第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件

第五章戰(zhàn)略識(shí)別第五章戰(zhàn)略識(shí)別1以下是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要關(guān)注的問題：（1）企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)充規(guī)模嗎？（2）企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)對(duì)象和目標(biāo)市場是什么？（4）企業(yè)贏得市場地位的一般戰(zhàn)略是什么？（5）企業(yè)計(jì)劃在未來行業(yè)中如何定位?●總體戰(zhàn)略●業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略●職能戰(zhàn)略以下是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要關(guān)注的問題：（1）企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)充規(guī)2第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件3

一、總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）和收縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）。（一）成長型戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。

一、總體戰(zhàn)略41.一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

●優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。

●缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。1.一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力5一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

6原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化橫向一體化前向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)7一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，縱向一體化也會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。8前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控9后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多。后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向10企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：11（2）橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：①購買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；②合并，即兩家相互競爭而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。（2）橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合12在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭132．密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。2．密集型戰(zhàn)略14（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場

市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。例如，改進(jìn)罐頭或盒子的配方、吸引競爭對(duì)手的顧客和新用戶購買產(chǎn)品。增長方法有以下幾種：①擴(kuò)大市場份額。這個(gè)方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額;改進(jìn)銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平;改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來提高和加強(qiáng)其對(duì)消費(fèi)者的吸引力并降低成本。②開發(fā)小眾市場。目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。如果與競爭對(duì)手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。③保持市場份額。特別是當(dāng)市場發(fā)生衰退時(shí)，保持市場份額具有重要意義。（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場15企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對(duì)手的市場地位。當(dāng)整個(gè)市場正在增長時(shí)，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動(dòng)可能比較容易，而當(dāng)市場處于停滯狀態(tài)時(shí)，則比較難。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會(huì)阻止擁有少量市場份額的競爭對(duì)手進(jìn)入市場。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況:①當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會(huì)難得多。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的♀⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對(duì)手的16（2）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功?？刹捎枚喾N方法來達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場17產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段:④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力;⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:18(3)市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。

市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因:①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引人到民用市場。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋找新的市場。(3)市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。19市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:①存在未開發(fā)或未飽和的市場;②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道;③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源;⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:203.多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。企業(yè)從擅長的領(lǐng)域退出可能需要進(jìn)行激烈的思想斗爭。但是安索夫認(rèn)為"在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過時(shí)和需求枯竭的影響。"這個(gè)觀點(diǎn)得到了許多人的認(rèn)同。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境尋找多元化的機(jī)會(huì)。3.多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場21采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因:①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利明。采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因:22多元化有兩種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化.(1)相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。多元化有兩種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化.23(2)非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)營銷等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。(2)非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入24

企業(yè)集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級(jí)表現(xiàn)。企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個(gè)原因:①企業(yè)希望尋找高利潤的市場機(jī)會(huì);②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷;③企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化;④從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處;⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展(⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。企業(yè)集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說是多元化和一體化的高25企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn):①分散風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。②獲得高利潤機(jī)會(huì)。購買方通過購買同行業(yè)中比其自身擁有更佳經(jīng)濟(jì)特.征的企業(yè)來提高自身的盈利性和靈活性。③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離。④能更容易地從資本市場中獲得融資。⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。⑥運(yùn)用盈余資金。⑦利用未被充分利用的資源。⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑨運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場，而在另一個(gè)市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn):26企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下缺點(diǎn):①如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋。②企業(yè)集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益。③企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。④某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源。⑤對(duì)股東來說這不是一個(gè)好辦法。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下缺點(diǎn):27（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）

28具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面無變戰(zhàn)略不實(shí)行任何新舉動(dòng)適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)維持利潤戰(zhàn)略為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種:暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長主要適29穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

●穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；

●穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

30(三)收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略一般是因?yàn)槠髽I(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型:扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。(三)收縮型戰(zhàn)略311．扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。2．剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位(如部分企業(yè)或子企業(yè))的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領(lǐng)域。在某些情況下，企業(yè)也通過實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形:①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效;②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力;③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績;④企業(yè)急需資金;⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。1．扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方32

退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場中退出或需付出代價(jià)才能從市場中退出:①成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售;②市場方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場的時(shí)間。企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以股引顧客購買其他產(chǎn)品，這樣做可能會(huì)提高企業(yè)的市場覆蓋率;③由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念;④心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬。退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場中退出或需付出代價(jià)才能從333．清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。全清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時(shí)的被迫選擇。3．清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。全34某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對(duì)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對(duì)的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái)，我國農(nóng)村對(duì)農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。要求：（1）指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略？（2）指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，35【答案】（1）主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化（同心多元化）戰(zhàn)略。（2）后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要；②供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用該戰(zhàn)略?！敬鸢浮?6二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略37企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰(zhàn)略。一般戰(zhàn)略思想源于波特（1980）。波特認(rèn)為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，如圖所示。這是企業(yè)可以使用的最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對(duì)一般戰(zhàn)略作出選擇，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有活動(dòng)，而不僅僅適用于市場營銷的活動(dòng)。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很38競優(yōu)勢的基礎(chǔ)低成本差異化競爭范圍整體產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先差異化細(xì)分市場集中成本領(lǐng)先集中差異化競優(yōu)勢的基礎(chǔ)低成本差異化競整體產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先差異化細(xì)分市場集中39（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。低成本可能并不會(huì)減少消費(fèi)者從產(chǎn)品中獲得的價(jià)值，即使是購買一件低成本的產(chǎn)品，他們?nèi)匀辉敢庵Ц兑粋€(gè)合理的價(jià)格。通過低成本生產(chǎn)，制造商在價(jià)格上可以與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略40投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)41低成本練兵場－Galanz格蘭仕（Galanz）

中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)之一,全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè),全球微波爐、空調(diào)、小家電制造中心產(chǎn)品現(xiàn)旺銷全球近200個(gè)國家和地區(qū)。低成本練兵場－Galanz格蘭仕（Galanz）42成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括以下幾個(gè)方面：一是可以抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻。低成本使得企業(yè)可以制定比競爭者更低的定價(jià)，并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?。因此，即使面?duì)激烈的競爭，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)。二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使得這類企業(yè)對(duì)供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，從而更增強(qiáng)了其成本優(yōu)勢。三是形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。因此，成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括以下幾個(gè)方面43成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：①市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌；④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競爭者，以提高市場份額。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：①44實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括:①建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);②采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本;③采用最新的技術(shù)來降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力;④專注于生產(chǎn)力的提高。例如，通過改變生產(chǎn)流程來節(jié)省成本(如將生產(chǎn)階段改成自動(dòng)化);⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng);⑥將制造成本降到最低;⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括:①建立45學(xué)習(xí)曲線和規(guī)模效應(yīng)對(duì)單位成本的影響學(xué)習(xí)曲線和規(guī)模效應(yīng)對(duì)單位成本的影響46規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線●●●ABCEconomyofscaleAveragecostsAveragecostsLearningeffectUnitcostsOutput規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線●●●ABCEconomyofscal47分析順序價(jià)值鏈成本驅(qū)動(dòng)因素零部件和原材料供應(yīng)采購庫存保持研發(fā)/設(shè)計(jì)/工程零部件生產(chǎn)組裝測試/質(zhì)量控制最終產(chǎn)品庫存銷售和市場營銷分銷經(jīng)銷商和客戶支持購進(jìn)零部件的價(jià)格依賴于：訂貨規(guī)模；供應(yīng)商的位置；相對(duì)議價(jià)能力1、識(shí)別活動(dòng)通過識(shí)別公司主要活動(dòng)建立其基本價(jià)值鏈框架。2、分配總成本對(duì)活動(dòng)總成本分類進(jìn)行粗略的估計(jì)足以指出提供最大成本削減范圍的活動(dòng)。3、識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素研究和開發(fā)的規(guī)模；研究和開發(fā)的勞動(dòng)生產(chǎn)率；新車型的數(shù)量和頻率；車間規(guī)模；車間位置所用加工技術(shù)的壽命；生產(chǎn)能力的利用水平經(jīng)銷商數(shù)量；每個(gè)經(jīng)銷商的銷售量；所需的經(jīng)銷商支持水平；需要保修或召回的缺陷頻率和嚴(yán)重性。4、識(shí)別聯(lián)接關(guān)系例子包括：為增加折扣而合并采購訂單，同時(shí)引起庫存的增加；高質(zhì)量零部件和材料在后面的階段中能降低缺陷成本；降低生產(chǎn)缺陷可以減少保修成本。5、提出削減成本的建議采購：將采購集中到少數(shù)供應(yīng)商以使采購最經(jīng)濟(jì)；制定準(zhǔn)時(shí)制零部件供應(yīng)以削減庫存。研發(fā)/設(shè)計(jì)/工程：降低車型變化頻率；降低不同車型的數(shù)量；設(shè)計(jì)零部件和平臺(tái)的通用性。零部件生產(chǎn)：通過將每一種零部件的生產(chǎn)集中到少數(shù)工廠中挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)；將生產(chǎn)規(guī)模或運(yùn)轉(zhuǎn)周期不是最佳的生產(chǎn)外包；對(duì)于座椅、儀表盤將生產(chǎn)安置在低工資國家在成本分析中使用價(jià)值鏈：一家汽車制造商分析順序價(jià)值鏈成本驅(qū)動(dòng)因素零部件和采購庫存保持研發(fā)/設(shè)計(jì)/工48采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競爭者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競爭者49成本領(lǐng)先：機(jī)會(huì)還是誤區(qū)？？低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量出問題成本領(lǐng)先：機(jī)會(huì)還是誤區(qū)？？低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量出問題50（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場占有率不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。（二）差異化戰(zhàn)略51差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形：①產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能包括：①強(qiáng)大的研發(fā)能力；②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；③富有創(chuàng)造性；④很強(qiáng)的市場營銷能力；⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；⑥能夠獲得銷售商的有力支持。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義；③與競爭對(duì)手的成本差距過大；④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化。差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形：①產(chǎn)52（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。（三）集中化戰(zhàn)略53集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①競爭者可能模仿；②目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；③由于目?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源54（四）一般戰(zhàn)略中的概念性難題：很難在不同戰(zhàn)略之間進(jìn)行區(qū)分（熟悉）

●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：只聚焦于內(nèi)部措施；假設(shè)只有一家企業(yè)；假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)；

●差異化戰(zhàn)略：波特認(rèn)為差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售；在競爭對(duì)手的選擇上難以做出決定；對(duì)差異化的來源難以定論

（四）一般戰(zhàn)略中的概念性難題：很難在不同戰(zhàn)略之間進(jìn)行區(qū)分55

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)競爭力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進(jìn)入者規(guī)模經(jīng)濟(jì)地加了進(jìn)入壁壘品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘

替代品與成本效益較差的競爭對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱消費(fèi)者忠誠度成為對(duì)抗替代品的有力武器

消費(fèi)者消費(fèi)者無法再壓低市場中下一個(gè)最具競爭力的企業(yè)所提供的價(jià)格消費(fèi)者在市場中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠度能降低對(duì)價(jià)格的敏感度

消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；消費(fèi)者遲早會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)競爭力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略56

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)競爭力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略供應(yīng)商用彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長高利潤可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤損投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢

同業(yè)競爭當(dāng)競爭對(duì)手從價(jià)格競爭敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)獨(dú)一元一的特色可降低直接競爭技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投人資金或使競爭對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競爭對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營銷方面的問題模仿會(huì)縮小差異優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)競爭力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略57三、戰(zhàn)略的發(fā)展方法●內(nèi)部發(fā)展●并購戰(zhàn)略●聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟三、戰(zhàn)略的發(fā)展方法58（一）內(nèi)部發(fā)展（EndogenousGrowth）

內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。動(dòng)因：

（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；

（2）不存在合適的收購對(duì)象；

（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；

（一）內(nèi)部發(fā)展（EndogenousGrowth）59（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額；（6）收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果

（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；60缺點(diǎn)：

（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭；

（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；

（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；

（4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；

（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

缺點(diǎn)：

（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激61（二）并購戰(zhàn)略（MergerStrategy）

●兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失法人地位（吸收合并）。

●合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并）。

●收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。被收購企業(yè)的法人地位仍在。

（二）并購戰(zhàn)略（MergerStrategy）

●兼62（一）并購的動(dòng)因

1.通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢；

2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；

3.實(shí)現(xiàn)多元化；

4.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本；

5.獲得技術(shù)與技能；

6.獲得流行資源；

7.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性

（一）并購的動(dòng)因

1.通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份63按并購雙方所處的行業(yè)分類橫向并購指并購方與被并購方處于同一行業(yè)縱向并購指在經(jīng)營對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。順向并購與逆向并購混合并購指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購（二）并購的類型按并購雙橫指并購方與被并購方處于同一行業(yè)縱指在經(jīng)營對(duì)象上有密64按被并購方的態(tài)度分類友善并購指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購按被并友指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意65按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤金融資本并購一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行收購。目的是獲得投資利潤金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購買其股權(quán)二是由金融資本在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的按并購方產(chǎn)業(yè)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤金融一般66按收購資金來源分類杠桿收購收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金按收購杠桿收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其非杠收購方的主體資金67（三）并購失敗的原因

1.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

2.決策不當(dāng)?shù)牟①?。例如?0世紀(jì)70年代中期，一些軟性飲料公司認(rèn)為自己可以運(yùn)用在飲料方面的完善的營銷能力控制美國的釀酒行業(yè)，但在收購了幾家釀酒公司以后，它們認(rèn)識(shí)到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費(fèi)者、定價(jià)系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。

3.支付過高的并購費(fèi)用。

（三）并購失敗的原因

1.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。68（四）跨境并購：購買海外企業(yè)會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)

購買方應(yīng)當(dāng)對(duì)以下方面進(jìn)行評(píng)估：1.行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景；2.競爭對(duì)手對(duì)該收購的反應(yīng)；3.政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；4.競爭對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢；5.從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；6.行業(yè)所處的階段及其長期前景。

（四）跨境并購：購買海外企業(yè)會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)

購買方應(yīng)當(dāng)對(duì)以下69（五）協(xié)同效應(yīng)（1＋1＞2）

1.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)：即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。

2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：（1）在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）使用分銷渠道和倉庫存儲(chǔ)；（3）將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合；（4）清除季節(jié)性波動(dòng)的影響；

3.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金；減少市場競爭；分享研發(fā)的利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。

4.管理協(xié)同效應(yīng)。高薪聘請(qǐng)管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。

（五）協(xié)同效應(yīng)（1＋1＞2）

1.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)：70（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）1.合營企業(yè)（co-operatedenterprise）

合營企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)成立第三方組織，進(jìn)行共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤的企業(yè)或以其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。

（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicallian71合營企業(yè)具有以下優(yōu)點(diǎn)：1.允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)；2.可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；3.可對(duì)經(jīng)營進(jìn)行更緊密的控制；4.合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；5.它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；6.為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；7.經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè)；8.可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力。合營企業(yè)具有以下優(yōu)點(diǎn)：1.允許企業(yè)覆蓋大量的國72合營企業(yè)的缺點(diǎn)是：

1.在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突；

2.合營各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的問題；

3.當(dāng)合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時(shí)，它可能會(huì)計(jì)劃退出合營企業(yè)；

4.缺少管理權(quán)益。合營企業(yè)的管理者可能會(huì)被排除于母公司的管理核心之外；

5.可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。合營企業(yè)的缺點(diǎn)是：

1.在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)732.特許經(jīng)營（Franchising）

特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)營方式。

1.制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合；

2.制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合；

3.服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合；

4.批發(fā)商和零售店相結(jié)合2.特許經(jīng)營（Franchising）

特許經(jīng)營是指74含義一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方（制造方）按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造。條件1.委托方應(yīng)該具備的條件：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力。

2.制造方應(yīng)該具備的條件：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。特點(diǎn)OEM方式實(shí)際是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補(bǔ)。一方擁有過剩的生產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本；而另一方則是通過原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費(fèi)用，相對(duì)地降低了營銷成本。3.OEM（OriginalEquipmentManufacture）含義一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場、規(guī)范、標(biāo)75樂phone3G服務(wù)、3G應(yīng)用、渠道協(xié)同、聯(lián)合營銷應(yīng)用軟件預(yù)裝樂phone3G服務(wù)、3G應(yīng)用、渠道協(xié)同、聯(lián)合營銷應(yīng)用軟件預(yù)76四、基于企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略識(shí)別（一）創(chuàng)業(yè)期企業(yè)：內(nèi)部各種機(jī)制和制度尚未建立和健全，規(guī)模小、員工少，企業(yè)的管理人員往往身兼數(shù)職，職責(zé)不清，面臨的不確定因素較多，企業(yè)應(yīng)付環(huán)境變化的能力很弱。應(yīng)解決的關(guān)鍵問題是，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦∫粋€(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，避免產(chǎn)品定位適當(dāng)?shù)南葳澹匾曚N售，注意對(duì)人、財(cái)、物的恰當(dāng)投入以確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。四、基于企業(yè)生命周期的戰(zhàn)略識(shí)別77可供選擇的戰(zhàn)略類型：1.孤注一擲戰(zhàn)略：是指企業(yè)集中一切力量，力爭在某個(gè)市場或某個(gè)行業(yè)內(nèi)建立持久的領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大，不容失敗。2.攻其軟肋戰(zhàn)略：是船業(yè)企業(yè)利用老企業(yè)的戰(zhàn)略疏漏而進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，包括“創(chuàng)造性模仿”和“企業(yè)家柔道”。3.“生態(tài)立基”戰(zhàn)略：取得控制權(quán)，目的是在小范圍內(nèi)獲得實(shí)際的壟斷地位，使企業(yè)免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)。三種方式：收費(fèi)站戰(zhàn)略、專門技術(shù)戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略。可供選擇的戰(zhàn)略類型：784.創(chuàng)新戰(zhàn)略：引進(jìn)新產(chǎn)品、引進(jìn)新工藝、開辟新市場、掌握新的原料或供應(yīng)來源、實(shí)現(xiàn)新的組織形式，其中產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和市場創(chuàng)新是對(duì)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最有意義的創(chuàng)新。（二）成長期企業(yè)：企業(yè)效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強(qiáng)，銷售量增長快，市場份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉，企業(yè)開始獲取較多的利潤。在成長期，企業(yè)應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理，使企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)涵更加清晰，主頁更加明確，管理更有章法，同時(shí)，使文化和組織結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，否則，企業(yè)將會(huì)在一系列沖突和變革中提前走向衰亡。4.創(chuàng)新戰(zhàn)略：引進(jìn)新產(chǎn)品、引進(jìn)新工藝、開辟新市場、掌握新的原79可供選擇的戰(zhàn)略1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場尚有發(fā)展?jié)摿Γ谑浅浞滞诰蜃陨頋摿?，?shí)現(xiàn)自我發(fā)展的戰(zhàn)略。其具體形式有三種：市場滲透，產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)。2.一體化戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略?？晒┻x擇的戰(zhàn)略80（三）成熟期企業(yè)：企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，有穩(wěn)定的市場份額，產(chǎn)銷兩旺，組織良好，制度健全，企業(yè)文化也已形成，新的業(yè)務(wù)在企業(yè)中萌生，并開始為新生命周期的啟動(dòng)提供機(jī)會(huì)?？晒┻x擇的戰(zhàn)略：1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)使自身的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。四種形式：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。（三）成熟期企業(yè)：企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，有穩(wěn)定的市場81（四）衰退期企業(yè)企業(yè)內(nèi)部斗爭激烈，客戶反而被忽視，企業(yè)關(guān)注的不再是如何令客戶滿意，而是在政治手腕上耗費(fèi)精力，同時(shí)，企業(yè)被制度、政策窒息了企業(yè)的革新和創(chuàng)造力。可供選擇的戰(zhàn)略：1.轉(zhuǎn)變、緊縮、全面改組戰(zhàn)略。2.放棄、分離、清理戰(zhàn)略。（四）衰退期企業(yè)82五、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略1、新能源2、節(jié)能環(huán)保3、電動(dòng)汽車4、新醫(yī)藥5、新材料6、生物育種7、信息產(chǎn)業(yè)中國七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)（一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略Xinxin新興產(chǎn)業(yè)：新形成或重新形成的產(chǎn)業(yè)；老產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大變化。創(chuàng)新是新興產(chǎn)業(yè)的首要特點(diǎn)創(chuàng)新是企業(yè)在新興產(chǎn)業(yè)的取得競爭優(yōu)勢的根本五、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略1、新能源2、節(jié)能環(huán)保3、電動(dòng)汽83（一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略①不確定性②風(fēng)險(xiǎn)性③新企業(yè)的建立及分裂④不存在競爭規(guī)則

①材料和零部件的供應(yīng)能弱②基礎(chǔ)工作薄弱③顧客的觀望與政府法規(guī)限制④替代的威脅

2、制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素1、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)特征3、戰(zhàn)略選擇①新興產(chǎn)業(yè)選擇

②目標(biāo)市場的選擇

③進(jìn)入時(shí)機(jī)選擇

④策略性行動(dòng)選擇

先動(dòng)：企業(yè)的形象和聲譽(yù)對(duì)消費(fèi)者重要經(jīng)驗(yàn)曲線對(duì)經(jīng)營起重要作用易于獲得顧客忠誠度的產(chǎn)品容易和供應(yīng)商和渠道結(jié)成同盟戰(zhàn)略自由度最大促成行業(yè)規(guī)則的形成!（一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略①不確定性①材料和零部件的供應(yīng)能弱284（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略①產(chǎn)業(yè)增長速度下降；②買方市場形成③產(chǎn)業(yè)盈利能力下降；④企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；⑤國際競爭激烈。

①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略②成本分析與定價(jià)③工藝創(chuàng)新和生產(chǎn)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略④擴(kuò)大對(duì)現(xiàn)有顧客的供應(yīng)范圍⑤國際市場開發(fā)戰(zhàn)略⑥購買廉價(jià)資產(chǎn)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)特征（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略①產(chǎn)業(yè)增長速度下降；①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)85創(chuàng)新率時(shí)間產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新生產(chǎn)過程創(chuàng)新生命周期中的創(chuàng)新：從產(chǎn)品創(chuàng)新到戰(zhàn)略創(chuàng)新（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新率時(shí)間產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新生產(chǎn)過程創(chuàng)新生命周期中的創(chuàng)新：從86（三）衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略

①需求的特點(diǎn)②衰退的原因③退出障礙的高低④資產(chǎn)的處置方式①領(lǐng)先戰(zhàn)略②觀望戰(zhàn)略③抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略④快速退出戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇競爭的決定因素企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素（三）衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略①需求的特點(diǎn)①領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇競爭87第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件88第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件89第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件90第五章戰(zhàn)略識(shí)別第五章戰(zhàn)略識(shí)別91以下是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要關(guān)注的問題：（1）企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)充規(guī)模嗎？（2）企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)對(duì)象和目標(biāo)市場是什么？（4）企業(yè)贏得市場地位的一般戰(zhàn)略是什么？（5）企業(yè)計(jì)劃在未來行業(yè)中如何定位?●總體戰(zhàn)略●業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略●職能戰(zhàn)略以下是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要關(guān)注的問題：（1）企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)充規(guī)92第五章戰(zhàn)略的識(shí)別課件93

一、總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）和收縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）。（一）成長型戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。

一、總體戰(zhàn)略941.一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

●優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。

●缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。1.一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力95一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

96原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化橫向一體化前向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)97一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。不過，縱向一體化也會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。98前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控99后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多。后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向100企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：101（2）橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：①購買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；②合并，即兩家相互競爭而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。（2）橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合102在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。在下列情形，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭1032．密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。2．密集型戰(zhàn)略104（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場

市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。例如，改進(jìn)罐頭或盒子的配方、吸引競爭對(duì)手的顧客和新用戶購買產(chǎn)品。增長方法有以下幾種：①擴(kuò)大市場份額。這個(gè)方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額;改進(jìn)銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平;改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來提高和加強(qiáng)其對(duì)消費(fèi)者的吸引力并降低成本。②開發(fā)小眾市場。目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。如果與競爭對(duì)手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。③保持市場份額。特別是當(dāng)市場發(fā)生衰退時(shí)，保持市場份額具有重要意義。（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場105企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對(duì)手的市場地位。當(dāng)整個(gè)市場正在增長時(shí)，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動(dòng)可能比較容易，而當(dāng)市場處于停滯狀態(tài)時(shí)，則比較難。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會(huì)阻止擁有少量市場份額的競爭對(duì)手進(jìn)入市場。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況:①當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會(huì)難得多。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的♀⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對(duì)手的106（2）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功?？刹捎枚喾N方法來達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場107產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段:④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力;⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:108(3)市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。

市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因:①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引人到民用市場。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋找新的市場。(3)市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。109市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:①存在未開發(fā)或未飽和的市場;②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道;③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源;⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:1103.多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。企業(yè)從擅長的領(lǐng)域退出可能需要進(jìn)行激烈的思想斗爭。但是安索夫認(rèn)為"在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過時(shí)和需求枯竭的影響。"這個(gè)觀點(diǎn)得到了許多人的認(rèn)同。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境尋找多元化的機(jī)會(huì)。3.多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場111采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因:①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利明。采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因:112多元化有兩種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化.(1)相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。多元化有兩種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化.113(2)非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)營銷等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。(2)非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入114

企業(yè)集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級(jí)表現(xiàn)。企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個(gè)原因:①企業(yè)希望尋找高利潤的市場機(jī)會(huì);②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷;③企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化;④從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處;⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展(⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。企業(yè)集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說是多元化和一體化的高115企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn):①分散風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。②獲得高利潤機(jī)會(huì)。購買方通過購買同行業(yè)中比其自身擁有更佳經(jīng)濟(jì)特.征的企業(yè)來提高自身的盈利性和靈活性。③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離。④能更容易地從資本市場中獲得融資。⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。⑥運(yùn)用盈余資金。⑦利用未被充分利用的資源。⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑨運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)市場，而在另一個(gè)市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn):116企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下缺點(diǎn):①如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋。②企業(yè)集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益。③企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。④某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源。⑤對(duì)股東來說這不是一個(gè)好辦法。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下缺點(diǎn):117（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（DefensiveStrategy）

118具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面無變戰(zhàn)略不實(shí)行任何新舉動(dòng)適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)維持利潤戰(zhàn)略為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種:暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡要說明適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長主要適119穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

●穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定；

●穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

120(三)收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略一般是因?yàn)槠髽I(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型:扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。(三)收縮型戰(zhàn)略1211．扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。2．剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位(如部分企業(yè)或子企業(yè))的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領(lǐng)域。在某些情況下，企業(yè)也通過實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形:①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效;②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力;③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績;④企業(yè)急需資金;⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。1．扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方122

退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場中退出或需付出代價(jià)才能從市場中退出:①成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售;②市場方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場的時(shí)間。企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以股引顧客購買其他產(chǎn)品，這樣做可能會(huì)提高企業(yè)的市場覆蓋率;③由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念;④心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬。退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場中退出或需付出代價(jià)才能從1233．清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。全清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時(shí)的被迫選擇。3．清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。全124某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對(duì)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對(duì)的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái)，我國農(nóng)村對(duì)農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。要求：（1）指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略？（2）指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，125【答案】（1）主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化（同心多元化）戰(zhàn)略。（2）后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要；②供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用該戰(zhàn)略?！敬鸢浮?26二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略127企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰(zhàn)略。一般戰(zhàn)略思想源于波特（1980）。波特認(rèn)為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，如圖所示。這是企業(yè)可以使用的最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對(duì)一般戰(zhàn)略作出選擇，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有活動(dòng)，而不僅僅適用于市場營銷的活動(dòng)。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很128競優(yōu)勢的基礎(chǔ)低成本差異化競爭范圍整體產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先差異化細(xì)分市場集中成本領(lǐng)先集中差異化競優(yōu)勢的基礎(chǔ)低成本差異化競整體產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先差異化細(xì)分市場集中129（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。低成本可能并不會(huì)減少消費(fèi)者從產(chǎn)品中獲得的價(jià)值，即使是購買一件低成本的產(chǎn)品，他們?nèi)匀辉敢庵Ц兑粋€(gè)合理的價(jià)格。通過低成本生產(chǎn)，制造商在價(jià)格上可以與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略130投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)131低成本練兵場－Galanz格蘭仕（Galanz）

中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)之一,全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè),全球微波爐、空調(diào)、小家電制造中心產(chǎn)品現(xiàn)旺銷全球近200個(gè)國家和地區(qū)。低成本練兵場－Galanz格蘭仕（Galanz）132成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括以下幾個(gè)方面：一是可以抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻。低成本使得企業(yè)可以制定比競爭者更低的定價(jià)，并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?。因此，即使面?duì)激烈的競爭，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)。二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使得這類企業(yè)對(duì)供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，從而更增強(qiáng)了其成本優(yōu)勢。三是形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。因此，