，較高的地位，發(fā)揮一定的影響力）自我實(shí)現(xiàn)需求（實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。由勝任感和成就感來滿足）人類的多種需求分為5個(gè)層次：37勝任感：希望自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應(yīng)，工作帶有挑戰(zhàn)性，負(fù)有更多的責(zé)任。自己的知識與能力在工作中也能夠得到成長。成就感：表現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)并取得成功。把在工作中取得的成就看得比成功后所得到的報(bào)酬更為重要。

38馬斯洛需求層次理論的貢獻(xiàn)1、為研究人類的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。2、揭示了一般人在通常情況下的需要與行為規(guī)律，指出了人們的需要是從低級向高級發(fā)展的趨勢，符合心理發(fā)展過程。3、闡述了人類需求在不同時(shí)期是不相同的。每一個(gè)時(shí)期都有一個(gè)需求占主導(dǎo)地位。暗示了激勵(lì)方式具有多樣性。馬斯洛需求層次理論的貢獻(xiàn)1、為研究人類的行為提供了一個(gè)比較科392赫茲伯格雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作滿意的因素與工作不滿意的因素是截然不同的兩類因素，分別稱為激勵(lì)因素和保健因素。保健因素的改進(jìn)，只能避免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，但不能使職工變得非常滿意，也不能激發(fā)職工的工作積極性。激勵(lì)因素的改善，能夠激勵(lì)職工的工作熱情，大大提高生產(chǎn)率，使職工感到滿意。2赫茲伯格雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作滿意的因素與工作40保健因素組織中的地位安全條件監(jiān)督模式公司政策人際關(guān)系工資待遇行為管理工作條件生活條件保健組織中安全監(jiān)督公司人際工資行為工作生活41激勵(lì)因素成就工作富有成就感成長職業(yè)上得到發(fā)展性質(zhì)工作具有挑戰(zhàn)性承認(rèn)成績能夠得到承認(rèn)責(zé)任負(fù)有較大的責(zé)任晉升地位有發(fā)展可能激勵(lì)成就成長性質(zhì)承認(rèn)責(zé)任晉升42滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)與赫茲伯格觀點(diǎn)的比較

傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)觀43自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理激勵(lì)因素保健因素工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司人員素質(zhì)上司素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活馬氏理論赫氏理論

自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理激勵(lì)因素保健因素工作的挑戰(zhàn)性44赫茲伯格雙因素理論貢獻(xiàn)1、采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就能夠帶來滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就能夠提高。2、滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求（保健因素）的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但即使?jié)M足，作用往往是有限的，不能持久。3、要調(diào)動(dòng)人的積極性，更重要的是要注意工作安排；精神鼓勵(lì)、提供成材、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。這些內(nèi)在的因素會(huì)起到更大的激勵(lì)作用。赫茲伯格雙因素理論貢獻(xiàn)1、采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就能夠45公司的獎(jiǎng)金發(fā)放原則1、建立合理的評估制度，選擇恰當(dāng)?shù)脑u估人2、不把獎(jiǎng)金和權(quán)力掛鉤3、廣泛傳播獎(jiǎng)勵(lì)消息，改變傳統(tǒng)的把薪酬看作個(gè)人的隱私4、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)5、使獎(jiǎng)勵(lì)具有可逆性公司的獎(jiǎng)金發(fā)放原則1、建立合理的評估制度，選擇恰當(dāng)?shù)脑u估人463佛隆的期望理論理論基礎(chǔ)：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。佛隆認(rèn)為：某一活動(dòng)對某人的激發(fā)力量取決于他所能夠得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。公式為：*EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性強(qiáng)度V——目標(biāo)效價(jià)。達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要其價(jià)值大小。E——期望值。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致結(jié)果的概率。3佛隆的期望理論理論基礎(chǔ)：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組47期望理論的四個(gè)步驟：能夠提供什么樣的結(jié)果結(jié)果對我有多大吸引力需要采取什么樣的行為能夠?qū)崿F(xiàn)我自己目標(biāo)嗎期望理論的四個(gè)步驟：能夠提供什結(jié)果對我有需要采取什能夠?qū)崿F(xiàn)我48理論指出在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：1、努力與績效的關(guān)系。努力達(dá)到期望目標(biāo)的概率較高，會(huì)激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。2、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。取得成績后能夠得到物質(zhì)、精神的獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)產(chǎn)生工作熱情。3、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。不同的人有不同的需求，同一種方法給予獎(jiǎng)勵(lì)所帶來的滿足程度不同。激發(fā)的工作動(dòng)力不同。個(gè)人努力取得績效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要程度關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3

理論指出在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：個(gè)49動(dòng)機(jī)行為（努力）結(jié)果（績效）報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）這個(gè)報(bào)酬是否值得我付出努力？效價(jià)：激勵(lì)力決定因素之一我付出努力的行為是否能取得預(yù)定的效果？我的努力和工作績效是否能給我?guī)硇r(jià)報(bào)酬？期望值：激勵(lì)力決定因素之二

動(dòng)機(jī)行為（努力）結(jié)果（績效）報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）這個(gè)報(bào)酬是否值得我付50佛隆的期望理論有益提示1、設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。（月獎(jiǎng)金與年終獎(jiǎng)掛鉤）2、適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值。（獎(jiǎng)金拉開檔次）3、適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。佛隆的期望理論有益提示1、設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能加大其514亞當(dāng)斯的公平理論主要從社會(huì)比較角度研究激勵(lì)的心理過程，又稱為社會(huì)比較理論。理論認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。4亞當(dāng)斯的公平理論主要從社會(huì)比較角度研究激勵(lì)的心理過程，又52

橫向比較將自己獲得的報(bào)酬（金錢、工作安排、贊賞等）與自己的投入（教育、努力、耗用的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人做社會(huì)比較，只有相等時(shí)，才認(rèn)為是公平的。即：

其中：——自己對所獲報(bào)酬的感覺。——自己對個(gè)人所做投入的感覺?！约簩λ怂@報(bào)酬的感覺?！约簩λ怂鐾度氲母杏X。橫向比較將自己獲得的報(bào)酬（金錢、工作安排、贊賞等）53縱向比較把自己目前所獲得報(bào)酬與投入的努力比值與自己過去所獲得報(bào)酬與投入努力的比值相比較，只有相等，才認(rèn)為公平。

其中：——自己對現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺?！约簩ΜF(xiàn)在所做投入的感覺?！约簩^去所獲報(bào)酬的感覺?！约簩^去所做投入的感覺?？v向比較把自己目前所獲得報(bào)酬與投入的努力比值與自己過去所獲得54亞當(dāng)斯公平理論的啟示1、影響激勵(lì)效果的不僅僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。2、激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正。3、積極疏導(dǎo)被激勵(lì)者的公平心理。（絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比；不要按酬負(fù)勞）亞當(dāng)斯公平理論的啟示1、影響激勵(lì)效果的不僅僅有報(bào)酬的絕對555斯金納的強(qiáng)化理論無論人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。5斯金納的強(qiáng)化理論56強(qiáng)化的四種具體方式1、正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。（發(fā)放獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、改善工作條件、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等等）2、懲罰：當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采用一些懲罰的手段那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。（批評、處分、降級、扣發(fā)獎(jiǎng)金等等）3、負(fù)強(qiáng)化：是一種事前的規(guī)避?！皻㈦u儆猴”4、自然消退：不理會(huì)、冷處理。（如會(huì)上發(fā)言）強(qiáng)化的四種具體方式1、正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而57案例1李英的困惑李英現(xiàn)巳進(jìn)入了40歲的年齡?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房，妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了他妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層案例1李英的困惑李英現(xiàn)巳進(jìn)入了40歲的年齡。58單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要大高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。案例思考題：1．請運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。2．如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)?請說明理由。單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活59案例2：怎樣對待李民的遲到假設(shè)你是一位在企業(yè)擔(dān)任基層領(lǐng)導(dǎo)多年的管理人員。有位叫李民的工人，上班老是遲到半個(gè)小時(shí)以上，經(jīng)常受到你的批評。最近他有所改進(jìn)，但還總是遲到一刻鐘時(shí)間。今天也是這樣。而你所在的單位對準(zhǔn)時(shí)上班有嚴(yán)格的規(guī)定。假如你是李民的頂頭上司，試回答：1對員工行為的強(qiáng)化，理論上有幾種不同的方式?結(jié)合本案例的情況，請將各種不同強(qiáng)化方式下相應(yīng)要求進(jìn)行的溝通用簡要話語形象地表述出來。2．對李民此次的遲到行為，你認(rèn)辦應(yīng)該采用何種行為強(qiáng)化方式更好?為什么?案例2：怎樣對待李民的遲到假設(shè)你是一位在企業(yè)擔(dān)任基60案例3逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣打以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公可的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大變化，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的。董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)每官瓊斯?！偹箒碜砸患肄k事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰儆不，到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉案例3逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國61過去那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡搅讼挛?點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)·審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗：對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！杯傫邓箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙

過去那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到了下午5點(diǎn)，62腳；見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久?；羝战鹚归_始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1．瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式()。A同是民主式的；B．分別是民主式和放任式；C分別是專制式和放任式的；D．分別是專制式和民主式的2．土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是()。A．留任的董事會(huì)主席；B．首席執(zhí)行官瓊斯；C．副總經(jīng)理威糜；D．職位尚空缺的總經(jīng)理3．土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是()。A．職能結(jié)構(gòu)；B筒單結(jié)構(gòu)；C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)；D子公司結(jié)構(gòu)

腳；見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了634．土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是()A．下行溝通；B．上行詢通；C．橫向溝通；D．斜向溝通5．公司一些高層經(jīng)理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于(）A任務(wù)因素；B關(guān)系因素；C．保健因素；D．激勵(lì)因素；6．研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于()A．安全需要；B．尊重需要；C．自我實(shí)現(xiàn)需要；D社會(huì)需要7．瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采取這種激勵(lì)措施是出于()A．社交方面的需要；B權(quán)力上的需要；C．成就上的需要；D生理上的需要

4．土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是()648．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購都經(jīng)理卻想離職，對其原因的下列分析哪個(gè)是正確的了()A．瓊斯允諾的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神激勵(lì)；B采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來，。瓊斯也不會(huì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金；C以期望理論來分析，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵(lì)的效價(jià)很不相同；D．采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣8．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購都經(jīng)理卻想離職，對其659瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵(lì)方式是()。A．正強(qiáng)化；B．懲罰C．自然消退；D．負(fù)強(qiáng)化10．瓊斯以其對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面影響力?()A法定權(quán)力；B．獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)制權(quán)力；C個(gè)人影響力；D．專家權(quán)力11瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?()A·關(guān)系型和任務(wù)型；B．任務(wù)型和關(guān)系型；C專制式和民主式；D．民主式和放任式12．土星電腦公司各方面工作走上正軌后；適應(yīng)電腦市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)?)A完全關(guān)系型的；B完全任務(wù)型的；C關(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；D以任務(wù)型為主，在個(gè)別場合配之以關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式9瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵(lì)方式是()。66重點(diǎn)概念1、領(lǐng)導(dǎo)者：確定目標(biāo)并使人們朝著目標(biāo)做抖最大努力的人。2、領(lǐng)導(dǎo)工作：管理工作過程中的一項(xiàng)重要而獨(dú)特時(shí)職能，它通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的翠向互動(dòng)過程，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進(jìn)，自覺舌愿而又充滿信j心地把自己的力量奉獻(xiàn)給組織，促進(jìn)組織目標(biāo)酌更有效實(shí)現(xiàn)。3、權(quán)力：一個(gè)人主動(dòng)影響他人行方的潛在能力，它是領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響的基礎(chǔ)。權(quán)力有職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力之分。4、專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者主要憑恃發(fā)號施令和實(shí)施獎(jiǎng)懲的權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。5、民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。6、放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情廠。重點(diǎn)概念1、領(lǐng)導(dǎo)者：確定目標(biāo)并使人們朝著目標(biāo)做抖最大努力的人677、仁慈專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的變異，是一種開明的專權(quán)式。8、支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：靠近民主式的一種變異形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式。9、管理方格論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類有多種多樣，最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種將關(guān)心任務(wù)與關(guān)心人員緊密結(jié)合起來的團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)方式或風(fēng)格。10、領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論：將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個(gè)情境因素，考察能取得最好效能的領(lǐng)導(dǎo)方式是怎樣因情境不同而發(fā)生變化的一種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。11、領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)制宜理論：從職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系三方面情境條件來考察領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是怎樣受環(huán)境條件強(qiáng)烈影響的另一種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。12、激勵(lì)：旨在調(diào)動(dòng)員工積極性，使其潛能得到最大限度發(fā)揮的一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)工作。13、主導(dǎo)需要：員工在某一特定時(shí)期占主導(dǎo)和支配地位的需要類型，它是領(lǐng)導(dǎo)者在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)針對的主要方面。14、需要層次理論：認(rèn)為人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我實(shí)現(xiàn)的五種。這些需要從低級到高級逐步發(fā)展從而形成一個(gè)層次序列。7、仁慈專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的變異，是6815、雙因素理論：認(rèn)為引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵(lì)因素和保健因素。保健因素雖能避免員工對工作產(chǎn)生不滿，但不具有真正的激勵(lì)作用；只有激勵(lì)因素才能切實(shí)激發(fā)員工對工作的滿足感和內(nèi)在動(dòng)力。16、期望理論：從個(gè)人對組織所提供報(bào)酬激勵(lì)的價(jià)值的判斷以及對取得該報(bào)酬的可能性的預(yù)期來解釋人的行為，前者稱為效價(jià)(或取價(jià))；后者稱為期望值(或期望率)。效價(jià)和期望值都是個(gè)人的一種主觀判斷，它們共同決定了一個(gè)人受激勵(lì)的程度。17、公平理論：認(rèn)為人們對其得到的報(bào)酬和付出的努力的評價(jià)并不具有客觀標(biāo)準(zhǔn)，人常是將其付出和所得的比率與他人的付出和所得的比率作比較，以此來衡量其得到的報(bào)酬是否公平。這種主觀的公平感對人的行為有很大影響。18、強(qiáng)化理論：認(rèn)為當(dāng)某種行為的結(jié)果對個(gè)人有利時(shí)，這種行為在以后就會(huì)重復(fù)發(fā)生；當(dāng)某種行為的結(jié)果對個(gè)人不利時(shí)，行為就會(huì)減少發(fā)生甚至不再發(fā)生。正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲戒、自然消退是使人的行為得到強(qiáng)化或弱化的四種主要方式。19、信息溝通：發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。該過程由信息的發(fā)出、信息的傳遞、信息的接收和信息的反饋四大步驟組成。15、雙因素理論：認(rèn)為引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素6920、正式溝通：通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的信息溝通。這種溝通的媒介物和線路都經(jīng)過了事先安排，因而被認(rèn)為是正式而合法的。21、非正式溝通：不按照正式組織程序而進(jìn)行的溝通，其信息傳遞的媒介和路線均未經(jīng)過事先安排，具有很強(qiáng)的隨意性、自發(fā)性。22、信息溝通網(wǎng)絡(luò)：由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。具體集結(jié)方式有鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式和星式·五種。前三種中，信息傳遞需經(jīng)過某個(gè)中心人物并在此處形成信息的集中，因此稱為核心網(wǎng)絡(luò)。后兩種中，信息溝通過程不存在任何中心人物，每個(gè)成員都有均等的機(jī)會(huì)參與信息溝通，所以稱作非核心網(wǎng)絡(luò)。23、組織氣氛：組織成員對組織內(nèi)部環(huán)境所感覺到的某種特質(zhì)或特性。24、組織文化：組織成員共享的價(jià)值觀體系。廣義的組織文化通常包含組織氣氛的含義。20、正式溝通：通過正式的組織程序，依照組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的信息70

1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于：A、需求層次B、激勵(lì)程度C、精神狀態(tài)D、主導(dǎo)需求2、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要

1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于：2、比較馬斯713、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢》的創(chuàng)作，是出于其：A、自尊需要B、情感需要C、自我實(shí)現(xiàn)的需要D、以上都不是4、商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：A、500金的效價(jià)太低B、居民對完成要求的期望很低C、居民對得到報(bào)酬的期望很低賓D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試3、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢》的創(chuàng)作，是出于其：725、當(dāng)一位30~40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是：（注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)）：A、高額獎(jiǎng)金B(yǎng)、配備最好的研究條件C、提職D、精神獎(jiǎng)勵(lì)（如評為勞模）6、在社會(huì)生活中，人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：A、社會(huì)性需要B、自然性需要C、精神需要D、物質(zhì)需要5、當(dāng)一位30~40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作737、在人的各種需要中，最高層次的需要是：A、自我實(shí)現(xiàn)需要B、安全需要C、尊重需要D、社會(huì)需要8、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為：A、雙因素理論B、效用理論C、公平理論D、強(qiáng)化理論7、在人的各種需要中，最高層次的需要是：8、當(dāng)人們認(rèn)為自己的749、按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵(lì)因素：A、獎(jiǎng)金B(yǎng)、上下級關(guān)系C、工作內(nèi)容的吸引力D、工作的保障10、從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是：（A）目標(biāo)效價(jià)高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵（B）期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵（C）存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意（D）應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合9、按照雙因素理論，下述哪一種因素屬于激勵(lì)因素：10、從期望7511、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：（A）對于具體的個(gè)人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的作用（B）越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大（C）任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等（D）層次越高的需求，其對于人們行為所產(chǎn)生的影響也越大11、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：7612、對于社會(huì)人基本假設(shè)，正確的是（）Ａ、不能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義Ｂ、從根本上說，人是由經(jīng)濟(jì)需求而引起工作動(dòng)機(jī)Ｃ、職工對同事們的社會(huì)影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視Ｄ、職工的工作效率與上司能滿足他們的社會(huì)需求無關(guān)13、期望理論屬于（）Ａ、過程型激勵(lì)理論Ｂ、行為改造型激勵(lì)理論Ｃ、內(nèi)容型激勵(lì)理論Ｄ、激勵(lì)理論12、對于社會(huì)人基本假設(shè)，正確的是（）13、期望理論屬于（7714、一個(gè)尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果（）Ａ、提薪Ｂ、升職Ｃ、解聘威脅Ｄ、工作擴(kuò)大化15、中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素，這說明（）：Ａ、雙因素理論在中國不怎么適用Ｂ、保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的Ｃ、防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用Ｄ、將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的14、一個(gè)尊重需求占主導(dǎo)地位的人，下列那種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效7816、以下那種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋()Ａ、一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物Ｂ、窮人很少參加排場講究的社交活動(dòng)Ｃ、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤Ｄ、一個(gè)安全需求占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作17、赫茲伯格提出的雙因素理論中，被稱作激勵(lì)因素的是：

Ａ、薪金Ｂ、人際關(guān)系

Ｃ、賞識Ｄ、職業(yè)安定16、以下那種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(79演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！80激勵(lì)職能激勵(lì)概述人性的幾種假設(shè)人的行為基本模式幾種主要激勵(lì)理論激勵(lì)職能81國外有人做過這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮2030%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力客發(fā)揮到8090%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)國外有人做過這樣的調(diào)查：82引例：友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創(chuàng)立了友誼卡片公司，他們應(yīng)用自己的專長來設(shè)計(jì)、制造、銷售賀卡。經(jīng)過努力奮斗，1992年公司的年均利潤已經(jīng)達(dá)到10萬美元。為了讓公司員工共享公司的成功，迪娜宣布，在93年第二季度，每周實(shí)行4天工作制，薪水不變。在實(shí)行一個(gè)月后，有一位迪娜最信賴的員工向迪娜說，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間。迪娜很吃驚，她公司員工的薪水已經(jīng)比當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的員工高20%，年收入達(dá)到35000美元。若讓她在錢與休閑時(shí)間之間進(jìn)行選擇，她會(huì)毫不憂郁地選擇后者。引例：友誼卡片公司的四天工作制迪娜于1986年創(chuàng)立了83一、激勵(lì)概述激勵(lì)：就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。（望梅止渴）員工的積極性不因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而自動(dòng)激發(fā)出來。需要領(lǐng)導(dǎo)者了解需求、動(dòng)機(jī)，而后采取一定的激勵(lì)措施。一、激勵(lì)概述激勵(lì)：就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的84養(yǎng)牛之道有一次，我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問道：“老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？”老農(nóng)說：“這種草草質(zhì)不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強(qiáng)可夠得著的屋檐上，它會(huì)努力去吃，直到把全部草料吃個(gè)精光。”養(yǎng)牛之道有一次，我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到85二、人類行為的基本模式由需求、動(dòng)機(jī)和行為組成。二、人類行為的基本模式由需求、動(dòng)機(jī)和行為組成。86什么是動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：能引起和維持一個(gè)人的活動(dòng)并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目標(biāo)，以滿足個(gè)體某種需要的念頭、愿望和理想。管理學(xué)的動(dòng)機(jī)：個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需求。動(dòng)機(jī)三要素：努力、組織目標(biāo)、滿足需要。努力要與目標(biāo)一致動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是隨環(huán)境條件的變化而變化，對個(gè)人而言還因時(shí)而變的。什么是動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)：能引起和維持一個(gè)人的活動(dòng)并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目87需求、動(dòng)機(jī)和行為需要：是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。（分房、獎(jiǎng)金、滿足感等）行為：個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、滿足需要采取的行動(dòng)。需求、動(dòng)機(jī)和行為需要：是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力88需要、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系1、有一個(gè)未滿足的需要；2、產(chǎn)生心理緊張，形成一種促使個(gè)體采取行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力（動(dòng)機(jī)）；3、尋找、選擇、接近目標(biāo)（目標(biāo)導(dǎo)向行為）；4、進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)（目標(biāo)行為）；5、滿足需要后，緊張消除，又有了新需要。需要、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系1、有一個(gè)未滿足的需要；89

未滿足的需要誘因（報(bào)酬）結(jié)果行為動(dòng)機(jī)個(gè)人需要滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)引發(fā)產(chǎn)生取得導(dǎo)致反饋反饋激發(fā)匹配內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論行為修正型激勵(lì)理論未滿足誘因結(jié)果行為動(dòng)機(jī)個(gè)人需要滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)引發(fā)產(chǎn)生取90被激勵(lì)員工處于一種緊張狀態(tài)；為了緩解這種緊張，他們努力工作，緊張程度越大，員工努力程度越高；努力能夠成功地導(dǎo)致個(gè)體需求的滿足，解除緊張。解除緊張的努力需要與組織目標(biāo)一致。（上班時(shí)間電話聊天）被激勵(lì)員工處于一種緊張狀態(tài)；91把珍珠穿成項(xiàng)鏈—聯(lián)想激勵(lì)機(jī)制1、從“蠟燭”到“蓄電池”2、把一顆顆珍珠串成一條精美的項(xiàng)鏈3、你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)

4、在賽馬中識別好馬（賽場、跑道、規(guī)則）5、執(zhí)行輪崗制度，達(dá)到適才適崗，適崗適酬6、大公司需要?jiǎng)?/p>

把珍珠穿成項(xiàng)鏈—聯(lián)想激勵(lì)機(jī)制92聯(lián)想對人才的要求：1、首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。2、要樂于接受新知識并勤于學(xué)習(xí)。3、對事物要有敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（智慧加經(jīng)驗(yàn)）。4、要有自知之明，不要自視過高，知不足而后改之。5、不要自視過高，要能清醒評價(jià)自己，也能充分領(lǐng)略別人的精彩之處。6、悟性要強(qiáng)，要善于總結(jié)。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。聯(lián)想對人才的要求：93股票期權(quán)為留住最好的人才1、總報(bào)酬計(jì)劃：（1）給有出色貢獻(xiàn)的人以更高的回報(bào)，短期貢獻(xiàn)可通過現(xiàn)金和福利來表現(xiàn)；（2）用股票期權(quán)，使員工能夠積累大量的財(cái)富；（3）對勞動(dòng)力成本進(jìn)行管理。股票期權(quán)為留住最好的人才942、股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)方式（1）不同情況，給予不同的待遇。也只有10％的員工能夠得到股票期權(quán)。（2）給予股票期權(quán)并不是按照從上至下的順序，而是只給予有出色才能的人，在得到期權(quán)的員工中，他們的大部分上級主管并沒有期權(quán)。（3）對于具有最高潛能和最低持有權(quán)力的高級經(jīng)理，應(yīng)該獲得較高的期權(quán)授予，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛能和具有較高持有權(quán)力的高級經(jīng)理應(yīng)該給予較低的期權(quán)授予或不授予。2、股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)方式953、股票期權(quán)的方法示例在給員工股票期權(quán)時(shí)，并不是一次性給予。比如現(xiàn)在決定給某人1000股期權(quán)，每股定價(jià)100元，執(zhí)行期10年，分4年，每年25％，給予被授予人。第一年后，持有人便有250股實(shí)現(xiàn)能力，但還有750股期權(quán)不能動(dòng)用，如果這時(shí)市場股價(jià)升到200元，公司對持有人的實(shí)現(xiàn)能力控制就是75000元，如果持有人這時(shí)離開公司，那么將失去75000元的未來收益。4、股票期權(quán)的定價(jià)

－法：假如我們手中有1000股期權(quán)，執(zhí)行期10年，每年都有紅利，股票增值范圍從今天的100元／股達(dá)到10年后的300元，可以用－

的方法換算10年期間的凈現(xiàn)值。3、股票期權(quán)的方法示例96期權(quán)（）本質(zhì)上就是一種選擇權(quán)，其擁有者具有在未來規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格（稱為期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格）買進(jìn)或賣出一定數(shù)量某種資產(chǎn)的權(quán)利。期權(quán)對其持有者來說是權(quán)利而不是義務(wù)，因?yàn)槌钟姓呖梢宰孕袥Q定在未來某一時(shí)間是行使還是放棄期權(quán)，從而降低當(dāng)前直接擁有該資產(chǎn)可能造成的市場風(fēng)險(xiǎn)。

97看漲期權(quán)：是指其持有者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)買入某種資產(chǎn)的權(quán)利。看跌期權(quán)：則是賣出資產(chǎn)的權(quán)利。歐式期權(quán)（—）：只有在到期日當(dāng)天或到期日之前某一規(guī)定的時(shí)間里才能行使期權(quán)；美式期權(quán)（—）：從購買當(dāng)日起一直到到期日以前的任何時(shí)刻都可以行使期權(quán)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的職能課件98若以價(jià)格或支付成本P購買一個(gè)執(zhí)行價(jià)格為K的看漲期權(quán)，到期日的標(biāo)的資產(chǎn)的市場價(jià)格為S，則到期日期權(quán)的價(jià)值為：由于期權(quán)交易規(guī)則確定,期權(quán)到期日不論S變化如何,期權(quán)擁有者都可以以K價(jià)格買進(jìn)期權(quán)合約規(guī)定量的股票,期權(quán)到期日的價(jià)值實(shí)際。設(shè)期權(quán)執(zhí)行時(shí)間為t，以利率r考慮時(shí)間價(jià)值時(shí)，有以下關(guān)系：

若以價(jià)格或支付成本P購買一個(gè)執(zhí)行價(jià)格為K的看漲期權(quán)，到期日的99當(dāng)：>時(shí)，執(zhí)行該期權(quán)投資者盈利，投資者會(huì)行使期權(quán)；時(shí)，執(zhí)行期權(quán)投資者會(huì)不賠不賺，投資者會(huì)執(zhí)行期權(quán)；<時(shí)，執(zhí)行期權(quán)會(huì)虧損（），為減少損失，執(zhí)行期權(quán)；<0時(shí)，投資者放棄行使期權(quán)，虧損購買期權(quán)的費(fèi)用。當(dāng)：>時(shí)，執(zhí)行該期權(quán)投資者盈利，投資者會(huì)行使期權(quán)；100—期權(quán)定價(jià)公式是建立在如下假設(shè)基礎(chǔ)之上：1、金融資產(chǎn)收益率服從對數(shù)正態(tài)分布；2、在期權(quán)有效期內(nèi),無風(fēng)險(xiǎn)利率和金融資產(chǎn)收益變量是恒定的；3、市場無摩擦,即不存在稅收和交易成本；4、金融資產(chǎn)在期權(quán)有效期內(nèi)無紅利及其它所得；5、該期權(quán)是歐式期權(quán),即在期權(quán)到期前不可實(shí)施。據(jù)此，和推導(dǎo)出了無紅利歐式看漲期權(quán)的價(jià)值：

—期權(quán)定價(jià)公式是建立在如下假設(shè)基礎(chǔ)之上：101期權(quán)定價(jià)公式：·N（d1）－L··N(d2)其中：C—期權(quán)初始合理價(jià)格S—所交易金融資產(chǎn)現(xiàn)價(jià)L—期權(quán)交割價(jià)格Ｎ()—正態(tài)分布變量的累積概率分布函數(shù)T—期權(quán)有效期；r—連續(xù)復(fù)利計(jì)無風(fēng)險(xiǎn)利率d1=[()+(ｒ+σ2/2)T]/σT1/2d21－σT1/2σ2—年度化方差（波動(dòng)率）；

期權(quán)定價(jià)公式：102示例：設(shè)一風(fēng)險(xiǎn)投資公司擬投資一個(gè)企業(yè)，所需的投資費(fèi)用預(yù)計(jì)為100萬元，經(jīng)測算可獲得的未來投資收益的凈現(xiàn)值為150萬元，采用分段投資的方式，第一期投資與第二期投資之間間隔計(jì)劃為3年，第一期投資需要50萬元，其波動(dòng)率為30/年，無風(fēng)險(xiǎn)利率為4/年，評價(jià)是否投資于該企業(yè)？

示例：設(shè)一風(fēng)險(xiǎn)投資公司擬投資一個(gè)企業(yè)，所需的投資費(fèi)用預(yù)計(jì)為1103由以上已知條件，計(jì)算d1和d2d1=[（）＋（r＋σ2/2）T]/σT1/2＝[(150/100)+(0.04+0.32/2)×3]/0.3×31/2≈1.27d2=d１－σT1/2≈0.75查累積正態(tài)分布函數(shù)N（x）表，得N(d1)(1.27)=0.8980N(d2)(0.75)=0.7734則可計(jì)算出企業(yè)初期價(jià)值為：·N（d1）－L··N(d2)=150×08980－1000.04×3×0.7734≈66.1萬元由于費(fèi)用c＝50萬元，小于未來投資機(jī)會(huì)的期權(quán)價(jià)值v＝66.1萬元，故可以進(jìn)行投資。在上例中，若將初期投資費(fèi)用提高到80萬元，由于c＝80萬元，大于未來投資機(jī)會(huì)的期權(quán)價(jià)值66.1萬元，則該項(xiàng)投資不可取。由以上已知條件，計(jì)算d1和d2104三、人性人類社會(huì)和人類的一切困惑均來自于人性。因此對人性沒有良好理解的管理者是無法進(jìn)行真正有效管理的。人性是具體的：尊老愛幼、追名逐利、殺人放火均是人性。人性是抽象的：人之初的性善論和性惡論誰也駁不到誰；行為的隨意性和偶然性也不足以詮釋真實(shí)的人性；人性是復(fù)雜而矛盾的：在同一個(gè)人身上可以表現(xiàn)出：天性的善良和強(qiáng)權(quán)下的懦弱、本性的渴望和理智的制約、鐵腕的統(tǒng)治和內(nèi)心的孤獨(dú)。三、人性人類社會(huì)和人類的一切困惑均來自于人性。因此對人性沒有105人具有雙面性，會(huì)溝通，但永不知足。人的感情使人快樂，人的貪欲使人勤奮。人是希望掌握自己命運(yùn)，但往往又把命運(yùn)交給他人控制的動(dòng)物。人是自以為創(chuàng)造世界，而實(shí)際上毀滅世界的動(dòng)物。人是理性和非理性、神和動(dòng)物的結(jié)合體。人是有限理性、不可能盡善盡美的動(dòng)物。人既非天使，亦非野獸。不幸的是，任何一心想扮演天使的人都表現(xiàn)的像野獸。人是存在先于本質(zhì)的動(dòng)物。

人具有雙面性，會(huì)溝通，但永不知足。106基于人性，西方文化發(fā)展的三大定律

1、帕金森定律：工作會(huì)自動(dòng)膨脹并占滿所有可用的時(shí)間。2、彼德原理：在層級組織中，每位員工都會(huì)晉升到自己所不能勝任的職位。3、墨菲法則：如果事情可能向著不利的方向發(fā)展，那么它就肯定向著不利的方向發(fā)展?；谌诵?，西方文化發(fā)展的三大定律107關(guān)于人性的幾種假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)關(guān)于人性的幾種假設(shè)108經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)。四種假設(shè)：1、員工天生不喜歡工作，只要有可能，就會(huì)逃避工作；2、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀；3、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。4、必須采用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方法迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（豐田公司推崇該理論）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式109社會(huì)人假設(shè)（Y理論）認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級主管的控制力量更加重要。四種假設(shè)：1、員工視工作如休息、娛樂一般自然；2、如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；3、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；4、絕大多數(shù)人都具有作出正確決策的能力。社會(huì)人假設(shè)（Y理論）認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社110自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自我的能力，并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把人當(dāng)作寶貴的資源，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并能夠體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。只要工作有意義，能夠引起員工的成就感，就不需要其他的外來激勵(lì)，人可以在自我內(nèi)在激勵(lì)中，自動(dòng)地將自己的才能發(fā)揮出來。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提111復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人都簡單化。而且不同的人以及一個(gè)人在不同的場合下會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和需要。因此激勵(lì)的措施應(yīng)該是多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)方法。復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人都簡112四、五種主要激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論（內(nèi)容型）赫茲伯格雙因素理論（內(nèi)容型）佛隆的期望理論（過程型）亞當(dāng)斯的公平理論（過程型）斯金納的強(qiáng)化理論（行為修正型）四、五種主要激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論（內(nèi)容型）113內(nèi)容型、過程型和行為修正型激勵(lì)理論的研究內(nèi)容1、內(nèi)容型：研究人需要的類型和內(nèi)容，尋找誘發(fā)人行為的原因。2、過程型：研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)、滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程。3、行為修正型：把個(gè)人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程，僅僅討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。內(nèi)容型、過程型和行為修正型激勵(lì)理論的研究內(nèi)容1、內(nèi)容型：研究1141馬斯洛需求層次理論1、人類需求分為5個(gè)層次（生理、安全、社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)）2、這些需要從低級物質(zhì)需要（生理、安全）到高級的精神需要（社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)）逐步發(fā)展而形成一個(gè)層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進(jìn)升到另一個(gè)較高層次的需要。3、每一個(gè)人在某一個(gè)特定時(shí)期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)作用，其它需要?jiǎng)t處于從屬地位。任何一種需要并不因?yàn)楦邔哟蔚囊螳@得滿足而自行消失，只是對行為的影響比重減輕。1馬斯洛需求層次理論1、人類需求分為5個(gè)層次（生理、安全、115自我實(shí)現(xiàn)需要充分發(fā)揮自己才能，在事業(yè)上有所建樹尊重需要（自尊和被人尊重）社交需要（友誼、愛情、交往）安全需要（保護(hù)身體和情感免受傷害）生理需要人類生存最基本的需要（衣、食、住、行）

自我實(shí)尊重需要116人類的多種需求分為5個(gè)層次：生理需求（食物、水等等）安全需求（養(yǎng)老、失業(yè)、疾病、戰(zhàn)爭）社交需求（人有感情、怕孤獨(dú)，希望歸屬到一個(gè)團(tuán)體中。）自尊需求（人格、勞動(dòng)、才干得到承認(rèn)，較高的地位，發(fā)揮一定的影響力）自我實(shí)現(xiàn)需求（實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。由勝任感和成就感來滿足）人類的多種需求分為5個(gè)層次：117勝任感：希望自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應(yīng)，工作帶有挑戰(zhàn)性，負(fù)有更多的責(zé)任。自己的知識與能力在工作中也能夠得到成長。成就感：表現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)并取得成功。把在工作中取得的成就看得比成功后所得到的報(bào)酬更為重要。

118馬斯洛需求層次理論的貢獻(xiàn)1、為研究人類的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。2、揭示了一般人在通常情況下的需要與行為規(guī)律，指出了人們的需要是從低級向高級發(fā)展的趨勢，符合心理發(fā)展過程。3、闡述了人類需求在不同時(shí)期是不相同的。每一個(gè)時(shí)期都有一個(gè)需求占主導(dǎo)地位。暗示了激勵(lì)方式具有多樣性。馬斯洛需求層次理論的貢獻(xiàn)1、為研究人類的行為提供了一個(gè)比較科1192赫茲伯格雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作滿意的因素與工作不滿意的因素是截然不同的兩類因素，分別稱為激勵(lì)因素和保健因素。保健因素的改進(jìn)，只能避免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，但不能使職工變得非常滿意，也不能激發(fā)職工的工作積極性。激勵(lì)因素的改善，能夠激勵(lì)職工的工作熱情，大大提高生產(chǎn)率，使職工感到滿意。2赫茲伯格雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作滿意的因素與工作120保健因素組織中的地位安全條件監(jiān)督模式公司政策人際關(guān)系工資待遇行為管理工作條件生活條件保健組織中安全監(jiān)督公司人際工資行為工作生活121激勵(lì)因素成就工作富有成就感成長職業(yè)上得到發(fā)展性質(zhì)工作具有挑戰(zhàn)性承認(rèn)成績能夠得到承認(rèn)責(zé)任負(fù)有較大的責(zé)任晉升地位有發(fā)展可能激勵(lì)成就成長性質(zhì)承認(rèn)責(zé)任晉升122滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)與赫茲伯格觀點(diǎn)的比較

傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)觀123自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理激勵(lì)因素保健因素工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司人員素質(zhì)上司素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活馬氏理論赫氏理論

自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理激勵(lì)因素保健因素工作的挑戰(zhàn)性124赫茲伯格雙因素理論貢獻(xiàn)1、采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就能夠帶來滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就能夠提高。2、滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求（保健因素）的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但即使?jié)M足，作用往往是有限的，不能持久。3、要調(diào)動(dòng)人的積極性，更重要的是要注意工作安排；精神鼓勵(lì)、提供成材、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。這些內(nèi)在的因素會(huì)起到更大的激勵(lì)作用。赫茲伯格雙因素理論貢獻(xiàn)1、采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就能夠125公司的獎(jiǎng)金發(fā)放原則1、建立合理的評估制度，選擇恰當(dāng)?shù)脑u估人2、不把獎(jiǎng)金和權(quán)力掛鉤3、廣泛傳播獎(jiǎng)勵(lì)消息，改變傳統(tǒng)的把薪酬看作個(gè)人的隱私4、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)5、使獎(jiǎng)勵(lì)具有可逆性公司的獎(jiǎng)金發(fā)放原則1、建立合理的評估制度，選擇恰當(dāng)?shù)脑u估人1263佛隆的期望理論理論基礎(chǔ)：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。佛隆認(rèn)為：某一活動(dòng)對某人的激發(fā)力量取決于他所能夠得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。公式為：*EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性強(qiáng)度V——目標(biāo)效價(jià)。達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要其價(jià)值大小。E——期望值。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致結(jié)果的概率。3佛隆的期望理論理論基礎(chǔ)：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組127期望理論的四個(gè)步驟：能夠提供什么樣的結(jié)果結(jié)果對我有多大吸引力需要采取什么樣的行為能夠?qū)崿F(xiàn)我自己目標(biāo)嗎期望理論的四個(gè)步驟：能夠提供什結(jié)果對我有需要采取什能夠?qū)崿F(xiàn)我128理論指出在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：1、努力與績效的關(guān)系。努力達(dá)到期望目標(biāo)的概率較高，會(huì)激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。2、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。取得成績后能夠得到物質(zhì)、精神的獎(jiǎng)勵(lì)，可能會(huì)產(chǎn)生工作熱情。3、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。不同的人有不同的需求，同一種方法給予獎(jiǎng)勵(lì)所帶來的滿足程度不同。激發(fā)的工作動(dòng)力不同。個(gè)人努力取得績效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要程度關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3

理論指出在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要處理好三個(gè)方面的關(guān)系：個(gè)129動(dòng)機(jī)行為（努力）結(jié)果（績效）報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）這個(gè)報(bào)酬是否值得我付出努力？效價(jià)：激勵(lì)力決定因素之一我付出努力的行為是否能取得預(yù)定的效果？我的努力和工作績效是否能給我?guī)硇r(jià)報(bào)酬？期望值：激勵(lì)力決定因素之二

動(dòng)機(jī)行為（努力）結(jié)果（績效）報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）這個(gè)報(bào)酬是否值得我付130佛隆的期望理論有益提示1、設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。（月獎(jiǎng)金與年終獎(jiǎng)掛鉤）2、適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值。（獎(jiǎng)金拉開檔次）3、適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。佛隆的期望理論有益提示1、設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能加大其1314亞當(dāng)斯的公平理論主要從社會(huì)比較角度研究激勵(lì)的心理過程，又稱為社會(huì)比較理論。理論認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己