競爭管理及戰(zhàn)略管理知識

競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集問題一：貴公司的核心能力是干什么？問題二：貴公司的競爭優(yōu)勢是什么？問題三：如何降低成本?問題四：何謂差異化?如何塑造差異化?問題五：何謂目標聚集？問題六：低成本與差異化能否兼得?資源與能力核心能力與競爭優(yōu)勢一般競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略新思維問題一：企業(yè)的核心能力？資源、能力及核心能力是競爭優(yōu)勢的基礎，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心能力資源：企業(yè)運營所必需的，能為企業(yè)帶來效益的各種要素。資源主要特征有形資源財務資源企業(yè)外部、內部的融資能力；實體資源廠房與設備，原材料渠道人力資源信任、員工技能與經理才能、員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓力量和水平。無形資源技術資源專利、商標、版權、商業(yè)秘密組織資源/企業(yè)文化創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力;企業(yè)的正式報告結構，正式計劃，控制與協(xié)調體系；聲譽資源對顧客的聲譽：品牌，對產品質量、耐用性、可靠性的知覺交易網絡對供應商的聲譽：高效、有效、相互支持、互利的關系;政治關系;社區(qū)關系;

把員工拿走，留下工廠，不久工廠就會長滿雜草；把工廠拿走，把員工留下，不久我們就會有更好的工廠。

——美國鋼鐵大王卡耐基即使一把火燒光可口可樂的所有固定資產，可口可樂憑著其商標就能重新起來

我們要照顧好我們的員工；他們就會照顧好我們的顧客；進而就會照顧好我們的利潤。

——美國UPS公司總裁企業(yè)資源與能力分析分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資源利用度低中高資源轉移性低中高能力：公司協(xié)調資源并將其發(fā)揮作用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內部過程的方式中。配送有有效地利利用物流流管理技技術沃沃爾瑪人力資源源激激勵、授授權以及及保留雇雇員微微軟軟管理信息息系統(tǒng)有效益和和有效率率地控制制存貨沃爾瑪市場營銷銷有有效地推推廣品牌牌產品寶寶潔管理多元化業(yè)業(yè)務的管管理通通用用電氣收購管理理思思科生產生產過程程的不斷斷改進技技能豐豐田田生產高技技術含量量的汽車車發(fā)動機機馬馬自達達產品和產產品遠見見的微型型化Sony研發(fā)與開開發(fā)特別的技技術能力力（粘性性技術能能力））3M開發(fā)精密密的電梯梯控制系系統(tǒng)OTIS電梯對鹵化銀銀的精深深知識柯柯達職能領域域能能力企企業(yè)例例子思考比較大大型超超市與與便利利小商商店，，各自自應側側重具具備哪哪些資資源和和能力力，才才能形形成相相應的的競爭爭優(yōu)勢勢？區(qū)分資資源與與能力力的意意義獨特而而有價價值的的資源源必須須有配配合的的能力力才能能運用用這些些資源源創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢。、銥星星有獨特特能力力，即即使沒沒有獨獨特而而有價價值的的資源源也可可以培培育出出競爭爭優(yōu)勢勢。美國EMI公司和和它的的醫(yī)用用CT機醫(yī)用CT機可以以說是是自1895年發(fā)現(xiàn)現(xiàn)X射線以以來在在放射射領域域中最最偉大大的技技術進進步，，它可可產生生用于于分析析判斷斷的人人體部部面圖圖像。。這項技技術是是由EMI公司研研究人人員亨亨斯菲菲爾德德所發(fā)發(fā)明，，此人人為此此而獲獲諾貝貝爾獎獎。由于亨亨斯菲菲爾德德的發(fā)發(fā)明，，使EMI公司獨獨家具具有制制造醫(yī)醫(yī)用CT機這一一技術術訣竅竅的獨獨特而而有價價值的的無形形資源源。然而遺遺憾的的是，，EMI公司缺缺乏在在市場場上成成功挖挖掘這這種資資源的的能力力，它缺乏乏向潛潛在客客戶說說明這這種產產品益益處的的市場場營銷銷技能能，也缺乏乏售后后服務務和其其它上上市這這種產產品的的支持持性技技能。。結果在在開發(fā)發(fā)出醫(yī)醫(yī)用CT機的8年之后后，EMI公司不不再從從事CT機業(yè)務務。而而它的的模仿仿者——通用電電器公公司則則成了了這方方面的的市場場領導導者。。這就是是說，，EMI公司盡盡管具具有了了獨特特和有有價值值的無無形資資源，，但它它由缺缺乏挖挖掘這這些資資源的的能力力，最最終它它不能能建立立起獨獨特的的競爭爭能力力而獲獲得高高的收收益。。什么是是核心心能力力？核心能能力理理論美國戰(zhàn)戰(zhàn)略學學家帕帕拉漢漢爾德德和哈哈默于于1990年提出出，他他們在在《哈佛商商業(yè)評評論》上發(fā)表表了《公司核核心能能力》一文，，于是是“核心能能力說說”在企業(yè)業(yè)界得得到廣廣泛應應用。。核心能能力即即企業(yè)業(yè)所擁擁有的的特殊殊資源源和能能力。。它是是影響響企業(yè)業(yè)長期期競爭爭優(yōu)勢勢的關關鍵因因素，，是企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢之之源。。資源分分析模模型——VRIO模型1、價值值問題題：企企業(yè)的的資源源和能能力能能使企企業(yè)對對環(huán)境境威脅脅或機機會做做出反反應嗎嗎？2、稀有有性問問題：：有多多少企企業(yè)擁擁有某某種有有價值值的資資源和和能力力？3、可模模仿性性問題題：現(xiàn)現(xiàn)在不不具備備這種種資源源和能能力的的企業(yè)業(yè)在獲獲取它它時與與已經經擁有有它的的企業(yè)業(yè)相比比是否否出于于成本本劣勢勢？4、企業(yè)業(yè)的組組織框框架能能充分分利用用所擁擁有資資源和和能力力的競競爭潛潛力嗎嗎？從VRIO角度認認識和和評價價企業(yè)業(yè)的核核心能能力管理者者必須須從企企業(yè)內內部尋尋求有有價值值的、、稀缺缺的、、模仿仿成本本高的的資源源和能能力，，在此此基礎礎上進進行核核心能能力的的管理理人力資資源物力資資源能能力組織資資源能能力財務資資源價值角角度模仿能能力角角度稀缺性性角度度技術資資源能能力營銷資資源能能力組織能能力企業(yè)核核心能能力的的評定定要符符合價價值原原理戰(zhàn)略管管理者者的重重要任任務之之一就就是持持續(xù)評評估他他們企企業(yè)的的資源源和能能力與與競爭爭環(huán)境境的匹匹配性性和跟跟蹤其其價值值的變變化資源與與能力力的價價值匹配性性：資源和和能力力的評評價要要與企企業(yè)抓抓住機機會和和抵御御威脅脅的決決策相相匹配配時，，才顯顯出價價值如果不不知道道一個個身高高2米的人人將被被指定定做什什么，，也就就無從從知道道這種種身高高是有有價值值還是是無價價值權變性性：盡管企企業(yè)的的資源源和能能力在在過去去增加加了企企業(yè)的的價值值，但但是隨隨著消消費者者、產產業(yè)結結構或或者技技術等等環(huán)境境的變變化造造成未未來的的貶值值可感知知性：：企業(yè)的的能力力和資資源的的價值值是能能夠被被顧客客所感感知和和接受受的企業(yè)核核心能能力的的評價價要著著重于于資源源的稀稀缺性性生存性性的資資源和和能力力競爭性性的資資源和和能力力相對競競爭對對手來來說是是與眾眾不同同的，，是稀稀缺性性的資資源。。無論論這種種資源源是通通過顯顯性（（如高高素質質人才才、某某一項項技術術等））還是是通過過隱性性（商商譽、、文化化）表表現(xiàn)出出來，，它都都是具具有相相對價價值的的由眾多多競爭爭企業(yè)業(yè)所共共有的的，是是普遍遍的和和有價價值的的，是是企業(yè)業(yè)生存存所必必須的的資源源和能能力企業(yè)的的資源源和能能力表現(xiàn)為為稀缺缺性的的競爭爭能力力可以以看作作是企企業(yè)的的一種種專門門的資資產，，是企企業(yè)樹樹立競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的源泉泉企業(yè)核核心能能力具具有模模仿壁壁壘擁有有有價值值的、、稀缺缺的資資源和和能力力可以以獲得得短期期競爭爭優(yōu)勢勢。如如果，，這些些資源源和能能力是是不可可模仿仿或者者模仿仿存在在著成成本劣劣勢的的時候候，那那么擁擁有這這些能能力的的企業(yè)業(yè)就能能夠獲獲得可可持持續(xù)的的競爭爭優(yōu)勢勢模仿壁壁壘歷史條條件一些資資源和和能力力來源源于企企業(yè)在在特殊殊歷史史時期期所形形成的的獨特特經驗驗和關關系基礎性性工作作/因果不不確定定成功企企業(yè)的的經驗驗表明明，成成功不不是來來自于于把幾幾件大大的事事情做做對，，而是是在于于把無無數(shù)的的小事事情做做對。。從可可持續(xù)續(xù)競爭爭優(yōu)勢勢的角角度來來看，，“小小決策策”比比“大大決策策”更更有優(yōu)優(yōu)勢。。而這這些““小決決策””卻不不像““大決決策””那樣樣易于于被描描述和和模仿仿社會性質/社會復雜性性社會性質復復雜的資源源和能力---如聲譽、信信用、友誼誼、團隊工工作、價值值觀和文化化等很難模模仿企業(yè)能夠有有效利用其其核心能力力一個企業(yè)如如果擁有價價值、稀有有且難以模模仿的資源源和能力，，就具有取取得競爭優(yōu)優(yōu)勢的潛力力。但要充充分實現(xiàn)這這一潛力，，該企業(yè)必必須進行有有效的組織織來利用這這些資源和和能力組織結構薪酬體系管理控制系系統(tǒng)組織能力在20世紀60年代，施樂樂公司建立立了施樂帕帕羅奧托研研究中心，，研究開發(fā)發(fā)了系列令令人吃驚的的技術產品品，包括個個人計算機機、鼠標、、激光打印印機等，如如果當時施施樂公司能能夠抓住其其中任何一一種產品都都會為其帶帶來巨大的的競爭優(yōu)勢勢。但是，，由于施樂樂公司缺乏乏有效的組組織來管理理和利用這這些資源，，使得該企企業(yè)的高層層管理人員員直到70年代中期還還不知道這這些技術的的存在。不不恰當?shù)慕M組織妨礙了了施樂利用用任何一種種可以為其其帶來競爭爭優(yōu)勢的資資源。偷不去買不來，拆不開，帶不走，溜不掉，VRIO框架及其競競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經濟績效VRIO框架及其競競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經濟績效否——否是弱點競爭劣勢低于正常是否—優(yōu)勢競爭均勢正常是是否優(yōu)勢暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常競爭優(yōu)勢低成本優(yōu)勢勢差異化優(yōu)勢勢問題二:貴公司的競競爭優(yōu)勢是是什么?沃爾瑪案例例1962年，山姆.沃爾頓開設設了第一家家沃爾瑪(WAL-MART)商店。這位位曾在阿肯肯色州和密密蘇里開過過雜貨店的的小鎮(zhèn)商人人相信，只只要小店貨貨品豐富，，服務優(yōu)良良，物美價價廉，顧客客定會蜂擁擁而至。迄今，沃爾爾頓的沃爾爾.馬特在世界界零售業(yè)中中排名第一一，1989年家族財產產已高達90億美元。沃爾瑪直接接從生產廠廠家進貨。。沃爾瑪把貨貨物的運費費和儲藏費費降到最低低。公司在在全美有16個配貨中心心，并建有有先進的計計算機配貨貨系統(tǒng)和存存貨系統(tǒng)。。壓縮廣告費費用，每年年在媒體上上只做少量量廣告。公公司認為，，物美價廉廉的商品就就是最好的的廣告。“愛公司，，如愛家””的店訓熏熏陶，沃爾爾瑪馬商品品損耗率只只有1%，而全美零零售業(yè)平均均損耗率為為2%。邯鋼案例邯鄲鋼鐵總總廠于1958年建立。1990年出現(xiàn)虧損損，28種鋼材中有有26種虧損。1991年邯鋼開始始推行低成成本目標管管理戰(zhàn)略，，加大了企企業(yè)技術改改造力度，，加強了企企業(yè)內部經經營管理，，終于使邯邯鋼由一個個地方中型型鋼鐵企業(yè)業(yè)躍居前10名的全國特特大型鋼鐵鐵企業(yè)行列列。模擬市場核核算將過去從產產品的原材材料進價開開始，按廠廠內工序逐逐步結轉的的“正算””方法，改改變?yōu)閺漠a產品的市場場市場售價價減去目標標利潤開始始，按廠內內工序反向向逐步推算算的“倒推推”方法，，使目標成成本等項指指標真實地地反映市場場的需求變變化。以國內先進進水平和本本單位歷史史最好水平平為依據(jù)，，對每一個個產品定出出合理的目目標成本和和目標利潤潤等項指標標。成本否決將產品目標標成本中的的各項指標標層層分解解到分廠、、車間、班班組、崗位位和職工個個人。通過層層簽簽訂承包協(xié)協(xié)議、聯(lián)利利計酬把分分廠、車間間、班組、、崗位和職職工個人的的責、權、、利與企業(yè)業(yè)的經濟效效益緊密結結合在一起起。確保成本的的真實可靠靠，成本超超支，否決決全部獎金金。成本優(yōu)勢成本領先的的來源來自規(guī)模經經濟和范圍圍經濟的成成本驅動力力來自經驗效效應/運營改進的的成本驅動動力來自交易成成本的成本本驅動力其他：時間間、政策、、地點問題三:如何降低成成本格蘭仕低成成本的三大大來源3戰(zhàn)術（管理理方法）的的低成本2戰(zhàn)略和模式式的低成本本國內品牌，，國外OEM專做微波爐爐（一段時時間）專做制造把對手設備備搬來OEM1成本文化與與苦行僧無人企及的的低成本八大成本管管理法零庫存、大大流水1、規(guī)模經濟濟2、營銷成本本3、財務費用用等4、生產成本本等成本領先者者的定價高于競爭對對手·賺取更多的的毛利·隱藏低成本本信息·競爭對手不不會采取雷雷同策略（（模仿）·犧牲市場份份額和銷售售量成本領先者者的定價低于競爭對對手“虛線”表示反面作作用成本領先與與持續(xù)競爭爭優(yōu)勢項目成本優(yōu)勢來源高復制成本的基礎歷史性不確定性社會復雜性低復制成本1、規(guī)模經濟—－－2、規(guī)模不經濟－－－較高復制成本3、學習曲線*－－4、技術“硬件”－**5、政策選擇*－－高復制成本6、低成本要素獲取途徑***－**7、技術“軟件”********注意：“－”：低復制成成本；*：：在某種程程度上可能能成為高復復制成本的的來源；**：可能能成為高復復制成本的的來源；***：很很可能成為為高復制成成本的來源源。成本領先策策略的缺陷陷顯著的技術術變革可以以消除你的的成本優(yōu)勢勢競爭者可以以學習如何何模仿價值值鏈集中于于效率可能能會使得成成本領袖忽視在消費費者偏好上上的變化問題四:如何實現(xiàn)差差異化?差異化優(yōu)勢勢差異化的來來源內在來源：：產品質量量、產品品品種、時間間差異外顯來源：：品牌、外外觀、價格格注意：顧客客感知的差差異化影響產品差差異化的五五個關鍵性性要素（美美國與澳大大利亞的實實證研究結結論）產品定制程程度產品復雜性性程度對消費者營營銷重視